Контроль за денежными потоками. Системы и методы контроля денежных потоков

В составе механизмов управления денежными по­токами важная роль отводится системам и методам их внутреннего контроля.

Внутренний контроль денежных потоков представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения всех управленческих решений в области их формирования с целью реализации разработанной поли­тики их развития и намеченных показателей текущих и оперативных планов.

Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей сис­темы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля со­здаются на предприятии по линейному и функциональ­ному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их ме­неджеров. В этих традиционных системах внутреннего контроля органической составной частью является и система контроля денежных потоков.

В последние годы в практике стран с развитой ры­ночной экономикой широкое распространение получи­ла новая прогрессивная комплексная система внутрен­него контроля, организуемая в компаниях и фирмах, которая называется “контроллинг”. Концепция контрол­линга была разработана в 80-е годы как средство ак­тивного предотвращения кризисных ситуаций, приво­дящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название “управление по откло­нениям”, является оперативное сравнение основных пла­новых (нормативных) и фактических показателей с це­лью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Система контроллинга на­чинает внедряться и в нашу практику.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его бло­
ков - финансовый контроллинг, в рамках которого фор­мируется блок контроллинга денежных потоков.

Контроллинг денежных потоков представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направ­лениях их развития, своевременное выявление отклонений фактически достигнутых результатов их формирования от предусмотренных н принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих их нормализацию.

Основными функциями контроллинга денежных потоков являются:

Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий по их формированию, установленных системой плано­вых финансовых показателей и нормативов;

Измерение степени отклонения фактических результатов развития денежных потоков от предусмотренных;

Диагностирование по размерам отклонений серьезных нарушений в планируемом развитии денежных потоков предприятия и связанного с этим снижения темпов его экономического развития;

Разработка оперативных управленческих решений по нормализации денежных потоков предприятия в соот­ветствии с предусмотренными целями и показателями;

Корректировка при необходимости отдельных целей и показателей развития денежных потоков в связи с изме­нением внешней экономической среды, конъюнктуры финансового и товарного рынков и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, контроллинг денеж­ных потоков не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за ходом их развития, но являет­ся эффективной координирующей системой обеспече­ния взаимосвязи между формированием информацион­ной базы, анализом, планированием и внутренним контролем денежных потоков на предприятии.

С учетом обеспечения выполнения перечисленных функций контроллинг денежных потоков предприятия на предприятии строится по следующим основным эта­пам (рис. 3.8).

1. Определение объекта контроллинга. Это общее тре­бование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объек-

том контроллинга денежных потоков являются управлен­ческие решения по основным аспектам их формирования на предприятии.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В со­ответствии с концепцией построения системы контрол­линга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; опера­тивный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга денежных потоков должна соответство­вать определенная его сфера и периодичность осуще­ствления его функций. В таблице 3.4 приведены основ­ные характеристики отдельных видов контроллинга денежных потоков предприятия.

3. Формирование системы приоритетов контролируе­мых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида контроллинга денежных потоков,

ранжируется по значимости. В процессе такого ранжи­рования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых пока­зателей данного вида контроллинга; затем формирует­ся система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом фор­мируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контро­лируемых показателей облегчает подход к их разложе­нию при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответству­ющими заданиями.

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для от­дельных типов центров ответственности; для отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия; для различных аспектов формирования денежных по­токов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых пока­зателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.

Пример формирования системы приоритетов кон­тролируемого показателя суммы чистого денежного по­тока приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Пример формирования системы приоритетов контролируемого показателя суммы чистого денежного потока предприятия по операционной деятельности Приоритеты Приоритеты Приоритеты третьего Приоритеты четвертого и т.д. Сумма чистого денежного потока по операционной деятельности Сумма чистой операционной прибыли Сумма операционных Уровень цен на продукцию Объем реализации продукции Структура реализации продукции Сумма операционных Уровень цен и тарифов на услуги Объем производства продукции Структура производства продукции Сумма налоговых платежей Изменение системы налогов Изменение ставок налогообложения Изменение системы налоговых льгот Сумма амортизации операционных Сумма амортизируемых Динамика общей суммы амортизи­руемых активов Динамика структуры амортизируе­мых активов Методы и нормы амортизации Изменение методов амортизации отдельных групп активов Изменение ставок амортизации отдельных групп активов

182

Разработка системы количественных стандартов кон­троля. После того, как определен и ранжирован пере­чень контролируемых показателей денежных потоков, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относитель­ных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, для корректировки стандартов при измене­нии учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стан­дартами выступают важнейшие целевые параметры раз­вития денежных потоков, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.

3. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг денежных потоков. Система мониторинга (или как ее часто переводят “следящая система”) составляет основу контроллинга, самую ак­тивную часть его механизма. Система мониторинга де­нежных потоков представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за конт­ролируемыми показателями их формирования, определе­ния размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых показателей функционирования денежных потоков ох­ватывает следующие основные этапы (рис. 3.9).

а) Построение системы информативных отчетных по­казателей по каждому виду контроллинга денежных пото­ков основывается на данных финансового и управленчес­кого учета. Эта система представляет собой так называемую “первичную информационную базу наблюдения”, необ­ходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и от­носительных финансовых показателей, характеризующих результаты формирования денежных потоков предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты до­стижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с систе-

мой показателей развития денежных потоков. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки та­кой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обоб­щающих (аналитических) показателей с использова­нием первичной информационной базы наблюдения и рассмотренных методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей форм кон­трольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной инфор­мации. Для обеспечения эффективности контроллинга 184

такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

Фактически достигнутое значение контролируе­мого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

Размер отклонения фактически достигнутого зна­чения контролируемого показателя от предусмотренного;

Факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественно­му разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

Объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

Указание лиц, виновных в отрицательном отклоне­нии показателя, если это отклонение вызвано внутрен­ними факторами деятельности подразделения.

Форма стандартного контрольного отчета (рапор­та) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду контроллинга денежных потоков и каждой группе контролируемых показателей в целом основывается на рекомендациях, изложенных в таблице 3.4. Конкрети­зация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется “срочностью реа­гирования”, необходимой для эффективного управле­ния денежными потоками на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

Недельный (декадный) контрольный отчет;

Месячный контрольный отчет;

Квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установ­ленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполни­телей, на данной стадии он агрегируется в рамках пред­приятия в целом. При этом по относительным показа­телям все отклонения подразделяются на три группы:

Положительное отклонение;

Отрицательное “допустимое” отклонение;

Отрицательное “критическое” отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предпри­ятии должен быть определен критерий “критических” отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия “крити­ческого” отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декад­ному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по кварталь­ному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактичес­ких результатов контролируемых показателей от уста­новленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным “центрам ответственности”. В про­цессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели контроллинга денежных потоков, по которым наблюдаются “критические” отклонения от целевых параметров, заданий текущих планов и бюджетов. По каждому “критическому” отклонению (а при необходи­мости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритетов первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления тако­го анализа в целом по предприятию используются соот­ветствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых, формирование управленческих решений как функции финансового контроллинга сегодня приобретают наивысшую актуальность. Однако в условиях, когда заемные средства резко подорожали, а ситуация с платежами обострилась, такие инструменты как бюджетирование движения денежных средств становятся громоздкими и «неповоротливыми». Целесообразно использовать более легкие, но обеспечивающие достаточную точность и надежность, методы планирования и соответствующие информационные системы.

Функциональность и качество финансового контроллинга, как и общего контроллинга, определяется качеством используемых инструментов, то есть, методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем, обеспечивающих автоматизацию процесса планирования и построения аналитических отчетов. Если в компании не уделяется должного внимания денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее не оказывается денег, чтобы оплатить счета поставщиков. Поэтому сотрудники различных служб вынуждены давать обещание, оплатить текущие счета в следующем месяце из ожидаемых поступлений. Однако из-за отсутствия системы управления денежными потоками (УДП) уверенности в том, что такая ситуация не повторится, нет.

Встречается и более неприятная ситуация, когда компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его использования банк закрывает овердрафт. В результат компания не может совершать платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно сказывается на прибыльности компании.

Итак, неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий .

Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.

Проблема нарушения условий платежей как клиентами компании, так и ею самой решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить, какие именно контрагенты нарушают условия платежей.

Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п. Даже наличие полноценной системы бюджетирования не может гарантировать отсутствие кассовых разрывов. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план — факт.

Однако кризис показал, что в условиях динамично меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется быстрая реакция на изменение внешних условий, а жесткая система бюджетирования этому мешает. В крупных компаниях согласование действий занимает слишком много времени. Для любого решения требуется весомое обоснование, иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Накопленный опыт показывает, что как небольшим, так и крупным компаниям требуются инструменты быстрого изменения планов.

Основные этапы управления денежными потоками

Управление денежными потоками можно представить как последовательность нескольких этапов (схема 1) с условными названиями: планирование на некоторый промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.

Основные этапы управление денежными потоками

При формировании бюджетов, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на некоторый промежуток времени — бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже здесь можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Этап оперативного планированияпредназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Одной из важных возможностей утверждения является запрос не к конкретному пользователю, а к некоторой группе ответственных лиц. Это дает возможность быстрей реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников.

Анализ движения денежных потоков — это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для этих целей обычно используют следующие инструменты:

• анализ исполнения планов;
• сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;
• определение основных показателей движения ДС;
• выявление закономерностей численными методами.

Как видно этапы управления денежными средствами можно разделить на следующие горизонты:

• Оперативные задачи, в которые входят непосредственно организация платежей, их согласование, оперативный контроллинг;
• Среднесрочные задачи, решающие проблемы синхронизации объемов входящих и исходящих платежей, работа с договорами и их условиями для обеспечения платежеспособности компании;
• Стратегические задачи, регулирующие направление развития компании.

Схематично это распределение изображено на схеме 2.

Схема 2
Задачи финансового учета, решаемые скользящим планированием

Подходы к бюджетированию ДДС

Схема 3.

Традиционное бюджетирование и скользящее планирование

Традиционно процесс бюджетирования (схема 3) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Как правило, бюджеты ДДС составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом.

Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.

Скользящее планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования. Так, план по дням для первой недели, понедельное разбиение для ближайшего месяца и укрупненный план по месяцам для последующих периодов. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и частично среднесрочные, которые стали актуальными в настоящее время.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену», то есть, компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.

Скользящее планированиепозволяет учитывать фактическое движение денежных средств и обещанияконтрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить коррективы в графики платежей.
Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов компании. При этом повышается качество и достоверность информации, на основании которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность реагирования, так как все ответственные сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана.

Переход на скользящее планирование

Основные вопросы, которые требуют в первую очередь ответа при переходе на скользящее планирование, каковы периодичность и горизонт планирования?

Так как процессы в компании протекают непрерывно, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Однако совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового отделов. Например, если максимальная отсрочка платежа составляет 1 месяц, а максимальный срок выполнения заказа — 2 недели, то не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям на полгода вперед. При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию для различных сроков. Например, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для пары месяцев вперед составить общий план.

Несмотря на некоторую трудоемкость регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, скользящее планирование имеет по сравнению с традиционным бюджетированием ряд преимуществ. Так как известны (с точностью вплоть до дня) поступления (по информации от клиентов и условий договоров) денежных средств и планируемые расходы, то имеется возможность оперативно:

• отслеживать планируемые остатки денежных средств и в случае их нехватки также оперативно вносить коррективы в расходы;

• контролировать рассогласования план—факт и корректировать план по поступлениям, если очередная оплата не поступила вовремя или более эффективно использовать дополнительные поступления;
• управлять дебиторской задолженностью.

Главное преимущество скользящего планирования в том, что при приближении конца периода видно и понятно, что делать дальше. Вовлеченность сотрудников в процесс ведения скользящего планирования повышает его качество. Однако даже заинтересованным в скользящем планировании специалистам приходится осваивать новый для себя раздел учета и отказываться от старых привычек, перестраивать устоявшиеся бизнес-процессы. Снизить напряженность введения новой технологии позволяют так называемые «предварительные заявки». В них указываются лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Но этих данных вполне достаточно для скользящего планирования движения денежных средств.

В первом цикле использования скользящего планирования необходимо составить обычный план по неделям. В дальнейшем понедельный план будет в основном составляться по оформленным заявкам. Поступления денежных средств, о которых есть информация о точной дате совершения операции, оставляют как есть. Те же поступления, по которым нет такой информации, равномерно распределяются по некоторому интервалу времени, обычно — неделя или месяц. Аналогично поступают с расходами. Но так как расходами компания управляет сама, то их можно почти всегда привязаться к более точному, по сравнению с поступлением, периоду (день/неделя). Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям, разбиваются равномерно по месяцу. С помощью руководителей отделов (продаж, закупок, производства) и дополнительной от них информации о продажах, поступлениях, платежах понедельный план корректируют, равномерно распределяя платежи по интервалу планирования. По окончании очередного периода планирования (неделя/месяц) составляется очередной уточненный план на ближайшее время. То есть, последовательно корректируется план на некоторую глубину, за счет чего достигается большая, по сравнению с традиционным планированием, достоверность.

Источниками данных для скользящего планирования служат:

• Договоры. Например, графики платежей, условия договоров об отсрочке платежей и т.п.;
• Договоренности. Частая ошибка - информацией о планируемых поступлениях владеет только один человек, максимум его руководитель. Эту информацию необходимо фиксировать, например, отражать отклонение в графике платежей.
• Сезонность, другие повторяющиеся колебания. Примеров можно привести множество, главное, что эти неравномерности необходимо учитывать. Одним из инструментов, который помогает прогнозировать подобные неравномерности является

Одним из инструментов, который помогает выявлять, анализировать и прогнозировать подобные циклические колебания является статистический и интеллектуальный анализ данных.

Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов

Чем более качественный прогноз движения денежных средств необходимо построить, тем требуется больше ресурсов и времени. Причем для этих целей необходимы высококвалифицированные специалисты. Снизить затраты можно автоматизацией процесс прогнозирования. Многие трейдеры используют математические методы для прогнозирования цены акций и курсов валют. Их суть заключается в том, что компьютер, анализируя предыдущие значения временного ряда, строит модель (обычно в виде формулы) и использует ее для прогнозирования будущих значений. Пожалуй, на очень коротких промежутках времени, когда требуется за считанные секунды принять решение, такие методы — единственный способ построения прогноза.

Наиболее простые методы, к примеру, линейной аппроксимации, когда предыдущие значения показателей пытаются описать простой линией, используются в бизнесе. Хотя этот метод довольно прост, но его точность не велика. Для повышения точности прогноза можно использовать более сложные функции: экспоненты, логарифмы, степенные функции и т. д. Обычно эти функции для построения красивых гладких графиков используют в Excel. Реализованы методы обработки статистических данных и в пакете SPSS. Находят применение в бизнесе и интеллектуальные методы прогноза с использованием нейронных сетей, генетических алгоритмов и т.д., а также соответствующий инструментарий: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst и др. Однако все они требуют большого количества исторических данных (не меньше 30 предыдущих значений). В реальности с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации и, соответственно, меняющейся модели такого количества данных накопить не удается.

Одним из перспективных методов считается «Гусеница» или «анализ сингулярного спектра». Он интересен тем, что пытается не просто создать модель временного ряда, а прежде разложить этот временной ряд на простейшие составляющие и не требует большого количества предыдущих данных. Обычно временной ряд представляют в виде тренда, периодических колебаний (например, сезонных) и шумовых составляющих. Разложение на такие составляющие происходит автоматически, пользователю остается лишь указать, какие составляющие необходимо учитывать при построении прогноза, а какие - нет.
«Гусеницу» можно применять не только для прогнозирования, но и для анализа сложных временных рядов. Однако никакие интеллектуальные методы не могут полностью заменить знания и опыт аналитика, а лишь помогают контроллерам формировать предложения для принятия решений.

Анализ отклонений

При скользящем планировании анализ отклонений план — факт несколько отличается от анализа при традиционном бюджетировании. В скользящем планировании план в общем виде состоит из двух частей — конкретных заявок и прогноза, составленного с помощью тех или иных инструментов или основанного на опыте сотрудников, составлявших бюджет.

Принять решения по конкретной заявке на платеж или по плановому поступлению денежных средств относительно легко. Этот, скорее, организационный вопрос. Все, что нужно, — это получить информацию от инициатора или ответственного за конкретную сумму. Планируемое движение будет либо перенесено в один из будущих периодов, либо отменено. А вот спрогнозированная часть плана требует другого подхода. В зависимости от специфики деятельности компании, внутренних процессов и детальности прогноза можно предложить два варианта решения этой проблемы.

Можно игнорировать отклонения и не переносить их в следующие периоды. Например, если лимиты на текущие расходы (канцелярия, текущий ремонт и т.п.) в полном объеме еще не использованы.

Но бывают случаи, когда конкретная заявка не подана (вовремя не получены документы от поставщика и др.), а лимит расходования денежных средств выделен. Тогда его необходимо перенести в следующий период. В подобных ситуациях полезно использовать так называемые «периодические заявки», срок действия которых ограничен некоторым периодом, к примеру, сроком действия договора. На их основе формируются регулярные (еженедельные, ежемесячные) запросы на расходование средств. Принятие того или иного решения можно частично автоматизировать классификацией статей на те, по которым остаток бюджета закрытого периода распределяется по следующим периодам, и на те, по которым план «затирается» фактом.

Элементы описанной выше методологии планирования и учета денежных средств реализованы в продукте «РГ-Софт:Управление денежными потоками». Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит за счет сокращения продолжительности операционного цикла, более экономного использования собственных и, как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.

Современная компания, как правило, многопрофильна по роду своей деятельности, т.е. дифференцирована. А это предполагает наличие соответствующего портфеля видов деятельности, управление которым служит залогом финансовой устойчивости предприятия.
Каждый вид деятельности приносит предприятию за один и тот же период времени разные доходы, и перед руководством стоит сложная задача их перераспределения.
Движение денежных потоков внутри компании определяется диагностикой структуры портфеля и стратегией развития каждого из структурных подразделений.
БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА
Помогает понять финансовое взаимодействие в рамках структуры портфеля и определить направления распределения и перераспределения денежных потоков очень популярная Бостон-ская матрица. Сегодня именно она в несложной форме помогает реализовать управленческий подход к многопрофильной компании как к системе денежных потоков, за движением которых следует осуществлять постоянный мониторинг.
Бостонская матрица стала чуть ли не первым матричным ме-тодом управления диверсифицированным портфелем видов деятельности. Сетка из четырех квадратов, разработанная в начале 70-х годов Бостонской Консультационной группой, претерпела взлеты и падения в своем развитии, а с середины 90-х годов вновь превратилась в один из эффективных инст-рументов принятия финансовых стратегических решений, напраштенных на достижение финансовой устойчивости.
Сегодня эта матрица легко позволяет осуществлять мониторинг денежных потоков, акцентируя внимание финансовых менеджеров и руководителей компаний на проблемах финан-сирования общей стратегии развития. Она в понятной и доступной форме проясняет подходы к распределению денежных ресурсов внутри компании между ее структурными под-
разделениями, позволяя осуществлять мониторинг денежных потоков.
Принципы построения БКГ. Матрица БКГ, строится с использованием двух параметров: темпов роста рынка и относительной доли рынка. Недаром двумерную матрицу БКГ часто критикуют за ее примитивизм. Темпы роста рынка - это темпы роста совокупного объема продаж продукции данной отрасли. Относительная доля рынка - это отношение объема продаж компании к объему продаж ее главного конкурента (или группы ведущих конкурентов).
Темпы роста рынка откладываются по осе ординат, а относительная доля рынка - по осе абсцисс (рис. 8). На этом рисунке каждое структурное подразделение изображено в виде кружочка с определенным диаметром. Размер этого диаметра соответствует вкладу подразделения в доход предприятия, выраженному в процентах.
Посмотрев на рис. 8, увидим, что матрица БКГ состоит из четырех квадратиков, они разъединены двумя разграничительными линиями. Как они строятся, эти линии? Вот во-прос, на который стоит ответить: Согласно каким критериям одни темпы являются высокими, а другие низкими; какие виды деятельности приносят доход, а какие нет, и почему?
I емпы роста рынка (%)
Высокие (быстрей, чем экономика)
О
о О О
О
о
О
о
о
10
о
О о о
О
Ни жие (ниже, чем экономика в целом)
о
о
О
4,0 1,0
Относительная доля рынка
Рис. 8. Матрица Бостонской консалтинговой группы
Критические точки матрицы. Долгое время разграничительная горизонтальная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста рынка размещалась на уровне удвоенных темпов роста валового национального продукта плюс темп инфляции. Финансисты же предпочитают пользоваться разграничительной линией, проходящей через критическую точку на оси ординат, равную 10%, пологая следующее: все, что выше этой линии, развивается высокими темпами, а все, что ниже - низкими. Безусловно, это разграничение условно.
Но! Отбросим в сторону условности и постараемся обратиться к здравому смыслу. Если отрасль развивается темпами выше, чем темпы роста экономики в целом, то она развивается, очевидно высокими темпами. И, наоборот, «низкие» темпы роста это тогда, когда отрасль развивается медленней всей экономики, т.е. она относится к зрелым насыщенным рынкам, порой уже стагнирующим. При построении Бостонской матрицы, горизонтальную линию нужно разместить так, чтобы виды деятельности (или структурные подразделения) с высоким потенциалом роста рынка оказались под ней (см. рис. 8).
Относительная доля рынка указывает на сравнительную рыночную силу структурного подразделения, характеризует его конкурентоспособность.
Если подразделению А принадлежит 15% общего объема производства данной отрасли, а его основной конкурент владеет 30% всего производства, то относительная доля рынка подразделения А составляет 0,5. Если подразделение Б удерживает 40% рынка, а его главный соперник 30%, то относительная доля подразделения Б равна 1,33.
Вывод. Только те структурные подразделения, которые являются лидерами в своих отраслях, имеют индекс относительной доли рынка больше 1. Индекс остальных подразделений соответственно ниже.
Вертикальная разделительная линия, а точнее граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка по стандартам БКГ должна проходить через критическую точку на оси абсцисс 1,0. (см. рис. 8). Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать «моду» в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие- денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынуждены следовать в их фарватере.
«Степень отставания» от лидера определяется соотношением относительных долей рынка.
Например, отношение 0,10 означает, что подразделение владеет долей рынка, составляющей всего 1/10 доли крупнейшей компании на рынке, а отношение 0,80, показывает долю рынка, соответствующую 4/5 или 80% доли лидера.
V КОММЕНТАРИЙ. Компания-лидер в своей отрасли способна реализовать стоимостную стратегию, которая влечет за собой снижение затрат и цен, соответственно привлечение большего числа клиентов, повышение оборота, доли рынка и прибыли.

Объектом эффективного контроля денежных потоков предприятия являются:
s выполнение установленных плановых заданий по формированию объема денежных средств и их расходованию по предусмотренным направлениям;
s равномерность формирования финансовых потоков во времени;
s ликвидность финансовых потоков.
Эти показатели контролируются в процессе мониторинга текущей финансовой деятельности предприятий.
Финансовая работа на предприятиях осуществляется по трем направлениям. Финансовое планирование (бюджетирование капитала, доходов и расходов). Оперативная (текущая) деятельность по управлению денежным оборотом. Контрольно-аналитическая работа.
Финансовое планирование заключается в разработке и анализе выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов). В соответствии с Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики
28
предприятия от 1 октября 1997 г. бюджеты составляются по структурным подразделениям и предприятию в целом.
Оперативная финансовая работа заключается в обеспечении регулярных финансовых взаимоотношений с партнерами предприятия:
s поставщиками материальных ценностей и услуг (оплата закупок, управление производственными запасами и др.);
s покупателями готовой продукции (получение платежей и управление дебиторской задолженностью);
s бюджетной системой государства; s государственными внебюджетными фондами;
s персоналом по оплате труда, социальным и дивидендным выплатам; s банками, страховыми компаниями, инвестиционными фондами и др.; s арбитражным судом в случае возникновения претензий.
В состав оперативной финансовой работы входит также выбор наиболее эффективных способов финансирования предприятия.
Контрольно-аналитическая работа заключается в осуществлении систематического контроля за исполнением локальных и консолидированных бюджетов, структурой капитала, эффективностью использования основных и оборотных средств предприятия.
Организует финансовый контроль на предприятиях различных форм собственности финансовый директор, а при его отсутствии - главный бухгалтер.
Система контроля предназначена для помощи руководителям предприятий в вопросах:
s выбора различных способов планирования, которые должны быть приняты в течение определенного периода;
s выявления ошибок конкретных исполнителей. Они могут заключаться в установлении нереальных планов при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны быть предприняты для реализации конкретных маркетинговых, инвестиционных, инновационных и иных решений;
s осуществления действий, которые могли бы исправить ошибки и закрепить успех.
Объектом финансового контроля являются финансово-экономические показатели бюджетов предприятия. Для осуществления контроля за исполнением бюджетов используется двухуровневая система: нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, который осуществляют их руководители; верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по элементам затрат), проводимый финансово-экономической службой и бухгалтерией предприятия. Ключевыми элементами системы контроля выступают: s объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;
29
s предметы контроля - отдельные показатели бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов, энергии и т. д.);
s субъекты контроля - структурные подразделения и экономические службы предприятия;
s метод контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для определения отклонения фактических показателей бюджетов от плановых в абсолютных суммах и относительном выражении (в процентах).
Контроль за выполнением доходной части свободного бюджета призван обеспечить бесперебойность финансирования текущей (операционной) и инвестиционной деятельности предприятия. Его осуществляет финансовая служба.
Контроль за соблюдением расходной части консолидированного бюджета является важной проблемой, от которой зависит эффективность хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Для успешного решения данной проблемы рекомендуется установить порядок проведения управленческих процедур, который бы обеспечивал:
s оперативный анализ фактических отклонений от плановых функциональных и сводных бюджетов (за месяц, квартал, год);
s разработку мероприятий по устранению непроизводительных расходов и потерь, а также факторов, удорожающих себестоимость продукции и выявленных в ходе анализа;
s оформление и представление дирекции предприятия аналитических материалов по исполнению комплексного (сводного) и функциональных бюджетов в целях корректировки их доходной и расходной частей.
Рекомендуется использовать метод пересмотра расходов бюджета, основанный на принятой системе приоритетов финансирования (оплаты) операционных расходов предприятия.
В качестве приоритетных предлагаются следующие расходы бюджета: s оплата труда работников в расчете на производственную программу; s взносы в государственные внебюджетные фонды; s выплаты налогов в федеральный и региональные бюджеты; s оплата закупок материальных ресурсов энергии.
Целесообразно на каждом предприятии создавать и внедрять комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования (на базе локальной компьютерной сети), что позволяет оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджетов и своевременно вносить коррективы в доходную и расходную части в целях повышения эффективности управления финансами хозяйствующих субъектов.
Наряду с бюджетным, важным методом внутрифирменного контроля является финансовый анализ бухгалтерской отчетности предприятия, который включает:
s горизонтальный анализ баланса; s вертикальный анализ; s трендовый анализ;
30
s анализ финансовых коэффициентов (ликвидности, рентабельности, оборачиваемости активов).
Анализ бухгалтерской отчетности выражается в исследовании абсолютных показателей (в их динамике), представленных в отчетности. В процессе такого анализа устанавливаются состав имущества предприятия, его финансовые вложения, источники формирования собственного и привлеченного капитала, изучаются связи с поставщиками и покупателями, определяются объем и состав заемных средств, оцениваются объем выручки от реализации продукции (работ, услуг) и объем прибыли, а также устанавливается доля чистой прибыли в выручке от реализации, т. е. уровень налоговой нагрузки на предприятие.
При этом фактические показатели отчетности сравниваются с плановыми (бюджетными параметрами), а также с данными за предшествующий период и констатируются причины их несоответствия (отклонения).
Информационной базой для проведения углубленного финансового анализа служат бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, главная книга, журналы-ордера и другие документы. Сложность современной ситуации заключается в том, что на многих предприятиях работники бухгалтерской службы недостаточно владеют методами финансового анализа, а персонал, который в состоянии их использовать на практике, включая и руководителей структурных подразделений предприятия, часто не читает документы аналитического и синтетического бухгалтерского учета.
В связи с этим предприятию целесообразно образовать службу, в задачи которой будет входить анализ его финансового состояния, проводимый совместно с другими экономическими службами и бухгалтерией.
Вопросы и задания для самопроверки Для чего менеджеру нужны знания по управлению финансовыми потоками? Что необходимо для принятия финансовых решений? Что необходимо знать менеджеру для реальной оценки финансового результата любого предприятия? Что необходимо знать для эффективного управления финансовыми потоками? Укажите составляющие финансовых потоков предприятия. Напишите формулу определения показателя чистого финансового потока:
а) по операционной деятельности;
б) инвестиционной деятельности;
в) финансовой деятельности;
г) в целом по предприятию. В чем сущность поэтапного анализа финансовых потоков предприятия за период времени?
31 Перечислите показатели, характеризующие уровень движения финансовых потоков предприятия. Перечислите факторы, влияющие на формирование финансовых потоков предприятия. Отразите последовательность разработки плана поступления и расходования денежных средств.
^?§u Рекомендуемая литература: .

Подавляющее большинство владельцев малого бизнеса уверены, что умеют управлять денежными потоками, в то время как менее половины из них знакомы с основными законами движения денежных средств. Более четверти опрошенных владельцев малого бизнеса признают, что имеют проблемы в этой области. И не зря: неправильное обслуживание денежного потока может разрушить даже прибыльный бизнес.
Понимание и обучение базовым стратегиям учета, может уменьшить стресс и помочь владельцам бизнеса добиться успеха.

Что такое движение денежных средств

Каждый бизнес имеет расходы (отток) и прибыль (поступление). Задача поддержания денежных потоков состоит в том, что бы сбалансировать эти два направления.

Если отток в компании становиться больше, чем ее приток, пусть даже временно, это может вызвать кассовый разрыв. Эти пробелы могут привести к серьезным финансовым проблемам, даже если компания прибыльная.

Давайте представим, что у вас есть бизнес, где вы делаете мебель на заказ. Вы берете заказ на набор кухонной мебели и получаете авансовый платеж в размере 10 процентов. Окончательная цена готового набора составляет 100 тысяч рублей, у вас есть 10 тысяч, что бы начать работу.

Тем не менее, вы должны заказать материалы, платить своим сотрудникам и покрывать другие затраты на поддержание бизнеса. Это будет продолжаться в течение нескольких недель, пока продукт не будет готов и реализован, и эти расходы значительно превысят 10 тысяч рублей.

Даже не смотря на то, что конечный продукт будет генерировать прибыль, вы столкнулись с кратковременной финансовой нестабильностью, пока заказ не готов. Это представляет собой разрыв денежных потоков и может быть разрушительным сценарием для начала бизнеса.

Альтернатива кредитам

Хотя проблемы с финансами не приятны для владельцев бизнеса, здесь есть и положительные стороны. При правильном управлении этим потоком, можно снизить зависимость компании от кредитов.

Это особенно актуально для тех предпринимателей, у кого проблемы с получением кредитов или маленькая кредитная линия. Так же это полезно для начинающих бизнесменов с маленьким стартовым капиталом. У них появляется возможность начать свое дело с минимальным количеством денег, при правильном управлении финансами.

Ключ к альтернативе кредитам является внимательный мониторинг финансовых потоков и знание того, чем вы можете заменить эти деньги.

Это обычно означает, наличие твердой клиентской базы или иными гарантированными покупателями и минимальными товарными запасами. Для этого важно, что бы ваши дистрибьюторы работали быстро и надежно, в противном случае вы столкнетесь с дефицитом товара в условиях повышенного спроса.

Балансировка потоками финансов это всегда вызов, и кредитная линия, несомненно, может помочь сгладить пики и спады, с которыми может столкнуться любая компания. Но кредит никогда не являлся альтернативой надлежащего технического обслуживания денежных потоков. И внедрения этой системы с первого дня, позволит вам избежать финансовой нестабильности.

Создание системы

Первый и самый важный шаг к управлению потоками, хороший учет. Начните записывать все расходы, включая начальные издержки, фиксированные ежемесячные расходы и переменные затраты. Тогда сделав прогноз продаж, вы сможете определить, будет ли ваш бизнес жизнеспособным.

Необходимо использовать специальные бухгалтерские программы, которые позволяют отслеживать реальные расходы и прибыль, и сравнивать их с вашими прогнозами. Важно убедиться, что ваши прогнозы точны, это поможет удерживать вас на правильном пути в ваших финансовых отношениях.

Увидев где деньги идут, как это происходит, вы можете внести корректировки в ваши расходы. В противном случае, вы все будете делать вслепую. Со многими бухгалтерскими программами можно ознакомиться в интернете. Есть демонстрационные версии. Стоимость программ, как правило, зависит от широты возможностей. Вам нужно экспериментировать, пока не найдете систему, которая соответствует вашим потребностям.

Так же имеет смысл нанять хорошего бухгалтера для отслеживания ваших финансов. Все это поможет сэкономить деньги и наращивать прибыль.

После того, как вам стало понятно, что ваш бизнес будет прибыльным, нужно обеспечить положительный финансовый поток. Ключ к этому, устойчивый приток денег, с лихвой, компенсирующий ваш отток. Это становится возможным, если вы в состоянии обеспечить своевременные платежи и поддерживать соответствующие прибыли.

Смотрите на емкость рынка в вашей нише. Сколько он может принести вам денег. Дальше максимизируйте прибыль и займитесь обеспечением быстрых платежей, это будет поддерживать постоянный приток.

Важно разделить ваш бизнес счет от личного лицевого счета. Это позволяет видеть, сколько у вас действительно есть в наличии, и помогает обуздать желание сорить деньгами, которые понадобятся позже. Настройте регулярную заработную плату для себя. Между тем, акцентируйте внимание на накопление денег для чрезвычайной ситуации, которые помогут закрыть кассовый разрыв.

Советы по взысканию задолженности

Самая большая проблема, с которой сталкиваются, большинство предприятий в обслуживании денежных потоков является обеспечение своевременных выплат. Там где компании работают по предоплате или по факту оказания услуги или продажи товара, все просто. Нужно только грамотно управлять товарными запасами.

Для компаний, которые работают с отсрочкой платежа, вот несколько советов, как получить деньги с клиентов вовремя:

• Требовать часть оплаты вперед и убедится, что этот первый взнос покрывает ваши необходимые расходы
• Используйте профессиональные, легко читаемые счета, что бы было понятно какие услуги оплачивать
• Стимулируйте клиентов, которые платят в начале или во время, и наказывайте тех, кто платит поздно (за просрочки)
• Отслеживайте неоплаченные счета на регулярной основе. С клиентами будьте вежливы, но тверды
• Избегайте принудительного взыскания платежей, это потребует дополнительных затрат и испортит отношения с клиентами
• Ограничивайте отгрузки клиентам, которые вызывают проблемы с финансовым потоком, просрочками платежей

Понимание законов движения финансовых потоков и внимательное их отслеживание, избавит вас от головной боли, как владельца малого бизнеса. Правильное выставление счетов и умение работать с клиентами, которые нарушают движение потоков, будут способствовать тому, что пики и падения вашего бизнеса не вызовут финансовой не обеспеченности.