Оптимизация работы персонала. Почему мы боимся оптимизации? Почему так получается

Олег Лобанов Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как безболезненно сократить административно-управленческий персонал с 500 до 95 человек
• В каких случаях эффективен принцип универсального солдата
• Как наладить работу сразу 40 филиалов с помощью нормирования операций

В нашей компании много направлений деятельности, и мы уделяем особое внимание оптимизации процессов. В этой статье я расскажу о трех способах, позволяющих наиболее быстро выявить и исправить недочеты, лежащие на поверхности. Это, во-первых, выявление резервов рабочего времени, во-вторых, внедрение принципа универсальный солдат и, в-третьих, нормирование операций.

Способ 1. Выявление резервов рабочего времени

На протяжении последних трех лет мы внедряем в компании процессный подход. Он позволяет описать все действия и их свойства, чтобы в итоге сделать систему управления похожей на четкую математическую модель. Работа проходит в несколько стадий.

1. Определение полезной загруженности каждого сотрудника. Сначала каждый процесс описывают «как есть». Уже одно это позволяет увидеть операции, которые отнимают время сотрудников, но не являются эффективными. Например, когда мы начали анализировать загруженность, то с удивлением обнаружили, что главный инженер занимался чем угодно, кроме управления инженерной службой. Он пересчитывал стоимость контрактов на выполнение технических работ, вычислял стоимость новых проектов и пр. Эта работа вполне по силам рядовому инженеру. То же самое может происходить в любом подразделении компании: бухгалтерии, отделе маркетинга, службе персонала. Описывая конкретные операции, можно оценить загруженность сотрудника повторяющимися процессами, основными или вспомогательными. При описании любого процесса нужно учитывать его алгоритм, трудоемкость и периодичность. Например, у нас директор обязан встречаться с клиентами группы А минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем выше повторяемость данного процесса. Причем видно, как меняется этот множитель в разных филиалах, что позволяет прогнозировать, сколько времени уйдет на операцию в том или ином филиале.

2. Перераспределение лишних процессов. От процессов, которые не соответствуют истинным целям работы сотрудников, нужно избавляться. Приведу пример неправильного распределения обязанностей, которое мы выявили и устранили на одном из наших предприятий. Управляющие объектами клининга помимо основной работы занимались подбором персонала, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Наняв помощницу и сняв с кадровика и управляющих чужую нагрузку, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью – без снижения производительности труда. Другими словами, устранив или оптимизировав вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы. Мы вывели для себя правило: при экономии 168 рабочих часов в месяц можно сократить рабочее место без потери общей эффективности труда .

Приведу еще один пример. На одном из наших крупных предприятий в аппарате административно-управленческого персонала (АУП) на старте проекта трудилось около 500 человек. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить численность до 95, что дало высокий экономический эффект. Изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт в организации клининга. Объектов уборки множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий, как правило, распределенных без какой-либо логики. Именно в этом звене и была проведена масштабная работа. Убрав все лишние процессы, мы определили оптимальную загрузку для каждого администратора, учитывая расположение объектов, время на перемещение между ними и объем работы.

3. Внедрение нововведений. Мы стараемся, чтобы в филиалах все изменения внедрял тот, кто их разрабатывал: бизнес-аналитик выезжает на объект, проводит оценку текущего состояния процессов и квалификацию их исполнителей, составляет применительно к конкретным условиям план действий. Кроме того, он проводит очное обучение исполнителей утвержденному стандарту и выстраивает систему последующего удаленного обучения. Частота очных проверок зависит от значимости объекта и его проблемности. На оценку ситуации в среднем уходит два дня, а на подготовку изменений – один.

Способ 2. Принцип универсального солдата

Суть этого способа оптимизации в том, что один и тот же человек может выполнять разные функции. Важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались для него непосильным бременем.

Вот наглядный пример. В столовой работают два кассира, но в пред- и послеобеденное время справляется и один сотрудник. Поэтому имеет смысл второго кассира отправить на кухню, чтобы он помогал перед обедом с приготовлением блюд, а после – с уборкой. Таким образом можно сократить число поваров и уборщиков, не понижая качества обслуживания.

