Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.
И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.
Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.
Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.
Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.
Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.
Денежные: заработная плата, премии и т. д.
Не денежные: путевки, лечение, транспорт.
Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.
Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.
Творческие: возможности самосовершенствования и развития.
Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.
Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.
1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).
2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.
7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.
Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.
В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.
Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.
Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».
Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.
Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.
Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:
1. Цели, которые ставит перед собой организация;
2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.
3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;
4. Уже имеющуюся систему мотивации.
Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.
Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.
Как отмечает Т. П. Хохлова , мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.
Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей . Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.
Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.
Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.
Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.
Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.
Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.
И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.
Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:
– условия труда;
– систему оплаты труда;
– практику управления;
– взаимоотношения в коллективе.
С другой стороны, нам необходимо знать:
– потребности, ценности и установки персонала;
– их удовлетворенность своим трудом в организации;
– приверженность сотрудников организации.
Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).
Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.
Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:
1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;
2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;
4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;
5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.
Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?
С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.
Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.
Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:
1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;
2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;
3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;
4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;
5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.
Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.
Читайте об эффективности похвалы со стороны Руководителя компании.
А также читайте статью "Не все дело в деньгах" , чтобы узнать о всех видах нематериального мотивирования.
Дадим определение понятиям «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека. Оно способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным.
Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения своей потребности (духовной, физиологической, ценностной). Под потребностью понимается нехватка чего-либо, находящегося вне человека, необходимого для поддержки нормальной и активной жизнедеятельности и трудоспособности.
Мотивация сотрудника направлена на изменение внутренних факторов. Она напрямую связана с потребностями человеками, поэтому мотивирующие программы работают на то, чтобы работник захотел что-либо делать. А в чем заключается цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.
Главная задача стимулирования – ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.
Программа стимулирования может быть позитивной (к примеру, применение льгот и премий) и негативной (угроза штрафа, увольнения, сокращения и т.д.).
Отличие мотивации от стимулирования
Основные отличия мотивации от стимулирования в следующем:
- Мотивация направлена на внутреннее побуждение человека. Стимулирование воздействует внешне, на обстоятельства.
- Мотивация всегда носит позитивный характер. Стимулирование может характеризоваться негативным толчком к действию.
- Стимулирование может использоваться до момента его прекращения. Мотивация завершается после реализации потребности.
- Стимулирование – это воздействие на человека. Мотивация – внутренняя потребность.
- Мотивация свойственна конкретному сотруднику. Стимулирование – группе работников, объединенных по одному критерию.
Стимулирование – это воздействие на работника, которое заканчивается сразу после завершения определенного процесса.
Мотивация протекает индивидуально. Она будет в силе до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.
Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте
Стимулирование и мотивация принципиально различны. Суть этого различия в том, что стимулирование используется как одно из мотивирующих средств. Так оно может включать мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.
Стимулирование работает по принципу «здесь и сейчас». Про мотивацию такого сказать нельзя – она действительна в течение длительного времени. Ее мы ощущаем до момента прекращения актуальности потребности.
В этой публикации я хочу начать рассмотрение такой важной темы как мотивация и стимулирование персонала . Эта тема должна быть интересна, прежде всего, двум категориям людей:
1. Бизнесменам и предпринимателям, которые используют в своем бизнесе наемный труд;
2. Наемным работникам, занимающим руководящие должности, в подчинении которых находятся другие работники.
К тому же, думаю, что и самим подчиненным не лишним будет знать, как правильно должна проводиться мотивация персонала, чтобы сравнить это с тем, что происходит на их работе, и сделать из этого свои выводы.
Прочитав эту статью, вы узнаете, чем отличается мотивация от стимулирования персонала, для чего это вообще нужно, какому из этих методов следует уделять больше внимания и почему.
Многие люди, в числе которых, к сожалению, и руководители, считают, что мотивация и стимулирование персонала – это одно и то же. Это большое заблуждение. Оба этих метода, конечно, направлены на повышение эффективности работы сотрудников, но они в корне отличаются друг от друга, а поэтому могут привести к разным последствиям. Рассмотрим, чем же отличается мотивация от стимулирования.
Мотивация персонала (от слова “мотив”, в психологии – внутренний процесс, управляющий поведением человека ) – это создание у сотрудников внутренних побуждений к качественному выполнению своей работы и повышению производительности труда.
Стимулирование персонала (от слова “стимул” (лат. – stimulus – острый металлический наконечник, которым погоняли скот), в психологии – внешний фактор, воздействующий на поведение человека ) – использование внешних факторов воздействия, заставляющих сотрудника работать более эффективно и повышать свою производительность труда.
Наверняка все вы знаете, что в народном обиходе есть такие выражения как “метод кнута” и “метод пряника”. Так вот, мотивация персонала – это как раз и есть научное название “метода пряника”, а стимулирование – “метода кнута”.
Сейчас для многих руководителей понятия мотивация и стимулирование персонала слились в единое целое, некоторые при этом считают, что грамотно проведенное стимулирование может вызвать мотивацию. Возможно, в какой-то степени это и так, но все же я бы настоятельно рекомендовал разделять эти понятия, поскольку, как вы видите, они происходят совсем от разных слов, имеющих разное значение.
