Цели организации. Согласование целей

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ
Тарелкина Татьяна
"Менеджмент сегодня", №1, 2003

Система управления по целям: модное понятие или реальный инструмент управления. Что дает система управления по целям, каковы ограничения системы и возможно ли их предотвратить. Как внедрять систему управления по целям и кому она "показана". Наиболее типичные ошибки при ее внедрении и использовании.

Управление по целям/результатам (МВО - Management by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям".
Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:
· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов. Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому же:
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями об этом инструменте управления.
Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам, которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали "банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности. Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем виде отметить возможности и ограничения системы.
Что же дает система УПЦ:
- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании, ее руководителей и сотрудников.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды;
- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает осознание "второго порядка", когда появляется видение целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому. Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности, которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности. Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать" и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей и т.д.;
- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая, но не легко" J.
- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы, особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы мотивации или использование MBO только для согласования целей и осознания своей деятельности, при этом исключая ее возможности в качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;
- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные, достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно" - следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей, сотрудников, чтобы понимать где мы сейчас находимся, как сюда попали и что нужно делать.
- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании, тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев", чем не место для творчества.
- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ приживется в организации;
- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление - естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.
Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.
Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для эффективной работы системы УПЦ.
Кроме, основных принципов характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.

1. Дерево целей
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании (3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план, на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг, управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть работает принцип "матрешки": каждая последующая является точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их основе лежит просчитанный бизнес-план.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная", в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами, служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение. Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается практически "развитие по спирали".
Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного "дежавю".
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций (жалоб).
Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки.
Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны, завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как оценить результат деятельности.
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал, месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было действительно регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла. Почему? С научной точки зрения, чтобы делать выводы и принимать правильные решения, необходимо анализировать результаты за одинаковые периоды времени. С точки зрения управления, это организация и контроль, то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
Могут возникнуть следующие трудности: несопоставимость данных, принятие некачественных решений, хаос в работе компании, "разнузданность" сотрудников и т.д.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
Могут возникнуть, следующие трудности: разные показания подразделений, отсутствие точной информации; возможность подразделений "перекладывать" ответственность друг на друга; много времени у руководства уходит на сопоставление и сравнение данных, а время руководителей дорого и дорогого стоит.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это: "присвоение" ("усвоение") программы действий компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов, достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие компании в этом смысле выигрывают.
Отсутствие этого принципа можно наблюдать сплошь и рядом, наиболее красноречиво оно выражено в поговорках: "Мое дело маленькое", "От забора до обеда" и т.д. Другой крайностью является система коллегиальных решений по любому поводу, как правило, это связано с личностью руководителя, это замечательная возможность уйти от ответственности.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае "тянет одеяло на себя", в худшем своей деятельностью приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия взаимодействия с другими подразделениями, "перекрывания кислорода", сокрытия важной информации и т.д.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:
- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);
- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;
- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;
- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

Дерево целей
В приведенном ниже примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Матрица разработки и формулирования целей компании

Содержательные цели	Временные цели
	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1. По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн. руб
2. По Заказчикам	Удержать постоянных клиентов	Найти новых заказчиков	Расширить клиентскую базу на 10-20%
3. По сфере интересов	Повысить конкурентоспособность товара	Расширить ассортимент	Найти новую рыночную нишу
4. По росту потенциала фирмы	Переобучить работников	Пригласить новых специалистов	Подготовить высококвалифицированных специалистов
5. По сотрудникам	Поощрять проявление инициатив	Разработать новую систему стимулирования	Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли
6. По управлению	Выявить основные проблемы	Отладить коммуникации между подразделениями	Сформировать управленческую команду
7. По поставщикам	Перейти на более дешевое отечественное сырье	Полностью заменить иностранное сырье отечественным	Создать новую систему поставок
8. По торговым точкам	Заинтересовать торговых посредников	Реорганизовать торговую сеть	Разработать систему торгового маркетинга

Требования к формулированию целей
Итак, мы подошли к необходимости определить цель. Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?
1) Цель должна соответствовать главной идее.
2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны быть:
· Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);
· Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);
· Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;
· Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;
· Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;
· Четко отражать порядок приоритетов;
· Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;
· Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;
· Позитивными и мотивирующими;
· Цели должны быть согласованы.
Кому-то привычнее воспринимать критерии с помощью S.M.A.R.T. Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна быть: Specific - конкретной; Measurable - измеримой; Achievable - достижимой; Resource-provided - обеспеченной ресурсами; Timed - с определенными сроками. (Справедливости ради отметим, что A иногда трактуется, как Aggressive - активный, энергичный, либо Agreed - согласованный, а R - как Realistic - реалистичный). По сравнению с приведенным выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность ресурсами.
Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.
Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно задействовать" имело конкретное наполнение.
Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение издержек", транслируется всем "дочкам" и активно поощряется "мамой". "Дочки рады стараться", но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода - условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке" приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра
Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.

