Настройка оборудования NetGear WNR612 для подключения к сети Смайл

Предварительно, Вам необходимо подключить все кабели в соответствующие разъемы:

• Питания.
• Приходящий Ethernet кабель провайдера (в соответствующий порт WAN.)
• Ethernet кабель от сетевой карты в любой LAN порт на маршрутизаторе. (обычно обозначаются цифрами.)

Для Windows XP:

Зайдите в меню , , .

В окне сетевых подключений (рисунок 1) нажмите правой кнопкой мыши на «» и выберите «Свойства ».

Рисунок 1. Окно сетевых подключений в Windows XP.

В окне «Свойства Подключения по локальной сети » (рисунок 2) выберите пункт «Протокол Интернета tcp/ ip Свойства ».

Рисунок 2. Свойства подключения по локальной сети.

В окне «Свойства Протокола Интернета TCP/ IP » (Рисунок 3) выберите:

· «Получить IP-адрес автоматически »

· «Получить адрес DNS-сервера автоматически »

и нажмите кнопку «ОК »

Рисунок 3. Протокол TCP/IP

Для Windows 7:

Зайдите в меню

, , ,

В окне «Центр управления сетями и общим доступом » (рисунок 4) нажмите .

Рисунок 4. Окно «Центр управления сетями и общим доступом» в Windows 7.

В окне «Сетевые подключения » (рисунок 5) найдите «Подключение по локальной сети », нажмите на нём правой кнопкой мыши и выберите пункт «Свойства ».

Рисунок 5. Окно «Сетевые подключения» в Windows 7

В окне «Свойства подключения по локальной сети » (рис. 6)) выберите пункт «Протокол Интернета версии 4 (TCP/ IPv4) » (НЕ снимая галочку) и нажмите на кнопку «Свойства ».

Рисунок 6. Свойства подключения по локальной сети в Window 7.

В окне «Свойства: Протокол Интернета версии 4 (TCP/ IPv4) » (рисунок 7) выберите:

· «Получить IP-адрес автоматически »

· «Получить адрес DNS-сервера автоматически »

и нажмите кнопку «ОК »

Рисунок 7. Протокол TCP/IP

Далее для настройки внешнего соединения с интернет требуется зайти на web-интерфейс управления маршрутизатора. Чтобы туда попасть запустите любой доступный WEB-браузер и введите в адресной строке (Рисунок 8) IP-адрес маршрутизатора (IP-адрес по умолчанию - 192.168.1.1 ) или одно из доменных имён (www.routerlogin.com или www.routerlogin.net).

Рисунок 8 Окно Веб-браузера

При входе вас попросят ввести имя пользователя и пароль (Рисунок 9) для доступа к веб-интерфейсу маршрутизатора. Введите их (по умолчанию логин «admin» пароль «password») и нажмите кнопку «Ok ».

Откроется окно веб-интерфейса маршрутизатора.

Настройка с помощью Мастера установки

1. Вам будет предложена помощь в настройке беспроводной сети (Рисунок 10). Выберите «Да, помогите настроить параметры» и нажмите «Далее ».

Рисунок 10. Предложение помощи в настройке машрутизатора

2. Подождите (Рисунок 11).

Рисунок 11. Ожидание

3. Дождитесь окончания выполнения обнаружения типа подключения к Интернету (Рисунок 12).

Рисунок 12. Обнаружение типа подключения

4. В результате будет отображён тип подключения «PPPoE » (Рисунок 13). Нажмите «Далее ».

Рисунок 13. Подключение типа PPPoE

5. Будет предложено ввести сведения о подключении (Рисунок 14). Заполните следующие поля:

· Имя пользователя - ваш логин для доступа в Интернет

· Пароль – пароль для доступа в Интернет

Выставите параметрам «IP-адрес в интернете» и «Адрес DNS» значение «Получить динамически от Интернет-провайдера» и «Получить автоматически от Интернет-провайдера», после чего нажмите «Далее ».

Рисунок 14. Сведение о PPPoE подключении

6. Дождитесь окончания обновления параметров (Рисунок 15).

Рисунок 15. Обновление параметров

7. В следующем окне выберите ваш регион, то есть «Россия » (Рисунок 16).

Рисунок 16. Географический регион

8. Укажите «Имя беспроводной сети » (Рисунок 17) и нажмите кнопку «Сохранить ».