Экспертное мнение

Наталия Зайцева

Принцип универсального солдата, обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников, многие фирмы используют для сокращения численности персонала. Яркий пример – компания «Росинтер ресторантс холдинг». Менеджеры этой компании умеют работать и на кухне, и в зале. При внедрении этого принципа часть персонала уходит, не желая брать на себя дополнительную нагрузку, а оставшиеся работают за двоих. Универсальные специалисты поощряются бонусами и премиями. В результате такой политики во второй половине 2011 года затраты на персонал «Росинтера» в Москве сократились на 11% по сравнению с первым полугодием.

На мой взгляд, эффективность этого способа высока только в условиях кризиса (как в приведенном примере). В обычных условиях разумнее поддерживать специализацию сотрудников: либо хороший повар – либо хороший администратор. При этом, безусловно, должна существовать система кадрового резерва. В одной известной мне компании используется прием добровольно-принудительного стимулирования руководителей и специалистов, чтобы они готовили преемников: сотрудник не уйдет в отпуск, пока не подготовит замену, а отдыхая, обязан отключать телефон, чтобы его дублер не рассчитывал на помощь. Правда, такое стимулирование не всегда срабатывает: некоторые сотрудники перестают уходить в отпуск, лишь бы не готовить себе замену.

Способ 3. Нормирование операций

Чтобы узнать стоимость для компании каждого процесса, нужно понять, сколько времени уходит на выполнение каждой операции. Покажу процесс нормирования на примере работы управляющего объектом клининга.

Управляющий объектом регулярно проверяет, вышли ли на работу сотрудники, распределяет их по объекту, делает отметки в плане расстановки персонала, составляет служебные записки о невыходе на работу и доплатах за переработки, передает табель в отдел кадров. Каждая операция повторяется с разной периодичностью: какие-то – 2 раза в месяц, какие-то – 22. Проверка одного уборщика на одном объекте занимает полминуты, но, если в подчинении несколько объектов (и на каждом – по 5–10 уборщиков), времени, соответственно, понадобится больше. Казалось бы, минутные операции, но простая арифметика показывает, что эта работа предполагает довольно значительные временные затраты. В 40 филиалах компании мы ввели корпоративные нормативы и благодаря им добились выполнения одинаковых рабочих операций (будь то монтаж или демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля, влажная уборка 100 кв. мнапольного покрытия или одна бухгалтерская проводка) за одно и то же время.

Для нормирования операций мы замеряем их длительность в течение рабочего дня. Сначала нужно ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем с помощью секундомера провести замеры в течение всей рабочей смены; результат занести в протокол. Измерения проводят бизнес-аналитики, они же анализируют полученные данные (определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций), а также оценивают перспективы повышения производительности труда на рабочем месте. Выводы фиксируются в аналитической записке. Временные затраты сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берутся за основу для других работников. Кроме того, схема рабочего дня позволяет определить, на изменении какого процесса стоит сосредоточиться, чтобы усовершенствовать организацию труда на предприятии в целом.

Например, в ходе одного из таких замеров выяснилось, что уборщики тратят много времени на то, чтобы дойти до подсобного помещения за шваброй, в ходе другого – что повар бегает за инвентарем из одного конца цеха в другой. Такие организационные недочеты обычно легко устранить: нужно только , расположив все необходимое для работы на расстоянии согнутой руки и описать новые стандарты в корпоративных документах. В нашем случае производительность труда уборщиков и поваров повысилась на 16% (см. также: ).

Как избавиться от дефицита кадров, оптимизировав рабочее пространство

На заводе автоэлектрооборудования на участках сборки не хватало балансировщиков. При наблюдении за работой балансировщика выяснилось, что он получает пасту (специальный материал для балансирования якоря двигателя при сборке) на складе цеха четыре-пять раз за смену (таким образом он теряет в пересчете на одну деталь 1,66 сек.). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это сократит время периодической работы на 35 часов.