Важно
Дела важные, но не срочные. На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д.	Дела и важные и срочные. Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок - обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления.
Дела не важные и несрочные. Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д.	Дела срочные, не важные. Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.
Срочно

Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях
Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала
Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации , построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Информационная система , как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

Внедрение системы "Управление по целям"
"Управление по целям" - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то довольно часто наступают именно на эти грабли:
- оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
- регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
- пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X , где
С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках.
Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера). Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания" по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт получения сопротивления.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1 Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается. Часто понимание характера изменений может прийти только во время проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.
2 Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и легко решаемой задачи.
Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил, кто "за", кто "против" или тихо саботирует, кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов изменений", принимающих и проводящих в массы.
3 Этап - Развернутое внедрение изменений.
Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации, "усталость" от процесса и неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.
4 Этап - Завершение изменений.
Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является "управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы "Управление по целям":
- Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего старта внедрения УПЦ, так как на следующем этапе "внутреннего предпринимательства" оно уже жизненно необходимо;
- Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.).
- Эффективное управление временем.
Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его "подрастить" до уровня, когда внедрение УПЦ станет возможным и оправданным.
Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени, чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда, когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.
Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше. Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т.д. К сожалению, по нашему опыту консультирования российских предприятий, большинство из них сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие, что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей. Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически. И именно им удалось использовать все возможности УПЦ - сделать бизнес прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить целенаправленность и стабильность бизнеса.

Вряд ли жизнь без целей можно считать полноценной. У каждого человека должно быть то, ради чего хочется просыпаться каждое утро и действовать. Но не всех целей легко достичь. И как правило, самые сложные жизненные установки приносят немалую прибыль, доход, самоудовлетворённость и т. д. (в зависимости от того, какой характер они несут). Чтобы чего-либо достичь, нужна мотивация и грамотная формулировка установки. И всё это наталкивает на желание рассмотреть примеры целей по СМАРТ.

Определение

Итак, SMART - это аббревиатура, широко применимая в сфере проектного управления и менеджмента для постановки задач. Так обозначается своеобразная методика грамотного установления целей. Каждая буква определяет собой слово, являющееся характерным для неё.

• S - это Specific, что переводится, как «конкретный».
• М - Measurable, то есть «измеримый».
• А - это Attainable, что переводится, как «достижимый».
• R и Т - Relevant и Time-bound («актуальный» и «ограниченный по времени»).

То есть если дословно перевести аббревиатуру на русский язык, то получится далеко не СМАРТ, а КИДАО. Но такое обозначение, естественно, никто не использует.

Стоит отметить, что хоть изначально SMART касался менеджмента и бизнес-сферы, сейчас он широко применим и в обычной жизни. Ведь целеполагание является основой полноценной, продуктивной и не зря существующей жизни человека. И зачастую все его личные переживания, проблемы и недовольства связаны с тем, что он не может добиться того, чего хочет. Или, говоря простыми словами, достичь своей цели, потому что не знает, с чего начать и как действовать. Что ж, стоит рассмотреть примеры целей по СМАРТ и сам принцип методики.

Конкретизация

Итак, это - первый пункт, главный в методике СМАРТ. Цель должна быть максимально конкретной. Допустим, человек мечтает о собственном жилье. Мало думать: «Хочу свой личный уголок». Нужно решить - дом это будет или квартира? Какое количество квадратных метров и комнат? Через какой конкретно временной промежуток планируется покупка? Сколько денег для этого потребуется? Надо буквально разложить всё по полочкам, и даже подыскать приблизительный вариант. И зафиксировать это на бумаге. Например, так: «1-комнатная квартира, 20 кв. м, стоимостью 1 200 000 рублей, ориентировочная дата покупки - 03.10.2018».

