Двухфакторная теория мотивации была предложена. Двухфакторная теория Герцберга (теория двух факторов)

1-я идея:

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независимых факторах, обнаруженных в ходе исследования, одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации.

1. «Мотивационные» факторы – это содержание работы; эти факторы связаны с тем, что именно человек делает - достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной трудовой деятельности. Однако отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.

2. «Гигиенические» факторы – это условия работы; они являются внешними по отношению к процессу работы самому себе - политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь. Если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворенность работой. Однако при наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснить, к чему стремится работник, что делает его счастливым . Другой вопрос, вытекающий из первого, - чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отрасли промышленности г. Питсбурга, Херцберг установил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда они были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свой творческий потенциал, достигнутые здесь успехи. Отсюда Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность - совершенно разные вещи.

И еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.

Обе системы являются разнонаправленными плоскостям человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не мог привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы - мотиваторы. Т.е. необходимо воздействовать сразу с позиции двух факторов.

2-я идея:

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. В результате исследований оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границе которого является удовлетворение личного представления о том, что такое "хорошая жизнь". Деньги и премиальные Херцберг называл "негативными побуждающими стимулами". При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

8. Теория стилей руководства Дугласа Макгрегора

Широкую известность получила «Теория X» и «Теория У» Д. Макгрегора, разработанная им в 1957 г.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мактрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «У», к которому призывает доктрина "человеческих отношений". Еще в 30-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда "Теория X" и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.

Почти 100 лет американские менеджеры на практике придерживались "Теории X", хотя она неадекватно отражала поведение людей. Почему Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности мышления рабочих, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если он и согласится хорошо трудиться, то лишь за высокое вознаграждение. Большинство людей, полагали они, предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга все это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора - стилем "У". Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело - основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль "У" или оставить все как есть. Реализация теории «У» может вызвать серьезные изменения а организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу получила свое развитие в двухфакторной теории мотивации, которую разработал в 1950 г. известный американский ученый, исследователь проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредерик Херцберг (1923-2000). Результаты его исследований предопределили в 1960-1970-е гг. появление управленческих методов «обогащения», расширения и ротации рабочих заданий, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы предоставить работнику возможность почувствовать сложность, важность и значимость порученного ему участка работ, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинизации трудовых операций, персональной ответственности за порученное задание.

Разработанная Ф. Херцбергом теория мотивации получила другое название: «теория факторов актуализации атмосферы». Эта теория рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, и основана на иерархическом подходе к потребностям человека. В начале исследования Ф. Херцберг совместно с помощниками организовал интервьюирование группы работников, которая состояла из 203 инженеров и бухгалтеров, работавших на девяти заводах и фабриках в окрестностях Г. Питтсбурга. В анкете для интервью было задано два вопроса:

1) «Можете ли вы подробно рассказать о том, когда вы испытывали к вашей работе исключительно позитивные чувства?»;
2) «Можете ли вы подробно описать, когда вы испытывали к ней исключительно негативные чувства?»

Выполнив анализ полученных результатов интервью, Ф. Херц- бергу удалось установить, что в том случае, когда сотрудники говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а в том случае, когда они были удовлетворены ею, отмечали важность и престижность своей работы, возможность реализовать свой творческий потенциал, полученные профессиональные успехи. Эти результаты позволили сделать вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой - совершенно противоположные вещи .

Исследователи во главе с Ф. Херцбергом поставили перед собой цель - раскрыть внутреннюю связь между объективными «событиями», которые присутствовали в рассказах испытуемых и сопровождались соответствующими ощущениями, и эффектами, которые эти события и ощущения вызвали. При этом каждый респондент мог выбирать эпизод, когда он ощущал сильные положительные или отрицательные чувства по отношению к работе. После того как эта последовательность была тщательно рассмотрена и проанализирована, интервьюер предлагал рассказать другой эпизод, являвшийся противоположностью первого в смысле позитивной (негативной) или краткой (продолжительной) последовательности событий. В ходе беседы некоторые респонденты сами вызывались привести третий или четвертый случай из их жизни.

Собранный материал исследователи тщательно изучали, пытались выявить определенные категории факторов и эффектов. Внимательнейшим образом проверяя выводы друг друга, ученые разделили все ответы на блоки, определив их следующим образом: сообщение об одиночном событии или состоянии, которое привело к определенному ощущению; одиночная характеристика ощущения; описание одиночного эффекта, например «способ, которым мне сообщили об этом, продемонстрировал, что начальство уверено во мне».

Выборка из 5000 блоков, набранная из исходного необработанного материала, была разделена на три основные категории:

1) факторы первого уровня;
2) факторы второго уровня;
3) эффекты.

Каждая из этих основных категорий была разделена на более мелкие. После того как был достигнут 95%-ный уровень согласия относительно этих категорий, исследователи проанализировали 476 «эпизодов», или последовательностей, событий.

