В котором рассматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, переменные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основные технико-экономические характеристики производства, специализированного оборудования и используемых технологий.
В данном разделе подробно описывается путь, с помощью которого планируется наладить производство и реализацию продукции с указанием проблемных и узких мест, на которые необходимо обратить особое внимание и средств (методов) их преодоления. В производственном плане отражаются следующие характеристики организации технологического процесса производства продукции:
Общие технические и организационные требования к производству.
Здесь рассматриваются общие проектные требования к организации производственной площадки, перечень необходимого к приобретению производственного основного и вспомогательного оборудования, требования к используемым технологиям.
1. Общая площадь, зонирование и технические характеристики производственной площадки, отражение проектно-сметной документации нового промышленного и инженерного строительства (если оно необходимо).
2. Перечень необходимого к приобретению основного и вспомогательного технологического оборудования с указанием его названия, серии и марки, количества, цены за единицу оборудования, поставщика и его контактных данных, общих затрат на приобретение технологического оборудования.
3. Используемые производственные технологии (их доступность, защищенность патентами, надежность, производительность и другие характеристики).
Описание производственного процесса и затрат.
Данная часть производственного плана включает в себя калькуляцию потребностей в сырье и комплектующих материалах, план производства и реализации продукции, калькуляцию постоянных и переменных издержек производства и амортизационных отчислений.
1. Потребность и условия поставок сырья, материалов и комплектующих. Основные характеристики обеспечения производственного процесса сырьем отражаются также в табличной форме с указанием вида сырья (комплектующих изделий, полуфабрикатов), цены за единицу сырья, основных поставщиков и их контактных данных/ Для того чтобы обеспечить бесперебойную производственную деятельность компании объемы приобретаемого сырья, комплектующих изделий должны превышать те объемы, которые необходимы непосредственно для производства определенного количества продукции. Это делается для того, чтобы обеспечить переходящий запас сырья. Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас. Размер переходящего запаса зависит от величины потребности в различных видах материалов и сезонности их поставок в соответствии с Распоряжением Федерального управления о несостоятельности (банкротстве) от 05.12.1994 г. №98-р «О типовой форме плана финансового оздоровления предприятия (бизнес-плана)» определяется по формуле:
где: Т – размер переходящего запаса;
Q – потребность в соответствующем материале, натур. ед.;
М – норма переходящего запаса, дни;
D – число дней планируемого периода.
Норма переходящего запаса определяется суммой среднего, текущего и страхового запасов.
2. Отражение в табличной форме объема производства и реализации продукции с указанием цены сбыта продукции и поступлений от продаж. Рядом методик по бизнеспланированию в данную табличную форму Плана производства включается также Налог на добавленную стоимость в составе общих поступлений от продаж. Это основная таблица в рамках данного раздела бизнес-плана.
Для потенциального инвестора (стратегического партнера) особый интерес в производственном плане будет представлять именно таблица, отражающая график производства и реализации продукции, а также поступления от продаж, поэтому данную табличную форму необходимо достаточно подробно детализировать.
Временной горизонт отражения производственного плана и плана сбыта продукции равен обычно периоду полной окупаемости инвестиционного проекта. Однако по требованию инвестора он может быть несколько увеличен, если ставится цель моделирования распределения и реинвестирования прибыли после окупаемости проекта.
3. Калькуляция постоянных и переменных издержек производства. В производственном плане необходимо привести смету расходов на выпускаемую продукцию, представляющую собой калькуляцию затрат по отдельным видам производимой и реализуемой продукции. Калькуляция затрат на производство и реализацию продукции может осуществляться по укрупненной схеме на основании существующих норм затрат сырья, комплектующих материалов и полуфабрикатов на изготовление единицы продукции. Укрупненная смета расходов на производство и реализацию продукции включает в себя статьи затрат, относящихся на себестоимость продукции, без их разбивки на постоянные и прямые затраты, а также сальдо внереализационных операций.
Укрупненная смета расходов строится на основании плана производства и реализации продукции и описывает общую себестоимость всей производимой продукции, так и себестоимость каждого отдельного вида продукции. Таким образом, смету затрат можно детализировать по отдельным видам продукции.
Состав затрат и их классификация должны соответствовать Постановлению Правительства РФ от 05.08.1992 г. №552 «Об утверждении положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообло- жении прибыли». Они следующие:
ОБЪЕМ ПРОДАЖ, ВСЕГО
СЕБЕСТОИМОСТЬ, ВСЕГО, в т.ч.:
2. материалы и комплектующие
3. топливо
4. электроэнергия и тепловая энергия
5. фонд заработной платы
6. начисления на ФЗП
7. амортизация ОПФ
9. другие расходы
10. обслуживание кредита (проценты)
САЛЬДО ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫХ ОПЕРАЦИЙ ВСЕГО, в т.ч.:
11. доход по ЦБ
12. доходы от аренды
13. налог на имущество
14. налог на землю
15. прочие доходы и расходы
БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ
16. Налог на прибыль
17. Прочие налоги и платежи из прибыли
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
При использовании программных средств разработки бизнес-плана смета затрат разбивается на две табличные формы – калькуляция постоянных (общих) затрат и калькуляция переменных (прямых) затрат на производство и реализацию продукции.
4. Калькуляция амортизационных отчислений на восстановление основных производственных фондов рассматривается в составе общих (постоянных) затрат на производство и реализацию продукции. В расчеты по проекту могут быть заложены различные формы амортизации основных производственных фондов:
Линейная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов выплачивается равномерно в течение всего срока службы оборудования;
Ускоренная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов возвращается в более сжатые сроки, в связи с чем нормы амортизационных отчислений устанавливаются более высокими (чаще всего используется при лизинговом механизме кредитования и финансирования проектов).
План по персоналу.
План по персоналу является обязательной и крайне важной составной частью такого раздела как «Производственный план». В плане по персоналу отображается количественно и качественно структура персонала компании, занятого в реализации конкретного инвестиционного проекта, уровень квалификации персонала, затраты на персонал (фонд заработной платы и отчисления с него).
План по персоналу целесообразно разбить на 3 части:
Административно-управленческий персонал;
Производственный персонал;
Маркетинговый и вспомогательный персонал.
В рамках инвестиционного проекта может использоваться две формы заработной платы: в форме фиксированного оклада и сдельная заработная плата. В случае сдельной заработной платы она рассматривается как одна из статей переменных затрат на производство и реализацию продукции и учитывается в укрупненной смете расходов (табл. 8). Фиксированный оклад следует рассматривать как одну из статей постоянных (общих) издержек на производство и реализацию продукции.
Таким образом, производственный план в рамках бизнес-плана рассматривается как один из ключевых разделов, основная задача которого показать потенциальному инвестору реальность производственной (сбытовой) программы компании и достаточность существующих для этого ресурсов (как материальных, так и трудовых). Кроме того, в производственном плане отражаются все требования к организации производства и сбыта продукции, отражается знание автором бизнес-плана технологической схемы производства, наличие соответствующих кадров с необходимым уровнем компетентности, лицензий, сертификатов и разрешений.
Еще одной важной задачей производственного плана является моделирование и анализ существующих и будущих материальных потоков в рамках предприятия с указанием конкретных источников поступления сырья и материалов, конкретных потребителей.
Источник - Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов /Учебно-методическое пособие, под общей редакцией Савельева Ю.В., Жирнель Е.В., Петрозаводск, 2007.
Независимо от рода будущей деловой активности, основой основ бизнес-плана является его производственный раздел. Он может быть менее или более развёрнутым, что определяется знаниями и практическим опытом составителя.
Например, при ликвидации прежней фирмы оттуда берутся все положительные наработки, которые впоследствии корректируются с учётом допущенных ошибок или оплошностей. Но чаще всего данный пункт приходится начинать с нуля.
Что должно туда входить?
