Требования к претендентам на должность. Разрабатываем требования к соискателям на должность менеджера по обучению: пошаговая инструкция

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Описание ситуации и постановка задачи.

Производственная организация ведет поиск кандидатов на ва­кантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источ­ников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использова­ние персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами.

Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и даль­нейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также рас­полагает результатами проверочных испытаний претендентов.

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ог­раничения по финансовым ресурсам.

Исходные данные включают:

полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на долж­ность того или иного профессионального или личностного каче­ства (табл.1);

данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 2);

информацию об источниках обеспечения потребности в персо­нале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

лимит единовременных затрат на одного претендента.

Таблица 1.

Требования к претендентам на должность

Требования к претендентам	Градация по важности
Профессиональные предпосылки, образование	Важно	Очень важно	Желательно
Специальность 1. Высшее образование	X
2. Другие виды образования			X
3. Иностранные языки			X
4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях ­­__________	X
5. Специальные знания		X
Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем). и делать по ним выводы)
7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры)...........................		X
8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата)	X
9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с... (привести примеры)		X
10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление)		X
11. Умение вести переговоры (например, с... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах).			X
12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок)		X
13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы) ...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких) ...		X
14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников)		X
15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем)		X
Возможные другие предпосылки

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А -- агентство по найму персонала; для претендента Б - служба занятости (биржа труда);

для претендента В - свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);

для претендента Г - учебное заведение соответствующего профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости - 0,6 тыс. руб., по учебному заведению - 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентст­ва по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источни­ков - 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение со­ставит:

для претендента А - 1,0 тыс. руб.;

для претендента Б - 2,5 тыс. руб.;

для претендента В - 3,0 тыс. руб.;

для претендента Г - 4,0 тыс. руб.

Таблица 2.

Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г

Показатели оценки	Данные значительно выше нормы	Данные выше нормы	Данные соответству­ют норме	Данные ниже нормы
1. Высшее образование		А, Г	Б, В
2. Другие виды образования			А, Б, В, Г
3. Иностранные языки			А, Б, Г	В
4. Опыт профессиональной деятельности	А, В	Б		Г
5. Специальные знания	А, Б	Г	В
6. Логико-аналитические способности	А, Г	Б, В
7. Приспособляемость	В	А	Б, Г
8. Организационные способности	Б	А	В, Г
9. Личностная инициатива	А, В	Г	Б
10. Способность к принятию решений		А, В	Б, Г
11. Умение вести переговоры		Б, В	А, Г
А, Б	В	Г
13. Навыки риторики и письменной работы		А, В	Б	Г
14. Мотивационные функции		А, Б	В	Г
15. Стиль общения	А, Г		Б, В

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие зат­раты в размере: А - 0,5 тыс. руб., Б - 1,5 тыс. руб., В - 1,5 тыс. руб., Г - 2,5 тыс. руб.

Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. руб.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством орга­низации на единовременные затраты по приобретению и даль­нейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одно­го кандидата.

Методические указания

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учиты­вать степень важности того или иного показателя оценки, уста­новленного организацией-работодателем при разработке требова­ний к претендентам на должность (табл. 1). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помо­щью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рей­тинг претендентов формируется на основании данных табл. 2. Для этого необходимо присвоить количественное балльное зна­чение каждому отрезку шкалы оценок (см. гр. 2 + 5 табл. 2). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средне­взвешенная величина частных рейтингов по отдельным показате­лям с учетом их весовых коэффициентов.

Затем следует систематизировать данные о затратах на приоб­ретение и использование персонала. Для этого рекомендуется по­строить табл. 4.

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и ис­пользованию персонала. На основании этого сравнения принима­ется решение о включении того или иного кандидата для даль­нейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рей­тинги претендентов с финансовыми затратами по их приобрете­нию и использованию. После этого принимается решение о пред­почтении одного из кандидатов на должность.

Таблица 3

Таблица 4

Решение

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны сле­дующие:

для 1-й градации (очень важно) - 1,5;

для 2-й градации (важно) - 1,0;

для 3-й градации (желательно) - 0,5.

претендент А - 67,5/15 = 4,5;

претендент Б - 58/15 = 3,9;

претендент В - 61/15 = 4,1;

претендент Г - 51,5/15 = 3,4.

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале.

Таблица 5

Порядковый номер показателя (согласно табл. 2}	Весовой коэффициент показателя	Претен­дент А	Претен­дент Б	Претен­дент В	Претен­дент Г
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
1.	1,5				4,5		4,5
2.	0,5		1,5		1,5		1,5		1,5
3.	0,5		1,5		1,5				1,5
4.	1,5		7,5				7,5
5.	1,0
6.	1,5		7,5				6.		7,5
7.	1,0
8.	1,5				7,5		4,5		4,5
9.	1,0
10.	1,0
11.	0,5		1,5						1,5
12.	1,0
13.	1,0				з
14.	1,0
15.	1,0
Суммарная оценка			67,5						51,5

Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 6.

