Автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ленинградской области
«Государственный институт экономики, финансов, права и технологий»
Кафедранациональной экономики и организации производства
Дисциплина: « Экономика и планирование инвестиционной деятельности предприятия»
Реферат
«ВЫБОР ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ»
Выполнила студентка:
Экономического факультета III курса
123 группы Янченко В.А.
Проверила: Грацинская Г.В.
Введение……………………………………………………………………….3
1 Теоретические аспекты формирования источников финансирования инвестиций на предприятии
1.1 Понятие и сущность источников финансирования инвестиций на предприятии………………………………………………………………….……….4
1.2 Классификация источников финансирования инвестиций предприятия и их характеристика………………………………………………….5
1.3 Методы выбора источников финансирования инвестиций на предприятии…………………………………………………………………………9
2 Источники финансирования инвестиций в стратегии предприятия
2.1 Финансовые ресурсы и резервы в инвестиционной деятельности предприятия…………………………………………………………….……..……14
2.2 Критерии выбора источников финансирования инвестиций на предприятии…………………………………………………………………………17
2.3 Необходимость выбора источников финансирования инвестиций в стратегии предприятия……..…………………………………………….…..……21
Выводы и предложения..……………………………….…………..………25
Список использованной литературы………………….……………………26
ВВЕДЕНИЕ
Инвестиции играют большую роль в обеспечении эффективности функционирования предприятия, как и всего общественного воспроизводства, поскольку они непосредственно влияют на возможность экономического роста в долгосрочной перспективе. От правильного подбора источников финансирования зависит очень многое, это не только жизнеспособность инвестиционной деятельности, но и распределение конечных доходов от нее, что дает финансовую устойчивость предприятию, осуществляющему инвестиции. В этом заключается актуальность данной проблемы.
Цель реферата заключается в анализе деятельности предприятия, направленной на выбор источников финансирования инвестиций.
Для выполнения цели данной работы необходимо решить следующие задачи :
Изучить классификацию источников финансирования инвестиций;
Рассмотреть методы выбора этих источников;
Исследовать источники финансирования инвестиций в соответствии со стратегией предприятия.
На современном этапе в России имеют место три кризиса, которые оказывают большое влияние на российскую экономику: на финансово-кредитную систему России, на инвестиционную активность, на рынок труда, на настроение населения. В периоды кризиса многие организации, как правило, сворачивают инвестиционные программы, сокращают текущие расходы. К 2014 году в России сложилась ситуация острого «инвестиционного голода», что отражается и на инвестиционной деятельности предприятий в нынешнем году. Активизация инвестиционного процесса, в том числе и на микроэкономическом уровне, – важнейшее средство обеспечения условий выхода из экономического кризиса.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Понятие и сущность источников финансирования инвестиций на предприятии
Инвестиции занимают центральное место в экономическом процессе и предопределяют общий рост экономики предприятия. Чем они эффективнее, тем больше рост дохода, тем значительнее абсолютные размеры накопления денежных средств, которые могут быть вновь вложены в производство.
Инвестиционная деятельность предприятия – осуществление и превращение инвестиционных ресурсов в реальные активы организации, которые могут принести полезный эффект в будущем. Она рассматривается как важнейший элемент общей стратегии развития предприятия. Её сущность заключается в том, чтобы не только сохранить, но и развивать, усовершенствовать производственно-технический и экономический потенциал за счёт расширенно воспроизводства основных фондов, реконструкции и технического перевооружения, внедрения более совершенной техники, автоматизации производства.
Субъекты инвестиционной деятельности: инвесторы, заказчики, подрядчики, пользователи объектов капитальных вложений.
Инвесторы осуществляют капитальные вложения с использованием собственных и (или) привлеченных средств. Инвесторами могут быть : физические лица, юридические лица, создаваемые на основе договора о совместной деятельности и не имеющие статуса юридического лица объединения юридических лиц, государственные органы, органы местного самоуправления, иностранные субъекты предпринимательской деятельности (иностранные инвесторы).
Организация финансирования – одна из важнейших проблем в инвестиционной деятельности. Формирование инвестиционных ресурсов является основным исходным условием осуществления инвестиционного процесса.
Система финансирования инвестиционной деятельности представляет собой органическое единство источников денежных средств, организационно-экономических механизмов и инструментов их привлечения.
Источники финансирования инвестиционной деятельности - это денежные фонды и поступления, находящиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для приобретения необходимых активов, а также осуществления текущих затрат и выплат, возникающих в процессе реализации инвестиционного проекта. То есть, источники финансирования инвестиций – это те средства, которые можно использовать как инвестиционные ресурсы. Состав и структура источников финансирования инвестиций зависит от действующего в обществе механизма хозяйствования.
Учитывая свои возможности при выборе источника финансирования инвестиций, а также преимущества и недостатки, предприятие снижает вероятность риска. Руководство должно более подробно рассматривать основные источники финансирования капитальных вложений с анализом их положительных и отрицательных сторон.
1.2 Классификация источников финансирования инвестиций предприятия и их характеристика
Источники формирования инвестиционных ресурсов в рыночной экономике весьма многообразны. Это обусловливает необходимость определения содержания источников инвестирования и уточнения их классификации.
В целом источники финансирования инвестиций подразделяют на централизованные и децентрализованные.
Бюджетное (централизованное) финансирование инвестиций предполагает инвестиционные вложения за счёт средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов РФ, предоставляемых на возвратной и безвозвратной основе в соответствии с федеральными и региональными целевыми программами, а также по предложениям Правительства и Президента РФ.
Во-первых , это наиболее традиционный источник финансирования, и, следовательно, попытка получить финансирование в областной администрации или в правительстве более привычна и не требует от менеджмента новых знаний и навыков.
Во-вторых , подготовить проект для частного инвестора на порядок сложнее, чем для государства: требования государства к раскрытию информации и подготовке инвестиционных проектов скорее формальные, чем профессиональные.
В-третьих , государство – самый лояльный кредитор, и многие предприятия не возвращают полученные от него займы в срок без опасения быть объявленными банкротами. Если предприятие действительно располагает возможностями получить прямое государственное финансирование, гарантии или налоговый кредит, то этим необходимо воспользоваться.
Наибольшие шансы на получение финансирования из государственного бюджета имеют инфраструктурные, социальные, оборонные и научные проекты, которые вследствие объективных причин не в состоянии получить доступ к финансированию из коммерческих источников.
Важнейшими направлениями государственной инвестиционной политики на современном этапе являются: усиление государственной поддержки приоритетных направлений экономического развития, создание институционально-правовой и экономической среды, стимулирующей инвестиции в реальный сектор экономики, согласование инвестиционной политики федерального центра и регионов.
Внебюджетные (децентрализованные) источники финансирования инвестиций.