Анализируя работу участка сборки узла на том же заводе, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где свободно». Расположили оборудование последовательно – в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось90 кв. мплощадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное – операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

По материалам статьи «Как повысить эффективность производства »

Экспертное мнение

Наталия Зайцева Профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук

Хронометраж отдельных операций и составление так называемой фотографии рабочего дня помогает выявить соотношение производительных и непроизводительных затрат времени, понять, кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Замеры может проводить сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы можно было сравнить, сколько времени требуется сотрудникам компании на выполнение одних и тех же операций. Часто бывает достаточно просто внедрить в компании систему замеров времени, чтобы доля его прямых потерь и непроизводительных затрат сократилась.

Помимо времени, можно учитывать еще ряд показателей. Перечислю их.

• Нормы обслуживания – производственные площади, количество оборудования и т. д., которые должны обслуживаться одним сотрудником. Например, в гостиничном бизнесе это может быть норма номеров, которые убирает одна горничная, а в ресторанном – норма столов, закрепленных за одним официантом.
• Нормы выработки – объем работ в натуральных или стоимостных показателях, который сотрудник должен выполнить за определенное время. К таким нормам относится план продаж на день, неделю, месяц. Важно, чтобы нормы были достижимыми (рекомендуется устанавливать их таким образом, чтобы при определенных дополнительных усилиях вероятность их достижения составляла не меньше 70–80%). Я, например, однажды столкнулась с торговой компанией, в которой норма индивидуальных продаж была неоправданно завышена: ее не мог достичь ни один сотрудник. Что бы ни делали менеджеры, никто ни разу за полгода не вышел на установленные показатели. В конце концов норму пересмотрели.
• Нормы численности – количество сотрудников, необходимых для выполнения определенного объема работ.
• Нормы площади – площадь рабочего пространства сотрудника (организация рабочего места).
• Нормы управления (управляемости) – количество подчиненных у одного руководителя (определяется в зависимости от места руководителя в иерархии и особенностей выполняемых работ). Так, для топ-менеджеров рекомендуемая норма управления – 4±1; для руководителей среднего уровня – 7±2, для линейных менеджеров – 9±3. Случается, что норма многократно превышается: например, в подчинении находится 30–50 человек, но работа предприятия не страдает. Такая ситуация, как правило, складывается на уровне линейного менеджмента; многое зависит и от степени участия руководителя в самом процессе управления.

Все эти нормы должны быть разумны и обоснованы определенными расчетами или замерами. Замечу также, что такой подход можно использовать в отношении стандартизированных и повторяющихся видов работ. Если виды работ разнотипны, следует искать другие варианты определения норм времени для оценки результативности работы сотрудников. Например, можно прибегнуть к технике кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании это принято в отношении новичков. Сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают достаточно квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, они часто считают такую форму отчетности неприемлемой для профессионалов. Однако, как правило, к концу первого месяца все убеждаются, что результативность труда повысилась по сравнению с результатами на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 минут надо было отчитаться!

На основе анализа данных о затратах рабочего времени персонала выводятся средние нормы времени на отдельные операции с учетом специфики работы компании или других особенностей (технологического процесса, процесса обслуживания, особенностей клиентов, партнеров и т. д.). Расчеты показывают, что в целом экономический эффект от применения на предприятии нормирования, основанного на принципах научной организации труда, может составить 5–25% затрат на персонал. Однако эффективность нормирования в каждом случае будет различной. Зависит это не только от того, как именно система разрабатывалась и внедрялась, но и от того, какие цели преследовало ее внедрение. Другими словами, нормирование нужно тогда, когда благодаря ему достигается цель управленческого решения. Если эту цель можно достичь другими способами, за счет иных технологий, нормирование не нужно. Всегда следует учитывать эффективность принимаемых мер: какие ожидаются затраты (временных, трудовых, информационных, материальных ресурсов), во сколько они обойдутся и какой результат мы в итоге получим.

Экспертное мнение

Ирина Кандаурова Генеральный Директор HR-студии «Время людей», Москва

Чтобы оценить, насколько эффективно поставлены трудовые процессы и организованы рабочие места сотрудников, а также обнаружить источники потерь рабочего времени, целесообразно провести так называемые моментные наблюдения в подразделении: через определенный временной интервал (обычно 10–15 минут) фиксировать выполняемые группой работников (до 20–25 человек) виды деятельности. Этот метод может применяться для сотрудников, выполняющих сходные работы.