Подбор персонала (рекрутинг) - это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты привлекают линейных менеджеров подразделений, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбора и принятия решений о приеме на работу. В небольших компаниях или в отдаленных филиалах подбором персонала занимаются непосредственно менеджеры, поэтому они должны знать основные правила рекрутинга и ориентироваться в этапах подбора персонала.

1. Профессиональный («правильный») процесс рекрутинга состоит из семи этапов:
2. Проведение анализа работы.
3. Определение методов поиска кандидатов.
4. Привлечение кандидатов.
5. Анализ резюме и анкетных данных.
6. Проведение первичного собеседования.
7. Проведение отборочного интервью.
8. Принятие решения.

Конечно, не всегда есть необходимость проводить все семь этапов. Но чем тщательнее и профессиональнее осуществлен поиск и подбор работников, тем выше будет отдача от их труда.

Анализ работы

Независимо от того, введена ли в компании новая вакансия или возникла необходимость заменить сотрудника, еще до начала поиска кандидата необходимо определить - какой именно специалист нужен: какие задачи он будет выполнять, какими знаниями и умениями должен обладать. Чем более точно описаны требования к кандидатам, тем выше вероятность, что будет найден сотрудник, который успешно справится с поставленными задачами.

Анализ работы (job analysis) проводится для того, чтобы определить характер и специфику работы на определенной должности (совместно - эйчаром и линейным менеджером). При проведении анализа работы осуществляется:

• общее описание рабочей деятельности;
• определение нормативов производительности труда;
• описание рабочего процесса и необходимых производственных взаимодействий в организации;
• определение условий работы и необходимости использования технических средств;
• описание рабочего места.

Анализ работы позволяет четко определить требования в отношении знаний, навыков и умений работника.

Грамотно проведенный анализ работы нужен для того, чтобы сформулировать профессиональные требования к кандидату на вакантную должность. Кроме того, его результаты будут полезны при оценке успешности прохождения испытательного срока, при выявлении потребности в обучении (если кандидат не полностью соответствует требованиям) и в дальнейшем - при проведении аттестации.

Требования к будущему сотруднику фиксируются в письменном виде и передаются менеджеру по персоналу, внутреннему рекрутеру или в отдел кадров. Во многих компаниях для такого рода информации разработана типовая форма - «Заявка на специалиста». В заявке, кроме квалификационных требований, как правило, указываются и другие характеристики вакансии: форма и уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, ответственность, личностные качества и т. п.

ЗАЯВКА НА СПЕЦИАЛИСТА Структурное подразделение ______________________________________________ Вакантная должность ____________________________________________________ Функциональные обязанности _____________________________________________ _ Требования к специалисту: Образование ___________________________________________________________ Опыт работы (продолжительность, должность) _____________________________ ______________________________________________________________________ Специальные знания и навыки ____________________________________________ ______________________________________________________________________ Владение ПК (уровень, программы) ________________________________________ ______________________________________________________________________ Иностранные языки _____________________________________________________ Дополнительные требования _____________________________________________ ______________________________________________________________________ Личные качества _______________________________________________________ Условия работы: Режим работы _________________________________________________________ Заработная плата, премии, бонусы _______________________________________ Поощрения и взыскания _________________________________________________ Командировки (продолжительность, частота) ______________________________ Другие условия ________________________________________________________ На собеседование направлять: Должность __________________________ Ф.И.О. ____________________________ № тел. _____________________________ время _____________________________ «____» _______________ 200_ г. (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Определение методов поиска кандидатов

Чем большее количество претендентов на вакантную должность удастся привлечь, тем выше вероятность подобрать нужного специалиста. Поэтому очень важно определить методы поиска кандидатов, пути распространения информации о вакансии и дополнительные возможности для привлечения кандидатов на конкретную должность.

Наиболее распространенные методы поиска кандидатов:

• обращение в агентства по трудоустройству;
• размещение объявлений в местных газетах, на телевидении, в интернете;
• обращение в государственные службы занятости;
• привлечение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
• рекомендации сотрудников компании, их родственников и знакомых;
• внутренние трудовые ресурсы кампании (обучение и переобучение сотрудников, совмещение профессий и т. д.).

Привлечение кандидатов

На основании требований к кандидату, сформулированных в «Заявке на специалиста», менеджер по персоналу составляет текст объявления о вакансии и размещает его в СМИ, интернете, агентствах по трудоустройству и т. д. Если на рынке труда достаточно много кандидатов по требуемой специальности необходимого уровня квалификации, то, как правило, можно ограничиться простым информационным сообщением («Требуются…»). Но если организации нужен редкий специалист или работник очень высокой квалификации (которых всегда мало), то составить текст объявления для такой вакансии - настоящее искусство.

Для привлечения молодых специалистов, только что окончивших учебные заведения, можно проводить встречи с выпускниками, приглашать их в компанию, посещать ярмарки вакансий и другие подобные мероприятия в своем городе. Но гораздо эффективнее в таком случае - установить длительные партнерские отношения с вузами, техникумами и профессиональными училищами.