Предполагается, что отрасль будущей хозяйственной деятельности новоявленному бизнесмену хорошо известна, иначе потребуется как минимум один добросовестный и верный помощник. Если же предприятие замысливается в одиночку, то начать следует со всесторонней оценки перспектив дела на ближайшие несколько лет. В результате составляется и затем анализируется прогноз востребованности продукции или услуг по данному региону.
При положительном результате анализа следует продумать вопрос о перспективности принимаемой технологии – она должна быть как минимум на 20-25% более совершенной , чем у ближайших конкурентов. Специальные знания в данном случае весят больше, чем услуги консалтинговой фирмы: вряд ли перед автором бизнес-плана сразу до малейшей точности будет развёрнут план идеального предприятия, скорее всего консультанты ограничатся общими оценками степени благоприятствования бизнеса.
При этом характерно, что практически во всех аналитических записках фигурирует понятие вероятностной оценки («с вероятностью 97% можно предположить, что…»). Всегда следует помнить, что шанс попасть в те самые 3%, для которых аналитическая оценка не сработала, означает не только напрасно потраченные средства, но и оттяжку делового старта.
Итак, собственные знания, возможности и опыт – самые верные условия для успешного бизнес-плана.
Отобранная для внедрения технология предопределяет потребность в помещениях для установки производственного оборудования, средств механизации, складской техники и пр. В данном вопросе стоит оценить как месторасположение производственных мощностей, так и их состав.
Большое значение будет играть также инфраструктура будущего предприятия. В зависимости от основных технологических процессов потребуется наличие определённой транспортной техники, причём не только грузовой – многие бизнесмены повышают престижность своих предприятий за счёт удобной и быстрой доставки к месту работы персонала своей фирмы.
Как можно смоделировать и оптимизировать производственный раздел при помощи специализированной программы — смотрите на следующем видео:
Выбор основных технологических процессов
Ключевыми особенностями выбора являются не только вышеупомянутые 20-25% совершенства оборудования, но также его доступность и возможность применения в конкретных условиях функционирования будущего предприятия. Для этого следует использовать следующие источники информации:
- Развёрнутые технические характеристики оборудования , для чего необходимо пользоваться информацией с официальных сайтов фирм-производителей, а также объективными результатами использования данного устройства потребителями. Если информацию из источников первой группы следует считать более-менее достоверной, то к оценке полезности отдельными потребителями следует подходить более осторожно: иногда используется положительная «накрутка» отзывов, которые на проверку оказываются не всегда справедливыми.
- Практическая оценка работы ближайших аналогов на предприятиях того же профиля, размещённых в соседних регионах. При этом стоит избегать экскурсий на близлежащие предприятия: потенциальным конкурентам не рад никто, а потому фактические преимущества могут быть поданы, как недостатки, а в худшем случае доступ вообще может быть по разнообразным причинам закрыт.
В процессе принятия решения по оборудованию ориентируются на следующие его эксплуатационные преимущества:
- Долговечность (число часов гарантийной работы на отказ): если данный параметр в числе базовых характеристик отсутствует, это может оказаться серьёзным доводом против приобретения данной техники.
- Наличие сети сервисных центров на территории региона : если она есть, то автоматически решаются вопросы шеф-монтажа приобретённой техники, а также её регламентного обслуживания в период действия гарантийного срока эксплуатации.
- Степень универсальности оборудования и его возможность для выполнения широкого круга операций. В условиях работы малого предприятия серийность выпуска продукции или предоставления услуг часто оказывается достаточно низкой. Чтобы техника не простаивала, есть смысл использовать её и по другому назначению. Поэтому часто обращают внимание на универсальность схемы агрегата и на оснащение его дополнительным инструментом или оснасткой.
- Наличие в конструкции узлов, производимых смежниками – их регламентное обслуживание может быть затруднено, если в регионе отсутствует дилерский центр данного предприятия. Современные технические средства предполагают качественное обслуживание агрегатов, без которого риск вынужденного простоя оборачивается заметными убытками и потерей престижа вновь созданного предприятия.
Не стоит забывать, что производственный раздел должен включать в себя также расчёт потребности количества и типоразмеров необходимой офисной техники.
Производственные мощности: здания и помещения
Определившись с габаритными размерами оборудования, выполняется его технологическая планировка сообразно ходу основного технологического процесса. При разработке планировочного решения принимают во внимание следующее:
- Прямоточность производства, при которой исключаются петли и возвраты полуфабриката.
- Соблюдение производственных, гигиенических и противопожарных норм.
- Наличие оптимальных площадей под склады: исходных материалов, межоперационные и готовой продукции.
- Размещение всех вспомогательных зон – вентиляционных установок, кондиционеров, энергетических устройств для освещения и отопления здания, систем водоснабжения и канализации.
План расстановки оборудования следует разрабатывать на перспективу возможного расширения производства
(обычно коэффициент резервных площадей принимают в пределах 10%).
Под готовое планировочное решение подыскивается соответствующее помещение. Лучше, если оно уже имеет встроенные энергетические и водоканализационные системы. Однако ряд энергоносителей (например, сжатый воздух, горячая вода – как для отопления, так и для технологических потребностей) приходится всё же подводить самостоятельно.
Часто подходящими вариантами являются заброшенные или сдаваемые в аренду большие гаражи или пустующие производственные объекты перепрофилированных предприятий. Иногда выгодно заключать с прежними владельцами договор лизинга площадей, что избавляет нового обладателя от многих расходов. С развитием собственного дела выкуп такого помещения предусматривается самой системой лизинга.
В процессе выбора обращают внимание на следующее:
- Наличие естественного освещения.
- Высоту помещения, которая должна предусматривать технологически грамотную расстановку оборудования.
- Утепление стен и крыши, нормальную гидроизоляцию, отсутствие трещин и деформаций здания.
- Надёжный фундамент, который должен выдерживать технологические и вибрационные нагрузки.
- Возможность удобного проезда и прохода к производственным участкам, а также вывоза готовой продукции на склады или непосредственным потребителям.
- Степень технологической гибкости здания, т. е. возможность его сравнительно недорогой перепланировки в случае изменений основного технологического процесса.
Транспортные средства
Производственный план включает в себя наилучший выбор как внутреннего, так и внешнего транспорта. В первом случае имеются в виду различного рода погрузчики, манипуляторы, транспортёры, функционирующие на территории самого предприятия. Под внешним транспортом подразумевается такой, который используется для доставки исходного сырья и материалов, а также для вывоза готовой продукции.
Внутренний транспорт подбирается одновременно при выборе основных технологических процессов и оборудования.
Например, если предполагается закупка автоматических линий, то в их состав обычно входят и специализированные транспортные средства. Гораздо хуже «сэкономить» на этом и подобрать транспорт отдельно: по своим производственным характеристикам он может не подойти, в результате чего производительность основного оборудования снизится, а персонала потребуется больше.
Иначе обстоит дело с внешним транспортом. Во многих случаях нет необходимости в его приобретении: достаточно его долгосрочно арендовать, а то и вовсе заключить соответствующий договор обслуживания с транспортным предприятием. При этом решается одновременно несколько проблем:
- Нет необходимости в гараже.
- Снижается потребность в персонале, который должен заниматься повседневным квалифицированным обслуживанием данной техники.
- Снизится потребность в энергоносителях, горючем, расходных материалах и запасных частях.
- Уменьшатся расходы на оснащение производства системами противопожарного и охранного оборудования.
Производственный персонал
Поскольку увеличение сверх необходимого штата негативно отражается на себестоимости продукции, предпочтение следует отдавать сотрудникам, имеющим опыт совмещения профессий.
Штатное расписание составляется под уже известный состав оборудования и особенности технологических процессов. Основными категориями персонала считаются:
- Производственный персонал, включая также и операторов средств внутреннего транспорта.
- Офисный и управленческий персонал.
- Работники служб снабжения и сбыта (сюда допустимо включать также и сотрудников складов).
- Служба охраны (хотя и здесь целесообразнее заключать договор со специализированным предприятием).
Бизнес-план. Производственный план. Ч.1.
Если кратко характеризовать производственный план, то это план действий, посредством которых предприятие планирует производить продукцию в нужном объеме, требуемого качества в определенные сроки.
Основные моменты плана, которые необходимо отразить:
Описание технологического процесса;
Основные требования к организации производственного процесса;
Программу производства продукции;
Состав необходимого оборудования;
Стоимость основных производственных фондов;
Потребность сырья, материалов, комплектующих;
Амортизация основных фондов;
Поставщиков сырья и материалов и ориентировочные цены, условия поставок;
Альтернативные источники снабжения материальными ресурсами;
Себестоимость производимой продукции;
Экологическая безопасность проекта - мероприятия, затраты, эффективность.
Классификация производственных планов:
1. По широте охвата, выделяют: стратегические, операционные.
2. По временным рамкам, выделяют: долгосрочные, краткосрочные.
3. По характеру, выделяют: общие, конкретные.
4. По способу использования: постоянные, временные.
Любого инвестора интересует, с кем он имеет дело: со вновь создаваемым производителем товаров или с уже существующим предприятием, давно работающим на рынке, поэтому данный вопрос следует прояснить в самом начале. Причем здесь ситуация может выглядеть следующим образом: компания, которая является инициатором проекта, уже имеет опыт работы, но проект создается под вновь создаваемое, дочернее предприятие, которое и будет заниматься производством товаров.
Состав и структуру производственных мощностей в данном разделе можно рассмотреть обзорно, а подробные их характеристики вынести в приложение бизнес-плана. Хотя это и не обязательно — все зависит от специфики конкретного проекта.
Очень важно и тщательно следует подойти к описанию вопросов, посвященных снабжению сырьем, материалами и комплектующими — ведь от этого во многом зависит бесперебойность технологического процесса. Следует указать, какими запасами сырья и иных материальных ценностей обладает предприятие к моменту начала производства, и как будут организованы поставки в дальнейшем. Как уже отмечалось выше, при наличии такой возможности желательно охарактеризовать каждого предполагаемого поставщика, указав примерно следующие данные: полное наименование и месторасположение, опыт работы на рынке, опыт сотрудничества с данным поставщиком до настоящего момента (если таковой имел место быть), деловая репутация поставщика, кто еще из известных субъектов хозяйствования работал с данным поставщиком, и т.п. Если используемые в процессе производства сырье и материалы требуют определенных условий хранения (соблюдение температурного режима, определенной влажности, и т.д.), следует указать в бизнес-плане, каким образом эти условия обеспечиваются. Возможно, не слишком разбирающийся в тонкостях производства инвестор и не обратит внимания на отсутствие данной информации, но при ее наличии ему, во-первых, будет интересно с ней познакомиться, а во-вторых — даст ему повод полагать, что бизнес-план составлен тщательно и в нем не упущены какие-то важные моменты.
Обеспеченность предприятия оборудованием и основными средствами — важнейшее условие, без которого в принципе невозможно начать производственный процесс. Поэтому в бизнес-плане данному вопросу необходимо уделить особое внимание. Если на данный момент предприятие-изготовитель не обладает всем необходимым оборудованием, то следует подробно пояснить причины (возможно, проблема заключается как раз в недостатке финансирования) и указать пути и предполагаемые сроки решения данной проблемы.
Одним из наиболее интересных пунктов рассматриваемого раздела бизнес-плана будет являться описание технологического процесса. Причем, как отмечалось выше, это описание должно сопровождаться наглядными схемами и иллюстрациями. Читатель бизнес-плана должен наглядно увидеть, откуда и каким образом будут поступать на предприятие, а затем — в цеха все виды сырья, материалов, комплектующих и иных необходимых для производства продукции ценностей, в каких цехах и как они будут перерабатываться в готовые изделия (иначе говоря, необходимо полностью проиллюстрировать маршруты движения сырья и материалов), и куда готовая продукция будет поставляться с предприятия.
Особое внимание на схемах рекомендуется уделить вопросам контроля качества. Для этого следует пометить те стадии производственного процесса, на которых будет проверяться качество производимой продукции, указав при этом, какими стандартами руководствуется предприятие при контроле качества.
Важнее место в производственном плане должно быть уделено вопросам энергетического обеспечения, а именно — требования к источникам энергии, и доступность всех необходимых видов энергии. Здесь же следует упомянуть о том, каким образом предприятие подготовлено к внезапным перебоям с энергетическим обеспечением.
Менеджмент проектов
Сегодня очень многие производственные фирмы работают на проектной основе. Проектом называют серию взаимосвязанных работ, которая имеет четкие точки начала и завершения. Проекты варьируются по значимости и масштабам; это может быть как проект по запуску космического корабля, так и организация спортивного мероприятия на местном уровне. Почему же компании все чаще организуют и планируют свою деятельность на основе проектов? Дело в том, что этот подход наилучшим образом соответствует динамичной внешней среде, требующей от современных организаций повышенной гибкости и умения быстро реагировать на любые изменения ситуации. Современные фирмы реализуют необычные и даже поистине уникальные производственные проекты, связанные с решением огромного множества сложных взаимосвязанных задач, выполнение которых требует специфических навыков и квалификации. Все это абсолютно не вписывается в стандартные процедуры производственного планирования, которыми может воспользоваться фирма в своей рутинной, повседневной деятельности. Каковы же особенности планирования проектов?
Процесс планирования проектов
В ходе реализации типичного проекта работа выполняется специальной проектной группой, члены которой назначаются для работы над ним временно. Все они подчиняются менеджеру проекта, который координирует их работу в сотрудничестве с другими отделами и подразделениями. Однако, поскольку любой проект представляет собой временное мероприятие, проектная группа существует только до того времени, пока не выполнит стоящие перед ней задачи. Затем группу расформировывают, а ее членов перебрасывают на работу над другими проектами, либо они возвращаются в отделы, где работают постоянно, либо уходят из компании.
Процесс планирования любого проекта, в том числе и производственного, включает в себя ряд этапов. Он начинается с четкого определения целей проекта. Данный этап обязателен, поскольку менеджер и члены команды должны четко знать, чего они должны достичь к моменту завершения проекта. Затем необходимо определить все виды работ, которые предстоит выполнить в рамках проекта, и ресурсы, необходимые для этого. Иными словами, на данном этапе необходимо ответить на следующий вопрос: какие затраты труда и материалов потребуются для реализации этого проекта? Данный этап зачастую связан с определенными трудностями и требует немалых затрат времени, особенно если проект принципиально нов или даже уникален, т.е. когда компания не имеет никакого опыта реализации проектов такого типа.
После определения видов работ необходимо определить последовательность их выполнения и взаимосвязи между ними. Что нужно сделать в первую очередь? Какие работы можно выполнять одновременно? В данном случае лицо, планирующее производственный проект, может воспользоваться любым из инструментов производственного планирования, описанных ранее: составить график Ганта, график распределения рабочей нагрузки или сетевую диаграмму PERT.
Затем следует составить график реализации проекта. Первым делом предварительно оценивается срок выполнения каждой работы, а на базе этой оценки составляется общий график проекта и определятся точная дата его окончания. После этого график проекта сравнивают с установленными ранее целями и вносят необходимые изменения и корректировки. Если оказывается, что срок реализации проекта слишком большой — что не соответствует целям компании относительно данного проекта, — менеджер может выделить дополнительные ресурсы на наиболее важные виды работ, чтобы ускорить время реализации всего проекта.
С появлением множества всевозможных компьютерных программ, работающих по Интернету, процедура планирования и управления производственными проектами значительно упростилась. Следует также отметить, что зачастую в этой деятельности принимают активное участие поставщики фирмы и даже ее потребители.
Планирование по сценариям
Сценарий — это прогноз вероятного будущего развития событий, который характеризуется определенной последовательностью этих событий. В данном случае оценивается, как то или иное развитие событий скажется на среде, в которой действует компания, на самой фирме, на действиях ее конкурентов и т.д. Различные предположения способны привести к различным выводам. Цель подобного анализа заключается не в том, чтобы попытаться предсказать будущее, а в том, чтобы максимально прояснить ситуацию и сделать ее как можно определеннее, «проиграв» возможные варианты развития событий с учетом разных исходных условий. Даже сам по себе процесс составления сценариев заставляет руководителей компании переосмыслить и лучше понять суть бизнес-среды, поскольку в ходе этой деятельности они рассматривают ее с такой точки зрения, с которой, возможно, никогда не стали бы.
Несмотря на то что планирование по сценариям представляет собой весьма полезный способ предсказать будущие события (которые возможно предсказать в принципе), понятно, что спрогнозировать случайные, произвольные события очень трудно. Например, вряд ли кто-то мог предсказать столь стремительное распространение и невероятную популярность Интернета в последние десятилетия. Подобные события, несомненно, будут происходить и в дальнейшем. И хотя предсказать их и правильно на них отреагировать чрезвычайно трудно, менеджерам необходимо стремиться к тому, чтобы хоть как-то защитить свои организации от их последствий. Этой цели и служит планирование по сценариям, в том числе в производственной сфере.
Контроль над производством
Важным элементом производственного плана в рамках любого бизнес-плана является описание того, как фирма намерена осуществлять контроль над своей производственной системой, в частности, над такими ее элементами, как затраты, закупки, техническое обслуживание и качество.
Контроль над затратами
Считается, что американские менеджеры нередко относятся к контролю над затратами как некоему корпоративному «крестовому походу», который время от времени предпринимается и проводится под предводительством бухгалтерии фирмы. Именно бухгалтеры устанавливают нормы затрат на единицу продукции, и любому отклонению менеджеры должны найти объяснение. Материальные затраты компании выросли? Может, недостаточно эффективно используется рабочая сила? Возможно, чтобы сократить объем брака и отходов, необходимо повысить квалификацию рабочих? Однако сейчас большинство специалистов убеждены, что контроль над затратами должен играть основную роль уже на этапе разработки и планирования производственной системы организации и что этой деятельностью должны постоянно заниматься все без исключения менеджеры фирмы.
В настоящее время многие организации активно используют подход к контролю над затратами, основанный на так называемых центрах затрат. Это центры ответственности, для которых ведется обособленный учет затрат, но которые напрямую не связаны с получением прибыли; эффективность деятельности таких подразделений определяется исходя из соответствия фактических затрат запланированному или нормативному объему.
Поскольку все затраты должны контролироваться на определенном организационном уровне, компании необходимо четко определить, на каком уровне контролируются те или иные затраты, и требовать отчета менеджеров компании по тем затратам, которые входят в сферу их компетенции.
Контроль над закупками
Чтобы эффективно и результативно производить те или иные товары и предоставлять услуги, компания должна быть постоянно обеспечена всеми необходимыми ресурсами, в том числе материалами. Ей необходимо постоянно следить за дисциплиной поставок, отслеживать характеристики товаров, их качество, количество, а также цены, предлагаемые поставщиками. Эффективный контроль над закупками не только позволяет гарантировать наличие всех необходимых фирме ресурсов в нужном объеме, но их надлежащее качество, а также надежные продолжительные и взаимовыгодные отношения с поставщиками. Все эти моменты должны быть отражены в производственном разделе бизнес-плана.
Что же может сделать компания, чтобы упростить и повысить эффективность контроля над вводимыми ресурсами? Во-первых, собрать максимально полную и точную информацию о датах и условиях поставок. Во-вторых, собрать данные о качестве поставок и о том, насколько они соответствуют производственным процессам компании. И, в-третьих, получить данные о ценах поставщиков, в частности, о соответствии фактических цен ценам, которые были указаны ими при размещении заказа.
Вся эта информация используется для составления рейтингов и выявления ненадежных поставщиков, что позволяет фирме выбирать лучших партнеров в будущем и отслеживать различные тенденции. Так, поставщиков можно оценивать, например, по скорости их реакции на изменение спроса, по качеству обслуживания, уровню надежности и конкурентоспособности. Более подробно об отношениях с поставщиками мы поговорим в следующем разделе.
Контроль над поставщиками
Современные производители стремятся сформировать с поставщиками прочные партнерские взаимоотношения. Вместо того чтобы иметь дело с десятками продавцов, которые непременно будут конкурировать друг с другом за заказчика, фирмы производители сегодня нередко выбирают двух-трех поставщиков и налаживают с ними тесные взаимоотношения, повышая в итоге как качество поставляемых продуктов, так и эффективность этого сотрудничества.
Некоторые фирмы направляют своих инженеров-проектировщиков и других специалистов к своим поставщикам, чтобы решать всевозможные технические проблемы; другие регулярно направляют на предприятия поставщиков группы инспекторов, которые оценивают различные аспекты их деятельности, в том числе методы поставок, особенности производственного процесса, способы статистического контроля, которые применяются поставщиками для выявления дефектов и их причин, и т.д. Иными словами, сегодня компании всех стран делают то, что традиционно всегда делали в Японии — они стремятся наладить долгосрочные взаимоотношения со своими поставщиками. Поставщики, ставшие партнерами компании-производителя, способны обеспечить более высокое качество ресурсов и снизить процент брака и уровень затрат. Если же возникают какие-либо проблемы с поставщиками, открытые и прямые каналы связи позволяют решать их быстро и эффективно.
Контроль над товарно-материальными запасами
Чтобы эффективно и результативно добиваться поставленных целей, любая компания должна контролировать пополнение своих товарно-материальных запасов. Для этого применяется система повторного заказа по достижении определенного уровня запаса.
Система перезаказа данного типа используется для минимизации текущих издержек, связанных с хранением запасов, и обеспечения надлежащего уровня обслуживания потребителей (поскольку благодаря ей снижается вероятность того, что в определенный момент нужного товара не окажется на складе).
Используя различные статистические процедуры, компании, как правило, устанавливают точку перезаказа на уровне, который гарантирует наличие такого количества товарно-материальных запасов, которого будет достаточно, чтобы продержаться в период между размещением повторного заказа и его выполнением. При этом они обычно сохраняют некоторый дополнительный «подстраховочный» запас, который позволяет избежать полного исчерпания запаса в непредвиденных обстоятельствах. Этот так называемый «буфер», или резерв, служит компании надежной защитой, если в период между повторным заказом и его выполнением возникает большая, чем обычно, потребность в товаре или материале, либо если пополнение запаса задержится по непредвиденным причинам.
Один из самых простых, но очень эффективных способов использования системы перезаказа по достижении определенного уровня запасов состоит в том, чтобы хранить отслеживаемые запасы в двух разных контейнерах. При этом товары или материалы берут из одного контейнера до тех пор, пока он не опустеет. В этот момент делают перезаказ, и до его выполнения изделия берут из второго контейнера. Если компания правильно определила спрос, то перезаказанный товар поступит раньше, чем опустеет второй контейнер, и задержки не произойдет.
Второй современный и уже весьма распространенный способ перезаказа по достижении определенного уровня запаса основан на компьютерном контроле. В данном случае все продажи автоматически регистрируются центральным компьютером, который запрограммирован на то, чтобы инициировать процедуру нового заказа, когда запас на складе достигает определенного критического уровня. В настоящее время такими системами активно пользуются многие розничные магазины. Еще одна довольно распространенная система — система перезаказа через определенный интервал времени. В данном случае контроль над запасами осуществляется исключительно на основе четко определенного временного фактора.
Контроль над техническим обслуживанием
В производственном разделе бизнес-плана необходимо также указать, как фирма будет контролировать эффективность технического обслуживания. Для того чтобы быстро и результативно обеспечивать потребителей товарами или услугами, компания должна создать производственную систему, гарантирующую максимально эффективное использование оборудования и его минимальные простои. Поэтому менеджеры, кроме всего прочего, должны постоянно контролировать качество технического обслуживания. Значимость и важность этой деятельности в большой мере зависит от используемых компанией производственных технологий. Так, например, даже незначительный сбой стандартного сборочного конвейера может остановить работу сотен рабочих.
Различают три основных вида технического обслуживания в производственных организациях. Профилактический ремонт проводится до аварии. Восстановительный ремонт требует полной или частичной замены механизма или его ремонта на месте непосредственно после поломки. Условный ремонт — это капитальный ремонт или замена деталей по результатам ранее проведенного технического осмотра.
Следует отметить, что потребность в контроле над техническим обслуживанием должна учитываться уже на этапе проектирования оборудования. Так, если сбой или простой оборудования приводит к серьезным проблемам производственной системы или слишком дорого обходится компании, то она может повысить надежность механизмов, станков и прочего инструментария, заложив в проект оборудования дополнительные характеристики. В компьютерные системы, например, с этой целью часто вводятся дублирующие, резервные подсистемы. Кроме того, оборудование может быть изначально сконструировано таким образом, чтобы упростить и сделать дешевле его последующее техническое обслуживание. Следует учитывать, что чем меньше компонентов входит в оборудование, тем реже возникают поломки и неисправности. Кроме того, детали, которые часто выходят из строя, целесообразно разместить в легкодоступном месте или даже смонтировать в отдельные узлы, которые при поломке можно будет быстро извлечь и заменить.
Контроль качества
Контроль качества — это комплексная программа, ориентированная на потребителя и нацеленная на неуклонное повышение качества производственных процессов компании и производимых ею товаров или предоставляемых услуг. В производственном разделе бизнес-плана следует указать, как фирма будет осуществлять контроль качества.
Эта деятельность предусматривает постоянное отслеживание качества продуктов, чтобы они неизменно соответствовали установленному стандарту. Контроль качества необходимо выполнять несколько раз, начиная с первоначального поступления вводимых ресурсов в производственную систему фирмы. И эта деятельность должна продолжаться в течение всего производственного процесса и заканчиваться контролем готовых товаров или услуг на выходе из производственной системы. Данная процедура предусматривает также оценку качества на промежуточных стадиях процесса преобразования; понятно, что чем раньше вы выявите брак, или неэффективный, или лишний элемент производственного процесса, тем меньше будут ваши затраты на исправление ситуации.
Прежде чем осуществлять контроль качества, менеджеры должны задаться вопросом, надо ли проверять 100% произведенных товаров (или услуг) или можно обойтись выборками. Первый вариант проверки целесообразен, если стоимость постоянной оценки очень низка либо если последствия статистической ошибки чрезвычайно серьезны (например, если фирма производит сложное медицинское оборудование). Статистические выборки обходятся дешевле, и иногда это единственный вариант контроля качества, оправданный с экономической точки зрения.
Выборочный контроль при приемке заключается в оценке закупленных или изготовленных фирмой материалов или товаров; это одна из форм упреждающего контроля или контроля на основе обратной связи. В данном случае делается определенная выборка, после чего решение относительно того, принять или забраковать всю партию, принимается по результатам анализа этой выборки, исходя из оценки риска.
Контроль производственного процесса — это процедура, при которой выборка проводится в процессе преобразования вводимых ресурсов в товары либо услуги, благодаря чему определяется, не вышел ли из-под контроля сам производственный процесс. При данном типе контроля часто используются статистические тесты, с помощью которых на разных этапах производственного процесса определяется, насколько отклонения вышли за пределы приемлемого уровня качества. Поскольку никакой производственный процесс не может считаться совершенным и некоторые незначительные отклонения просто неизбежны, такие тесты позволяют компании вовремя выявить серьезные проблемы, т.е. проблемы с качеством, на которые компании следует реагировать незамедлительно.
Инструменты производственного контроля
Очевидно, что успех любой организации в значительной мере обусловлен ее способностью результативно и эффективно производить товары или предоставлять услуги. Оценить эту способность можно при помощи целого ряда методов производственного контроля.
Производственный контроль, как правило, заключается в наблюдении за производственной деятельностью организации или отдельного подразделения с целью обеспечения ее соответствия ранее составленному графику. Производственный контроль используется для определения способности поставщиков обеспечить соответствующее качество и количество поставок с наименьшими затратами, а также для отслеживания качества выпускаемых продуктов с целью обеспечения их соответствия установленным стандартам и проверки состояния производственного оборудования. Мы уже обсудили основные аспекты контроля над производственными операциями, но два важнейших инструмента производственного контроля — контрольный график TQM и модель экономичного размера заказа — заслуживают более пристального внимания
По материалам:
1. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учебное пособие для студентов высших учебных заведений/ В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. - 2-е изд., стер. - М.: ИЦ «Академия», 2007. - 288 с.
6. Составление плана производства
Начинать план производства нужно с краткого пояснения того, где будут изготавливаться товары, – на действующем или вновь создаваемом предприятии. Затем можно подчеркнуть выгодность месторасположения предприятия (если данный факт имеет место) относительно рынков сбыта, поставщиков, рабочей силы, услуг и т. д.
Следующим шагом при написании данного раздела может стать описание производственного процесса. Для этого указываются тип производства (единичное, серийное, массовое), метод его организации, структура производственного цикла, может приводиться схема технологического процесса, которая наглядно показывает, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию. В производственном плане дается оценка существующей технологии по следующим направлениям: соответствие технологии современным требованиям, уровень автоматизации производственного процесса, обеспечение гибкости процесса, возможность быстрого увеличения или сокращения выпуска продукции.
В этом разделе отмечают основные направления совершенствования развития технологии, предусмотренные бизнес-планом.
Если в будущем периоде изменяется технология производства продукта, то в бизнес-плане отмечается, как предложенные изменения технологии отразятся на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене изделия.
Если в производственном процессе предусматривается выполнение части операций субподрядчиками, это также особо отмечается в бизнес-плане. Обосновывается целесообразность выбора конкретных партнеров с точки зрения минимума затрат на производство, транспортировку, входного контроля поставляемых субподрядчиком узлов и полуфабрикатов. При выборе партнеров оцениваются их надежность, производственные, финансовые, кадровые возможности, престижность.
Особо в бизнес-плане рассматривается действующая на предприятии система управления качеством продукции. Сообщается, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества , какими стандартами при этом будут руководствоваться производители продукции.
В план производства могут включаться также сведения о системе охраны окружающей среды , указываться принимаемые меры по утилизации отходов и соответствующие затраты.
Производственная программа (прогноз объемов производства и реализации продукции), приводимая в бизнес-плане, составляется на основе результатов маркетинговых исследований рынка сбыта с последующим их сопоставлением с производственными возможностями предприятия.
Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.
Предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа, заказов потребителей, выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.
Основными показателями производственной программы являются:
1) номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;
2) товарная продукция;
3) незавершенное производство;
Производственная деятельность предприятия, в свою очередь, характеризуется системой показателей:
1) спросом на продукцию;
2) производственной мощностью;
3) объемом производства;
4) издержками и цен;
5) потребностью в ресурсах и инвестициях;
6) общим и чистым доходом предприятия;
7) дивидендами на акции и т. д.
План производства и реализации продукции содержит, как правило, систему натуральных и стоимостных показателей.
Преимуществами натуральных показателей являются наглядность, объективность оценки удовлетворения потребности в конкретном виде продукции, вклада каждого предприятия в решение этой задачи, степени использования мощностей и производственных ресурсов.
Недостаток – затруднено определение общего объема производства и реализации на предприятиях с многономенклатурным выпуском продукции.
К основным стоимостным показателям выпуска продукции на предприятии относятся валовой оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, объем реализуемой продукции, нормативная стоимость обработки (НСО), чистая и условно-чистая продукция.
В разные периоды развития экономики страны отдавалось предпочтение то одним, то другим стоимостным показателям, характеризующим объем выпуска продукции.
Валовой оборот предприятия представляет собой суммарную стоимость продукции всех основных, вспомогательных, обслуживающих цехов. В валовой оборот продукция включается независимо от того, предназначена она для отпуска за пределы или для дальнейшей промышленной переработки на этом же предприятии. Таким образом, этот показатель допускает повторный счет продукции в пределах предприятия. Исчисление валового оборота приобретает определенное экономическое значение при анализе работы предприятия, обосновании планируемых показателей, когда изменяется производственная структура предприятия (вводятся новые цехи, расширяются существующие), когда изменяется структура производства вследствие изменения (увеличения, уменьшения) объема кооперированных поставок на предприятие.
Внутризаводской оборот – сумма стоимости продукции собственного производства, потребленного внутри предприятия на производственные нужды. К производственному потреблению внутри предприятия относятся переработка полуфабрикатов своей выработки для производства готовой продукции, потребление электроэнергии, сжатого воздуха, пара своей выработки, использование деталей, изделий своей выработки на текущий ремонт зданий, сооружений, оборудования.
Товарная, валовая, реализованная продукция определяется по заводскому методу, т. е. из стоимости планируемых к производству готовых изделий и полуфабрикатов исключается стоимость той части продукции, которая используется внутри предприятия на собственные промышленно-производственные нужды. Недостаток этого метода состоит в том, что величина товарной, валовой, реализованной продукции может меняться в результате изменения организационной структуры предприятий. Так, объединение двух и более предприятий в одно (при комбинировании производства) приводит к снижению, а разделение предприятий (при специализации производства) – к росту величины этих показателей. Величина товарной, валовой, реализованной продукции не зависит от того, само предприятие добывает, вырабатывает сырье, полуфабрикаты для производства готовой продукции или получает их со стороны.
Товарной продукцией предприятия является продукция, произведенная в отчетном периоде и реализованная или предназначенная к реализации. В состав товарной продукции (Т пр) включают готовые изделия (Г из); полуфабрикаты, предназначенные для отпуска сторонним потребителям (Пф); работы промышленного характера, выполненные по заказам со стороны (Р пр); все виды ремонтных работ, выполненных по заказам со стороны (Р раб); продукцию вспомогательных цехов, выполненную для реализации на сторону или для своего использования (В). Таким образом, объем товарной продукции можно определить по формуле:
Т пр = Г из + П ф + Р пр + Р раб + В ц
где А i – продукция i-го вида;
Ц i - цена единицы продукции i-го вида;
Q у - стоимость оказанных услуг.
Объем товарной продукции определяется в действующих (текущих) ценах предприятия и является базой для исчисления налогов (НДС, акцизов и др.). Товарная продукция определяется всегда без учета НДС и других специальных налогов.
Валовой называется вся продукция, произведенная предприятием за отчетный период, независимо от степени ее готовности и назначения к использованию. Объем валовой продукции (В пр) можно определить по формуле:
В пр = Т пр + (Н к – Н н ),
где Н к - остаток незавершенного производства на конец года, руб.;
Н н - то же на начало года.
Остатки незавершенного производства определяются по данным бухгалтерского учета или инвентаризации. Нормальная величина незавершенного производства на конец планового периода должна соответствовать условиям производства последующего периода.
Реализуемая продукция - это готовая продукция, предназначенная к реализации, сданная на склад готовой продукции и оформленная документально до 24 ч последнего дня месяца или до 8.00 утра 1-го числа месяца, следующего за отчетным периодом.
Объем реализуемой продукции в планируемом периоде (Q рп) может быть установлен по формуле:
Q пр = О н + Т пр – О к ,
где О н , О к – остатки готовой продукции на складе на начало и конец рассматриваемого периода (года, месяца и т. д.);
Т пр – товарная продукция по плану.
В условиях рыночной экономики особое значение должно придаваться показателю «объем реализованной продукции» по договорам поставок, который определяет эффективность, целесообразность хозяйственной деятельности предприятия.
Реализованная продукция – это отгруженная покупателю готовая продукция, за которую перечислены денежные средства на расчетный счет поставщиков. Измеряется в действующих ценах.
В соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ выручка от реализации продукции может определяться двумя способами.
1. По мере ее оплаты, поступления денежных средств на счета в учреждения банков, а при расчете наличными деньгами – по поступлении средств в кассу.
2. По отгрузке товаров и предъявлении покупателю (заказчику) расчетных документов.
Каждое предприятие при разработке отчетной политики на плановый период принимает один из двух вариантов учета выручки от реализации продукции, исходя из условий хозяйствования и заключенных договоров. Первый вариант признания выручки от реализации является в настоящее время наиболее распространенным в российской экономике. Однако он снижает достоверность при подсчете производственного результата: происходит начисление расходов (материалов, зарплаты и др.) в одном отчетном периоде, а выручка за отгруженную продукцию очень часто поступает в другом, что объясняется общим резким спадом объемов реализации продукции, иными словами, предприятие часто работает на склад.
Второй вариант учета реализации обеспечивает большую достоверность в подсчете производственного результата. Однако у предприятия сразу же возникает задолженность по НДС, налогу на прибыль в связи с реальным поступлением денег, и оно быстро становится неплатежеспособным, финансовым банкротом. Огромная взаимная задолженность, отсутствие финансовой дисциплины заказчиков, высокий уровень монополизации приводят к тому, что уровень использования второго варианта незначителен. Наиболее часто он применяется на предприятиях транспорта, связи, в строительстве.
Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обязательства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Невыполнение заданий по реализации вызывает замедление движения оборотных средств, задерживает платежи, ухудшает финансовое положение предприятия.
Показатели валовой, товарной и реализованной продукции не в полной мере характеризуют конечный результат работы предприятия. Это обусловлено тем, что в объем этой продукции входят материальные затраты, которые имеют большой удельный вес. Поэтому для измерения собственного вклада предприятия в производство продукции необходимо использовать показатели:
1) условно-чистой продукции, которая включает затраты по заработной плате с начислениями, амортизационные отчисления и прибыль;
2) чистой продукции. Это часть валовой продукции, соответствующая вновь созданной стоимости, т. е. это условно-чистая продукция без амортизации;
3) нормативной чистой продукции, отличающейся от чистой тем, что образуется на основе стабильных норм.
Важными рыночными индикаторами служат показатели обновляемости выпускаемой продукции. В соответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции достигает известного периода предельной эффективности, и поэтому периодически необходим пересмотр ассортимента.
Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотношение новой и старой продукции, используется на многих предприятиях как утверждаемый плановый показатель в общем объеме производства. Особенно широко используется в зарубежной практике.
Производственная программа предприятия должна разрабатываться в следующей последовательности:
1) фирма производит исследование рынка, определяет позицию товара на рынке, возможный спрос и объем продаж;
2) на основе возможного объема продаж определяют объем реализуемой продукции:
N реал = Q продаж? Ц;
3) планируют объем товарной продукции:
N тов = N реал – (О н – О к);
4) определяют величину валовой продукции:
N вал = N тов + (Н к – Н н);
5) сопоставляют возможный объем выпуска продукции с имеющимися материальными, финансовыми и другими ресурсами.
В бизнес-плане приводятся данные об объемах выпуска каждого вида продукции в натуральных единицах, а также планируемые значения этих показателей на ближайшие 3 – 5 лет.
Для уже существующего бизнеса описываются производственные мощности , включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на предприятии.
План производства должен соответствовать мощности предприятий – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период.
Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренных планом продаж, при полном использовании производственного оборудования, площадей и с учетом прогрессивной технологии, передовой организации труда и производства.
Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукции и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей.
Планирование производственной мощности основано на учете факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы:
1) структура и величина основных производственных фондов;
2) качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа;
3) передовые технические нормы производительности оборудования, использования площадей, трудоемкости изделий, выхода продукции из сырья;
4) прогрессивность применяемых технологических процессов;
5) степень специализации;
6) режим работы предприятия;
7) уровень организации производства и труда;
8) фонд времени работы оборудования;
9) качество сырья и ритмичность поставок.
Производственная мощность – величина непостоянная. Выбытие мощности происходит по следующим причинам: износ и выбытие оборудования, увеличение трудоемкости изготовления изделий, изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, уменьшение фонда времени работы, окончание срока лизинга оборудования. Эти же факторы действуют и в обратном направлении.
Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, поточных линий, станков (агрегатов) с учетом мер по ликвидации узких мест и возможной кооперации производства.
В расчет производственной мощности включается все наличное оборудование, в том числе и бездействующее в связи с неисправностями, ремонтом, модернизацией. Учитывается оборудование, находящееся в монтаже и на складах, предназначенное к вводу в эксплуатацию в планируемом периоде. При расчете мощности не рассматривается оборудование вспомогательных и обслуживающих цехов.
Расчет производственной мощности предприятия должен производиться в следующей последовательности:
1) расчет производственной мощности агрегатов и групп технологического оборудования;
2) расчет производственной мощности производственных участков;
3) расчет производственной мощности цехов (корпуса, производства);
4) расчет производственной мощности предприятия в целом.
Для расчета производственной мощности применяются два метода:
1) по производительности оборудования;
2) по трудоемкости изготовления продукции.
В непрерывных производствах мощность агрегатов, участков и цехов рассчитывается, как правило, по производительности оборудования, а в дискретных производствах – по трудоемкости изготовления продукции.
Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить:
1) входную мощность;
2) выходную мощность;
3) показатели степени использования мощности.
Входная мощность определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода.
Выходная мощность – это мощность на конец планового периода, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.
Планирование выпуска продукции осуществляется исходя из среднегодовой мощности (МС), рассчитываемой по формуле:
где М н – производственная мощность на начало планируемого периода;
М у – увеличение мощности за счет организационных и других мероприятий, не требующих капитальных вложений;
Ч 1 , …, Ч 4 – соответственно число месяцев работы мощности;
М р – прирост мощности за счет технического перевооружения, расширения и реконструкции предприятия;
М ун – увеличение или уменьшение мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции, поступлением промышленно-производственных фондов от других предприятий и передача их другим организациям, включая лизинг;
М в – уменьшение мощности за счет ее выбытия вследствие ветхости.
Необходимо различать фактическую и проектную мощность. Их соответствие характеризуется степенью освоения.
Степень освоения проектных мощностей характеризуется следующими показателями:
1) продолжительностью (сроком) освоения;
2) уровнем освоения проектной мощности;
3) коэффициентом использования вводимых в действие мощностей;
4) объемом производства продукции в период освоения;
5) достижением проектных уровней себестоимости, производительности труда и рентабельности.
Под периодом (сроком) продолжительности освоения проектной мощности предприятия или его части (цеха, участка, агрегата) понимается время со дня подписания акта приемки в эксплуатацию до устойчивого выпуска продукции планируемым объектом. Объем производства продукции на объектах, находящихся в стадии освоения проектных мощностей, должен определяться с учетом этого показателя. При планировании этого показателя не должно учитываться время, затраченное на подготовку производства к выпуску новой продукции на вводимом в действие объекте, проведение пусконаладочных работ и комплексного апробирования оборудования. Уровень освоения – это устойчиво достигнутый на определенную дату процент (коэффициент) освоения проектной мощности. Он рассчитывается как отношение выпуска продукции в определенный период (час, сутки, месяц, год) к соответствующей (часовой, суточной, месячной, годовой) проектной мощности.
Разрабатывается баланс производственных мощностей.
По результатам всех расчетов разрабатывается баланс производственной мощности с целью более полной увязки проекта производственной программы и производственной мощности предприятия. В нем отражаются входная, выходная и среднегодовая мощность, а также ввод и выбытие мощностей. На основе баланса производственных мощностей и в ходе его разработки осуществляются:
1) уточнение возможностей производственной программы;
2) определение степени обеспечения производственными мощностями программы работ по подготовке производства новых изделий;
3) определение коэффициента использования производственных мощностей и основных фондов;
4) выявление внутрипроизводственных диспропорций и возможностей их устранения;
5) определение необходимости в инвестициях по наращиванию мощностей и ликвидации узких мест;
6) определение потребности в оборудовании или выявление излишков оборудования;
7) поиск наиболее эффективных вариантов специализации и кооперирования.
Баланс производственной мощности по видам продукции на конец планируемого года рассчитывается путем суммирования мощности на начало года и ее прироста за вычетом выбытия.
Расчет баланса производственных мощностей производится для каждого вида профилирующей продукции по следующей структуре.
Раздел 1. Мощность на начало планового периода:
1) наименование продукции;
2) единица измерения;
3) код продукции;
4) мощность по проекту или расчету;
5) мощность на конец базисного года.
Раздел 2. Увеличение мощности в планируемом году:
1) прирост мощности, всего;
2) в том числе за счет:
а) ввода в действие новых и расширение действующих;
б) реконструкции;
в) перевооружения и организационно-технических мероприятий. Из них:
– за счет изменения режима работы, увеличения сменности часов работы;
– за счет изменения номенклатуры продукции и уменьшения трудоемкости;
г) получения в лизинг, аренду от других хозяйствующих субъектов.
Раздел 3 . Уменьшение мощности в планируемом году:
1) выбытие мощности, всего;
2) в том числе за счет:
а) изменения номенклатуры продукции или увеличения трудоемкости;
б) изменения режима работы, уменьшения сменности, часов работы;
в) выбытия вследствие ветхости, исчерпания запасов;
г) передачи в лизинг, аренду другим хозяйствующим субъектам.
Раздел 4. Мощность на конец планируемого периода:
1) мощность на конец года;
2) среднегодовая мощность в планируемом году;
3) выпуск продукции или количество перерабатываемого сырья в планируемом году;
4) коэффициент использования среднегодовой мощности в планируемом году.
На основе сведений о существующей потребности в производственных мощностях, производственных помещениях устанавливается потребность в дополнительном оборудовании и общая потребность в основных фондах и нематериальных активах. Расчет потребности в основных фондах осуществляется по виду основных фондов исходя из нормативов производительности.
Также в плане производства рассчитываются нормативы оборотных средств методом прямого счета. Последний предусматривает расчет величины каждого элемента оборотных средств в условиях достигнутого организационно-технического уровня предприятия с учетом всех изменений, предусмотренных в развитии техники, технологии и организации производства.
Расчет потребности в оборотных средствах производится не только для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости коренного пересмотра существующих нормативов оборотных средств.
При нормировании оборотных средств необходимо учитывать зависимость норм от следующих факторов:
1) длительности производственного цикла изготовления продукции;
2) согласованности и четкости в работе заготовительных, обрабатывающих и выпускающих цехов;
3) условий снабжения (длительности интервалов поставки, размеров поставляемых партий);
4) отдаленности поставщиков от потребителей;
5) скорости перевозок, вида и бесперебойности работы транспорта;
6) времени подготовки материалов для запуска их в производство;
7) периодичности запуска материалов в производство;
8) условий реализации продукции;
9) системы и формы расчетов, скорости документооборота, возможности использования факторинга.
Разработанные на предприятии нормы по каждому элементу оборотных средств действуют в течение ряда лет, а в случае существенных изменения в условиях производства и сбыта продукции уточняются с их учетом.
Нормируются следующие элементы оборотных средств:
1) производственные запасы;
2) незавершенное строительство;
3) расходы будущих периодов;
4) готовая продукция на складе предприятия;
5) денежные средства в кассе на хранении.
Во всех перечисленных нормативах оборотных средств следует учитывать потребность предприятия в средствах не только для их основной деятельности, но и для производственной инфраструктуры.
Для действующих предприятий корректировка величины оборотных средств производится в финансовом разделе бизнес-плана на основе использования коэффициентного метода нормирования оборотных средств (исходя из темпов роста объема производства и улучшения использования оборотных средств).
Раздел заканчивается расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции. Себестоимость может быть определена по всей продукции, по отдельным ее видам, узлам, деталям, производственным процессам, по работе подразделений, участков, цехов. Все затраты на производство принято группировать по определенным отдельным признакам. К основной группе затрат принято относить затраты:
1) по экономическим элементам . Все затраты сводятся в отдельные группы по их экономической однородности независимо от места их расходования и целевого назначения. Они делятся на:
а) материальные затраты (стоимость сырья и всех материалов за вычетом возвратных расходов);
б) зарплату;
в) отчисления на социальные нужды;
г) амортизационные отчисления;
д) прочие затраты (на ремонт; оплату процентов за кредиты, платежи за выбросы в окружающую среду, нематериальные активы, расходы на рекламу и т. д.);
2) по статьям затрат . Затраты, включающие один или несколько экономических элементов. Статьи калькуляции учитывают назначение и место их возникновения. Она называется калькуляцией себестоимости продукции.
Основные затраты связаны непосредственно с производством продукции, а накладные – с обслуживанием и управлением подразделениями или производством в целом. Статья включает в себя один простой элемент. Если в нее входит несколько экономических элементов, то она считается комплексной.
Затраты на предприятии делятся также на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объемов выпускаемой продукции (арендная плата за помещение, осветительная энергия, отопление, страховые взносы, зарплата администрации). Размер переменных затрат пропорционален объему выпускаемой продукции (сырье, материалы, силовая энергия, зарплата).
Затраты могут быть постоянными или переменными только относительно их области релевантности. Область релевантности – это такая область, в которой затраты подчиняются единообразной закономерности.
К разделу «План производства» прилагаются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство.
Основные моменты раздела:
1) наличие или отсутствие необходимости организации нового предприятия для производства предлагаемой продукции;
2) месторасположение фирмы исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т. д.;
3) производственные мощности, которые потребуются, и планируемая динамика их ввода в будущем;
4) основные средства, необходимые для организации производства, и динамика их изменения на перспективу;
5) потребность в материальных ресурсах и производственных запасах;
6) возможные затруднения при организации производства;
7) поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Условия закупки;
8) планируемая производственная кооперация. Предполагаемые участники;
9) наличие лимитирования объемов производства или поставок ресурсов. Причины лимитирования и пути выхода из этой ситуации;
10) предполагаемый механизм планирования производства. Процедура составления производственных планов и расписаний;
11) схема производственных потоков;
12) стадии, методы и стандарты контроля качества;
13) система охраны окружающей среды и утилизации отходов;
14) издержки производства. Динамика их изменения;
15) наличие производственных площадей для расширения производства и перехода на новые технологии;
16) характеристика незавершенного строительства;
17) новые технологии, планируемые к использованию в производственном процессе;
18) организация в фирме научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
19) время, необходимое для перехода на выпуск товаров нового вида;
20) особенности подготовки производства, этапность и затраты на ее проведение;
21) характеристика научно-технического уровня производства;
22) степень износа оборудования;
23) политика и мероприятия в области изменения производственного потенциала предприятия.
Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр ВячеславовичПланирование Составление плана работ Внимание!Существует мнение, что время, отведенное на реализацию некоего проекта, – фиксированная величина. Разница в том, сколько времени вы тратите на подготовку и планирование. Попробуем представить это графически. Вопрос: какой
Из книги Бизнес-планирование: конспект лекций автора Бекетова Ольга7. Составление организационного плана Важным моментом, с которого необходимо начинать данный раздел бизнес-плана и который необходимо подробно осветить, является организационная структура предприятия.Организационная структура документально фиксируется в графических
Из книги Решение проблем автора Кинан Кейт8. Составление финансового плана Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.В целом раздел должен содержать следующие направления:1) финансовую
Из книги Проведение собраний и совещаний автора Кинан КейтСоставление плана Составление плана действий играет ключевую роль, если вам необходимо использовать любую возможность, чтобы решить проблему. Четкий и ясный план станет вашимпутеводителем в сложном процессе превращения вашего решения в действительность.Множество
Из книги Моя жизнь в рекламе автора Хопкинс КлодСоставление протокола Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать
Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестенСоставление протокола Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая
Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас2.4 Составление делового письма Каждому руководителю приходилось получать письма, загадочные, как предсказания Нострадамуса. Нет надобности говорить о том, как важно уметь ясно составить деловое письмо. В целом участники соревнований таким умением обладали, хотя,
Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер СтивенЭффективного производства создать не удастся без качественного планирования. Формирование плана – непростое дело, а задача его – по возможности всесторонне охватить мероприятия по организации процесса производства, чтобы и материалов достаточно было, и оборудования, и работников.
Понимание производственного плана
В рамках бизнеса производственный план можно с уверенностью считать административным процессом. С его помощью решаются вопросы о количестве персонала, ресурсах, требуемых для выпуска товара. В нем освещают следующие направления деятельности:
- Потребности в запасах, сырье.
- Поставщики.
- Процесс производства.
- Мощности.
- Контроль качества.
- Помещения.
- Персонал.
При планировании работы каждое подразделение должно быть ориентировано на достижение поставленных перед ним задач. С этой целью в плане находят отражение еще и:
- Маркетинг.
- Проектирование.
- Снабжение.
- Финансы.
- Учет.
- Законотворчество.
Порядок включения тех или иных пунктов в план предприятием определяется самостоятельно, а его структура зависит от категорий выпускаемых товаров, периода, на который план составляется, объектов и мощностей. Кстати, по необходимости может составляться и ежедневный план работы предприятия или его подразделений.
Классификация и направления производственных планов
Обычно их классифицируют по:
- Охвату.
- Временным границам.
- Характеру и направлению.
- Способу применения.
В состав производственного плана в итоге должно войти три основных документа:
- Общий (основной) – план по направлениям деятельности, где описана общая концепция и стратегическая цель, а не мелкие детали. Здесь также должны быть категории товаров, но не конкретные виды (пример: в плане компании, выпускающей фасадные краски, указывается общий объем выпуска, без распределения по цвету и плотности).
- Основной график работ – с указанием количества единиц по каждому из выпускаемых видов продукции, предназначенных к выпуску за конкретное время.
- План с потребностями предприятия в материальных ресурсах.
Если в перспективе предприятие планирует расширить производственные мощности, необходимые сооружения и здания должны найти отражение в производственном плане, чтобы был обеспечен бесперебойный рабочий процесс, а с ним и показатели:
- Фонд оплаты труда.
- Потребность в квалифицированных специалистах.
- Тарифы на электроэнергию.
- Местонахождение поставщиков и потребителей.
Разработать производственный план нужно как можно более ответственно, потому что просчеты в нем способны не просто сделать его неактуальным, а даже нанести ущерб производственному процессу.
Наиболее распространенные ошибки:
- Избытки складских запасов. Как правило, предприятия заранее закупаются сырьем и материалами. Пересмотрели планы – и оказалась часть материалов невостребованной, финансы – обездвиженными, а затраты на содержание складских площадей – необоснованно растущими.
- Нецеленаправленное использование запасов. По различным причинам со склада сырье и материалы направляются на цели, не планируемые заранее, на производство «левых» товаров. Из-за поздних последующих поставок выполнение заказов, поступивших ранее, и обязательства перед потребителями оказываются под угрозой.
- Растущее незавершенное производство. Случается, что выпуск определенного вида продукции приостанавливается из-за внепланового заказа. Без этой проблемы можно обойтись, если от некоторых заказов отказываться, а производственный план составить с учетом критериев трудоемкости производства конкретных видов продукции и предельно возможной прибыли.
Если составление производственного плана вызывает у вас трудности, обратитесь ко Всемирной сети. Здесь всегда найдется не один образец заполнения этого важнейшего для всякого предприятия документа.