Разница очевидна. Во втором случае человек будет конкретнее представлять, к чему он стремится. И ему будет легче задействовать своё подсознание и направить его вместе со своими ресурсами на достижение цели.

Измеримость

Допустим, девушка хочет стать привлекательней. Это очень размытое представление цели. Нужна измеримость по критериям! Например, такая: «Хочу стать привлекательней. Первое - записаться в тренажёрный зал и похудеть на 5 килограмм за 2 месяца занятий. Второе - сделать чистку лица. Третье - обновить гардероб двумя комплектами одежды. Четвертое - сходить на маникюр. Пятое - сделать стрижку и покрасить волосы».

Так цель стать привлекательней стала более измеримой и, соответственно, легко достижимой, потому что определены показатели, при помощи которых можно ориентироваться на конечный результат. В зависимости от сфер жизни они отличаются, но в целом смысл одинаковый.

Достижимость

Перечисляя критерии необходимо отдельным вниманием затронуть и данный аспект. С достижимостью у многих возникают проблемы. Амбиции - это хорошо, но люди забывают о том, что нужно быть реалистами. Если женщина с тремя детьми, никогда не занимавшаяся спортом, в возрасте 35 лет решила переплюнуть то, мягко говоря, она - большая оптимистка.

Ещё проблемы нередко кроются во времени. Если девушка за месяц хочет похудеть на 20 килограмм, то у неё тоже проблемы с реализмом. Вот год - это уже ближе к действительности. Ещё одна ошибка заключается в постановке слишком большого количества целей на краткий временной промежуток. Хотеть за три месяца и английский выучить, и мышцы накачать, и права категории «С» получить, а ещё бизнес построить - это хорошо, но нереально.

Лучше ставить одну цель, но немного завышенную. Допустим, человек знает, что за следующие три месяца он сможет заработать 150 000 рублей, но ему хочется больше, а именно - 200 000 рублей. Что ж, тогда стоит подсознательно стремиться к отметке в 220 000 руб. И тогда желанные 200 000 будут достигнуты - это человек с удивлением отметит по завершении своей SMART-цели.

Релевантность

Данный критерий тоже нельзя обойти стороной, приводя примеры целей по СМАРТ. Но для начала - пару слов о том, что представляет собой релевантность в данном контексте. По сути - это синоним такого слова, как «адекватность» и «соответствие». Допустим, женщина поставила себе цель - стать матерью-героиней. Но в то же время она горит желанием построить крупный бизнес. Нерелевантность налицо - придётся выбирать что-то одно, поскольку как одна, так и другая деятельность забирает буквально по 28 часов в сутки (и это не опечатка).

Или, допустим, если человек решил вставать каждое утро в 6:00 и бегать, но в то же время ему хочется дважды в неделю посещать вечеринки и веселиться там до утра - то тут тоже придется определиться. Ведь одно будет мешать другому, и наоборот.

Определённость по времени

Это - ещё один нюанс, соблюдение которого подразумевает по СМАРТ. Допустим, человек мечтает о дорогом автомобиле. Во-первых, следуя всем вышеупомянутым критериям, он прописывает всё «по полочкам» (марка, модель, год выпуска, комплектация и т. д.). Во-вторых - определяет для себя временные рамки, за которые он должен накопить на автомобиль. Более того, он должен указать примерную дату (как в случае с квартирой, о чём говорилось в начале) и сумму, которую он обязан ежемесячно откладывать на желанное приобретение.

То же самое касается и других сфер. Примеры целей по СМАРТ можно встретить везде. Допустим, человек хочет написать книгу. «Когда-нибудь начну!» - так он мыслит. Это неправильно. Нужно обозначить для себя дату начала работы над письменным трудом и установить рамки, в которые, по идее, надо уложиться.

И вообще, лучше каждую, даже самую маленькую цель, рассчитывать по времени. Так делают многие успешные люди. Более того, даже существует определенная методика, подразумевающая постановку (на 1-3 месяца), среднесрочных (90 дней - 12 месяцев) и долгосрочных (на год и больше). Логичный и удобный метод. Например, заработать на дорогой телефон от Apple можно за 3 месяца - это краткосрочная цель. До разговорного свободного уровня «подтянуть» владение немецким языком - долгосрочная, на это уйдёт год.

Полное соответствие

Что ж, в качестве примеров стоит привести цели по принципу СМАРТ, которые соответствуют всем вышеперечисленным критериям.

