Мобилизационные ресурсы. Мобилизация ресурсов

Мобилизация ресурсов

сообщества

Что должен знать руководитель

социально ориентированной

некоммерческой организации

Составители

С.А.Дремлюга

И.П.Печковская

Выражаем искреннюю признательность всем упомянутым в издании авторам, обращавшимся к теме мобилизация ресурсов и фандрайзинг.

Благодарим Малицкую Е.П., Гребенник К.В. (Межрегиональный Общественный Фонд «Сибирский Центр Поддержки Общественных Инициатив»), Творогову Е. А.(МБФ “Возрождение Земли Сибирской”) за предоставленные авторские материалы и помощь в подготовке пособия

Мобилизация ресурсов сообщества. Что должен знать руководитель социально ориентированной некоммерческой организации о привлечении средств. Пособие. – Тюмень. БФРГТ, 2012

«Межрегиональный ресурсный центр для развития и поддержки социально ориентированных

некоммерческих организаций в Уральском федеральном округе» в соответствии с

Соглашением между Министерством экономического развития Российской Федерации и Благотворительным Фондом развития города Тюмени о предоставлении субсидии на государственную поддержку социально ориентированных некоммерческих организаций.

Что должен знать руководитель социально ориентированной

1Мобилизация ресурсов сообщества 3

1.1Понятие «ресурс» и для чего сообществу нужна мобилизация ресурсов? 3

1.2Классификация ресурсов 4

1.3Мобилизация ресурсов 6

2Фандрайзинг - понятия, принципы и механизмы, планирование 9

2.1Ключевые принципы и механизмы фандрайзинга 9

2.1.1Что такое фандрайзинг? 9

2.1.2Основные принципы фандрайзинга 9

2.1.3Инструменты фандрайзинга 10

2.1.4Требования в фандрайзеру 11

2.2Планирование деятельности по привлечению ресурсов 12

2.2.1Определение потенциальных источников ресурсов 12

2.2.2Процесс и план сбора средств 13

3Привлечение ресурсов 14

3.1.Привлечение добровольцев 14

3.2.Привлечение частных пожертвований 15

3.2.1.Что такое - частные пожертвования и как с ними работать 15

3.2.2.Методы сбора частных пожертвований 16

3.2.2.1.Электронный фандрайзинг 17

3.2.3.Проведение акций по сбору частных пожертвований 19

3.2.4.Специальные мероприятия 19

3.2.5.Ключевые принципы сбора частных пожертвований 21

Привлечение средств из местных источников. Сбор частных пожертвований. Методическое пособие для НКО . – Ставрополь: АНО «Северо-Кавказский Ресурсный Центр», 2001 г. 21

3.3.Привлечение средств бизнеса 24

3.3.1.Формы сотрудничества с коммерческими организациями 24

3.3.2.Технология сбора средств 24

3.3.3.Мотивы благотворительной деятельности бизнеса 25

3.4.Привлечение грантовых средств. Работа с фондами 25

3.4.1.Основные понятия 25

3.4.2.Базы данных фондов и программ 26

3.4.3.Формы обращения в фонд 26

3.5.Работа с органами государственной власти и местного самоуправления 27

3.5.1.Механизмы взаимодействия государства и НКО 27

3.5.2.Цикл государственного фандрайзинга 27

3.5.3.Ключевые вопросы при работе с органами власти 28

3.6.Организация эффективной кампании по сбору средств 29

3.6.1.Компоненты кампании по сбору средств 29

3.6.2.Оценка эффективности кампаний 30

1Мобилизация ресурсов сообщества

1.1Понятие «ресурс» и для чего сообществу нужна мобилизация ресурсов?

Достижение какой-либо значимой, жизненно важной цели всегда сопряжено с затратой значительных ресурсов. В широком смысле слова под ресурсами следует понимать материальные условия (или материальную среду), необходимые для реализации каких-либо социальных или экономических процессов, т. е. это то, что необходимо для осуществления любой деятельности и без чего эта деятельность не может быть успешно реализована. Общее свойство ресурсов заключается в потенциальной возможности их участия в производстве и потреблении.