Примеры мотивации персонала :
– 5 сотрудников, показавших лучшие результаты работы по итогам квартала, получат премию в размере оклада;
– Лучший сотрудник месяца будет вывешен на доску почета предприятия;
– Размер прибавки к зарплате будет составлять 1% от объема личных продаж сотрудника.
Примеры стимулирования персонала :
– Кто не выполнит план по итогам этого месяца – будет уволен;
– Вы не уйдете с работы до тех пор, пока проект не будет завершен;
– Кто не желает работать в таких условиях – никто не держит, за дверями стоит очередь таких же, как вы.
Фактически получается, что мотивация персонала подразумевает выработку у сотрудника внутреннего желания работать, а стимулирование – заставляет сотрудника выполнять работу при отсутствии желания. Какой из сотрудников, по-вашему, будет лучше выполнять работу: мотивированный или стимулированный?
Конечно же, стимулирование персонала в отдельных случаях тоже необходимо. К примеру, если сотрудник совсем “расслабился” и не выполняет своих прямых обязанностей. Но, как мне кажется, делать упор на стимулирование в любом случае не стоит. Именно так сейчас, к сожалению, строится работа в подавляющем большинстве организаций, и это является одной из причин, по которой большинство людей, как показывают многие опросы, просто ненавидят свою работу и работают исключительно потому, что им больше не на что жить.
Нынешний рынок труда сформирован таким образом, что спрос на рабочие места существенно превышает их предложение, поэтому работодатели привыкли ставить свои условия. Многие из них считают, что стимулирование персонала проводить проще, да и дешевле, чем мотивацию, поэтому и останавливаются на этом методе повышения эффективности труда. Однако, как мне кажется, это большое заблуждение, и вот почему.
Чрезмерное стимулирование персонала всегда приводит к постоянным у работников, а сотрудник, постоянно находящийся в состоянии стресса, просто не способен качественно и продуктивно выполнять свою работу. К тому же, при полном отсутствии мотивации, особенно – материальной, такие сотрудники будут быстро увольняться, что приведет к постоянной текучке кадров. Кто-то может подумать, что в этом нет ничего страшного, поскольку желающие прийти на их место всегда найдутся. Но на самом деле работник, долгое время работающий на предприятии, уже оттачивает свои действия до мелочей и может трудиться с гораздо большей производительностью, чем новый сотрудник, только пришедший на это место, которому только 1-2 месяца потребуется, чтобы привыкнуть ко всему и внедриться в рабочий процесс. А старый и проверенный работник с хорошей мотивацией – это просто идеальный вариант.
Таким образом, для максимальной эффективности работы сотрудников, необходимо умело сочетать мотивацию и стимулирование персонала, причем, мотивация должна преобладать над стимулированием. В этом случае у работодателя или начальника получится создать слаженный и лояльный рабочий коллектив со здоровой конкуренцией между сотрудниками, который будет трудиться с максимальной отдачей, а значит – поможет зарабатывать максимальную прибыль.
Я объяснил вам, чем отличаются мотивация и стимулирование персонала, какому из этих методов повышения результативности труда стоит отдавать предпочтение и почему. В дальнейших публикациях на я более подробно рассмотрю основные методы мотивации персонала и другие важные моменты, которые помогут повысить эффективность рабочих процессов. Оставайтесь с нами и следите за обновлениями.
Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.
В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.
Понятие мотива и мотивации
Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.
Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.
Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.
Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.
Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :
2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →
Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников
Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.
Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :
- биологические и духовные;
- внешние и внутренние;
- личностные и общественные;
- кратковременные и устойчивые;
- осознанные и неосознанные.
Виды мотивов в трудовой деятельности :
- мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
- мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
- мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
- мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
- мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
- мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.
This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license.
Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org
Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.
При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.
Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.
Основные типы мотивации работников :
1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).
2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).
3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).
Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.
Стимул, стимулирование и виды стимулов
Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.
Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.
Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.
Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.
Классификация основных видов стимулов для работников
1. Материальные стимулы:
а) денежные:
- заработная плата;
- премии и надбавки;
- компенсации и т.д.
б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):
- путевки в санатории;
- медицинская помощь и страхование;
- оплата обучения;
- предоставление служебного жилья;
- оплата транспортных расходов.
2. Нематериальные стимулы:
а) социальные:
- возможность карьерного роста;
- престижность работы;
- общение в коллективе.
б) моральные:
- уважение за профессионализм;
- почетные грамоты, дипломы и звания.
в) творческие:
- возможность самореализации и саморазвития;
- креативная и интересная работа.
Основные принципы стимулирования работников
Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :
1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.
2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.
3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.
4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.
5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.
6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.
Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :
1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.
2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…
3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.
4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко
На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.
Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.
Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.
Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.
Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.
Все теории мотивации
делятся на 2 группы:
1) Содержательные
- рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные
- изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).
Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.
Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.
Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.
1. Материальные стимулы:
а) денежные (зарплата, премии);
б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).
2. Нематериальные стимулы:
а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);
б) моральные (уважение, почетные грамоты);
в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).