К ним относятся:
Собственные финансовые источники инвестиций. Основными собственными источниками финансирования инвестиций являются чистая прибыль и амортизационные отчисления;
Заемные источники, к которым относятся: кредиты банков, кредитных организаций; средства от эмиссии облигаций; налоговый инвестиционный кредит; средства, полученные в форме кредитов и займов от международных организаций и иностранных инвесторов.
В экономической литературе при анализе источников финансирования инвестиций выделяют внутренние и внешние источники инвестирования. Их следует различать на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях. На макроэкономическом уровне к внутренним источникам финансирования инвестиций можно отнести: государственное бюджетное финансирование, сбережения населения, накопления предприятий, коммерческих банков, инвестиционных фондов и компаний, и т.д. К внешним – иностранные инвестиции, кредиты и займы.
На микроэкономическом уровне учитывается специфика различных организационно-правовых форм, например, частных, коллективных, совместных предприятий. Внутренними источниками инвестирования для предприятий, находящихся в частной или коллективной собственности, являются: прибыль, амортизация, инвестиции собственников предприятия. Для предприятий, находящихся в совместной с зарубежными фирмами собственности, инвестиции иностранных совладельцев также следует рассматривать как внутренний для данного предприятия источник. Внешними - государственное финансирование, инвестиционные кредиты, средства институциональных инвесторов, а так же средства, привлекаемые путем размещения собственных ценных бумаг.
На микроэкономическом уровне (предприятия, фирмы, корпорации) все источники финансирования инвестиции делят на три основные группы : собственные, привлеченные и заемные. При этом собственные средства предприятия выступают как внутренние, а привлеченные и заемные средства – как внешние источники финансирования инвестиций.
Как правило, структура источников финансирования инвестиций изменяется в зависимости от фазы делового цикла: доля внутренних источников снижается в периоды оживления и подъема, когда повышается инвестиционная активность, и растет в периоды экономического спада, что связано с сокращением масштабов инвестирования, сокращением предложения денег, удорожанием кредита.
На практике предприятие финансирует свою инвестиционную деятельность из различных источников, включая и внешние. Форма поступления внешних источников зависит от того, на каких условиях они передаются: на безвозвратной или возвратной основе.
К безвозвратным относятся бюджетные ассигнования, которые поступают из централизованного фонда денежных средств, а также местных бюджетов. Кроме бюджетных средств, финансирование может происходить из целевых бюджетных фондов. Их специфика заключается в том, что они направляются на финансирование конкретных мероприятий, т. е. имеют конкретное целевое назначение.
К прочим средствам можно отнести другие специальные фонды, расходуемые на безвозвратной основе (отчисления из централизованных инновационных фондов министерств и ведомств), средства спонсоров, вышестоящих организаций; вклады иностранного капитала при создании совместных предприятий, прямые вложения международных организаций и финансовых институтов, государств, предприятий и организаций различных форм собственности и частных лиц.
Источники, которые передаются на возвратной основе, образуют заемный капитал предприятия. Сюда можно отнести кредиты банков и других институциональных инвесторов - инвестиционных фондов и компаний, страховых обществ, пенсионных фондов; эмиссию долговых ценных бумаг (облигации); кредиты иностранных инвесторов.
Отдельно можно выделить альтернативные источники финансирования основного капитала на возвратной основе: лизинговое финансирование, факторинг, форфейтинг, операции репо, венчурный капитал и некоторые другие. Эти средства необходимо вернуть на определенных заранее условиях (сроки, проценты).
Таким образом, анализ показывает, что из всего многообразия источников формирования инвестиционных ресурсов при разработке инвестиционной стратегии компании (фирмы) учитываются лишь основные из них:
Прибыль;
Долгосрочные кредиты банков;
Инвестиционный лизинг;
Эмиссия акций;
Увеличение уставного капитала.
1.3 Современные методы выбора источников финансирования на предприятии
Обоснование стратегии финансирования инвестиционного проекта предполагает выбор методов финансирования, определение источников финансирования инвестиций и их структуры.
Метод финансирования инвестиционного проекта выступает как способ привлечения инвестиционных ресурсов в целях обеспечения финансовой реализуемости проекта.
В качестве методов финансирования инвестиционных проектов могут рассматриваться:
Самофинансирование, т.е. осуществление инвестирования только за счет собственных средств;
Акционирование, а также иные формы долевого финансирования;
Кредитное финансирование (инвестиционные кредиты банков, выпуск облигаций);
Бюджетное финансирование;
Смешанное финансирование на основе различных комбинаций рассмотренных способов;
Проектное финансирование.
Самофинансирование обеспечивается за счет предприятия, планирующего осуществление инвестиционного проекта. Формирование средств, предназначенных для реализации инвестиционного проекта, должно носить строго целевой характер, что достигается, в частности, путем выделения самостоятельного бюджета инвестиционного проекта. Самофинансирование может быть использовано только для реализации небольших инвестиционных проектов.
Акционирование (а также паевые и иные взносы в уставный капитал) предусматривает долевое финансирование инвестиционных проектов. Долевое финансирование инвестиционных проектов может осуществляться в следующих основных формах:
Проведение дополнительной эмиссии акций действующего предприятия, являющегося по организационно-правовой форме акционерным обществом, в целях финансового обеспечения реализации инвестиционного проекта;
Привлечение дополнительных средств (инвестиционных взносов, вкладов, паев) учредителей действующего предприятия для реализации инвестиционного проекта;
Создание нового предприятия, предназначенного специально для реализации инвестиционного проекта. Выступает как один из способов целевого долевого финансирования. Он может применяться частными предпринимателями, учреждающими предприятие для реализации своих инвестиционных проектов и нуждающимися в привлечении партнерского капитала; предприятиями, находящимися в сложном финансовом состоянии, которые разрабатывают антикризисные инвестиционные проекты в целях финансового оздоровления и т.д.
Одной из форм финансирования инвестиционных проектов путем создания нового предприятия, предназначенного специально для реализации инвестиционного проекта, является венчурное финансирование. Понятие «венчурный капитал» (от англ. venture - риск) означает рисковый капитал, инвестируемый, прежде всего, в новые сферы деятельности, связанные с большим риском.
Инвестиционные кредиты банков выступают как одна из наиболее эффективных форм внешнего финансирования инвестиционных проектов в тех случаях, когда компании не могут обеспечить их реализацию за счет собственных средств и эмиссии ценных бумаг. Привлекательность данной формы объясняется, прежде всего:
Возможностью разработки гибкой схемы финансирования;
Отсутствием затрат, связанных с регистрацией и размещением ценных бумаг;
Использованием эффекта финансового рычага, позволяющего увеличить рентабельность собственного капитала в зависимости от соотношения собственного и заемного капитала в структуре инвестируемых средств и стоимости заемных средств;
Уменьшения налогооблагаемой прибыли за счет отнесения процентных выплат на затраты, включаемые в себестоимость.