Принятая технология научного поиска привела Ф. Херцберга с сотрудниками к тому, что им удалось выделить факторы первого уровня - 14 категорий элементов или действий в определенной ситуации, которые респонденты считали источниками положительных или отрицательных эмоций:

1) признание;
2) успех;
3) возможность развития;
4) продвижение по службе;
5) зарплата;
6) межличностные отношения;
7) руководство - формальное;
8) ответственность;
9) политика компании и администрации;
10) условия труда;
11) сама работа;
12) факторы личной жизни;
13) статус;
14) постоянство работы.

В результате проведенной работы Ф. Херцберг обнаружил факторы двух типов:

1) факторы актуализации (или мотиваторы) - труд и все получаемые благодаря ему формы признания;
2) факторы атмосферы (или гигиенические факторы) - сюда относятся условия работы и окружающая среда.

Факторы актуализации (их шесть) связаны непосредственно с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью профессионального роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Другими словами, если эти факторы присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится отличное исполнение работы. Итак, по Ф. Херпбергу, удовлетворение от работы является следствием действия факторов актуализации.

Факторы атмосферы более многочисленны (их десять): зарплата, вознаграждения, гарантия занятости, политика компании, деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с начальниками, подчиненными, коллегами, безопасность труда, факторы личной жизни.

По мнению Ф. Херпберга, эти внешние факторы (факторы атмосферы) способны ослаблять внутреннюю напряженность в организации, но только в краткосрочном периоде, а поэтому такое ослабление не может привести к принципиальным и глубоким изменениям в поведении работников. Безусловно, создание хороших и удобных условий труда на рабочих местах может на некоторое время повлиять на улучшение психологического климата в коллективе, но если в организации унижается человеческое достоинство, то в ней не будет создано предпосылок для высокой производительности труда.

В целях подтверждения правильности своей теории Ф. Херцберг использовал результаты своих эмпирических исследований, выполненных им в различных компаниях многих стран мира. Например, широкую известность получил пример, который привел Ф. Херцберг, касавшийся организации работы секретарш компании Bell Telephone, ответственных за ответы на письма акционеров. Все ответы писались по заранее определенному шаблону и дважды проверялись начальниками. Эмпирический анализ показал, что моральное состояние секретарш было на низком уровне (подавленным), они совершали множество ошибок, часто под разными предлогами не выходили на работу. Была предпринята попытка изменить некоторые внешние факторы их деятельности (повышение зарплаты, изменение иерархической структуры, планирование труда), но все это не исправляло ситуацию.

Наконец, было принято решение кардинально изменить организацию труда этих сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, за которую она персонально отвечала. В результате это позволило им лучше ориентироваться и даже давать консультации коллегам. Контроль начальников был ослаблен. Сами письма стали составляться не по шаблону, а самими сотрудницами. Наблюдения показали, что в первые недели после введения новшеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов акционерам достигло невиданного ранее уровня.

Между теориями мотивации А. Маслоу и Ф. Херцберга существует тесная связь. Например, высшие потребности в теории иерархии потребностей А. Маслоу - уважение и самоуважение - совпадают с шестью мотиваторами Ф. Херцберга, а низшие - физиологические, экзистенциальные (потребности в безопасности) и социальные - примерно соответствуют десяти гигиеническим факторам .

Херцбергвел настойчивую политику, которая определяла, что не высокая зарплата, а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются для работника наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных заданий. Он отмечал, что работник не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда. Исследования Ф. Херцберга показали, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора (на этом построена идея классического менеджмента Ф. Тейлора), поскольку работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о «хорошей жизни». По-другому можно сказать так: если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая зарплату в 30 тыс. руб. в месяц, то вряд ли он станет работать более производительно за 38 тыс. руб. Херцберг называл зарплату и премиальные негативными побуждающими стимулами. Конечно, при их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они совсем не обязательно почувствуют себя счастливыми и сразу начнут повышать производительность. Дело в том, что повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Мы должны отметить, что результаты исследования Ф. Херцберга имеют значение не только в определении роли денег в мотивации поведения. Второй важный результат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По сложившемуся недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Вместе с тем она влияет и на содержание работы. Чрезмерное дробление производственных операций и частных заданий ведет к тому, что менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. Это приводит к тому, что снижается уровень ответственности, происходит подавление действительных способностей работника, возникает чувство бессмысленности труда, появляется чувство неудовлетворенности работой.

Если работник обнаруживает, что он является только винтиком в гигантской бюрократической машине и результаты его труда, профессиональных усилий не получают признания, если он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе, своей деятельности. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека 1 . Ф. Херцберг, настаивая на предоставлении работникам автономии, дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет качественного контроля и технического обслуживания технологического оборудования, стал инициатором создания более гибких и адаптивных организаций, а также так называемых сетевых корпораций .