Так, при проведении исследования на одном производственном предприятии было выявлено, что рабочие места организованы нерационально. Лотки с заготовками работницы ставили на низкие табуретки – приходилось наклоняться, и это утомляло. За пустыми лотками оборачивались назад. Начальнику цеха посоветовали поставить шкафы с пустыми лотками справа от работницы (решили нарисовать на полу специальное обозначение и оборудовать машины высокими подставками для лотков).

Процедура нормирования необходима компании в нескольких случаях.

1. Нужно оценить загрузку сотрудников конкретного подразделения (результаты работы которого, например, невелики, а сотрудники говорят о высокой загрузке).
2. Руководителю подразделения необходимо обосновать численность сотрудников подразделения в связи с растущим объемом задач.
3. Руководство предприятия намерено ускорить обслуживание клиентов и хочет сравнить скорость выполнения аналогичных операций в своей компании и в компаниях-конкурентах. В данном случае необходим комплекс мероприятий по исследованию скорости обслуживания клиентов, изучению эффективности организации трудовых процессов в компании, поиску решений, улучшающих работу сотрудников.

Чтобы принять управленческие решения относительно процессов организации труда, распределения обязанностей, определения перечня и порядка согласования документов, стоит начать с анализа структуры рабочего времени сотрудников.

Приведу в пример компанию, которая торгует упаковочными материалами оптом. За последний год в отделах продаж прироста клиентов не было. Работа специалистов по продажам распределена по типам клиентов: отделы, работающие с производственными компаниями, торговыми сетями, строительными компаниями и т. д.

Руководители компании приняли решение провести анализ структуры рабочего времени сотрудников этих отделов. Вначале нужно было определить перечень выполняемых операций. Для формирования предварительного списка проанализировали должностные инструкции, регламенты, документы, описывающие бизнес-процессы отделов, а затем побеседовали с сотрудниками-исполнителями и их руководителями. Далее был согласован перечень операций, подлежащих исследованию. Например, для оформления кредита сотрудник отдела продаж должен выполнить три операции: получить от клиента документы, заполнить формы разрешения на получение кредита и передать пакет документов секретарю для получения визы руководителя.

Эксперты наблюдали за несколькими сотрудниками. Выяснилось, что в работе менеджеров отделов продаж практически отсутствуют потери рабочего времени в виде нерегламентированных перерывов (см. рис. 1, 2 и таблицу ).

Следующий шаг – более подробное исследование оперативного времени. Для начала его разделили на основное (когда предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения) и вспомогательное (затраченное исполнителем, чтобы обеспечить условия для выполнения основной работы). Стало понятно, что много времени уходит на вспомогательные операции. Пришли к выводу, что резервы для роста производительности труда есть: нужно выделить основные функции менеджеров по продажам и освободить их от вспомогательных функций. Для этого передать вспомогательные функции техническим сотрудникам, обслуживающим продажи, а также автоматизировать деятельность отдела продаж. В денежном пересчете картина выглядит так:

• стоимость работы одного менеджера по продажам в месяц – 70 тыс. руб.;
• стоимость работы одного ассистента менеджера отдела продаж – 40 тыс. руб.;
• 30% рабочего времени менеджера по продажам стоят 21 тыс. руб.

Итого в год можно сэкономить 252 тыс. руб. Если учесть, что менеджеров в каждом отделе 5–8, а отделов пять, то сумма исчисляется миллионами.

На основании полученных результатов руководители компании смогли принять решение об изменении трудовых процессов в организации, организационной структуры подразделения, функционала сотрудников и пр. Оптимизация свелась к введению штатной единицы ассистента менеджера отдела продаж. На него возлагалось следующее:

• оформление заявок на закупку товара и его возврат;
• уточнение информации о поступлении товара на склад;
• формирование пакета документов на возврат товара;
• отслеживание в информационной базе поступления товаров по заказным позициям;
• сбор пакета документов клиента;
• уточнение информации о доставке с водителем;
• заполнение разрешения на предоставление кредита;
• оформление заявки на выписку образцов;
• отправка и получение актов сверки.