Ресурсы (от франц. ressource - вспомогательное средство), денежные средства, ценности, запасы, возможности; источники дохода в государственном бюджете . Различают ресурсы экономические (материальные, трудовые, финансовые) и природные. (Большой энциклопедический словарь)

Ресурсы - источники и предпосылки получения необходимых людям материальных и духовных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и социально-экономических отношениях. (Словарь по экономике и финансам).

Мобилизация - концентрация средств и ресурсов для достижения определенной цели.

Местное сообщество - общество, существующее в пределах определенной территории: города или района. Данное общество представлено следующими структурами - бизнес, некоммерческие организации, инициативные группы людей, органы власти, СМИ, а также население в целом, которые совместно участвуют в процессах жизнедеятельности города или района 1 .

Ресурсы – набор средств, которыми располагает субъект и которые могут быть им использованы при решении какой-либо задачи или для достижения какой-либо цели. Ресурсы являются не только определяющими, но и зависимыми составляющими, т.к. в зависимости от того, какие задачи необходимо решить, те виды ресурсов и используются. В случае отсутствия каких-либо ресурсов, нужна стратегия их обеспечения или мобилизации. Иногда привлечение ресурсов может быть самоцелью или дополнительной целью деятельности: приобретение, в случае успеха, большего количества сторонников, повышение общественного статуса, формирование необходимого имиджа и т.д.

Согласно устоявшимся в социологии определениям , мобилизация представляет собой разновидность технологий, с помощью которых индивид или несколько лиц, сплотившихся в

Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

Уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

Устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

Формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

Определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

Устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Вопросам стратегии использования человеческого потенциала посвящен раздел IIIучебника, поэтому здесь ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во в р е м е н и. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение б ю д ж е т а, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

29) Стили проведения изменений.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении к о н ф л и к т о в, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

Стиль самоустранения , проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

Стиль компромисса , предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

Стиль приспособления , выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

Стиль сотрудничества , характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

30) Стратегический контроль.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Как уже было сказано в гл. 1, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Я был свидетелем и участником неудавшейся попытки перевести систему управления в нестабильный режим.

Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам.

До того система на заводе находилась в стабильном, застойном состоянии, управляемость была потеряна. Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.
Новые руководители-«варяги» за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений была ликвидирована. Система по многим параметрам становилась нестабильной. Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая самые разные способы «приручения» системы, вследствие чего темпы перемен вскоре стали замедляться.


Поскольку отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) был в моем ведении, я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики (сотрудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и сделано это было не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика). Снижение расценок вынуждало рабочих и их низовых руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.


Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, так как при росте объемов падает сумма условно-постоянных расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, «лагерной» форме. В некоторых сталинских лагерях был так называемый «барак без последнего»: когда надо было заставить заключенных быстро выйти из барака, объявлялось, что покинувший барак последним будет застрелен. В таких случаях заключенные, естественно, бросались к выходу, любой ценой стараясь не опоздать; все правила взаимовыручки сразу же прекращали действовать.
В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего», или, как обзывали эту систему, «умри ты сегодня, а я завтра». Внутри каждого бюро нормировщики были повязаны круговой порукой и потому вынуждены сотрудничать в деле повышения норм. А между бюро разворачивалась конкуренция за право не быть уволенным.


Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5 %), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего - на 28,1 %.
Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого - вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения, - наш русский принцип решения сложных социальных и производственных проблем. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.


Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный «стахановец» в отделе был - начальник БТЗ 2-го цеха Татьяна Юрьевна Баутина. Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Она почувствовала, что сейчас может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Татьяна Юрьевна решилась принять предложенные начальством новые правила игры и за один месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Это был трудовой подвиг, который надо было достойно вознаградить.

Директор по персоналу в моем лице должен был, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-то серьезное поощрение. Я настаивал на том, чтоб ей была выдана крупная разовая премия - десять месячных окладов. Это должно было быть знаком для всех остальных. Если бы премия была выделена, то событие стало бы переломным. Большинство сотрудников поняли бы, что уже невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила «конкуренции администраторов», свойственные нестабильному состоянию системы управления.