Всем нравится отдыхать. И если хочется провести свой отпуск незабываемо, нужно поставить себе такую цель: «Через год, 25.12.2018, полететь на остров Найфару, остановиться в гостевом доме на собственном пляже на 10 дней. Отложить на отдых 150 000 рублей с зарплаты за 12 последующих месяцев». Здесь есть всё - конкретика, измеримость, достижимость с релевантностью и временные рамки.

Вот ещё один пример, более простой: «Выучить в совершенстве за 3 месяца правила употребления неправильных глаголов в немецком языке, занимаясь ежедневно по 1,5 часа, за исключением субботы и воскресенья».

Или вот ещё: «За февраль и март написать выпускную квалификационную работу, ежедневно набирая по три страницы грамотного (не чернового) текста, за исключением выходных (субботы и воскресенья)».

Принцип иерархии

Стоит затронуть вниманием ещё такое понятие, как по СМАРТ. Пример также будет приведён.

По сути, это структурированный перечень всех установок, которых нужно достичь. Но в нём есть одна особенность. А именно - цели низкого уровня в «дереве» служат для достижения более серьёзных. Работает данный принцип просто.

Допустим, главная цель, возглавляющая «дерево», - это 150 000 рублей, скопленных за год. Основой, «корнем» будет являться экономия. Покупая более бюджетные продукты, отказывая себе в ежедневном кофе, покупаемом по дороге на работу с утра, получится сохранить больше средств в кошельке. Следующая «вспомогательная» цель заключается в улучшении своей продуктивности. Больше выполняемой работы - выше зарплата. И так далее. Принцип понятен: дерево нужно составить из нескольких небольших целей, выполнение каждой из которых поможет приблизиться к основной.

Напоследок

И наконец, пару слов о таком нюансе, как формулировка цели по СМАРТ. Образец есть выше (даже не один), и, глядя на него, можно понять, что самое главное - это конкретизация и краткость. Не нужно расписывать всё бесконечное количество страниц (если, конечно, хочется не бизнес-план составить). Цель нужно сформулировать кратко и ёмко - это главный принцип.

Договоренность как форма согласования целей. Общие цели орга­низации часто являются результатом постоянного процесса перего­воров между ее частями (подразделениями) для достижения догово­ренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устра­няющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование це­лей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработ­чики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель - проведение постоянных нововведений. Производствен­ники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности пред­приятия.

Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители раз­личных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, располо­женными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами обще ства (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от под­держания обороноспособности до охраны окружающей среды, за­щиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и яс­но определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими дав­ление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной вла­стью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональ­ное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финан­совую природу, так как позволяют использовать такой универсаль­ный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предпри­ятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осу­ществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в от­ношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних - пу­тем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфи­ческими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности явля­ется не конфронтация, а достижение согласия по целям путем пере­говоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей пол­ностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установ­ления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи можно считать построение так называе­мого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (под­задачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)

Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.

Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:

* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.

Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.

Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.

Уровни целеполагания:

1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.

2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.

3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.

Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).

Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.

Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект , возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.

Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

1.2 Цели сотрудника в организации

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических основ организационных и индивидуальных целей, а также для разработки практических рекомендаций для путей реализации организационной структуры управления предприятием.

Цели организации различны по своему виду и содержанию. К примеру, цели у рядовых исполнителей, а также руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это не означает, что цели организации - это только формальное оглашение о ее намерениях, которое не реализуются на практике.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью достигать своих целей. Таким образом, с момента возникновения каждая организация имеет определённую целевую ориентацию. Люди входят в организации с целью получения для себя определённого результата. Это также придаёт организациям определённую целевую направленность. Люди из внешней среды (потребители, общество, партнёры и т.д.) при взаимодействии с организацией преследуют свои индивидуальные цели, также придавая её функционированию определённую ориентацию, тем самым развивая целевое начало в деятельности организации.

Целью работы является исследование типов организационных и индивидуальных целей, их установление и возможность согласования.

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA, когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции сIBM. Кроме того, как утверждают профессора Дж.Стейнер и Дж.Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организации, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычное вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников. Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А.Райа, изучив множество источников, составил свой перечень (табл.1). Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для коммерческих компаний, но он подходит и для некоммерческих, кроме целей, связанных с прибыльностью.