Справка

Олег Лобанов окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности «инженер». Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В1991 г. основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп»

ООО «КорпусГрупп»

Сфера деятельности: организация корпоративного и индустриального питания, эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка территорий и помещений; химчистка спецодежды

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – более чем в 40 регионах России, в том числе во Владивостоке, Санкт-Петербурге, Красноярске, Нижнем Новгороде, Уфе, а также в Казахстане и на Украине

Численность персонала: более 11 000

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 2000 года – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли; реализовала проекты по организационному проектированию, оптимизации бизнес-процессов, управлению изменениями.

Институт туризма и гостеприимства

Сфера деятельности: образование (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса)

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов

ООО «Время людей консалтинг »

Сфера деятельности: разработка систем оплаты труда; нормирование и оценка персонала, подбор и обучение персонала

Темпы роста компании: более 30% ежегодно

Для большинства представителей среднего регионального бизнеса, где руководитель фирмы часто является одновременно и хозяином бизнеса, переломным моментом в отношении ко многим аспектам управления персоналом оказался 1998 г. Не вдаваясь в экономический анализ происходивших в тот момент процессов, можно сказать, что быстрота адаптации предприятия к резко изменившимся экономическим условиям стала зависеть во многом от взаимоотношений внутри коллектива, трудовой дисциплины и корпоративной культуры.

Предкризисное время почти не заставляло бизнесменов задумываться о поиске эффективных технологий работы с персоналом. Несомненно, многие передовые руководители уже тогда читали Мескона и другие руководства по менеджменту, пытаясь уложить постсоветскую действительность в красивые схемы со страниц переводных учебников. Но, во-первых, заниматься этим приходилось от случая к случаю, поэтому трудно было ожидать явно выраженного эффекта. Во-вторых, сами сотрудники не были готовы к подобным отношениям с работодателями.

HR-менеджмент не играл особой роли в поддержании компанией своей конкурентоспособности. Гораздо важнее было найти нужного поставщика, лазейки в законодательстве и покровительство госчиновников. К сожалению, нужно признать, что это был наиболее эффективный путь в сложившихся условиях.

Как только были преодолены первые последствия кризиса, в российских компаниях начался поиск реально действующего инструментария для решения назревших проблем.

Первым шагом нижегородской компании “МТМ” в условиях изменившейся экономики стал поиск процедуры, позволяющей выделить и описать все рабочие процессы в подразделениях, определить функции персонала, а также временные затраты на их выполнение, четко обозначить организационную структуру компании с целью ее усовершенствования.

Одним из методов решения данного комплекса задач является процедура нормирования.

Нормирование трудовой деятельности коллектива может стать ключевым, опорным звеном всей системы управления персоналом. Проведение процедуры нормирования позволяет точно определить возможности конкретных сотрудников, рассчитать требующуюся численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом, а также использовать полученные данные при планировании персонала.

Нормирование дает возможность определить успешность производственной деятельности организации, помогая оценить следующие параметры:

• нормы времени;
• нормы обслуживания;
• нормы выработки;
• нормы времени обслуживания;
• нормы численности персонала.

Регулярная практика нормирования может позволить закладывать в расчеты при планировании персонала выгодные для себя нормы, опираясь на свои организационно-технические особенности.

В сложившихся экономических условиях применение процедуры нормирования, расчет трудовых норм должны отвечать сегодняшним требованиям эффективности компании, ее конкурентоспособности, производительности рабочих процессов и, соответственно, требованиям к должностным инструкциям персонала.

В случае с компанией “МТМ” не предполагалось больших расходов на проведение этой процедуры. Руководство и служба персонала стремились опираться на свои силы, вследствие этого компания шла путем проб и ошибок, выстраивая собственный вариант процедуры нормирования.