Вместе с тем, несмотря на многочисленные критические замечания в адрес двухфакторной теории Ф. Херцберга, ее научная достоверность подтверждена данными 12 специальных исследований, которые были проведены в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии . Кроме того, многочисленные крупные корпорации внедряли у себя эту систему и одобрительно отзывались о ней. В СССР эта теория также частично использовалась в известном исследовании «Человек и его работа», проведенном в 1964 г. В. А. Ядовым и А.Г. Здравомысловым.

Мескон М.Х., Альберт А/., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1993.С. 372. Авторы приводят описание Ф. Херцбергом соотношения между разными мнениямисотрудников: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мноюв ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы,чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причинудовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать дверазличные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства нс являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является егоотсутствие, а не удовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является,в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».
Ф. Херцберг полагает, что при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Однакоесли они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могутмотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватностьфактов мотивации нс приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мерс вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Вопреки мнению А. Маслоу, Ф. Херцберг считает, что у человекасуществует не одна система (иерархия) потребностей, а две - качественно различныеи независимые. Обе эти системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер проявляет заботу о стабилизации персонала, то емунеобходимо воздействовать преимущественно на гигиенические факторы (повышениезаработной платы, выдача кредита работнику для приобретения жилья и др.), так как этоспособствует закреплению кадров. Но вместе с тем менеджер должен понимать, что учеттолько этих факторов не приведет к повышению производительности труда. Дело в том,что с повышением производительности труда связаны другие факторы - мотиваторы.
А.П. Чехов отмечал, что нс человек ищет профессию, а профессия ищет человека. Очевидно, что в обществе необходимо создавать условия для успешной «встречи» человекасо своей профессией.
Сетевая структура - организационная форма управления корпорацией, предполагающая отсутствие вертикальной иерархии, опирается на самоуправление, самоорганизацию исполнителей и автономность в принятии решений; рассчитана на горизонтальноевзаимодействие и использование коллективных групповых возможностей несколькихфирм, находящихся на разных этапах технологической цепочки.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: учеб,пособие для студентов вузов. М.: Академический проект: Трикста, 2004.

Для изучения человека на протяжении последних десятилетий учёные разработали немало различных теорий мотивации, оценивающих факторы, которые оказывают на неё воздействие. По большей части они концентрируются на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию, описывают их структуру и содержание. Все они созданы для того чтобы понять, что мотивирует людей к деятельности.

В наших прошлых материалах мы уже описывали некоторые из этих теорий. Сегодня мы продолжим эту тему и поговорим о двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга – американского социального психолога, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний, и который стал одной из наиболее влиятельных личностей в области управления бизнесом.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда.

Для этого учёные провели опрос двухсот инженеров и служащих одной крупной организации, работавшей в сфере лакокрасочных покрытий. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе.

Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Термин «гигиенические» был позаимствован Герцбергом из медицинской терминологии, в которой он относится к факторам, помогающим поддерживать здоровье, однако не обязательно его улучшающим.

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

Политика фирмы и администрации
Безопасность труда
Комфортные условия труда
Приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.
График работы
Оплата труда
Наличие оплачиваемых праздничных дней
Наличие больничного
Проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ
Отношения с коллегами и руководством
Уровень прямого контроля работы

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации.

Наличие этой группы факторов приводит к появлению состояния, когда неудовлетворённости работой как таковой нет, но нет и удовлетворённости работой, т.к. положительно характеризующиеся гигиенические факторы являются чем-то само собой разумеющимся. Отрицательно характеризующиеся гигиенические факторы, в свою очередь, могут привести к полной неудовлетворённости работой.

Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из самой этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений.

По мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей. человека такова, что его больше мотивирует желание иметь что-то, нежели факт того, что это что-то у него уже есть.

Несмотря на то, что довольно большое число руководителей придерживаются мнения, что продуманная система поощрения труда работников является усилителем мотивации, на деле оказывается, что любая такая система будет рассматриваться как должное: она, конечно, будет поддерживать ощущение удовлетворённости, но отнюдь не будет его создавать.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

Успех
Общественное признание
Интересное содержание деятельности
Наличие возможности расти профессионально
Степень ответственности
Служебное положение

Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе. Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

Выводы Герцберга

В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках;
Существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы).

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости
Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект

Резюме

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести определённые параллели с : гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

«Мотивационные» факторы – это содержание работы; эти факторы связаны с тем, что именно человек делает - достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении еще более активной трудовой деятельности. Однако отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.

«Гигиенические» факторы – это условия работы; они являются внешними по отношению к процессу работы самому себе - политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь. Если данные факторы имеют негативный характер для какого-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворенность работой. Однако при наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, - чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отрасли промышленности г. Питсбурга, Херцберг установил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда они были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свой творческий потенциал, достигнутые здесь успехи. Отсюда Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность - совершенно разные вещи.

И еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.