Таблица 1. Организационные цели

п / п	Область цели	Выражение	Пример
	Прибыльность	Объём прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т.д.	Увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15% в течение пяти лет
		Доля рынка, объем сбыта в денежном выражении, рыночная ниша	Увеличить долю рынка до 28% в течении трех лет
	Производительность	Соотношение вводимых и выводимых ресурсов, затраты на единицу продукции	Увеличить количество единиц продукции до Х на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день
	Продукты	Объем сбыта, прибыльность продукта (продуктового ассортимента)	Ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет
	Финансовые ресурсы	В зависимости от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала и др.	К концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней
	Производственные мощности	Квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции	Увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет
	Исследование и новаторство	Доллары, рубли, евро и др.	Разработать двигатель в ценовом диапазоне с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10% в течение двух лет при затратах не более 150 тыс. долл.
	Организация	Изменение структуры или направления деятельности	Разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет
	Человеческие ресурсы	Количество прогулов, опозданий, жалоб, часов тренингов	Снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года
	Социальная ответственность	Описание видов деятельности, еоличество дней, выделенных на эту работу, финансовые вклады	В течении следующих двух ет принять на работу 120 безработных

1.2 Цели сотрудника в организации

Индивидуальная цель - это кратко сформулированное описание ориентиров каждого сотрудника в отдельности. Имея перед собой четкую цель, любой сотрудник осознает, каким образом он может влиять на успешное выполнение корпоративных планов.

Таблица 2. Ценностные ориентации сотрудников

№ п / п	Ценностная ориентация
	Интересная творческая работа
	Работа, дающая возможность повышать квалификацию
	Работа, приносящая пользу людям
	Работа с хорошими условиями труда
	Работа с возможностью сделать карьеру
	Высокооплачиваемая работа
	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии
	Работа, обеспечивающая социальные льготы
	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия
	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе
	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу
	Работа на предприятии, которое близко от дома

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Виды (степени) согласованности индивидуальных и организационных целей

Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.

Степень согласованности целей может быть разной. Существует три различных варианта.

1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.

Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).

Рис.1 Полная несогласованность организационных и индивидуальных целей

Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.

Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему не интересны, т.к. лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.

2. Ч астичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными .

Рис.2 Частичная согласованность организационных и индивидуальных целей

На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.

Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.

С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).

3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации.

Рис.3 Полная согласованность (соответствие, совпадение) целей компании и индивидуальных целей сотрудника

Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к. она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если рассмотреть его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та основная цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.

Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии.

Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.

Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.

Рис. 4 Разделение общей организационные цели на частные подцели и их распределение по зонам ответственности сотрудников

Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.

При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временных и человеческих).

Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника.

Перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.

1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели. Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопросов или, наоборот, сократить дублирующиеся должности.

За основу выделения подцелей компании можно взять общую структуру доходов и расходов. Тогда, имея ключевую цель (например, получение чистой прибыли), можно четко определить две основные цели: уменьшение исходящих финансовых потоков и/или увеличение входящих финансовых потоков. Любой сотрудник в компании может урезать исходящие потоки, либо увеличивать входящие. Таким образом, автоматически начинают формироваться зоны целевой ответственности для ключевых сотрудников компании, их подразделений, а также других лиц, которых, возможно, даже не было ранее в штатном расписании организации.

2. Определение необходимых и оптимальных ресурсов для достижения всех выделенных подцелей.

Руководителю не стоит в одиночку продумывать все участки работы и принимать на себя полную ответственность за каждый вопрос, особенно в тех случаях, когда он недостаточно компетентен.

Уже на этом этапе к работе должны присоединиться ключевые сотрудники компании (финансовый и коммерческий директора, директора по маркетингу, персоналу и логистике). Этой команде нужно определить ресурсы и условия их использования, а затем реализовывать политику компании совместно. В противном случае в фирме начнется бессмысленная борьба за ресурсы, "слепое" урезание расходных статей бюджета, что зачастую приводит и к сокращению доходных статей, т.к вместе с излишками, учтенными в расходах, снижаются затраты на действительно важные цели и процессы. организационный руководитель управление

3. Формирование системы оплаты труда, которая не будет противоречить принципам целевого управления. Каждый сотрудник имеет право свободно принимать решение в зоне своей компетенции, если это способствует достижению поставленной перед ним подцели. Другими словами, система денежной и моральной мотивации должна быть направлена на подкрепление правильного отношения к работе, понимания и достижения целевых ориентиров, а также нужного производственного поведения каждого сотрудника. В противном случае работник будет продолжать ориентироваться на старые способы и цели, выполняя поставленные задачи в том качестве и объеме, в каком согласованы цели организации и его собственные (от их полной несогласованности до полного совпадения).

