Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его мастерства и конкурентных возможностей, а так же от эффективной ОСУ. Создание жизнеспособной ОСУ – это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий:
отбор талантливых людей на ключевые позиции;
проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям;
организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Ключевые посты должны занять талантливые, знающие люди.
Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству лежит через превосходство в её реализации, т.е. в создании главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить: больший опыт в развитии организации; лучшее производственное ноу-хау; более качественное обслуживание клиентов; способность быстро реагировать на изменения требований клиентов; высокие достижения в минимизации затрат; способность переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов; наиболее совершенные системы управления запасами; опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж; обладание уникальными технологиями; более эффективное сотрудничество внутри предприятия.
Подготовка и переподготовка персонала особенно важны, когда предприятие переходит к стратегии, требующей других навыков, управленческих подходов.
Каждая стратегия базируется на конкретных ключевых факторах успеха и видах деятельности и отвечает решаемым фирмой в данное время задачам. Поэтому следует привести ОСУ в соответствие с новой стратегией:
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый, – в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй, – на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:
1) Размер организации и степень разнообразия ее деятельности. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
2) Географическое размещение организации. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
3) Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
4) Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.
5) Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
6) Стратегия, реализуемая организацией. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений и матричные структуры.
Организационные структуры
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
Деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
Взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:
Разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
Установите соотношение полномочий для должностей;
Определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
Организационно-правовая форма предприятия;
Сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
Масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
Рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
Используемые технологии;
Информационные потоки внутри и вне фирмы;
Степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
Подразделений организации;
Организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
Приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, - - способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
Короткие пути управления;
Баланс стабильности и гибкости;
Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
Желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Линейная структура управления
Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Линейно-штабная структура управления
Функциональная организационная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Функциональная структура управления
Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизиональная структура управления
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Матричная структура управления
Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Источники:
1. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях. А.А. Стриженко, Н.Ю. Бибикова (elib.altstu.ru).
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:
1. размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
2. географическое размещение организации;
3. технология;
4. отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
5. динамизм внешней среды;
6. стратегия, используемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Если организация небольшая, то применяется элементарная линейная структура. Если же количество сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии, в результате чего может быть применена такая организационная структура, как дивизиональная.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений, и, соответственно, к появлению организационных подразделений.
Влияние технологии проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как в ее выбору относится руководство, какой тип структуры оно предпочитает. Часто руководство органов власти склонно к выбору традиционной структуры, так как она более ясна и привычна.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Обязательно установить то, насколько существующая структура соответствует стратегии, а потом, при необходимости, провести изменения Виханский О. Факторы выбора организационной структуры. Сайт центра креативных технологий http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/.
Таким образом, существует множество факторов, влияющих на выбор организационной структуры, которые необходимо учитывать для построения эффективного механизма управления.
В заключение данной главы следует отметить, что существует множество типов организационных структур, которые могут строиться на различных принципах. При разработке и принятии управленческого решения по проектированию организационной структуры выделяют несколько основных этапов, критериями выбора структуры могут являться различные факторы, зависящие от специфики организации.
Наиболее важной проблемой является комплектование команды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.
Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей мере соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (РП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.
Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП отсутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта.
Его главная задача - определить, кто и каким образом будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издержки и высокую оперативность работы.
Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .
Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, разработку или освоение их результатов, а также работники, получившие финансовые средства. Состав ВНК формируется на организационном собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.
Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем временного научного коллектива.
В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются:
Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;
Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и иных площадей);
Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон;
Права собственности на результаты работы, условия конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;
Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.
Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выполняется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения.
Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за результат работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).
К функциям руководителя проекта относятся следующие:
консультационная помощь заказчику в разработке и реализации проекта;
Выбор проектировщиков и подрядчиков;
Составление планов работ по проекту;
Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);
Составление материалов для заключения контрактов с заказчиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;
Координация работы всех участников проекта;
Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством разработок; расходованием средств по теме;
Приемка выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;
Оформление отчетной документации на выполненные работы.
Руководитель проекта обязан:
Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;
Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом плана-графика, сметы расходов и спецификаций;
Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ресурсов, низкое качество работ;
Своевременно вносить коррективы в проект, если это необходимо;
Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.
Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между руководителем проекта и руководителями подразделений. В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений.
При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.
Принципиальное отличие проектного управления от матричного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.
Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации или предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии.Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть единоначалие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.
Основным звеном в проектном управлении становится проектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее численность зависит от сложности проекта. В небольших проектах численность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосредственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных проектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и трехуровневую структуру управления, в которых руководители структурных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:
Функциональному признаку, например, по функциям проектирования;
Предметному признаку (отдельным разделам проекта, продуктам или специальным видам работ);
Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).
Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудниками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функционирования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .
Проектное управление имеет следующие преимущества:
повышается ответственность за конечные результаты работы;
Обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера;
Децентрализовывается решение оперативных задач, что позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий;
Сокращаются сроки разработки проектов;
Повышается оперативность решения текущих вопросов;
Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;
Повышается объективность оценки деятельности участников проекта и т.п.
Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.
Выбор конкретного типа организационной структуры управления для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матричных структур эффективно при следующих условиях:
Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;
Происходит частая смена средств и методов проектирования;
Работа группы над проектом должна носить временный характер;
Наличие синергетического эффекта (решение проблемы зависит от общих усилий и способностей членов проектной группы).
Организация, специализирующаяся на разработке многочисленных, но небольших проектов со стандартной структурой, может выбрать функциональную структуру, в которой для выполнения отдельных функций выделяются специальные функциональные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки проектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, работающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная организационная структура управления.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:
Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
Географическое размещение организации;
Технология;
Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
Динамизм внешней среды;
Стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (линейная) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная (линейно-функциональная) структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса (проектная). Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации . Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структур у каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.