Основные принципы стимулирования :
1. Доступность стимулов всем работникам.
2. Постепенность увеличения вознаграждения.
3. Ощутимость стимулов.
4. Сочетание материальных и нематериальных.
5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.
6. Политика кнута и пряника.
Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.
Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:
Галяутдинов Р.Р.
© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на
Смысл понятия мотивация
Эволюция понятия мотивация
Процессуальные теории мотивации
Литература для подготовки к семинарам
Понятие мотивации персонала
Многие специалисты по управлению рассматривают мотивацию как одну из основных функций менеджмента, которая представляет процесс побуждения себя и других к деятельности на достижение личных целей или целей организации. Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.
Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.
Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В то же время истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны.
Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.
Только овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, трудоспособного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижения целей организации.
Отличие мотивации от стимулирования
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (мотивация) и создания стимулов (стимулирование) для их побуждения к эффективному труду.
При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.
Какая основная цель руководителя? Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для компании.
Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.
Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей. Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей. Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.
Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны .
Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия . Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека, самое примитивное, классическое стимулирование. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование).
Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника.
Но стимулы не всегда работают.
Первая и основная причина - у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает.
Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.
Третья причина - привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату.
Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Представьте себе следующую ситуацию.
Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.
На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.
Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.
Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления.
Д ля формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов, ценностей.
Виды потребностей.
Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.
Различают потребностиврожденные, первичные (естественного происхождения - потребности в пище, воде, жилище) иприобретенные, вторичные (социальные - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации).
Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.
Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.
В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Мотивы деятельности человека могут быть экономическими (возможность получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека) и неэкономическим и (являясь косвенными, облегчают получение, прямых материальных выгод и духовных благ, большего свободного времени).
Типы мотивирования
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенно отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с цель побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие затем и оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.
Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящее к желательному для мотивирующего субъекта результату. При первом типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставить, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Виды мотивов поведения
В целом все мотивы поведения человека на работе (важные для него ценности и цели), можно объединить их в следующие категории:
- в зависимости от преследуемых целей
1) достижение внешних целей (крупные личные приобретения, ценные навыки, солидное резюме). В таком случае важно давать сотруднику возможность увеличить свой доход или получить кредит от компании, обучать необходимым навыкам, давать возможность карьерного роста.
К примеру, в некоторых госучреждениях на высокие заработные платы рассчитывать не приходится, зато запись в трудовой книжке о том, что работал, например, в министерстве, может сыграть неплохую роль в дальнейшей карьере.
2) самооценка (почетность должности, престижность и известность компании, важность выполняемых задач). Если важно это, то необходимо рассказывать о достижениях компании, оценивать их, давать подчиненным возможности карьерного роста и постановки задач, которые они считают сложными, но посильными и интересными. К примеру, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех-четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное.
3) участие в жизни компании (это касается не только и не столько совместного отдыха с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определении планов и направлений развития, оптимизации производственных процессов). Сотрудник, ощущающий себя частью компании, совсем иначе относится к своей работе, и его мотивация носит иной, более глубинный характер. Соответственно, если для этого есть возможность, подчиненным можно предоставлять право голоса в отдельных вопросах, прислушиваться к их мнению и спрашивать, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно касается компаний среднего и крупного размера, где руководство далеко не всегда в курсе дел «на местах».
В свое время крупная компания по производству и продаже мебели резко ускорила замедлившиеся темпы развития, проведя опрос всего персонала на тему того, что можно сделать лучше в его ежедневной работе, и сделав соответствующие выводы.
4) самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, с подчиненным, желающим реализоваться, необходимо обсуждать его цели и способности, а также то, насколько они соотносятся с целями и задачами компании. Часто именно так рождаются новые направления работы фирмы, новые филиалы, новые достижения.
Вот, например, одна женщина пошла устраиваться на работу секретарем, а по итогам собеседования ее взяли на должность сотрудника отдела кадров, и сейчас она ездит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень довольна своей работой, как и ее руководство.
- в зависимости от основных групп потребностей:
1) Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.
2) Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника.
3) Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.
- по используемым способам
1) Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения, создание идеала, образа для подражания и т.п.
2) Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
- По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.
1) Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.
2) При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения, успех другого человека и т. д.
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.
По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.
К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.
Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.
Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.
На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мотивы.
Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности
Рис. Иерархия мотивов группы
Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение усиливается с первой ступени до пятой.
Виды стимулов
Стимулы - это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.
Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы - это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т. е. когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознать ее как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заслужить премию (как мотив деятельности) способствует повышению эффективности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне стимула, потому что она не принята ими как побуждение (не стала мотивом).
Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Вследствие этого он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей большой суммы денег за сооружение сложного объекта не станет для них мотивом действий, если они не имеют необходимой для этого квалификации или у них нет необходимой техники и оборудования.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велик. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материально стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что член организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Сегодня сложно переоценить значение мотивации персонала в процессе управления организацией. Понимание основный принципов побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Нужно лишь правильно рассчитать «точки приложения силы» и последовательно внедрять разработанную систему в процесс управления коллективом.
Похожая информация.