4. Обеспечение такой системы подбора кадров, когда каждый новый сотрудник по своим личностным и профессиональным характеристикам будет способен выполнять поставленные перед ним задачи. В данном случае речь идет о профессиональной компетентности, а также о профессионально важных качествах личности, необходимых для эффективного достижения результатов. Кроме того, не каждый способен брать на себя большой груз ответственности и самостоятельно отвечать за тот или иной участок бизнес-процесса даже при высоком уровне компетентности. Работник, привыкший к внешнему управлению и к тому, что результат деятельности иногда не зависит от его собственных усилий, не всегда способен перестроиться и занять позицию человека, отвечающего как за достижения, так и за ошибки и недочеты. Сотруднику, работающему в системе целевого управления, должны быть присущи интернальный3 локус контроля, способность к анализу деятельности и извлечению уроков из ошибок или неудач.

С психологической точки зрения работник в целевой системе управления становится более эффективным не только за счет понимания и разделения целей компании, которые отвечают его собственным (становятся внутренними мотивами деятельности), но и посредством других социально-психологических эффектов. Принимая решения и неся за них ответственность, каждый сотрудник действует следующим образом.

ь В максимальной степени реализует свой профессиональный и личностный потенциал, самостоятельно выбирая и применяя те способы и средства достижения цели, которые с минимальными усилиями, затратами времени и денежных средств позволяют прийти к цели. В этой ситуации сотрудник сам видит свои профессиональные слабости, ищет пути для самообучения и развития, увеличения собственной эффективности. Он понимает, что неверно принятое им решение отразится на его заработной плате именно ввиду его непрофессионализма.

ь Четко понимает, что ему нужно делать (или, наоборот, не делать) для получения результата. Это сводит к минимуму ощущения непредсказуемости.

Другими словами, система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

Работник считает, будто лучше знает, что нужно компании в данный момент. Например, маркетолог может не заниматься какими-либо из своих прямых обязанностей (управлением ассортиментом). Вместо этого он проводит опросы с целью выяснить узнаваемость бренда, т.к эта задача кажется ему более важной, чем все остальное. Переубедить такого человека невозможно по одной простой причине: его цели и ценности лежат совершенно в другой области, нежели цели компании; он считает себя профессионалом и стремится переубедить тех, кто думает иначе, он считает, что компания движется в неверном направлении. Организация в это время просто теряет деньги, выплачивая такому сотруднику заработную плату, и лишается будущих доходов из-за отсутствия необходимого ассортимента товаров или новых каналов сбыта (а эти потери гораздо серьезнее).

Сотрудник, работающий в системе управления по целям, не имеет возможности подменить цели компании своими собственными, т.к. понимает, что оплачено их достижение не будет.

Таким образом, приводя к общему знаменателю цели сотрудника и организационные, мы получаем несколько важнейших управленческих и социально-психологических эффектов.

1. Повышение мотивации труда каждого сотрудника за счет понимания и разделения целей деятельности, а также ответственности за результат.

2. Увеличение удовлетворенности трудом, которая отражает степень применения профессиональных знаний, умений, навыков и способностей в рамках организации и тех целей, которые стоят перед сотрудником.

3. Повышение мобильности в случаях необходимого изменения общих или частных целей компании: сотрудник оперативно меняет свое поведение.

4. Разные отделы и подразделения начинают работать на общий результат, т.к приходит осознание того, каким образом можно достичь общей цели. Также появляется осознание значимости ключевых отделов и вспомогательных (сервисных). Сотрудники "чувствуют" финансовые потоки компании и видят результаты от принимаемых ими решений.

5. Результаты деятельности становятся вполне измеримыми и управляемыми. Исчезают поводы для абстрагирования и оправдания полученных результатов (особенно неудовлетворительных).

6. Компания начинает работать как единый организм, в котором каждая составляющая нацелена на выполнение, с одной стороны, целостной, глобальной организационной задачи, а с другой - конкретной части бизнес-процесса.