При использовании внутренних резервов компании (вторичном найме) необходимо оповестить сотрудников об открытии вакансии и о требованиях, которые предъявляются к кандидату. С этой целью могут быть использованы: доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания и радиосеть, внутренний сайт. Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители подразделений, подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Помимо донесения информации об открытии вакансии и критериях отбора претендентов, нужно объяснить сотрудникам, что они могут сделать, чтобы принять участие в конкурсе. Менеджер по персоналу и руководители подразделений должны рассказать о порядке и процедуре продвижения: как, кому и когда нужно подать заявление о переходе на другую должность, какие анкеты необходимо заполнить, какие дополнительные документы предоставить. Возможно, работнику придется пройти тестирование или потребуется подтвердить квалификацию. В любом случае нужно объяснить сотрудникам, что при внутреннем рекрутинге обязательно необходимо согласовать свои намерения с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

Работу с внутренними ресурсами компании требуется вести постоянно: сотрудники первыми должны узнавать об открывающихся вакансиях, им нужно создавать условия для повышения квалификации и овладения смежными профессиями. Это самый ценный источник кандидатов, потому что они уже адаптированы к условиям работы в компании, лояльны к ней.

Практика показывает: чем больше методов привлечения кандидатов задействовано, тем выше вероятность найти отличного специалиста.

Анализ резюме и анкетных данных

Менеджер по персоналу проводит анализ резюме и анкетных данных кандидатов и отбирает тех, которые соответствуют «формальным» требованиям (образование, стаж работы и т. д.). Как правило, «идеально» подходящие по всем требованиям кандидаты встречаются очень редко. Поэтому нужно разделить полученные резюме на три группы: «соответствующие», «условно соответствующие», «не соответствующие».

При анализе документов необходимо обратить особое внимание на следующие моменты:

• соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии;
• наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности;
• последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице;
• отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе);
• лояльность кандидата работодателю - продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании («усидчивость»).

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п., выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. В случае необходимости (особые нагрузки или повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о компании, об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях (в сообщении о вакансии, как правило, подобная информация изложена очень кратко).

После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

До встречи с кандидатом менеджеру необходимо изучить представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). К интервью желательно заранее подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату - это позволит не упустить из виду что-либо важное. Кроме того, нужно подготовить место для беседы: позаботиться, чтобы никто не отвлекал, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.

Правила проведения интервью:

• задавайте открытые вопросы (такие, на которые нужно давать развернутый ответ);
• старайтесь избегать вопросов, на которые можно ответить однозначно «да» или «нет»;
• поощряйте кандидата к открытости, создайте благоприятную для этого атмосферу;
• будьте внимательны к тому, что говорит кандидат, старайтесь во время его рассказа не отвлекаться;
• старайтесь повторить или переформулировать особо важные мысли;
• задавайте дополнительные вопросы для прояснения и уточнения информации;
• ведите беседу, контролируйте ее ход, ведь ответственность за результат лежит на интервьюере.

Во время проведения интервью целесообразно задавать различные вопросы. Например, для прояснения мотивов кандидата можно использовать следующие:

• Почему вас привлекает именно эта должность?
• Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?
• Какую пользу вы можете принести компании?
• Почему мы должны взять на работу именно вас?
• Кем вы видите себя в компании через три–пять лет?
• Готовы ли вы ездить в командировки или сменить место жительства по требованию компании?
• Чего вы ожидаете от новой работы?
• Чего вы хотите добиться на новой работе?
• Что для вас интересно в профессиональном плане?
• Над какими проектами или задачами вы хотели бы работать у нас? И т. д.

Ситуацию вступительного интервью можно с успехом использовать для поиска «резервов» потенциальных сотрудников. Выявить их вам помогут такие вопросы:

• Кого еще из сотрудников компаний, в которых вы работали ранее, нам следует нанять?
• Кем они работают (работали), в чем себя проявили, каковы их сильные стороны?
• В чем их ценность как потенциальных кандидатов?
• Сможете ли вы помочь нам нанять их на работу? И т. д.

Неплохо, воспользовавшись ситуацией интервью, провести небольшую «конкурентную разведку» и задать соответствующие вопросы:

• Какие успешные методы ведения бизнеса, управления людьми, технические приемы используются в компаниях, в которых вы ранее работали?
• Что из этих методов вы смогли бы реализовать, работая в нашей компании? И т. д.

Во время проведения интервью можно предложить кандидату практические задания, с которыми он будет сталкиваться в своей повседневной деятельности (кейсы). При анализе ответов оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых человек находит решение. Простыми примерами практических заданий для кандидата на должность менеджера по продажам являются: предложение что-нибудь продать - прямо здесь и сейчас, найти нестандартный способ презентации какого-либо товара (например, провести презентацию пылесоса, ориентируясь на уровень восприятия детей пяти–семи лет и др.).

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом рекомендуется оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память. Это позволит:

• при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление;
• внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам;
• сравнить претендентов между собой при принятии решения;
• аргументировать сделанный выбор.

Бланк заполняется и передается менеджеру по персоналу вместе с общим комплектом документов кандидата.

БЛАНК ЗАКЛЮЧЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ Ф.И.О. ________________________________________________________________ Должность ____________________________________________________________ Дата проведения собеседования __________________________________________ Общая оценка _________________________________________________________