Целевые облигационные займы представляют собой выпуск предприятием - инициатором проекта корпоративных облигаций, средства от размещения которых предназначены для финансирования определенного инвестиционного проекта.
Выпуск и размещение корпоративных облигаций дает возможность привлечь средства для финансирования инвестиционных проектов на более выгодных по сравнению с банковским кредитом условиях.
Основные из них:
Не требуется необходимое банкам залоговое обеспечение;
Предприятие-эмитент имеет возможность привлечь значительный объем денежных средств на долгосрочной основе при меньшей стоимости заимствования, при этом оно получает прямой доступ к ресурсам мелких инвесторов;
Предприятие-эмитент не обязано предоставлять каждому из потенциальных покупателей облигаций внутреннюю финансовую информацию помимо той, которая содержится в проспекте эмиссии, отчет о ходе реализации инвестиционного проекта;
В случае возможных осложнений, связанных с реализацией инвестиционного проекта предприятие-эмитент может осуществить выкуп собственных облигаций, причем цена выкупа может быть меньше сумм, полученных при первичном размещении облигаций;
Лизинг (от англ. lease - аренда) - это комплекс имущественных отношений, возникающих при передаче объекта лизинга (движимого и недвижимого имущества) во временное пользование на основе его приобретения и сдачу в долгосрочную аренду. Лизинг является видом инвестиционной деятельности, при котором арендодатель (лизингодатель) по договору финансовой аренды (лизинга) обязуется приобрести в собственность имущество у определенного продавца и предоставить его арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование.
Комплекс лизинговых отношений в российских условиях, как правило, предполагает:
Договор купли-продажи между лизинговой компанией и изготовителем (поставщиком) на приобретение оборудования, где изготовитель (поставщик) выступает в роли продавца, а лизинговая компания - покупателя;
Договор лизинга между лизинговой компанией и лизингополучателем, по которому лизинговая компания передает лизингополучателю во временное пользование оборудование, купленное у продавца специально для этой цели. В случае если договор лизинга предполагает продажу имущества после окончания срока договора, то отношения по временному использованию переходят в отношения купли-продажи между лизингодателем и лизингополучателем, но только после окончания срока действия договора либо при досрочном выкупе оборудования;
Кредитный договор. Наличие кредитного договора характерно для лизинговых компаний, принадлежащих банку либо входящих в банковскую группу или финансовую корпорацию.
Параллельное (совместное) финансирование включает две основные формы:
Независимое параллельное финансирование, когда каждый банк заключает с заемщиком кредитное соглашение и финансирует свою часть инвестиционного проекта;
Софинансирование, когда создается банковский консорциум (синдикат). Участие каждого банка лимитировано определенным объемом кредита и консорциума (синдиката). Подготовку и подписание кредитного соглашения осуществляет банк-менеджер; в дальнейшем контроль за осуществлением кредитного соглашения (а нередко и реализацией инвестиционного проекта), необходимые расчетные операции осуществляет специальный банк-агент из состава консорциума (синдиката), получая за это комиссионное вознаграждение.
Проектное финансирование выступает как метод финансирования инвестиционных проектов, характеризующийся особым способом обеспечения возвратности вложений, в основе которого лежат исключительно или в основном денежные доходы, генерируемые инвестиционным проектом, а также оптимальным распределением всех связанных с проектом рисков между сторонами, участвующими в его реализации.
2 ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ В СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Финансовые ресурсы и резервы в инвестиционной деятельности предприятия
В современной экономике существует множество различных возможностей эффективного вложения капитала. Однако большинство российских предприятий испытывают существенную потребность в инвестициях ввиду ограниченности собственных инвестиционных ресурсов.
Инвестиционные ресурсы представляют собой специфический товар, за пользование которым инвестор взимает плату, минимальный размер которой равен доходу от хранения инвестиций на депозитном счете в банке. Они входят в состав финансовых ресурсов организации.
Финансовые ресурсы предприятия – это совокупность собственных денежных доходов и поступлений из вне, предназначенные для выполнения финансовых обязательств предприятия, финансирование текущих затрат и затрат, связанных с расширением производства. Состав финансовых ресурсов российских организаций представлен на рис. 1.
Рис. 1. Состав финансовых ресурсов организаций (предприятий)
Наличие финансовых ресурсов в необходимых объемах определяет финансовую устойчивость и платежеспособность организаций в краткосрочном и долгосрочном периодах. Потребность в ресурсах устанавливают в плане (прогнозе) доходов и расходов (бюджете) на предстоящий год или квартал. Поэтому они являются объектом учета, анализа, планирования и контроля (осуществляемых финансовыми менеджерами).
Формируемые организацией финансовые ресурсы предназначены как для текущей, так и для инвестиционной и финансовой деятельности. Собственный капитал организации, состоящий из таких источников, как уставный, добавочный и резервный капиталы, а также из нераспределенной прибыли, создает финансовую базу для продолжения и развития деятельности организации.
Категория капитала организации тесно связана с понятиями финансовых ресурсов и резервов. Как правило, в названии финансового резерва (фонда) отражается направленность использования его средств (амортизационный, инвестиционный, страховой, накопления и др.). В отличие от финансовых ресурсов организации финансовые резервы специально накапливаются в течение определенного периода и расходуются на строго конкретные цели при наступлении непредвиденных обстоятельств (гарантийных случаев, понесенных убытков и т.д.).
Нецелевое использование средств резервных фондов (в частности, резервного капитала) возможно только в операционной деятельности - как временный источник финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей с последующим возвратом средств в состав фонда до окончания отчетного периода (месяца, квартала) или в момент наступления условий использования резервов по целевому назначению (в течение отчетного периода). Не допускается нецелевое использование денежных средств бюджетных фондов и средств целевого финансирования, а также средств некоторых других резервов организации. Источниками средств резервных фондов служат все источники формирования и увеличения капитала организации.
Процесс формирования финансовых ресурсов количественно определен по объему, составу, структуре и управляем со стороны финансистов организации. Формирование и использование финансовых ресурсов неразрывно связано с проводимой финансовой и инвестиционной политикой. Расширение масштабов инвестирования в основной капитал предполагает мобилизацию значительных объемов финансовых ресурсов из внутренних и внешних источников. Формирование финансовых ресурсов на цели капитального инвестирования осуществляют непрерывно - на всех стадиях жизненного цикла организации, начиная с момента его создания и до прекращения деятельности.