Это был решающий момент. Директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтоб протащить необходимое решение. Большинство членов дирекции к тому времени уже не были столь рьяными сторонниками аварийно-мобилизационного режима и не поддержали решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, показал, как можно работать, сократил 56 ставок и… не был вознагражден. Фактически он оказался в дураках.


Все в отделе (и не только в отделе) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных им мероприятиях. Сама Баутина, поняв свою ошибку, - доверилась реформаторам, - уже со следующего квартала стала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости, стараясь накопить в цехе «кадровый жирок», то есть начала работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти в мобилизационный режим на одном отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.

Мобилизация – это выявление потенциальных внутренних ресурсов, не используемых должным образом; изыскание и привлечение внешних ресурсов, которыми клиент еще не воспользовался. Стремление к мобилизации возникает тогда, когда внешние ресурсы не соответствуют текущим потребностям личности или находятся в прямом противоречии с ними.

Рассмотрим мобилизацию личностных ресурсов в семьях, в которых проживают инвалиды, неважно во взрослом или детском возрасте, инвалиды с детства или ставшие таковыми вследствие травм. Подобная ситуация требует мобилизации не только человеческих, но и семейных ресурсов, т.к. и инвалиды, и семьи сами по себе являются клиентами социальной работы.

Семьи, один из членов в которой является инвалидом, очень часто находятся в состоянии жизненного затруднения. Эти семьи обладают особым психологическим статусом: особой закрытостью для внешнего мира, дефицитом общения, сложными взаимоотношениями между собой, специфическим отношением к члену семьи, вызванным его аномальным состоянием. К сожалению, большинство семей, воспринимают инвалидов не как членов семьи с «качественно иным развитием», а как дефицитарных людей-инвалидов.

Подобные ситуации требуют от социального работника выполнения мероприятий по мобилизации личностных ресурсов. Существует алгоритм действий по мобилизации ресурсов клиента.

Первый этап – выяснение обстановки. Необходимо досконально изучить социальные условия клиента, его потребности, проблемы, попытаться решить их имеющимися у клиента и социальной службы методами. Если собственных ресурсов не хватает, то рассматривается возможность получения дополнительных ресурсов (изучить имеющиеся целевые государственные программы, составить перечень некоммерческих организаций, фирм, частных лиц, которые могут оказать помощь, направить к ним письма-запросы).

Следующий шаг будет заключаться в умении заинтересовать потенциального источника оказания помощи. Это следует делать таким образом, чтобы значимость той или иной проблемы возросла в глазах всех причастных лиц. При работе с клиентами специалисты по социальной работе стараются координировать свои усилия и усилия и ресурсы клиентов и, используя один или несколько методов – заключение соглашения, убеждение, формирование коалиции, оказание влияния.

Существует ряд механизмов оказания помощи в привлечении ресурсов клиентам, попавшим в трудную жизненную ситуацию.

Механизм прямой передачи ресурсов действует при социальном обеспечении во всех его формах (пенсии, пособия, льготы) и при информировании (консультировании) клиентов учреждений социального обслуживания по юридическим, медицинским, психологическим вопросам.

Механизм внешнего замещения предполагает временное замещение отсутствующего ресурса. Примером действия механизма внешнего замещения могут служить различные формы воспитания детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (усыновление, опека и попечительство, приемная семья). В этом случае родителя заменяет усыновитель, опекун (попечитель) или приемный родитель, выступающий в качестве носителя ресурсов и связующего звена между обществом и ребенком. Внешнее замещение возможно и в том случае, если социальный работник представляет интересы клиента в тех или иных социальных организациях или институтах.

Механизм выращивания внутренних ресурсов предполагает воздействие на ресурсы, уровень которых на данный момент соответствует возрастной норме. Его не нужно восстанавливать, однако его дополнительное развитие обеспечит успешность решения объектом социальной работы тех или иных жизненных задач.