В процессе роста компании “МТМ”, увеличения затрат на поиск, обучение персонала, на обеспечение рабочих мест встал вопрос о сокращении, минимизации внутренних издержек. Особенно значимым он оказался при планировании необходимого и достаточного количества персонала для открывающегося торгово-сервисного комплекса компании. Любая организация стремится контролировать затраты на персонал, и решения, позволяющие сократить расходы, существуют. Например:

• поиск внутренних трудовых резервов. Прежде чем искать нового сотрудника на какую-либо должность, нужно подумать: может быть, в компании есть недостаточно загруженные работники, которые могли бы справиться с этой работой;
• ротация кадров. Иногда сотрудник принесет большую пользу компании на другой должности, нежели на той, которую занимает в данный момент.

Достоверная количественная информация, полученная в ходе нормирования, позволяет более грамотно решать задачу оптимизации организационной структуры предприятия.

Перед проведением процедуры нормирования и для использования ее результатов в усовершенствовании своей организационной структуры службой персонала компании “МТМ” были поставлены следующие цели:

1. Повышение производительности путем эффективной расстановки сотрудников шинных магазинов. (При рассмотрении вопроса о повышении производительности и перераспределении рабочих рук в течение, например, рабочей недели, всегда возникает противостояние между руководителем и работниками. Первые желают повысить производительность, не увеличивая штаты, причем готовы платить за более интенсивный труд дополнительное вознаграждение. Вторые, как правило, при большей нагрузке, кроме денежной компенсации, ожидают увеличения штата.)

2. Определение необходимого и достаточного количества сотрудников в магазине. Так как предприятие и дальше планирует открывать шинные магазины, важно знать, сколько сотрудников и каких профессий необходимо набирать для будущей торговой точки.

3. Выявление возможностей персонала для выполнения новых услуг, обязанностей. Например:

• проверка и установка нового аккумулятора на автомобиль;
• необходимость второго кладовщика при расширении склада;
• при возросших продажах аккумуляторов нужно было оценить, хватит ли одного аккумуляторщика или нужен второй человек на целый рабочий день;
• предоставление сервиса по сезонному хранению автошин.

Для принятия обоснованных решений по расстановке сотрудников, их оптимальному количеству или внедрению новых обязанностей, а также для определения функциональных обязанностей работающих сотрудников и их соответствия должностным инструкциям были проведены измерения трудовых и временных затрат персонала.

Метод нормирования труда в магазинах компании “МТМ”

Местом проведения измерений стал один из магазинов компании, выполняющий функции учебной базы для продавцов и шиномонтажников других розничных точек.

Вся процедура нормирования состояла из трех этапов.

1. Подготовительный этап

Определены необходимые условия для успешного проведения процедуры.

Наличие должностных инструкций

Сотрудники должны быть точно проинформированы о том, какие операции они выполняют на своем рабочем месте. Должностная инструкция определяет список операций, среднее время выполнения которых будет замеряться.

Наличие соответствующего оборудования на рабочих местах

Ничто не должно отвлекать от работы. Этот этап подготовки призван обеспечить оптимальную рабочую обстановку, помогающую сосредоточиться на своих функциональных обязанностях.

2. Проведение процедуры нормирования

Затраты времени в практике нормирования наиболее часто являются общепринятым измерителем количества затраченного труда. Затраты рабочего времени отдельным сотрудником закладываются и в основу расчетов норм выработки, норм обслуживания и норм численности персонала.

Для начала была составлена так называемая карта рабочего времени. Поделив рабочий день каждого сотрудника на 15-минутные отрезки, с помощью этой карты наблюдающий мог письменно фиксировать, чем сотрудники магазина занимаются каждые 15 минут (см. табл.)

Был выбран самый простой, но вместе с тем представляющийся эффективным метод. Для наблюдения за рабочими процессами сотрудников магазина был выделен один человек. В течение недели он каждый день наблюдал за персоналом магазина, заполняя карту рабочего времени по каждому сотруднику.

Целью процедуры было получение максимально точной информации о деятельности персонала в стандартной рабочей ситуации. В течение первых двух дней проведения наблюдений все сотрудники магазина старались показать повышенную рабочую активность, поэтому эти дни для анализа оказались практически непригодны и не рассматривались при подведении итогов.