В инвестиционной деятельности, связанной с реализацией конкретных инвестиционных проектов, объединяют финансовые ресурсы, привлекаемые как из внутренних, так и внешних источников. Часто эти ресурсы на длительное время отвлекают из текущего оборота в надежде получить будущий полезный эффект . Условно эти ресурсы можно объединить в составе фонда накопления. Состав финансовых ресурсов во многом аналогичен источникам формирования и увеличения капитала организации. Однако их величина может быть больше за счет источников формирования имущества и других средств, не включаемых в состав капитала (например, выручка от реализации выбывшего имущества, прирост устойчивых пассивов, средства, поступающие в счет долевого участия в строительстве производственных объектов, и т.д.).
Таким образом, финансовые ресурсы представляют собой совокупность капитала, имущества и других средств организации, выраженных в денежной форме (оценке), которые находятся в его распоряжении или используются им для реализации целей и задач, определенных учредительными документами или сферой деятельности. Наличие у организации достаточного объема собственных финансовых ресурсов создает условия для технического перевооружения и реконструкции действующего производства. Являясь материальными носителями финансовых отношений, финансовые ресурсы оказывают существенное влияние на все стадии воспроизводственного процесса, приспосабливая, тем самым, пропорции производства к общественным потребностям.
2.2 Критерии выбора источников финансирования инвестиций на предприятии
Выбор оптимальной величины и конкретного способа финансирования инвестиций, наиболее подходящего для сложившейся экономической ситуации, производится на основе различных критериев. Такими критериями являются : налоговая выгода, стоимость привлечения конкретного источника, доступность, жизненный цикл предприятия и конкретного инвестиционного проекта, риски, оперативность и т.д. Основным недостатком существующих методических подходов является, как правило, их ориентированность лишь на один критерий. При этом, если, выбирая наиболее оптимальный источник финансирования, принимать во внимание абсолютно все возможные параметры и характеристики, процесс выбора окажется достаточно сложным и длительным, что также негативно скажется на конечном выборе.
Одним из наиболее важных критериев влияющих на выбор источника финансирования является его стоимость . Во сколько обойдется компании использование того или иного источника финансирования, это первый вопрос, на который необходимо ответить финансовой службе, для того что бы среди альтернативных видов инвестиций выбрать наиболее оптимальные и экономически эффективные. Принятое решение будет обоснованным только в случае грамотного расчета данного показателя.
Существует множество способов определения стоимости привлеченного источника финансирования. При выборе метода расчета следует учесть наиболее важные показатели, к которым относятся: процентные ставки, уровень инфляции, премии, вознаграждения и другие выплаты, а также налоговый эффект. Традиционно при оценке стоимости привлеченного источника финансирования организации также определяется средневзвешенная цена капитала. Данный показатель может быть рассчитан с использованием целевой структуры капитала, что позволит определить экономическую эффективность использования заемных средств, а также подобрать оптимальное соотношение источников финансирования для конкретной ситуации.
Однако источники денежных средств могут иметь примерно одинаковую стоимость для предприятия. Поэтому, следует оценить другой немаловажный критерий – доступность .
Данный критерий зависит от многих факторов, это в первую очередь организационно – правовая форма предприятия, его размер, финансовое обеспечение, величина активов и оборотных средств, престиж, кредитная история, оперативность привлечения источника денежных средств и др. При оценке доступности финансирования следует четко определить цели привлечения средств, необходимую сумму и оптимальный срок.
Для крупных компаний, имеющих достаточное количество активов в качестве финансового обеспечения, высокие экономические рейтинги и хорошую деловую репутацию, перечень доступных финансовых инструментов значительно шире, чем для мелких и средних организаций, только пытающихся закрепить свои позиции на рынке. Однако в настоящее время многие банки предлагают кредитные программы, направленные на поддержку мелкого и среднего бизнеса. Такие кредитные программы учитывают не только размеры бизнеса и срок его существования, но и цели, на которые предоставляются средства.
Однако использование любого финансового инструмента влечет за собой возникновение различного рода рисков. Это риск неплатежеспособности, снижения финансовой устойчивости, процентные, инвестиционные и инфляционные риски. Для минимизации рисков компании могут использовать различные меры, включающие страхование, самострахование, резервирование средств и другие. Крупные организации, как правило, имеют целые отделы, занимающиеся оценкой и анализом рисков. Предприятиям мелкого и среднего бизнеса, не «по карману» содержание таких отделов. В настоящее время данную проблему можно решить при помощи риск – консалтинга. Такую услугу предлагают многие консалтинговые агентства. Риск -консалтинг также не является бесплатным, но в конечном счете стоимость данной услуги ориентирована на платежеспособность заказчика. Если перед руководством стоит сложная задача выбора источника финансирования инвестиционного проекта, то будет целесообразно провести оценку и анализ рисков, а также вывить пути их минимизации. Помимо минимизации рисков, компания должна стремиться снизить стоимость источника финансирования.
Наиболее гибким параметром является оперативность привлечения средств. Для того, что бы сократить время, необходимое на привлечение того или иного источника финансирования, компания должна использовать грамотно составленный алгоритм выбора финансового инструмента. Данный алгоритм должен учитывать конкретную экономическую ситуацию, цели привлечения средств и их размер.
Руководству компании необходимо рассматривать разнообразные источники финансирования, оценивать целесообразность их выбора по вышеперечисленным критериям, а также на основе заранее разработанной методики выбирать один или несколько наиболее подходящих.
Однако следует рассмотреть вопрос об актуальности
проблемы выбора источника финансирования в настоящее время. Возможно, что современные компании в большинстве случаев ограничиваются использованием собственных средств, а доля заемного капитала настолько мала, что выбор его источника не имеет принципиального значения.
В приведенной ниже таблице представлены данные Федеральной службы государственной статистики об инвестициях в основной капитал по источникам финансирования.
|
Инвестиции в основной К |
||||||||||
|
в том числе по источникам финансирования: |
||||||||||
|
собственные средства |
||||||||||
|
Амортизация |
||||||||||
|
привлеченные средства |
||||||||||
|
в том числе: |
||||||||||
|
кредиты банков |
||||||||||
|
из них кредиты иностранных банков |
||||||||||
|
заемные средства других организаций |
||||||||||
|
бюджетные средства |
||||||||||
|
из фед. Бюджета |
||||||||||
|
из бюджетов субъектов РФ |
||||||||||
|
средства внебюджетных фондов |
||||||||||
|
средства вышестоящих организаций |
||||||||||
|
средства, полученные на долевое участие в строительстве |
||||||||||
|
в том числе средства населения |
||||||||||
|
средства от эмиссии акций |
||||||||||
|
Из общего объема инвестиций в основной К – инвестиции из-за рубежа |
||||||||||
|
* Расчет на основе данных Минэкономразвития и Росстата Таблица 1 – Структура инвестиций в основной капитал по источникам финансирования (% к общему объему инвестиций) |
Данные таблицы 1 показывают, что доля привлеченных средств в общем количестве инвестиций на протяжении анализируемого периода превышает долю собственных источников. Начиная с 2011 года, наблюдается небольшое снижение доли привлеченных средств до 49,4%. Однако это по-прежнему достаточно высокий уровень. Снижение данного показателя обусловлено сокращением доли бюджетного финансирования до 11%. Доля прочих привлеченных источников финансирования (под которыми следует понимать различные финансовые инструменты) так же снизилась в рассматриваемом периоде до 24,7%.