Механизм резервирования ресурсов относится, прежде всего, к накоплению финансовых средств и проявляется в социальном страховании. Развитие страховой практики в пенсионном обеспечении, здравоохранении показывает, что государство заинтересовано во временной консервации ресурсов с целью использования их в соответствующих обстоятельствах. Эти обстоятельства называются страховым случаем. При заключении договора о страховании страхователь и страховщик определяют условия (страховой случай и его признаки), при которых первый выплачивает второму определенную сумму.

Система помощи включает неофициальную добровольческую сеть людей и другие социальные ресурсы, и официальную структуру, располагающую некоторой поддержкой и финансированием. Также и группы социальной помощи могут либо непосредственно предоставлять необходимые ресурсы, либо оказывать то или иное содействие отдельным лицам, семьям и группам, способствуя возвращению людей в общество, помогая им восстановить общественные связи, смягчить последствия стрессов, кризисов или бедствий и содействовать их преодолению.

После мобилизации ресурсов личности необходимо энергично и в максимально короткие сроки оказывать помощь в их реализации. На этом этапе центральной становится задача координации использования ресурсов. Координация представляет собой согласование и установление функциональной взаимозависимости действий и средств достижения целей. Координация предполагает использование ресурсов разных субъектов социальной работы, что способствует повышению эффективности профессиональной деятельности специалиста социальной работы.

Наряду с мобилизацией ресурсов самого клиента, в данном случае инвалида, необходима мобилизация ресурсов его ближайшего окружения. Для членов семьи, столкнувшихся с инвалидностью, начинается новый этап в жизни. У них могут деформироваться привычные жизненные стереотипы, ожидания, связанные с будущим члена семьи ставшего инвалидом. У семьи меняется отношение к жизни. Люди в семье становятся терпимее, мудрее, ответственнее. Вырастает осознание того, что никто, кроме них не позаботится об их родственнике-инвалиде. Следовательно, необходимо бережнее относиться к своему здоровью.

Семью пугает не столько сам факт болезни, сколько процесс установления диагноза и освидетельствования родственника инвалидом. После установления диагноза и инвалидности, начинается активный поиск информации об этом заболевании, его причинах и проявлениях, возможных путях лечения и реабилитации.

На первое место встают вопросы об информации и об услугах, которые могут быть оказаны инвалиду в будущем. Во-вторых, столь же остро стоят вопросы расходов на питание, жилье, медицинские услуги, одежду. В-третьих, потребность в консультациях с психологом, специалистом по социальной работе, медицинским персоналом.

Любая болезнь ставит человека в особые жизненные условия, сужает пространство его активной жизнедеятельности, возможности всесторонне развиваться и может спровоцировать кризис психического развития человека. Заболевание (в особенности с тяжелым хроническим течением) качественно изменяет всю социальную ситуацию дальнейшего развития человека: изменяет уровень его психических возможностей, ведет к ограничению контактов с людьми. То есть оно меняет объективное место, занимаемое человеком в жизни, а также его внутреннюю позицию по отношению к самому себе и к жизни в целом. Проявление инвалидности увеличивает выраженность патологического формирования личности из-за неблагоприятной социальной позиции к таким людям. Очень часто члены семей ухаживающих за инвалидом отмечали, что ощущают изоляцию своих родственников-инвалидов от общества. Происходит это, на их взгляд, в силу специфических качеств, свойственных при инвалидности людям, таким как, например, непредсказуемое и неконтролируемое поведение, физические уродства. Отвечая на вопрос почему так происходит, они называют одну из основных причин – причину неготовности общества принять таких людей.

У родственников инвалида может развиться комплекс неполноценности, проявляющийся в виде переживаний чувства вины перед инвалидом и окружающими их людьми. Так формируется порочный круг: болезнь члена семьи-инвалида вызывает хронический стресс у родственников, у них складываются гаммы негативных психологических установок, и они посредством своего отношения усугубляют состояние инвалида. Наиболее влияющими на состояние семьи факторами, в которой проживает инвалид, являются актуальный неврологический статус больного члена семьи, степень тяжести его заболевания, выраженность динамики на фоне лечения, степень принятия родными болезни и т.д..