3. Принятие решений на основе анализа полученных результатов

Полученные результаты, их анализ

Результаты проведенных исследований показали, что подсчеты при помощи карты рабочего времени не являются вполне удовлетворительными, поскольку не дают ясного представления о затрате времени каждым сотрудником.

Стало очевидным, что один наблюдатель не в состоянии максимально точно зафиксировать действия всего штата магазина. Информация неизбежно искажается, данные смещаются во времени.

В течение 15 минут наблюдатель старался обойти всех сотрудников и записать, чем они занимаются. Например, сотрудник ушел на склад в 12.10, наблюдатель записал в рабочую карту в промежутке с 12.00 до 12.15: “ушел на склад”. Сотрудник вернулся со склада в 12.35, а наблюдатель записал в карту в промежутке с 12.30 до 12.45: “вернулся со склада” и только в следующем промежутке с 12.45 до 13.00 было записано другое действие. Фактически по карте сотрудник был на складе 45 минут, реально – 25 минут. Перерывы на отдых, обед также замерялись, но в соответствии с картой, например, время на обед занимало больше одного часа, так как по той же самой причине нельзя было точно сказать, когда сотрудник ушел обедать.

• При анализе информации, зафиксированной в рабочих картах, оказалось возможным выявить периодичность только регулярных работ. Регулярными работами являются, например, уборка помещений, профилактика оборудования. Более точные данные о том, сколько времени затрачивается на другие операции, карта не позволяет рассчитать. Например, работа продавца по карте выглядела как постоянное общение с клиентом. Сколько клиентов он смог обслужить, оставалось неясным, а также не было определено:
  • сколько времени тратится на одного клиента;
  • много ли за один день попадается “трудных” покупателей, с которыми приходится беседовать по часу;
  • сколько было обращений с рекламациями.
• В результате наблюдения за деятельностью сотрудников выявились люди, которые оказались неплотно загружены в течение рабочего дня. Квалификация этих сотрудников позволяет им справиться с вводимой операцией.
• Один из сотрудников, занимающий определенную должность, в течение всего дня фактически помогал другому работнику. Эта деятельность не оплачивалась, премия ему начислялась в соответствии с занимаемой должностью. Таким образом, никакого стимула для помощи и выполнения дополнительных обязанностей у него не было.

  Принятые решения

• Для более точного анализа распределения рабочего времени сотрудников было решено подсчитать среднее время, необходимое на каждую операцию, предусмотренную должностной инструкцией. Например, сколько времени требуется кассиру на пробитие чека, выписку товарного чека, сколько времени продавец затрачивает на разговор со среднестатистическим клиентом. С помощью данных статистики, которая ведется в магазине по количеству клиентов, количеству покупок, определив среднее время каждой операции, выясняется, насколько сотрудник загружен в течение рабочего дня. Зная это, можно делать выводы о необходимости дополнительного набора людей, если имеющиеся сотрудники не справляются с объемом работ по объективным причинам.
• В дальнейшем компания смогла упорядочить регулярные работы, они стали производиться в строго указанное время. Например, утром, когда клиентов в магазине меньше всего, проводится профилактика оборудования.
• При анализе рабочей карты сотрудника, выполнявшего непредусмотренную должностью работу, а также из расчета среднего времени выполнения операций выяснено, что его помощь действительно была необходима на другой позиции, где требовалось одновременное участие двух людей (по времени это занимало всего 2–3 часа в день). Сотруднику было разрешено совместительство (не более, чем на 2–3 часа в день), за выполнение дополнительных обязанностей он стал получать доплату.
• Для оказания новой дополнительной услуги оказалось возможным выделить одного из сотрудников магазина.

Проанализировав результаты подобной процедуры, можно заметить, что она затронула и такие дополнительные вопросы управления персоналом в компании, как:

• соответствие должностных инструкций нуждам предприятия;
• материальное стимулирование.

Стремясь самостоятельно и творчески подходить к проведению кадровых процедур, руководство компанией заинтересовано также перенимать опыт западных консультантов, сотрудничество с которыми ведется с 1998 г. В частности, это сотрудничество снабдило некоторыми практическими идеями, а также теоретической основой проведение процедуры нормирования.