Важно помнить, что обязательным условием передачи ответственности за бизнес-процессы каждому конкретному человеку (или подразделению) является доверие. Одна из психологических ошибок, которую совершают руководители, решившие реализовать систему управления по целям в своей компании, как раз лежит в этой области. Если у начальника нет доверия к команде, он постоянно перепроверяет или выполняет особо сложную работу сам ("чтобы было хорошо"), система управления по целям не принесет никакого эффекта, а может быть, станет вредна. Вероятно, ключевые цели будут грамотно выделены, правильно раздроблены на подзадачи для постановки соответствующим подразделениям и конкретным должностям, однако ответственность останется в зоне компетенции руководителя, он будет продолжать вмешиваться в деятельность сотрудников и принимать за них решения. Причина кроется в опасениях руководителя по поводу непрофессионализма его персонала, или у него просто отсутствует вера в то, что сотрудник может быть ответственен. У начальника постоянно есть внутренняя потребность перепроверить, засомневаться, согласовать какой-либо вопрос, научить, "как правильно". Подобная система только похожа на целевое управление, но по факту остается традиционной. В таком контексте дискредитируются сами принципы целевого управления и под новой "вывеской" продолжают работать старые механизмы и процессы, правила и люди. Именно этой причиной зачастую можно объяснить провалы применения целевого управления в некоторых компаниях.

Доверие должно быть таким же полным, как и ответственность каждого сотрудника, поскольку оба этих элемента основываются на целях компании. Решение в этом случае не может быть "половинчатым": либо традиционная система управления, либо управление по целям не только с передачей ответственности, но и с проявлением доверия и уважения к процессу той деятельности, за которую теперь отвечает работник. Фактически это признание партнерских отношений, где каждый из участников, несмотря на номинальную иерархию, способен выполнять свои собственные задачи и быть при этом эффективным в рамках компании. Только такой подход может обеспечить грамотное целевое управление и позволит организации быть эффективной и в полной мере использовать все свои ресурсы.

Заключение

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

В целевом управлении сотрудник понимает стоящие перед ним цели и знает, каким образом их достижение / недостижение / перевыполнение скажется на оплате его труда. Более того, он четко осознает, что никакие внешние обстоятельства не могут служить предлогом для оправдания низких показателей.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 720 с.

2. В.И. Королев Основы менеджмента: учеб. пособие - М.: Магистр, 2008. - 620 с

3. Семенов М.А. Теория организации: учеб. Пособие - Иркутск, 2005

4. http://infomanagement.ru

5. http://ru.wikipedia.org

6. http://www.aup.ru

Глоссарий

IBM (МФА: ; аббр. от англ. International Business Machines ) -- транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг.

RCA («Ар-си-эй»; англ. Radio Corporation of America ) -- американская компания, основанная в 1919 году и торговая марка, используемая в настоящее время двумя компаниями для продукции, имевшей в прошлом общего «родителя»:

1. Thomson SA выпускает под этой маркой бытовую электронику -- телевизоры, видеомагнитофоны, DVD-проигрыватели и т. д.;

2. Sony BMG Music Entertainment владеет звукозаписывающим лейблом RCA Records.

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного.

Интериориза м ция (от фр. intйriorisation -- переход извне внутрь и лат. interior -- внутренний) -- формирование внутренних структур человеческой психики посредством усвоения внешней социальной деятельности , присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом. Любое сложное действие, прежде чем стать достоянием разума, должно быть реализовано вовне. Благодаря интериоризации мы можем говорить про себя, и собственно думать, не мешая окружающим.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Согласование целей сотрудника и организации, основные варианты степени их согласованности. Способы и средства донесения организационной цели до сотрудника. Управленческие и социально-психологические эффекты от согласования целей организации и сотрудника.

реферат , добавлен 11.09.2010


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Анализ значения целей в деятельности организации. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления. Принципы стратегического управления. Разработка плана мероприятий для достижения организационных целей. Расчет чистого дисконтированного дохода.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".

курсовая работа , добавлен 01.03.2011


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Сущность стратегического планирования. Адаптация к внешней среде. Внутренняя координация и регулирование. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей. Основные типы организационных целей. Стратегические альтернативы и выбор стратегии.

курсовая работа , добавлен 03.05.2012


Значение всеобщего менеджмента качества в стратегическом планировании. Качество как стратегический фокус. TQM и стратегическое планирование. Диаграмма корреляции, гистограмма. Методы формулирования и согласования целей. Диаграмма Парето (АВС-анализ).

контрольная работа , добавлен 24.04.2017


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.