Таким образом, проблема выбора источника финансирования является достаточно актуальной. Целесообразность и экономическая эффективность использования какого-либо финансового инструмента напрямую зависит от критериев, на основании которых был сделан выбор.
2.3 Место поиска источников финансирования инвестиций в стратегии предприятия
Деятельность любого предприятия в той или иной мере связана с инвестиционной деятельностью. Необходимым условием экономического роста является увеличение и создание новых инвестиций в развитие, совершенствование действующих основных фондов и производств, в материальные и нематериальные активы.
Планирование инвестиций относится к одной из наиболее сложных областей финансового планирования, так как имеют место различные виды инвестиций и стоимость инвестиционных проектов; множественность альтернативных вариантов инвестиционных проектов; ограниченность ресурсов; огромный риск, связанный с принятием инвестиционных решений и т.п.
Этапы планирования инвестиционной деятельности :
1. Определение первоочередных целей инвестирования.
2. Определение проблемных мест и оценка риска.
3. Разработка стратегии обеспечения ресурсами. Выбор источников финансирования.
4. Разработка направления инвестирования заключается в разработке общей стратегии деятельности; разработке и обосновании организационной и информационной структуры.
5. Разработка процедур администрирования реализации. Её политика заключается в разработке процедур отчетности о ходе выполнения поставленных задач; разработке процедур документирования и контроля информационного обеспечения; определении политики внешних связей; подготовке кадровых и финансовых процедур; разработке основных процедур выявления и разрешения конфликтов.
В настоящее время предприятие должно сделать свой выбор из многочисленных направлений развития, многообразия технических решений. Каждое предприятие должно стремиться к эффективному развитию, и тут невозможно обойтись без капиталовложений. Данные инвестиционные ресурсы могут быть направлены на различные цели, как, например, расширение производственных мощностей, техническое перевооружение или реконструкция предприятия, а также освоение новых видов продукции. Безусловно, предприятие может осуществлять и внешнюю инвестиционную деятельность, покупая ценные бумаги других предприятий или же становиться головным предприятием, приобретая контрольный пакет акций какого – либо другого хозяйствующего субъекта. Осуществляя данный вид финансовых инвестиций, предприятие – инвестор выбирает наиболее подходящий для себя вариант, соотнося будущую прибыль и риск, с которым связаны все инвестиционные процессы.
На основе системы целей инвестиционной стратегии предприятия разрабатываются стратегические направления его инвестиционной деятельности. При этом решаются следующие задачи: определение соотношения различных форм инвестирования, определение отраслевой и региональной направленности инвестиционной деятельности.
2.3 Факторы, влияющие на выбор источников финансирования инвестиций
1. Функциональная направленность деятельности предприятия. Институциональные инвесторы осуществляют инвестиционную деятельность преимущественно на рынке ценных бумаг, поэтому основной формой их долгосрочной инвестиционной деятельности будет инвестирование в акции, облигации, сберегательные сертификаты и тому подобное, так называемые финансовые вложения. Для производственных предприятий преимущественной формой инвестирования будут вложения в форме капитальных вложений, покупки недвижимости и т.п., так называемые реальные вложения.
2. Стадия жизненного цикла предприятия. На стадиях "детства", "юности" "ранней зрелости" преобладают реальные инвестиции, лишь на стадии "окончательной зрелости" предприятие может увеличить долю финансовых инвестиций.
3. Размеры предприятия. Инвестиционная деятельность небольших и средних производственных предприятий осуществляется преимущественно в форме реальных инвестиций, поскольку для финансового инвестирования у них отсутствуют свободные ресурсы. Крупные предприятия имеют доступ к внешним источникам финансирования, что позволяет им осуществлять финансовое инвестирование в больших объемах.
4.Характер стратегических изменений производственной деятельности. Всовременной литературе выделяются две характеристики стратегических изменений производственной деятельности предприятия – постепенные и прерывистые изменения. Постепенные стратегические изменения связаны с относительно незначительными объемами изменения производственной деятельности по периодам. В этом случае формируемые предприятием инвестиционные ресурсы потребляются, как правило, на реальное инвестирование. Прерывистые стратегические изменения характеризуются скачкообразными существенными отклонениями объемов производственной деятельности от традиционной тенденции. При этом у предприятий накапливается значительный объем временно не используемых инвестиционных ресурсов, который может быть использован на финансовое инвестирование.
5. Прогнозируемая ставка процента на финансовом рынке определяет соотношение доли реального и финансового инвестирования предприятия. Вреальном инвестировании рост ставки процента увеличивает стоимость инвестиционных ресурсов и снижает их объем. Вфинансовом инвестировании с ростом ставки процента норма чистой прибыли по финансовым инструментам растет, вызывая рост объемов финансовых инвестиций.
6. Прогнозируемый темп инфляции. Прогнозируемый рост темпов инфляции повышает долю реального инвестирования, поскольку цены на объекты реального инвестирования, как правило, возрастают пропорционально инфляции. Объемы финансового инвестирования в этом случае будут снижаться, так как инфляция обесценивает не только размер ожидаемой инвестиционной прибыли, но и стоимость самих финансовых инструментов.
Таким образом, можно сделать вывод, что инвестиционная деятельность предприятия направлена на повышение функционирования предприятия в современных экономических условиях, также взаимодействие с другими предприятиями ведет к налаживанию и укреплению внешних связей, а также увеличению прибыли предприятия.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Инвестиционная деятельность хозяйствующих субъектов осуществляется посредством формируемых ими инвестиционных ресурсов. В рыночной экономике источники формирования инвестиционных ресурсов весьма многообразны. Как правило, все источники финансирования инвестиций подразделяют на бюджетные (централизованные) и внебюджетные (децентрализованные).
Основными методами финансирования инвестиционных проектов являются: самофинансирование, акционирование, а также иные формы долевого финансирования; кредитное финансирование; лизинг; бюджетное финансирование; смешанное финансирование; проектное финансирование.
Оптимальной структурой источников финансирования инвестиций является та структура, которая обеспечивает наибольшую рентабельность собственных средств. Поэтому при выборе того или иного источника финансирования инвестиций, будь то внешние или внутренние источники, нужно исходить из необходимости достижения наибольшего экономического эффекта. Основными критериями выбора источников финансирования инвестиций являются стоимость привлечения конкретного источника, доступность, жизненный цикл предприятия и конкретного инвестиционного проекта, риски, оперативность и т.д.
В настоящее время предприятие должно сделать свой выбор из многочисленных направлений развития, многообразия технических решений. Так как инвестиционный процесс на микроэкономическом уровне складывается из множества инвестиционных решений, принимаемых отдельными предприятиями, правильность выбора становится важным вопросом для каждого из них. Это позволяет рассматривать создание механизма формирования инвестиционного процесса на предприятии как центральную проблему, стоящую перед экономической наукой и практикой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 28.12.2013)
1. Быстров О.Ф., Поздняков В.Я. Управление инвестиционной деятельностью – М.: ИНФРА-М, 2010. – 358 с.
2. Игонина Л.Л. Инвестиции – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. – 752 с.
3. Кудина М.В. Финансовый менеджмент – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2012. – 256 с.
4. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Инвестиции – М.: ИНФРА-М, 2010. – 416 с.
5. Лукасевич И.Я. Инвестиции – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 413 с.
6. Николаев М.А., Инвестиционная деятельность – М.: ИНФРА-М., 2010. – 336 с.
7. Проскурин В.К. Анализ и финансирование инновационных проектов- М.: ИНФРА-М, 2012. – 112 с.
8. Савчук Т.К., Шевчук В.И., Бевзелюк А.А. Организация и финансирование инвестиций – Мн.: БГЭУ, 2010. – 196 c.
9. Обзор экономических показателей [Электронный ресурс] URL: http://www.budgetrf.ru/Publications/Magazines/EEG/EEG201309181656/EEG201309181656_005.htm
С учетом потенциала каждого подчиненного. И далеко не каждый начинающий руководитель способен с этим справиться, иногда желание все сделать самостоятельно оказывается сильнее. Но поскольку масштаб деятельности руководителя значительно превосходит возможности одного человека, необходимо научиться видеть ресурсы сотрудников и распределять обязанности между ними.
После назначения на должность начинающий руководитель может столкнуться со следующими основными ситуациями:
Подчиненными становятся бывшие коллеги;
формируется собственная команда в соответствии с требованиями руководителя;
предстоит руководство незнакомым коллективом в новой организации.
Проще всего начинающему руководителю во второй ситуации - подчиненные изначально видят перед собой лидера и готовы следовать за ним. В остальных случаях велика вероятность противодействия со стороны коллектива.
Представленные в этой статье советы начинающему руководителю помогут избежать ошибок в управлении людьми:
Став руководителем, не меняйте своего отношения к коллегам.
Получив дополнительные полномочия, продолжайте доброжелательно общаться с сотрудниками, заботиться о них, интересоваться их жизнью.
Прислушивайтесь к мнению своих подчиненных - каждый из них является специалистом в своей профессии, это освобождает молодого руководителя от необходимости знать все и обо всем.
Не позволяйте себе контролировать каждое действие сотрудников - дайте им право на ошибку. Тем самым вы разовьете в них ответственность и способность принимать самостоятельные решения.
Даже если вне стен офиса вас связывают приятельские отношения, на работе вы должны иметь авторитет.
Еще один полезный совет молодому руководителю - четко определите свои функции.
Разрабатывайте такие задачи для подчиненных, решение которых вызовет у них интерес и азарт - в этом случае вам не придется сталкиваться с такими явлениями, как возражения, механическое исполнение заданий, затягивание сроков исполнения.
Определяйте для подчиненных приоритетность заданий. Когда сотрудник работает сразу над несколькими задачами, его внимание рассеивается, и задача руководителя - задать ему правильный «вектор» с указанием конкретных сроков выполнения работы.
Оценивайте работу сотрудников. Не скупитесь на похвалу в случае успеха, но и не стесняйтесь высказывать свои претензии к подчиненным.
Станьте примером для коллектива, задавайте стиль поведения, общения и одежды.
Разрабатывайте , поощряйте стремление к развитию и совершенствованию. Позаботьтесь о периодическом обучении сотрудников в виде выездных тренингов или семинаров, проводимых непосредственно в компании приглашенным тренером.
Создавайте условия для командной работы - давайте общее задание группе сотрудников, организуйте корпоративные мероприятия - это повысит эффективность работы коллектива.
Один из самых важных советов начинающему руководителю - сформируйте «свою» команду.
Руководителя оценивают по результатам работы коллектива, находящегося в его подчинении. Поэтому настоятельно рекомендуем молодому руководителю лично участвовать в собеседовании с каждым кандидатом на свободную должность - задав заранее продуманные вопросы, понаблюдав за поведением кандидата, вы сможете понять, насколько он соответствует вашим требованиям к сотрудникам. Затем назначьте - не менее трех месяцев.
Наградой за потраченное на собеседования время станет сплоченная команда единомышленников.
Полезный совет для начинающего руководителя, пришедшего в новую организацию - не торопить события.
Изучите корпоративную культуру, соблюдайте «баланс власти» - не бойтесь уступать в мелочах сотрудникам, избегайте конфликтов и острых углов.
Определите неформального лидера в коллективе и дайте ему ответственное поручение - став руководителем в его глазах, вы завоюете авторитет в коллективе.
Завоевать уважение в новом коллективе вам поможет опыт, профессиональные качества, увлеченность работой, личная притягательность, порядочность, способность к решительным действиям в критических ситуациях. Поэтому один из главных советов начинающему руководителю - вырабатывайте в себе лидерские качества, такие как решительность и самостоятельность.
1. Ежедневное подведение итогов. Проводится она как для себя (по делам, которые вы успели за день), так и для коллектива в целом. Цель - подвести итоги, отметить положительные и отрицательные моменты рабочего дня, поставить планы на следующий день. Сделайте это мероприятие ежедневной нормой.
2. Самоорганизация и саморефлексия. Конкретизируйте свои собственные цели, а так же цели организации на определенный период. Составьте конкретные планы по достижению этих целей. Распределяйте обязанности заранее, продумывайте, кому можно поручить решение вопроса.
3. Распределяйте рабочие задачи в зависимости от трудовой активности (своей и коллектива) в течение дня и недели. Это поможет распределить нагрузку, избежать авралов и, как следствие, повысить качество работы.
4. Контролируйте процесс исполнения поставленных задач сотрудниками. Выявляйте проблемы и думайте, как можно избежать негативных последствий. Ведите ежедневную статистику выполнения работы.
5. Следите за информацией. Вовремя доводите необходимую информацию до сотрудников,
составьте перечень источников информации, которыми подчиненные должны обязательно интересоваться, а так же тех, которые запрещены к просмотру в течение рабочего дня. Сами следите за всеми важными новостями.
6. Поработайте над своим имиджем. Внешность, манера руководства и взаимоотношение с коллективом играют очень важную роль.
7. Будьте пунктуальны. Хоть вы теперь и начальство, не нужно давать повод сотрудникам для обвинений вас в лени. Да и работа, принятие важных решений будет «стоять», пока вы на появитесь на своем рабочем месте. Не подрывайте авторитет опозданиями.
С новым коллективом
1. Проведите собрание. Это первое, что вы должны сделать в новом коллективе. Постарайтесь своей речью расположить к себе сотрудников, показать, что благожелательно настроены и готовы к плодотворному сотрудничеству.
2. Поговорите с каждым сотрудником лично. Это поможет вам определить личность и отношение каждого сотрудника, его возможности в плане выполнения работы.
3. Выявите лидеров коллектива, которые могли бы помочь вам в лучшей организации работы отдела и в мотивации остальных сотрудников.
4. Следите за конфликтами в коллективе, как личностными, так и рабочими. Подумайте, как можно избавиться от них.
5. Научитесь говорить «нет». Это поможет вам избежать излишнего давления со стороны коллег и подчиненных, которые, наверняка, попробуют «прощупать» нового руководителя и попытаться добиться своих целей.
6. Если в новом коллективе у вас был конкурент на место руководителя, постарайтесь наладить с ним хорошие отношения. Скажите, что цените его опыт и заслуги, делегируйте больше полномочий, поручите важное задание, где он мог бы проявить свои способности. Так вы «избавитесь» от возможного тайного врага.
О чем нужно помнить
1. Руководитель на собственном примере показывает подчиненным правила и нормы поведения.
2. Если руководитель хороший, плохих подчиненных у него быть не может. Если это не так - значит есть какой-то недочет в управлении коллективом.
3. Будьте честны и не отступайте от собственных принципов. Не обещайте и не грозитесь лишний раз:
обещали повысить зарплату - выполняйте, обещали лишить премии - тоже. Иначе в другой раз не поверят.
4. Ставьте задачи четко, объясняйте их сотрудникам понятно. Контролируйте процесс исполнения.
5. Нет начальника важнее, чем клиент. Делайте все, чтобы у вашей компании было как можно больше довольных клиентов.
6. Будьте готовы учиться сами и повышать квалификацию своих сотрудников. Не жалейте на это ни денег, ни времени.
7. Не «рубите с плеча». Старайтесь сначала выяснить причины возникших проблем, а уже потом «карайте» виновных: допустим, сотрудник перестал справляться со своими обязанностями; не спешите его увольнять, возможно, дело в болезни, в семейных обстоятельствах, и по прошествии времени все вернется в свое русло. Беседуйте с подчиненными лично и вместе решайте возникшие проблемы.
8. Поощряйте сотрудников за хорошую работу. Пусть даже речь и не идет о каких-то грандиозных успехах, не стесняйтесь сделать приятное.
9. Уважайте своих подчиненных, и они начнут уважать вас.
Что делать нельзя
1. Не ведите себя, как «барин»: излишняя напыщенность и «барские подачки» отнюдь не поспособствуют уважению к вам подчиненных.
2. Если вы волею судьбы или благодаря личным заслугам стали начальником, это еще не значит, что все остальные стали глупее и хуже вас. Поверьте, ошибки случаются у всех, а руководствуясь принципом «мне лучше знать», ошибок вы избежать не сможете. Прислушивайтесь к мнению подчиненных.
3. Не пытайтесь перевоспитать нерадивых подчиненных. Если взрослый человек до сих пор не понял, как нужно работать и исполнять свои обязанности, он не поймет никогда. От такого сотрудника лучше избавиться сразу.
4. Не принимайте на работу друзей и родственников, только если это не обосновано их профессиональными качествами. Это вызовет огромное количество пересудов внутри коллектива. К тому же, вы можете испортить отношения с родственником, если придется сделать ему выговор.
Конечно, это далеко не все, что можно посоветовать начинающему руководителю. Но руководствуясь даже этим коротким списком, вы сможете правильно начать работу руководителя.
Любой бизнес, вопреки бытующему мнению – это не деньги инвесторов, это не производственные мощности, это не товар и не рабочие. Все перечисленное совершенно бесполезно, если нет человека (команды) которая сможет увязать все необходимое в одну систему. Систему, которая будет функционировать как единый организм, выполняющий весь комплекс процессов от идеи до получения прибыли.
Сегодня мы поговорим о навыках начинающего директора, о том, чем должен овладеть молодой руководитель для того, чтобы выстроить большой и стабильный бизнес.
Человеческий организм без головы представляет собой лишь гору мяса, не способную выполнять даже элементарные задачи. Точно также любой бизнес без управления не более чем набор процессов, создающих неизвестно что. Генеральный директор решает Всё, он же отвечает и за последствия. В вашем бизнесе Генеральный директор это вы, независимо от того продаете ли вы газеты на улице или ваши офисы раскиданы по 100 странам мира.
Процесс развития бизнеса в любой сфере очень многогранен. Причем, количество областей, с которыми приходится сталкиваться при развитии своего дела и начинающему предпринимателю и руководителю компании гиганта мало чем отличается, отличается лишь их уровень. Даже продажа газет требует найти поставщика, найти рынок сбыта, организовать доставку и продажу товара, провести расчет рентабельности и посчитать выручку – отдел закупок, продаж, рекламный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, отдел доставки и т.д., только все в одном лице. Интернет бизнес подчиняются тем же законам.
Наверняка вы обращали внимание, что должность руководителя предприятия никогда не занимает человек с улицы. Это происходит не случайно, ведь ставки в традиционном бизнесе бывают очень высоки, в случае ошибки легким испугом не отделаться.
Это сравнимо с тем как учить ребенка ходить. Можно поставить на край пропасти, может и научится, а может и… второго шанса не будет. Для снижения риска, к управлению большими кораблями линейного бизнеса допускаются только опытные капитаны, имеющие за плечами опыт в различных сферах деятельности. Даже не знаю к счастью или, к сожалению, но в интернет бизнесе Генеральным директором становится каждый, кто начал им заниматься.
Огромный плюс этой системы в том, что, не рискуя миллионами, каждый может встать у руля своей маленькой (пока) корпорации, и получать бесценный опыт не из газет, книг и тренингов, а в реальной жизни. По мере роста этой корпорации растут и соответствующие навыки ведения бизнеса. И даже если бизнес-кораблик приплыл не туда или вовсе затонул, то ничего смертельного не произойдет, начать бизнес в интернете может любой среднестатистический человек десятки раз за свою жизнь.
Минус же заключается в том, что далеко не каждый человек способен овладеть всеми необходимыми навыками для того, чтобы выступать в роли директора. Директор – это не тот кто получает самую большую зарплату, это тот, кто благодаря своим техническим знаниям, организаторским способностям и опыту создает доход себе и всей своей организации. Профессиональная непригодность существует и тут.