На этом этапе от семьи требуется максимум терпения. Особенно важно, чтобы они не воспринимали инвалида как неудачу семьи, а любили его таким. Родным необходимо направить усилия по более рациональному пути, не тратить время на размолвки, принять и правильно оценить свои тяжелые обязанности. Основной жизненной целью семьи инвалида должна стать максимальная адаптация к сложившейся ситуации. Также немаловажна сплоченность семьи вокруг инвалида.

Сплоченность, собранность и согласованность являются важнейшими факторами мобилизации семейных ресурсов, которые в совокупности с мобилизацией личностных ресурсов клиента дают положительный результат, к чему и стремится каждый социальный работник в своей деятельности.

Зная, что такое личностные ресурсы клиента и зная особенности работы с ними, социальный работник демонстрирует высокую компетентность и способность эффективно помогать людям в трудных жизненных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сказать, что личностные ресурсы клиента социальной работы представляют собой физическое здоровье, интеллект, адекватную самооценку, позитивное мышление, способности и навыки, стремление к саморазвитию и самопознанию, а так же стремление познать окружающий мир.

В социальной работе, вопрос о личностных ресурсах клиентов очень важен, так как ресурсы клиента – это основа, с которой предстоит работать социальному работнику. Уникальность социальной работы состоит в том, что в ней объект, на который направлена помощь, также немаловажный участник процесса оказания ему помощи. У социальной работы, очень обширный контингент обслуживаемых лиц. Это могут быть дети, оказавшиеся в особо сложных условиях, в том числе подвергшиеся жесточайшему обращению, оставшиеся без надзора; беспризорные, подвергшиеся эксплуатации, страдающие социально обусловленными заболеваниями, включая синдром приобретенного иммунодефицита; дети-инвалиды; дети из числа беженцев; дети, склонные к правонарушениям, а также находящиеся в тюремном заключении; женщины, подвергшиеся физическому и сексуальному насилию; лица, страдающие алкоголизмом, вредными пристрастиями к наркотикам и иным веществам; лица пожилого и старческого возраста; инвалиды; беженцы, вынужденные эмигранты; лица, попавшие в особо сложные условия вследствие природных и техногенных катастроф; лица – участники боевых действий; лица, пострадавшие от терроризма и бандитизма; безработные; лица без определенного места жительства и т.д.

Каждый клиент социальной работы, ввиду собственной индивидуальности и индивидуальности своей трудной жизненной ситуации, обладает разным личностным потенциалом или разными личностными ресурсами.

Первостепенная задача социального работника, при работе с клиентом – это выявление его незадействованных личностных ресурсов и помощь в их активизации.

Выявление потенциальных внутренних ресурсов, не используемых должным образом; изыскание и привлечение внешних ресурсов, которыми клиент еще не воспользовался, называется мобилизацией. Стремление к мобилизации возникает тогда, когда внешние ресурсы не соответствуют текущим потребностям личности или находятся в прямом противоречии с ними.

Наряду с мобилизацией ресурсов самого клиента, необходима мобилизация ресурсов его ближайшего окружения. В приведенном мною примере – инвалида в семье, показана такая необходимость. Она заключается в том, что со своим окружением (если оно есть) клиент проводит больше всего времени, и оно своим примером и поддержкой способно помочь ему преодолеть трудную жизненную ситуацию.

После мобилизации ресурсов необходимо энергично и в максимально короткие сроки оказывать помощь в их реализации. На этом этапецентральной становится задача координации использования ресурсов. Координация представляет собой согласование и установление функциональной взаимозависимости действий и средств достижения целей. Координация предполагает использование ресурсов разных субъектов социальной работы, что способствует повышению эффективности профессиональной деятельности специалиста социальной работы.

Зная, что такое личностные ресурсы клиента и зная особенности работы с ними, специалист социальной работы демонстрирует высокую компетентность и способность эффективно помогать людям в трудных жизненных ситуациях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК