Анализ потребностей персонале. Определение потребности организации в персонале

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Анализ потребностей персонала

Метод исследования: анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников цеха ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО». Количество респондентов в данном анкетировании составляет 122 человека.

Инструментом в исследовании потребностей сотрудников цеха ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО» является анкета (см. приложение 3).

Таблица 6 Анализ потребностей

	Потребности	Кол-во ответов	Кол-во ответов	Кол-во ответов «затрудняюсь ответить»
	Высокая заработная плата
	Хорошее качество рабочего оборудования
	Хорошие условия труда
	Гарантия стабильности
	Социальный пакет
	Стимулирование инициативы сотрудников
	Приемлемый график рабочего времени
	Разнообразие работы
	Уважение со стороны руководства
	Благоприятная атмосфера в коллективе
	Возможность карьерного роста
	Свободный доступ к необходимой информации

Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. Работники цеха считают, что заработная плата недостаточно высокая, так как работа тяжелая и требует не малых физических затрат. Также анализ показал, что в основном потребность в высокой заработной плате существует у рядовых рабочих - 96 человек, что составляет 79% от общей численности работников цеха, в то время как заработная плата, руководителя и мастеров вполне устраивает.

Качество рабочего оборудования оставляет желать лучшего, так как оно уже устарело и часто ломается, что приводит к потере времени и денег.

Потребность в хороших условиях труда существует у 93 рабочих, что составляет 76% опрошенных работников цеха. Такая высокая потребность вызвана тем, что условия труда в цехе вредные: при работе в воздух выделяется стеклопыль и присутствует запах толуола и лака. Как и ожидалось среди руководителей и мастеров, все довольны условиями труда, созданными для их работы.

Гарантия стабильности. У 65% рабочих существует потребность по этому показателю, но у 25% потребностей нет. Это связано, с одной стороны, с нестабильностью российского рынка, с существующим экономическим кризисом. С другой стороны - с возрастом предприятия, довольно стабильным производством.

Социальный пакет. 62% работников ответили, что у них присутствует эта потребность, а у остальных 38% либо нет этой потребности, либо они затрудняются ответить.

Стимулирование инициативы сотрудников. 45% опрошенного персонала ответили, что у них существует данная потребность. А 55% что не существует или они не могут определиться. Следует отметить, что руководители не уделяют этой потребности должного внимания, т. е. инициатива в большинстве случаев либо не поощряется, либо поощрение происходит в малых размерах.

Приемлемый график рабочего времени. Эта потребность отсутствует у 52% рабочих. Это обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 33%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

Разнообразие работы. Опрос показал, что у 31% рабочих присутствует данная потребность, т. к. эти работники выполняют всегда одну и туже работу, они делают детали на станках. Это очень тяжёлая и утомительная работа.

Уважение со стороны руководства. 49% ответили, что у них отсутствует эта потребность. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Благоприятная атмосфера в коллективе. 22% опрошенных ответили, что у них присутствует эта потребность, а 62% опрошенных ответили, что эта потребность отсутствует. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

Возможность карьерного роста. Анализ показал, что 21% работников существует потребность в карьерном роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Свободный доступ к необходимой информации. 21% работников отметили потребность в свободном доступе к информации предприятия.

В завершении распределим выявленные потребности на материальные и нематериальные:

Рис. 3. Дерево потребностей

При анализе результатов таблиц 1, 3, 4 и 6 можно увидеть, что на первых местах стоят материальное стимулирование, хорошие условия труда и качество рабочего оборудования. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Заработная плата не достаточно высокая, а условиям труда и рабочему оборудованию в цехе уделяется очень мало внимания.

В данной главе были проведены исследования на выявление уровня мотивации сотрудников цеха, также были проведены анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников цеха, анализ потребностей персонала, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией на данном цехе. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного цеха наиболее значимыми являются условия труда, финансовое вознаграждение и хорошее состояние рабочего оборудования.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• - профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• - анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• - штатное расписание;
• - анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

• - стратегическое (долгосрочное);
• - тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

• - краткосрочные (до 2-х лет)
• - среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
• - долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

• 1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
• 2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
• 3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
• 4. Происходит процесс принятия решения:
  • - Привлекать человеческие ресурсы извне;
  • - Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
  • - Сократить персонала за неимением надобности;
  • - Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.Для расчета потребности в персонале используют:

• 1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• 2. Метод расчета по нормам обслуживания;
• 3. Метод экспертных оценок;
• 4. Метод экстраполяции;
• 5. Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл=Чб х Iq + Э,

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• - по трудоемкости работ;
• - по нормам выработки;
• - по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

• - набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
• - представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• - использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• - вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

• - учебные заведения;
• - коммерческие учебные центры;
• - посреднические фирмы по подбору персонала;
• - центры обеспечения занятости;
• - профессиональные ассоциации и объединения;
• - свободный рынок труда;

Внутренние

Собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

• - Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
• - Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

• - Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
• - Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Анализ потребности в персонале предприятия на примере ГК «СЛАТА»

1.1 Общая характеристика ГК «СЛАТА»

2.2 Мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах

2.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

персонал кадровый социальный

Введение

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта, и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;

Исследовать кадровую и социальную политику;

Объектом ВКР является ГК «Слата».

1. Анализ потребности в перснале предприятия на примере ГК «СЛАТА»

1.1 Общая характеристика ГК «Слата»

Организация «Слата» является Группой Компаний, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ГК «Слата».

Юридический адрес: г. Иркутск ул. Поленова 18 «а»

ГК «Слата» является управляющей организацией сети супермаркетов «Слата» - это сеть супермаркетов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В супермаркетах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Слата» ‚ управляющей сетью супермаркетов. В основу технологии супермаркетов «Слата» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ - Доставка - Оплата». В каждом супермаркете покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Слата» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного супермаркета - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих супермаркетов у дома. Задача сети - открыть супермаркеты «Слата» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ГК «Слата» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура управления ГК «Слата»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ГК «Слата». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ГК «Слата» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2010-2012 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2013 год объема реализации своих товаров.

Подбор персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ГК «Слата» за 2010-2012гг.

Таблица 1.1 Результаты деятельности за период 2010 -2012 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп изменения, %
				тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции
2. Расходы по обычным видам деятельности
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы
6. прибыль до налогообложения
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2012 году, тогда как в 2010 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2011 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2012 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2012 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. - это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2010 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2011 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3 Чистая прибыль (убыток) ГК «Слата» за 2010 -2012 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ГК «Слата» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2012 году.

1.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ГК «Слата» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ГК «Слата» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют, как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ГК «Слата» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ГК «Слата» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2012 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ГК «Слата».

План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 2.3.

Таблица 1.3 Производительность труда в ГК «Слата»

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность супермаркетов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. Также были использованы резервы снижения трудоемкости по некоторым видам торговых работ. Так, например, формовка значительного количества весового товара осуществляется на клипсаторах Поли-клип.

При расчете численности торгового персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих, которые составляют 11%.

Расчет предоставлен в таблице 2.3 и выполнен, исходя из двухсменного режима работы касс в 4 154 часа. Отсюда следует, что номинальный фонд времени работы одного рабочего составит 2 077 часов.

Расчет численности работников касс ГК «Слата» за 2012 год.

Таблица 1.4 Расчет численности кассиров за 2012 год

Расчет производился по следующим формулам.

1. Расчетный фонд рабочего времени за год по формуле (2.1):

Траб.вр. = Кбр * Треж.,

где Кбр - нормативная численность смены кассы;

Треж - режимный фонд работы кассы.

Режимный фонд времени работы кассы равен 18 756,8 часов.

Траб.вр. = 3*18756,8 = 56 270,5 часов.

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего в год находим по формуле:

Тном = Тном - Тнеяв,

где Тном - режимный фонд времени работы кассы при работе в одну смену;

Тнеяв - планируемые неявки работников.

Планируемые неявки рабочих определяются по нормативному проценту от режимного фонда времени и составляют 11%.

Тном = 4154/2 - 4154/2*11% = 1848,5 часов

3. Расчетное списочное количество работников кассы найдем по формуле:

Кр.с. (сп.) = - Траб.вр./ Тном,

Кр.с. (сп.) = 56270,5/1848,5 = 30,44 человека

По плану для обеспечения работы пяти касс необходимо 31 человек основных, куда включены в том числе охранники и управленческий персонал. В нашем случае ГК «Слата» за 2012 год работают 30 работников, связанных с прямыми продажами на кассе. Отсюда следует, что имеется ещё одно вакантное место работника.

Набор кадров на предприятии ГК «Слата» осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (табл. 2.5).

Таблица 1.5 Методы оценки способностей претендентов

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция
Социальные способности: способность к контактам и другие	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловая игра, решения производственных задач.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие
Профессиональные способности
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

Задача отдела кадров ГК «Слата» отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

Высокая квалификация;

Личные качества;

Образование;

Профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ГК «Слата» включает общие и особые критерии оценки сотрудников, и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ГК «Слата» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ГК «Слата» выделяют два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Средний возраст работающих на предприятии - 37 лет. В ГК «Слата» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме производственного персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки трудовых ресурсов ГК «Слата» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность трудовых ресурсов удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Среднесписочная численность:

2010 год - 991

2011 год - 1046

2012 год - 1025

Принято на работу: Уволено с работы:

2010 год - 54 2010 год - 46

2011 год - 112 2011 год - 57

2012 год - 84 2012 год - 105

Среднесписочная численность за 2012 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле 2, представленной в главе 1:

Кп 2010 = 46/991*100% = 5,45

Кп 2011 = 57/1046*100% = 10,71

Кп 2012 = 105/1025*100% = 8,2

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии является не критическим в 2012 году и составляет всего 8,2% от общей численности трудовых ресурсов. В 2011 году коэффициент имеет самое высокое значение - 10,71% и самое низкое в 2010 году - 5,45%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле 3:

Кв 2010 = 54/991 * 100% = 4,64

Кв 2011 = 112/1046 * 100% = 5,45

Кв 2012 = 84/1025 * 100% = 10,24

По формуле мы видим, что коэффициент выбытия кадров на 2,04% больше коэффициента приема кадров в 2012 году, тогда как в 2011 году коэффициента приема в два раза выше коэффициента выбытия, а в 2010 году коэффициент приема составил 5,45, что на 0,81% больше коэффициента выбытия.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ГК «Слата» за последние 3 года (табл.2.6).

Таблица 1.6 Уволенные работники за период с 2010 по 2012 год

Показатель				Абсолютные изменения, %
				2011 г. к 2010г.	2012 г. к 2011г.	2012 г. к 2010г.
Среднесписочное число работников
В том числе:
По сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы

Источник: http://www.rabota.ru/agency120449.html

Из таблицы 2.6 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2012 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного супермаркета.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в на рис. 2.2.

Рис. 1.2 Динамика изменения численности работников

Как видно из табл. 2.2 и рис. 2. 2, численность персонала в 2011 году увеличилась на 5,5% или с 991 чел. до 1046 чел., а в 2012 году относительно 2010 года на 3,43% и составила 1025 чел., что ниже 2011 года на 2,01%.

Рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.

Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице

Таблица 1.7 Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и их динамики

В связи с таким повышением объема выполненных работ снизилась в 2011 году и увеличилась в 2012 году среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки за три года составило + 405 тыс.руб./чел.

При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на -0,00023 чел./тыс.руб.

На предприятии существуют и такой недостаток в управлении трудовыми ресурсами как-то, что приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 1.8 Индивидуальный подход к работникам

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Таблица 1.9 Использование персонала ГК «Слата»

Показатель	Значение показателя	Отклонение
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов

На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы.

Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.

ФРВ - Фонд рабочего времени, и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.8 способом цепных подстановок:

где ЧР - численность рабочих,

Д - количество дней, отработанных одним рабочим,

П - средняя продолжительность дня.

Рассчитаем ФРВ в 2010 году при численности рабочих за 2011 год:

ФРВ в 2010 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2011 год:

ФРВ за 2011 год:

На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:

За счет изменения численности рабочих:

За счет изменения численности рабочих дней:

За счет изменения продолжительности рабочего дня:

В ГК «Слата» фактический ФРВ в 2011 году был больше 2010 года на 161 311 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2010 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 94617 часов.

Аналогично проведем факторный анализ использования трудовых ресурсов ГК «Слата» в 2012 году по сравнению с 2011 годом способом абсолютных разниц.

ФРВ в 2012 году был меньше значения 2011 года на 156 632 часа, в том числе за счет изменения:

Численности рабочих:

Количества отработанных дней одним рабочим:

В 2012 году полезный фонд рабочего времени сократился на 156632 часа, что равносильно высвобождению 55 работников и количества отработанных ими дней.

Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень фонда рабочего времени в 2011 году оказало влияние фактора за счет изменения численности рабочих (94617 часов), а в 2012 году влияние продолжительности рабочего дня (622125 часов).

К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала ГК «Слата» необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.

На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.

Таблица 1.10 Исходные данные для факторного анализа производительности труда в ГК «Слата»

Показатель	Значение показателя	Изменение
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднегодовая численность ППП
В том числе рабочих
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)
Отработано дней одним рабочим за год (Д)
Отработано часов всеми рабочими, часов
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)
Выпуск продукции, тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)
среднедневная, руб. (ДВ)
среднечасовая, руб. (ЧВ)

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2011 году снизилась по сравнению с 2010 годом на 98 тыс. руб.:

Количества отработанных дней одним рабочим за год

Продолжительности рабочего дня

Среднечасовой выработки одним рабочим:

Общее влияние факторов в 2011 году составит:

14504+26749+1010-140404 = -98141

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника сократилась на 98141 рублей исключительно из-за сокращения среднечасовой выработки одним работником (-140404руб.).

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2011 году по сравнению с 2010 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником сократилась на 98141 рублей. На данное изменение положительно повлияло увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,012, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 14504 рубля. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. Однако в связи с увеличением количества работников, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 140404 руб. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 1010 руб.

Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.

Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2012 года.

Среднегодовая выработка увеличилась на 372 тыс. рублей за счет:

Удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

Количества отработанных дней одним рабочим за год:

Продолжительности рабочего дня

Среднечасовой выработки одним рабочим

Итого общее влияние факторов в 2012 году имеет положительное значение: 364 390 руб.

На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала ГК «Слата» на 0,010, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 9641 руб. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 62127 руб. На 21290 руб. увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 382,69 руб. привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на сумму 414868 руб.

В целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, так как увеличение количества работников отрицательно сказалось на среднегодовой выработке одного работника в 2011 году и сокращение количества работников и рост объема выручки сказалось положительно в 2012 году. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.

Таким образом, основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции.

1.3 Анализ кадровой и социальной политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ГК «Слата» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ГК «Слата».

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ГК «Слата» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами на предприятии положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ГК «Слата» кадровая работа сводится к следующему:

Определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

Разработка правил внутреннего трудового распорядка;

Разработка должностных инструкций персонала;

Подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ГК «Слата» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания.

На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ГК «Слата» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Для удобства рассмотрения распределим весь персонал ГК «Слата» на пять категорий, при этом четыре категории будут разграничены по административным должностям, в целях дальнейшего исследования профессионализма в торговой деятельности, и, остальных работников - обслуживающий персонал.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.11.

Таблица 1.11 Численный состав и структура персонала по категориям

Развитие компании не может происходить отдельно от развития ее коллектива – новые станки или новые стратегии требуют перемен в сознании тех, чьими руками производится труд. Поэтому важно одновременно с аналитическими мероприятиями, касающимися финансовой сферы предприятия, регулярно проводить и анализ персонала организации. Успешность дальнейших действий компании напрямую зависит от его результатов.

Зачем нужен анализ управления персоналом в организации

Система управления предприятия состоит из двух подсистем:

• Внешняя подсистема отвечает за производство, сбыт товаров или услуг и управление финансовыми активами.
• Внутренняя подсистема контролирует микроклимат в коллективе и отвечает за управление персоналом.

Анализ системы управления персоналом в организации позволяет произвести объективную оценку собственных ресурсов, а также дает базовую информацию для построения стратегических прогнозов, связанных с внешней средой.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Для проведения исследования необходим комплексный подход: одновременное изучение внутренней и внешней сред фирмы.

Анализ деятельности персонала организации предполагает исследование кадрового функционала и его соответствие корпоративной культуре. Изучение деятельности компании с технологической, организационной, финансовой и кадровой точек зрения позволяет определить потенциал коллектива, уровень его мотивации, годовой выработки и эффективности руководящего состава. Таким образом, система управления представляется в виде графика с четким делением на сильные и уязвимые области.

Результатом анализа внешней среды является совокупность выявленных угроз, стратегических возможностей развития, обзор результативности работы управленческих кадров. Данные, полученные в результате внешнего и внутреннего анализов, становятся основой для формирования представления об общем информационном поле, создания генеральной стратегии и нового сценария по управлению сотрудниками.

Существует несколько подходов к проведению кадрового анализа персонала организации:

• научный – сугубо теоретический аналитический процесс, оперирующий данными, собранными из отчетности за прошедший период, результаты требуют проверки посредством практического применения;
• методологический – результат совмещения научного подхода и практических исследований, дает конкретные результаты;
• исследовательский – специализируется на выявлении новых возможностей, которые можно извлечь из существующих ресурсов;
• системный – подразумевает комплексный анализ деятельности организации, в том числе работы сотрудников.

Метод проведения анализа определяют исходя из цели иссследования. Как правило, предпочтение отдается методологическому подходу, поскольку полученные с его помощью результаты являются наиболее полными, точными и подходящими для формирования стратегии дальнейшего развития организации.

l&g t;

Методы анализа эффективности персонала в организации

Как мы уже выяснили, анализ эффективности использования персонала организации позволяет определить уже проявившиеся сложности системы управления персоналом, предотвратить возникновение возможных проблем, обрести полноценную базу об информационном пространстве, окружающем предприятие. Техники проведения этого исследования условно подразделяются на следующие группы:

1. Приемы, основанные на использовании интуиции и фундаментальных экспертных знаний.
2. Выводы, сформулированные посредством экономического и математического моделирования.
3. Комплексный подход, являющийся смешением техник первых двух групп.
4. Аналитическая работа с информационными потоками.

1. Приемы, относящиеся к первой группе анализов, отличаются использованием преобладающего объема нетрадиционных методик и небольшого количества фактологических данных. Тем не менее исследования именно этого типа на протяжении долгого времени являются основой решения задач по управлению работниками. Рассмотрим основные методы анализа системы управления персоналом организации, относящиеся к этой группе исследований.

• Метод «мозговой атаки».

Коллектив экспертов осуществляет разработку вариантов решения задачи посредством интуитивного анализа. Основой для аналитической базы становится предельное количество высказанных вслух мнений. После отбора наиболее удачных идей производится построение стратегий, рассчитанных на формирование той или иной реакции у целевой аудитории. Основная задача экспертов – рассчитать событийную цепочку «акт-целевое следствие», которая станет эффективной на практике и решит возникшую проблему.

Существует несколько разновидностей данного анализа:

• прямая мозговая атака;
• обсуждение в формате комиссии;
• обмен точками зрения, регламент которого зависит от формата проведения.

• Метод сценариев.

Сценарное прогнозирование основано на написании нескольких представлений о предмете обсуждения. В материалы входит полная проработка и четкая последовательность событий и их результатов, которые приводят к решению поставленной задачи. Данный анализ позволяет более глубоко, чем в предыдущем случае, исследовать проблему, а также подключить статистические и экономические данные.

• Метод экспертных оценок.

Эта методика основана на удаленном опросе специалистов или экспертов по проблемной тематике. Техника сбора «общественного мнения» эффективна при проведении SWOT-анализа – определении слабых и сильных сторон организации, угроз по отношению к ее деятельности, а также возможностей развития.

• «Дельфи».

Метод цепочки последовательных опросов, в которых задействованы анонимные, не связанные друг с другом эксперты. Суть данного анализа – минимизировать воздействие фактора человеческих взаимоотношений, симпатий и антипатий, присутствующего при проведении конференции или мозгового штурма. Основной задачей организаторов является обработка мнений, построение на их основе стратегий и использование отобранных материалов для повторного опроса. Проведение «Дельфи» является процессом трудоемким, поэтому этот тип исследования используется редко.

• Метод «деловых игр».

Основан на имитации по заданным параметрам процесса решения проблемы. Участники исследования занимаются решением задачи в реальном времени, наблюдают за динамикой развития событий и проводят обучение младших коллег в условиях имитированных «боевых действий». Поскольку уровень погруженности в условия задачи является максимальным, данный метод признан наиболее эффективным из всех вышеперечисленных техник области интуитивного поиска.

1. Исследования, основанные на экономическом и математическом моделировании, специализируются на построении прогнозов в рамках предварительно заданных алгоритмов. Перед началом экономического анализа персонала организации производятся математические расчеты, которые координируют исследователей в ходе дальнейшей работы. Точность данного метода достаточно высока, единственным недостатком является привязанность к рамкам заданных алгоритмов и отсутствие возможности прогнозирования изменения обстоятельств.

Модель представляет собой совокупность схем и графиков, отображающих реальность, задающих координаты исследования.

К наиболее используемым подходам относят:

• Сетевой метод . Он направлен на построение взаимосвязей между производственными задачами, определение порядка и сроков их выполнения.
• Имитационное динамическое моделирование. Сложная модель полностью имитирует внутреннюю структуру системы управления. Данный анализ направлен на выявление возможных сбоев рабочего процесса.

1. Синтез интуитивных методик и точного моделирования является наиболее популярным на данный момент. Он позволяет минимизировать недостатки обеих методик – добавить точности интуитивным методам, вдохнуть душу и творческий поиск в результаты математических расчетов. Здесь нельзя выделить какие-либо основные методы смешения, каждое предприятие выбирает наиболее удачное сочетание под свои задачи.
2. Аналитическая работа с информационными потоками нацелена на определение источников документации, фиксирование процессов передачи данных, систематизацию функциональных нагрузок, которые создают отдельные элементы структуры. Результат работы становится базой для математического моделирования и не используется в качестве единственного источника для построения стратегии.

Анализ потребностей организации в персонале

Планирование является основой стратегии, направленной на уверенное функционирование организации. Одной из его задач является поддержание необходимого состава и количества трудовых ресурсов. Выявить необходимость в наборе, обучении или увольнении персонала, определить цикличность появления свободных должностей разного уровня позволяет анализ потребностей организации в персонале.

Заблаговременное предусматривание изменений в штате организации состоит из трех этапов.

Этап 1. Проведение анализа собственных ресурсов компании.

Определяется, насколько качественно имеющиеся кадры обслуживают интересы организации, подлежат ли они сохранению или увольнению. Особое внимание концентрируется на таких финансовых показателях, как обороты и прибыль.

Этап 2. Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода.

Планирование предстоящей необходимости в найме персонала, обоснованное коэффициентами прошедшего периода.

Этап 3. Принятие решения.

Нередко решение, которое будет принято, зависит не от результатов исследования, а от кадровой политики предприятия – от склонности к постоянному обновлению «крови» или сохранению штата.

Решения могут быть следующими:

• сокращение;
• переобучение штата;
• набор новых сотрудников.

Рассмотрим наиболее популярные способы выявления потребности в персонале:

• Метод фотографирования рабочего дня.

Составляется список персональных обязанностей и фиксируется время, затраченное работником на выполнение каждого действия. Это позволяет измерить эффективность сотрудника, наличие лишних совершаемых им операций, потребность в его присутствии в офисе, возможность добавления ему задач других коллег при сокращении штата.

• Метод расчета согласно нормам обслуживания.

Норма обслуживания складывается из стандарта дневной выработки работника, установленного организацией, и сведений, содержащихся в СанПиН, СНиП и ГОСТ. Соотнесение закрепленных норм с точными планами объема работы в ближайшем будущем позволяет рассчитать число персонала на конкретный временной период.

• Метод экстраполяции.

Данная техника позволяет создать модель внешней и внутренней сред предприятия на несколько лет вперед, опираясь на современные показатели. Прогнозирование проводится с учетом таких показателей, как рост цен, государственная политика в отрасли и ее развитие, внешнеполитические изменения и др. Использование методики экстраполяции актуально только в условиях внутриполитической и экономической стабильности. В России этот вид анализа для долгосрочного прогнозирования не подходит.

• Компьютерная модель определения потребности в персонале.

Среди глав отделов и иных внутренних структур организации производится сбор статистических сведений и иных отчетностей, на их основании создается компьютерная модель, прогнозирующая необходимость наличия определенного числа специалистов и низкоквалифицированных рабочих в рамках определенного временного периода. Эта недавно разработанная техника способна полностью удовлетворить интересы крупных организаций, но в России применяется нечасто, поскольку требует приглашения аналитиков, владеющих данной моделью, и больших расходов.

Но произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед этим требуется определить цели, например:

• сокращение сотрудников, спровоцированное уменьшением производственных объемов;
• добор персонала по причине расширения производства;
• аудит сотрудников и выявление естественной необходимости в их замене при тех же производственных объемах.

Важно, чтобы причины для смены производственных мощностей были достаточно весомыми, поскольку в связи с расширением или уменьшением работы изменяется нагрузка на персонал. Расчеты производятся с учетом экономии количества персонала при увеличении выработки.

Анализ численности персонала организации рассчитывается следующим образом:

Чспл = Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала, Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде, Iq – индекс изменения производственных мощностей в плановом периоде, Э – общее изменение исходного количества персонала, которое вычитается при уменьшении и прибавляется при увеличении значения по отношению к предыдущему периоду.

Этот метод расчета подходит для организаций с размеренной динамикой производства.

При резком изменении производственных объемов или для анализа возрожденных организаций используют прямую технику выведения среднесписочного числа сотрудников :

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Необходимое количество вспомогательных сотрудников рассчитывается по тому же принципу:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных сотрудников, nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих, S – суточное количество смен.

Определить плановую явочную численность вспомогательных сотрудников при наличии прописанных норм обслуживания несложно: для этого необходимо общее количество рабочих объектов (с учетом количества смен) разделить на норму обслуживания.

Как правило, нормативы закрепляются на основе среднеотраслевых показателей, но никто не запрещает ввести собственные.

Анализ подбора персонала в организации

Определить качество найма персонала можно с помощью набора определенных показателей. При анализе каждого признака рассматривают смежные факторы, что позволяет дополнительно установить общее качество функционирования методики формирования коллектива.

1. Выполнение планов набора персонала (наем заявленного количества людей в заданный временной отрезок) – установочный коэффициент, который дает широкое представление о качестве ряда факторов.

При наличии практики стратегического планирования в организации показатель выполнения определяется, исходя из плана, поставленного перед службой рекрутинга, и степени его выполнения. При отсутствии планирования основой для проведения расчетов становится временной показатель поиска одного кандидата.

В случае невыполнения плана или затрачивания слишком большого количества времени на подбор каждого кандидата в анализ включается исследование смежных факторов, отраженных в следующих поставленных вопросах:

• Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию? На подбор представителя высшего управленческого звена надлежит выделять больше времени, чем на поиск рядовых работников.
• Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет? Определить сущность искомого кандидата помогает опросник с описанием требуемых характеристик и функционала, перечень должностных обязанностей, беседа с главой отдела, для которого подбирается сотрудник.
• Реалистичны ли требования к кандидатам? Важно учитывать, что профильный специалист может обладать смежными талантами, но не обязан. Его услуги также имеют свою конкурентную цену: чем специфичнее кандидат, тем дороже он будет стоить.
• А что с бюджетом на подбор? Сейчас отыскать и удержать достойного специалиста стало крайне непросто. Организации всеми силами стараются представить себя в качестве хорошего работодателя и заманить к себе ценных сотрудников, для чего распространяют о себе положительную информацию на телевидении, радио, в печатных СМИ и на носителях визуальной рекламы. Найти редкого специалиста без использования внешнего рекрутинга или хорошего хедхантера практически невозможно, поэтому важно быть готовыми не только предложить кандидату хорошую зарплату, но и потратить на его поиск солидную сумму.

2. Общий показатель текучести кадров.

Данный параметр не является главным для определения качества трудоустройства персонала, но для микроклимата компании «оборот» сотрудников представляет серьезную проблему. Поэтому данный показатель в качестве маркера эффективности набора людей с серьезными намерениями на достойную оплату также включают в анализ организации работы с персоналом.

Коэффициент текучести определяется следующим образом:

КТ = Количество уволившихся за месяц/общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Предположим, в прошедшем месяце организацию покинуло 50 человек, а численность сотрудников на момент середины месяца составляла 1000. При таких условиях КТ равняется 5 %.

Также существует формула, которая позволяет подсчитать только те увольнения по собственному желанию, которые можно было избежать (И). Берем общее число уволившихся (КУ), вычитаем из него неизбежные увольнения (НИ), такие как переезд в другой город, декретный отпуск, выход на пенсию. Получаем выражение:

И = (КУ – НИ)/С х 100,

где С - количество всех сотрудников на момент середины месяца.

Продолжим расчет: предположим, что из 50 кадров (КУ) было 10 (НИ) при С = 1000, в таком случае число текучести сотрудников по уходам, которых могло бы не быть (И), равно:

(50 – 10)/1000 х 100 = 4 %

Так можно вывести норму плановой текучести кадров в организации.

При использовании данного коэффициента для составления аналитики необходимо следить не только за количественными, но и за качественными характеристиками ушедших работников. Для обозначения явления, при котором из организации уходят «слабые» работники, используют термин «функциональная текучесть». Она является положительным показателем, поскольку позволяет сократить затраты на малоэффективные единицы коллектива.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании месяц/полгода/год.

Данный показатель следует рассматривать отдельно от общего числа уволившихся – это позволит объемно рассмотреть процесс производимого подбора, определить его достоинства или выявить скрытую проблему. Также важно различать уход сотрудника по собственному желанию и его увольнение по просьбе руководителя.

К примеру, в прошлом месяце восемь человек были приняты в разные отделы организации. Две недели спустя один сотрудник был уволен, а на третьей неделе ушел второй, но уже по собственному желанию. Следовательно, на начало следующего месяца из восьми новобранцев продолжило работать шестеро, количество ушедших составило 25 %. Данную цифру необходимо зафиксировать и рассматривать в динамике совместно с аналогичными показателями за несколько месяцев. Только так можно исключить момент случайности и получить наиболее объективные результаты, на основе которых допустимо делать выводы.

Аналогичный анализ можно проводить не только в общей форме по всем сотрудникам организации, но и в частной – по статистике текучести в разных отделах. Выявление отдела повышенной текучести позволяет найти проблему, кроющуюся либо в рекрутинге, либо во внутренней политике отдела. Дальнейшее наблюдение за динамикой оттока сотрудников покажет, удалось ли организации победить эту сложность или необходимо провести какие-либо дополнительные изменения. Решение проблемы также оказывает благотворное воздействие на бизнес-процессы, смежные с работой рассматриваемой структуры.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли.

Этот параметр позволяет проконтролировать, как отражается на прибыли появление в штате нового сотрудника. Его можно использовать в совокупности с другими показателями, собранными по принципу «действие - прибыль от данного действия».

Рассказывает практик

Анализ качества работы персонала в организации

Светлана Алаева ,

генеральный директор компании «Максфит», Тверь

Руководитель отдела оценивает качество работы своих подчиненных – это его обязанность. На протяжении месяца он проводит выборочное прослушивание телефонных разговоров персонала, изучает видеоматериалы тренингов, а также совещается с коллегами, чтобы составить наиболее объективную оценку. Например, сотрудники ресепшен и продавцы посещают клиентские групповые тренировки, чтобы составить впечатление о работе инструкторов, соответствуют ли они стандартам клуба. Хорошо работающий инструктор привлекает клиентов и побуждает их к продлению клубной карты, что положительно сказывается на количестве бонусов у отдела продаж. Поэтому продавцы заинтересованы в том, чтобы рассказывать о работе инструкторов подробно и достоверно.

Также руководитель ведет бланк проверок каждого сотрудника, в нем плюсами отмечает правильные решения, ставит минусы в случае нарушения стандартов, пишет комментарии. В конце месяца подводим результаты. В случае возникновения вопросов разбираем ошибки вместе с сотрудником, при необходимости пересматриваем аудио- и видеоматериалы.

Каждый критерий оценки действий работника обладает своим весом и своей «вилкой» баллов. К примеру, вес показателя «по работе с кассовым аппаратом и программой ПК» равен 10%, оценка проводится методом трех баллов. Если весь месяц работник зарабатывает по этому показателю только плюсы, он получает три балла, полный набор минусов дает, соответственно, ноль. При составлении общей оценки баллы, собранные по каждому показателю, умножаются на его вес. Затем мы складываем итоговые оценочные значения всех критериев и вывешиваем месячный рейтинг в зоне для сотрудников.

Анализ мотивации персонала в организации

Отличительной чертой данного исследования является участие всего коллектива фирмы в его проведении. Безусловно, возглавляет процесс Генеральный Директор, а также руководители всех внутренних структур. Посредством сотрудничества менеджеров по персоналу с руководящим составом регулярно проводится срез системы мотивации, а также ее коррекция.

Анализ системы мотивации персонала в организации проходит в три этапа:

Этап 1. Сбор информации.

В анализе используются сведения об организационно-экономических признаках предприятия. Значительное мотивирующее влияние на персонал оказывают финансовые показатели, поскольку их стабильность или улучшение означает благополучие сотрудников, их финансовую и физическую защищенность. Помимо этого, организация, обладающая высокими показателями экономической деятельности, имеет больше возможностей для стимулирования подчиненных и побуждения их к эффективному труду.

Этап 2. Составление характеристики методов мотивации персонала.

Проводим сбор характеристик мотивационных методов и определяем их эффективность. Для осуществления анализа мотивации и стимулирования персонала организации используются такие методы, как:

• техника разделения целого на части, или метод декомпозиции;
• сопоставление различных событий, явлений и фактов, или прием аналогий;
• нормативный способ;
• функционально-стоимостный срез;
• экспертно-аналитический метод;
• принцип совершенствования;
• системный анализ;
• морфологический анализ.

Получить достоверные сведения об эффективности действующей мотивационной системы можно путем наблюдения за динамикой изменений таких показателей экономической деятельности, как текучесть сотрудников, производительность труда и рентабельность.

Отдельную пользу принесет опрос персонала – социальный аудит. Кому, как не самим сотрудникам, лучше знать о существующих стимулах и их действенности.

Этап 3. Анализ мотивации персонала.

Результаты, собранные на предыдущем этапе, становятся основой аналитических исследований мотивационной системы – элементов, которые не побуждают к повышению эффективности труда и не влияют на положительное отношение к самой организации, следовательно, не производят должного эффекта. Выработанные в результате анализа меры по устранению недостатков также подлежат оцениванию по критериям оптимальности и эффективности.

Над воплощением контрмер по воодушевлению сотрудников к работе «на общее дело» и «во имя клиентов» необходимо осуществлять постоянный контроль – проводить регулярный мониторинг мотивированности, контролировать качество собираемых сведений.

Итоги анализа должны ясно отражать воздействие мотивационных мероприятий на результативность труда, а также соответствие полученных показателей данным планирования.

Рассказывает практик

Как составить опросник вовлеченности персонала

Александра Зенирова ,

директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва

Одно время я работала в организации, занимающейся стройкой. Руководители дали задание провести оценку вовлеченности персонала в рабочий процесс. Для проектной работы я собрала глав отделов, занимающихся продажами, доставкой, бухгалтерией, информационными технологиями и финансами предприятия. Также участником анализа стал один из владельцев организации. Проект включал в себя три стадии.

Этап 1. Договорились, что мы считаем вовлеченностью

Я собрала с каждого участника по три определения такого понятия, как «вовлеченность персонала». Ответы разделились на три типа:

• занятие любимой работой, увлеченность;
• ощущение причастности к команде и активное взаимодействие с коллективом;
• осознанная солидарность с ценностями организации.

На основе этих трех типов сформировали опросный лист из 15 вопросов. Некоторые из них отражены в таблице ниже.

Этап 2. Установили критерии оценки и желаемые значения

Мы предоставили следующие варианты ответа:

• нет (–2 балла);
• скорее, нет (–1 балл);
• не знаю (0 баллов);
• скорее, да (1 балл);
• да (2 балла).

Баллы, полученные за ответы в каждой категории, суммировались. Работник мог набрать от –10 до 10 баллов.

После этого были определены значения показателей для отделов и среднеарифметический показатель для всей организации. В качестве планового был выбран диапазон от 7,7 до 10 баллов. Также было выделено три области значений:

• зеленая (от 6 до 10 баллов) – оптимальный результат;
• желтая (от 2 до 5 баллов) – допускается коррекция посредством вмешательства, результат может негативно влиять на качество и скорость работы предприятия;
• красная (от −10 до 1 балла) – необходимо срочное вмешательство, поскольку данное значение является крайне низким.

Результаты анализа выявили нахождение в желтой зоне показателя «интеграция в компанию» (5,2 балла).

Этап 3. Повысили значение показателя вовлеченности

С целью улучшения показателя «интеграция в компанию» были предприняты следующие меры:

• Открытые еженедельные производственные обсуждения. К примеру, мы провели в отделе продаж обсуждение методов взыскания задолженностей с заказчиков, которые не вносят плату на протяжении периода более трех месяцев; рассмотрели возможности по улучшению клиентского обслуживания с целью увеличения среднего чека; рассмотрели прототипы новых шаблонов информации, предназначенных для контрагентов и т. д.
• Открытые доклады по итогам недели о достижениях каждого отдела.
• Еженедельное обновление материалов, сообщающих о развитии проектов компании, достижениях сотрудников и отделов, факультативных мероприятиях, изменениях в трудовом законодательстве, льготах и т.д.
• Ежедневные летучки в каждом отделе. Постановка задач на грядущий день, обсуждение сложностей предыдущего дня, раздача срочных поручений.
• Регистрация организации в качестве участника профильной выставки, привлечение персонала к проведению мероприятия.

Через два месяца мы провели срез еще раз, он показал улучшение показателей по каждому из трех направлений в диапазоне от 0,1 до 0,3, что считается незначительным. Зато производительность труда за тот же период выросла существенно (на 15 %).

Анализ обучения персонала в организации

На повышение эффективности сотрудников оказывает положительное воздействие не только мотивация, но и различные виды обучения, для которого необходимо регулярно проводить мониторинг. Он может осуществляться в форме статистического анализа, наблюдения, самоотчета, тестирования и других методов. Традиционно он проходит следующим образом: по завершении курса занятий слушатели оценивают образовательный процесс по следующим критериям:

• насколько он соответствовал потребностям и представлениям обучавшихся;
• использовались ли инновационные техники обучения;
• какие современные средства обучения были применены;
• есть ли связь между образовательным процессом и должностными обязанностями;
• соответствовали ли раздаточные материалы (например, карточки) должному уровню, качеству;
• было ли количество слушателей в группе оптимальным;
• как был подготовлен процесс обучения с точки зрения его организации;
• оценка квалификации педагогов и т. п.

По каждому из перечисленных пунктов выставляются баллы, из которых формируется общая оценка удовлетворенности пройденным образовательным процессом.

Более распространенными и часто используемыми являются нетрадиционные способы определения качества обучения сотрудников:

• модель Дональда Киркпатрика;
• техника Джека Филлипса;
• Мак Ги: проведение бипараметрической оценки;
• анализ качества образования на основе оценочных комплексов BSC, KPI;
• способ оценки Блума.

Метод почетного профессора университета штата Висконсин Дональда Киркпатрика впервые был описан в его книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Анализировать обучение он предлагает в четыре последовательных этапа, или уровня. В книге указано, что существует линейная связь между этапами, с ростом уровня также увеличивается трудоемкость, глубина анализа, повышается ценность обретаемой информации. Пропускать какой-либо из уровней категорически запрещено, поскольку это скажется на достоверности итоговых сведений. Уровни Дональда Киркпатрика выглядят следующим образом:

1. Оценка удовлетворенности потребителей – первый уровень.

Второе название этого этапа – reaction, или реакция слушателей на наполнение тренинга. Отношение к урокам является значимым.

Прежде всего, оно влияет на качество восприятия информации. Положительный настрой, с точки зрения Киркпатрика, не обладает прямой связью с восприятием информации, в отличие от негативного настроя он гарантирует, что тренинг не принесет знаний, следовательно, средства на него будут потрачены впустую.

Во-вторых, обмен впечатлениями доходит до руководства и оказывает влияние на то, будет ли курс продолжен или проведен в других группах.

2. Изменение установок – второй уровень.

Иначе этот этап называется learning – научение, или повышение качества знаний, оттачивание навыков, изменение установок по итогам образовательного курса. По утверждению Киркпатрика, поведение персонала в результате тренингов изменится только в том случае, если научение состоялось, т.е. произошла смена установок, улучшились знания.

3. Оценка степени изменения поведения (ehavior) сотрудников – третий уровень.

Определяем, стало ли другим и насколько поведение участников после прохождения тренинга. Если оно остается неизменным, это не является прямым показателем неэффективности тренинга, указывает профессор. Возможно, что научение состоялось, позитивная реакция была получена, а поведение осталось неизменным из-за несоблюдения необходимых для этого условий. Поэтому отсутствие положительной поведенческой динамики не является сигналом для остановки образовательного цикла.

4. Изучение результатов (results) – четвертый уровень.

Результатом считается весь комплекс изменений, связанных с пройденным обучением. К данному комплексу относят улучшение таких показателей, как производительность, качество работы, рост продаж, уменьшение текучести кадров и количества несчастных случаев. Принципиальной позицией Киркпатрика является привязка понятия об улучшении к области действий, а не финансов.

С точки зрения профессора, проведение мероприятий четвертого уровня является самым сложным и дорогостоящим по сравнению с предыдущими этапами. Также для получения наиболее достоверных результатов предлагаются следующие действия:

• создание контрольной группы, которая не будет принимать участие в обучении;
• проведение оценочного среза до и после курсов;
• при наличии возможности проведение нескольких оценочных срезов в процессе прохождения тренингов;
• проведение финального тестирования не сразу после окончания учебы, а через некоторое время, чтобы точно узнать, что отложилось в долговременной памяти;
• сравнение ценности собранных данных и затрат на проведение анализа, поскольку, с точки зрения Киркпатрика, полученные сведения не всегда оправдывают затраты, произведенные на четвертом уровне.

Основатель ROI Institute (ROI – коэффициент возврата инвестиций, затраченных на обучение) Джек Филлипс предлагает для оценки следующие формулы:

• Эффективность инвестирования в отдел кадров = траты отдела кадров/расходы на основную деятельность.
• Эффективность инвестирования в подразделение HR = траты, произведенные службой персонала/число сотрудников.
• Коэффициент отсутствия на рабочем месте = количество неожиданно уволившихся сотрудников + прогулы.
• Уровень удовлетворенности – это выраженное в процентах количество работников, согласно результатам анкетирования удовлетворенных своей производственной деятельностью.
• Критерий, выявляющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги проводит рассмотрение результативности и эффективности обучения, то есть дает бипараметрическую оценку деятельности сотрудников. Он же является автором такого понятия, как производительность обучения. Это состаяние, при котором показатели биометрической оценки принимают оптимальное значение.

При измерении эффективности необходимо принимать в расчет, оттачиванию какого навыка посвящены тренинги.

При необходимости исследовать, удалось ли снизить стоимость бизнес-процесса (получить частный экономический эффект E) при помощи специализированного тренинга, можно ли посчитать успешным обучение, следует использовать следующую формулу.

С = С о – С t ,

где С о – базовая, предшествующая обучению стоимость бизнес-процесса (или любой другой единицы производимой продукции), ден. ед.;

С t – новая стоимость бизнес-процесса, зафиксированная после проведения тренинга, ден. ед.

При Е ≥ 0 можно говорить об успешности тренинга. Теперь полученные результаты необходимо проанализировать с точки зрения экономической эффективности – вывести чистый частный экономический эффект E n ,. Он покажет, дал ли тренинг результат, достойный затрат на его проведение. Это достигается путем сравнения двух значений – частного экономического эффекта Е и затрат на обучение C e .

E n = С о – С t – С e ,

При E n ≥ 0 можно резюмировать, что значение снижения издержек превышает значение затрат, следовательно, согласно показателю чистого частного экономического эффекта, тренинг признается успешным, цель обучения считается достигнутой.

Этот метод расчетов подходит для среза обучения линейных сотрудников: к примеру, после обучения произошло увеличение скорости и качества обслуживания покупателей, уменьшилось количество клиентских жалоб и ошибок в работе.

При необходимости провести сравнение результативности нескольких параллельных техник обучения или иных действий, которые были призваны повлиять на рост прибыли предприятия, используют формулу показателя доходности d n – выраженное в процентах соотношение чистого дохода к затратам.

d n = ((С о – С t – С e) / С e)) x 100

При d n > 0 признается, что обучение дало положительный эффект, комплекс произведенных действий признается доходным. В ином случае траты на образовательный процесс оправданными не являются.

Анализ развития персонала организации в целом

Нередко доверие менеджерам со стороны собственника является настолько безграничным, что им удается на протяжении долгого времени скрывать существенные провалы, связанные с низкой квалифицированностью отдельных «своих» сотрудников, нелегальной «оптимизацией» средств, якобы потраченных на организацию переподготовки работников, нехваткой внимания на развитие и со многими другими моментами. Проведение исследований позволяет осуществить анализ эффективности управления персоналом организации, собрать полноценное представление как о работе предприятия в целом, так и о деятельности каждой из его внутренних структур и вскрыть проблемные моменты.

Развитие сотрудников дает предприятию возможность предлагать клиентам сервис на высшем уровне, использовать в работе новейшие технологии, повышать прибыльность и противостоять конкурентам. Кроме этого, развитие позволяет «не заскучать» сотрудникам, снижает уровень рутинности, повышает мотивированность и задает хороший творческий азарт к выполнению плана.

Выявление проблем в области совершенствования и обучения, требующих срочного вмешательства, проводится посредством анализа действующей на предприятии системы развития персонала. В него входит:

• анализ численности и потенциала сотрудников;
• оценка кадровой текучести;
• оценка методики выявления потребности в сотрудниках;
• мониторинг прогнозной, управленческой деятельности и системы планирования;
• экспертиза технологии рекрутинга;
• изучение кадровой структуры с точки зрения квалификации;
• выявление необходимости организации тренингов и мероприятий, связанных с развитием работников.

Для полноценного совершенствования деятельности организации необходимо выявить пробелы в системе развития ее команды. В этом поможет специализированный анализ. Сведения для его проведения собираются по четырем основным направлениям:

• Насколько развит кадровый потенциал предприятия, каков уровень его квалификации, насколько актуально проведение дополнительной подготовки сотрудников, есть ли потребность подготовки HR-специалистов к проведению стратегических мероприятий и достижению тактических целей по развитию сотрудников?
• Насколько достоверным будет утверждение, что система развития в управлении персоналом функционирует качественно и эффективно?
• Есть ли потребность в освоении персоналом новых навыков?
• Отвечает ли современная система развития команды потребностям стратегического управления? Способствует ли она обеспечению быстрого роста эффективности бизнес-процессов?

Рассказывает практик

Система оценки персонала, которая наглядно показывает весь потенциал развития сотрудников

Ольга Скоробогатова ,

директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург

Наша организация приветствует совмещение специалистами профильно-должностных обязанностей с ведением дополнительной деятельности на благо предприятия. Такими сотрудниками с уникальными компетенциями наш штат укомплектован практически на 40 %. К примеру, менеджер по работе с клиентами также занимается преподаванием и ведением проектов, осуществляющих развитие производственных систем. Некоторые коллеги параллельно развивают государственно-частные отношения.

Мы поставили задачу составить общую картину всех способностей членов команды. Для этого была разработана матрица в формате Excel, которая позволила провести оценку человеческих ресурсов, находящихся в распоряжении организации, спланировать их ротацию и обрести личную характеристику каждого члена коллектива. В характеристику были включены следующие компетенции:

• владение базовыми корпоративными нормами;
• поведение в соответствии с принципами кайдзен;
• успешное поддержание деловых связей и отношений;
• техническая компетентность;
• культура управления;
• совершенствование процессов;
• искусство маркетинга и удовлетворенность клиентов;
• ведение проектов;
• обращение с базовой документацией, компетентность в вопросах права и принципах ведения учетной деятельности.

Анализ проводится каждый год, перед празднованием дня рождения организации. Каждый сотрудник в файле Excel самостоятельно дает оценку своим достижениям по шкале от 0 до 5. Затем он согласовывает содержание аттестационного бланка с руководителем, после чего направляет файл к нам. На все действия сотрудник тратит 2-4 часа.

Согласно индивидуальным параметрам эффективности работников, мы определяем своевременность и выраженный в процентном значении объем реализации плановых работ по итогам недели, квартала и года. Матрица содержит внутреннюю разбивку: функции, присущие отдельным параметрам, подлежат отдельной оценке по той же балльной шкале от 0 до 5.

Работник взаимодействует с параметрами посредством проставления баллов, они обладают следующими смысловыми значениями:

• 0 – не владею или не знаю;
• 1 – знаю исключительно с точки зрения теории;
• 2 – обладаю начальным опытом по выполнению несложных операций;
• 3 – справляюсь уверенно как с легкими, так и со сложными операциями;
• 4 – владею выполнением операций в совершенстве, провожу обучение им коллег, занимаюсь разработкой новых компетенций;
• 5 – полное содержание описания балла «4» плюс провожу клиентское обучение.

Проведением оценки результативности труда занимаются индикаторы персональной эффективности, анализирует компетенции специализированная матрица. В результате мы получаем график с указанием всех компетенций работника (см. рис.1). Затем данные выносятся на обсуждение комиссии, которая проводит оценку потенциала и возможного карьерного роста специалиста, также предоставляется слово и самому сотруднику. В составе аттестационной комиссии обязательно присутствует член отдела, пользующегося услугами аттестуемого. Собранные в процессе обсуждения рекомендации и предложения фиксируются в протоколе встречи, далее их выполнение отправляется под личный контроль руководителя.

Пример: на рисунке 1 оценивается предрасположенность к работе исполнительным директором, директором по взаимоотношениям с ключевыми клиентами или директором по развитию практики.

После проведения аттестации всего штата производится построение общего графика с расположением каждого члена коллектива согласно набору компетенций (см. рис. 2 ). Прежде происходит итоговое оценивание индивидуума по критериям Y и X.

1. Ось Y демонстрирует динамику годового развития. Расчет производится, исходя из расширения компетенций человека, реализации улучшений и личного вклада в развитие других сотрудников. Для каждой должности составляется индивидуальная формула. Например, для определения «вклада в развитие других сотрудников» используются ответы на вопрос: «Какой сотрудник оказал наиболее мощную поддержку для роста моей успешности?». Частота упоминания каждого имени фиксируется, после чего отображается на общем графике.

2. Ось X отражает эффективность, дисциплинированность работника, его способность к самоорганизации, соблюдение им кодекса организации и соответствие должности – иначе говоря, эта ось посвящена базовым параметрам работника.

Использование в аналитической работе данного графика довольно популярно, поскольку он достоверно и наглядно отображает рейтинг штатных единиц, для получения сведений руководителю не требуется систематизировать какие-либо аналитические данные самостоятельно.

Информация об экспертах

Ольга Скоробогатова , директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург. Окончила факультет журналистики Уральского государственного университета им. А.М. Горького, факультет социальной психологии Гуманитарного университета в Екатеринбурге. С 2000 по 2006 год работала в ИД «Абак-Пресс» руководителем направления «Управление», обозревателем деловых журналов «Директор», «Деловой квартал», «Техсовет». С 2006 года работает в ГК «Оргпром».

Александра Зенирова , директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва. Окончила факультет социальной психологии Московского открытого социального университета, прошла обучение в Русской школе управления по специальности «Директор по персоналу». Работала в сфере управления персоналом в юридической и производственной компаниях, а также в ресторанном бизнесе.

Светлана Алаева , генеральный директор компании «Максфит», Тверь. Окончила Тверской педагогический институт по специальности «Учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».