Огромное количество начинающих капитанов своего бизнеса так и не доплывают до финиша, не в силах овладеть всем необходимым. Часть же людей даже и не знают, какими навыками нужно овладеть для успеха, пополняя ряды тех, кто «был в бизнесе», но так и не понял что это такое.
У меня однажды был ученик, который сказал: “Я хочу построить большой бизнес!”, но при этом категорично ответил “Учиться лидерству я не хочу, мне этот навык не нужен!”, пришлось с ним попрощаться.
Для того, чтобы вам было проще ориентироваться в мире бизнеса и вы понимали еще до начала то, чем вам необходимо будет овладеть на пути к успеху, для того, чтобы вы могли наметить себе план развития всех полезных навыков, без которых движение вперед невозможно я решил дать свои рекомендации.
Назвал я статью «6 навыков начинающего директора» , т.к. любой интернет предприниматель, планирующий иметь серьезные доходы, является генеральным директором своей корпорации. В основу этих шести навыков положена система обучения моих партнеров, которой пользуюсь я в своей команде, для взращивания настоящих лидеров, способных управлять многомиллионными Империями. Эти 6 навыков создадут костяк вашего успеха, и развивая их, вы сможете создать из себя личность способную создать и успешно развить любой бизнес в этом мире.
Навыки начинающего Директора
1. Принятия решений и ответственности
Бизнес дает отдачу не за количество проделанной работы, а за результат. Есть результат хорошо, нет результата – неважно, почему его нет и кто в этом виноват. Можно тратить время в поисках виноватых, ждать пока кто-то другой даст подсказку, взяв на себя ответственность, но все это совершенно бессмысленная трата времени и нервов.
Самое первое, чему стоит научиться – это самостоятельно в своей жизни и быть готовым самостоятельно нести ответственность за их последствия. Без этого навыка в бизнес можете даже не соваться – 100% ничего хорошего не выйдет, какими бы другими полезными навыками вы не владели.
2. Планирование и анализ
В голове у руководителя любого бизнеса должна быть полная картина всего бизнеса. Только в этом случае он сможет трезво оценивать ситуацию, делать правильные выводы и принимать трезвые решения.
Поэтому, второе, чему необходимо научиться – это умение находить причинно-следственные связи в тех или иных процессах, то есть подвергать анализу все то, что происходит, а также уметь прогнозировать развитие событий при возникновении тех или иных обстоятельств, при принятии определенных решений и выполнении каких-либо действий.
Базовый навык аналитической деятельности приобретается интуитивно в процессе формирования личности человека на основе жизненного опыта. Чтобы этот процесс пошел быстрее стоит закрепить его хотя бы школьным курсом предмета «Логика», ну а дальше, постоянно тренировать себя анализом.
В бизнесе развитие аналитического мышления позволит избавиться от большого количества ошибок, неверных решений, недочетов, а также поможет делать наиболее полные и правильные выводы для принятия решений в будущем.
3. Маркетинг и Реклама
Любой бизнес, в какой сфере бы он ни находился, сводится к продаже. Производство, услуги – все это будет бесполезно, если не найдет своего потребителя. А взаимный поиск спроса и предложения осуществляется с помощью рекламы. Сарафанное радио, Интернет, средства массовой информации, рекламные щиты и растяжки – это лишь несколько инструментов, позволяющих найти целевую аудиторию.
Каждый из этих инструментов может быть раскрыт еще на десяток более мелких видов рекламной деятельности. И каждый такой вид имеет свои особенности. Знание всех особенностей, а тем более наличие навыка рекламы позволяет использовать для продвижения бизнеса наиболее оптимальные способы, сокращая при этом расходы и повышая эффективность.
4. Ведение переговоров
Ни один серьезный бизнес не может обойтись без человеческих контактов. Где-то они сведены до минимума, где-то общение занимает почти весь процесс, но в любом случае – это ключевой момент в бизнесе. Продавцы консультанты, дистрибьюторы сетевого маркетинга, руководители крупных компаний – успех всех этих людей определяется тем, как они могут общаться.
Один и тот же товар можно описать по-разному, одни и те же слова могут звучать совершенно непохоже и, все это имеет гораздо большее значение, чем может показаться на первый взгляд. Значение имеет все, внешний вид, слова, тембр голоса, внутренняя установка, навык ведения переговоров – это целая наука. Ее достаточно сложно освоить по книгам, лучше всего действуют тренинги и практический опыт (продажи, сетевой маркетинг).
5. Обучение (партнеров, команды)
Любая задача имеет множество решений. Среди этих решений есть более или менее эффективные. При этом, все мы хотим, чтобы бизнес развивался быстрее, дешевле и стабильнее. Соответственно важно более эффективно использовать человеческие ресурсы. Не важно кто эти люди, ваши подчиненные или партнеры.
В любом случае, более эффективно они смогут действовать в том случае, если будут знать что нужно делать и уметь применять знание на практике. Передать знания и помочь приобрести необходимый опыт (навык) – прямая задача любого руководителя, заинтересованного в росте. Чем более профессионально и успешно действуют люди в команде, тем более успешным становится и ее лидер.
6. Лидерство, мотивация
Правят бизнесом конечно бизнес процессы, но вот участвуют в этих бизнес процессах люди. А люди подвержены эмоциям. В каких-то ситуациях это хорошо, в каких-то плохо, но факт остается фактом – эмоции есть. История знает много примеров, когда воодушевленные войска побеждали намного превосходящие силы врага (посмотрите фильм “Храброе Сердце”).
Точно также в бизнесе, высокий заставляет людей достигать более высоких результатов. Порой эмоциональное состояние оказывает более сильное влияние, чем наличие или отсутствие технических навыков.
Эти 6 навыков начинающего директора, конечно же, не все, что потребуется для достижения успеха, на мой взгляд это лишь необходимый минимум, без овладения которым невозможно создать/развить успешный бизнес ни в какой области.
Полезные статьи:
Как заработать деньги в интернете новичку – 23…
Что такое блог, как его создать, раскрутить и как…
Практический опыт талантливого российского менеджера полезен читателям идеями и кейсами, рассматривающими темы лидерства, мотивации, поиска и найма персонала, распорядка, создания нормальной рабочей обстановки. Материал основан исключительно на реальном опыте управления.
Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.
В книге «Формула менеджмента » практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.
Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.
Что отличает лидера
Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.
Что отличает лидера?
Лидер – хороший рассказчик
Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.
Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.
Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.
Навык публичных выступлений
Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.
Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.
В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.
Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.
Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. « »). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.
По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.
Лидер выращивает лидеров
«Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.
Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на должности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.
Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномочиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.
Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожалению.
А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.
Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.
Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.
Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.
Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.
Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.
Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.
Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.
Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.
Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.
Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотрудниками в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.
Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.
В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.
Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.
К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».
Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.
Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.
Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.
Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.
Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.
Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.
Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.
Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.
Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.
Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.
Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.
Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?
Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.
В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.