Рисунок 17. Имя беспроводной сети

Рисунок 18. Режим беспроводной связи

10. В следующем окне вам предложат помощь в настройке безопасности беспроводной сети (Рисунок 19), выберите пункт «Да, помогите настроить параметры » и нажмите «Далее ».

Рисунок 19. Предложение повысить безопасность беспроводной сети

11. Теперь выберите вид безопасности беспроводного соединения (Рисунок 20). Мы рекомендуем использовать для современных устройств «Смешанный WPA- PSK (TKIP) + WPA2- PSK (AES) » и «WPA- PSK » для устаревших устройств. Нажмите «Далее ».

Рисунок 20. Вид безопасности беспроводной сети

12. Далее введите «Фразу-пароль WPA- PSK » (Рисунок 21) или другой ключ безопасности, если вы выбрали иной вид безопасности. В дальнейшем данная фраза понадобится для подключения к беспроводной сети. Нажмите «Далее ».

Рисунок 21. Ввод фразы-пароля для доступа к беспроводной сети

13. Перепроверьте, указанные вами ранее, данные и нажмите «Далее » (Рисунок 22). Так же, во избежание потери данных в будущем, вы можете распечатать их, нажав кнопку «Print ».

Рисунок 22. Проверка параметров сети

14. Подождите (Рисунок 23).

Рисунок 23. Ожидание

15. Дождитесь окончания обновления параметров (Рисунок 24).

Рисунок 24. Обновление параметров

16. Настройка маршрутизатора завершена. Нажмите кнопку «Close » (Рисунок 25).

Рисунок 25. Завершение настройки сети

Ваш Интернет маршрутизатор Netgear настроен для приятной работы в сети «Смайл»!

Ручная настройка доступа в Интернет

Зайдите в раздел «Установка» пункт «Основные настройки». В открывшемся окне (Рисунок 26):

Рисунок 26. Ручная настройка подключения к Интернету

1. Пункту «Интернет-провайдер» выберите значение «PPPoE».

2. Введите «Имя пользователя» (ваш логин для доступа в Интернет) и «Пароль» (ваш пароль для доступа в интернет).

3. Для пункта «IP-адрес в интернете» выберите значение «Получить динамический от Интернет-провайдера ».

4. Для пункта «Адрес DNS» выберите значение «Получить автоматически от Интернет-провайдера».

5. Нажмите «Применить» (Рисунок 27).

Рисунок 27. Применение параметров

Ручная настройка беспроводного соединения

Зайдите в раздел «Установка» пункт «Параметры беспроводного соединения». В открывшемся окне (Рисунок 28):

1. Пункту «Регион» выберите значение «Россия».
2. Поставьте галочку напротив пункта «Включить вещание SSID», если она не стоит.
3. Заполните поле «Имя SSID». В дальнейшем вы сможете отличить свою беспроводную сеть от чужих именно по этому параметру.
4. Выберите значение для пункта «Режим». От данного значения будет зависеть максимальная скорость передачи данных по беспроводному соединению.
5. Выберите значение для пункта «Параметры безопасности». От данного пункта зависит вид защиты и доступа и уровень безопасности вашей беспроводной сети.
6. Введите «Фразу-пароль», которая впоследствии будет использоваться для доступа к беспроводной сети. Данный пункт может иметь разный вид, в зависимости от значения пункта «Параметры безопасности».
7. Нажмите «Применить».

Рисунок 28. Ручная настройка беспроводной сети

Смена пароля к веб-интерфейсу

Зайдите в раздел «Сохранение» пункт «Установить пароль». В открывшемся окне (Рисунок 29) заполните поля:

• Старый пароль – укажите старый пароль (по умолчанию пароль password )
• Установить пароль – придумайте и введите новый пароль
• Повторить новый пароль – ещё раз введите новый пароль для проверки правильности

Нажмите «Применить ».

Рисунок 29. Смена пароля на доступ к веб-интерфейсу

Состояние маршрутизатора

Зайдите в раздел «Сохранение» пункт «Состояние маршрутизатора». В открывшемся окне (Рисунок 30) Вы можете увидеть:

Рисунок 30. Состояние маршрутизатора

• Версии аппаратных средств, прошивки, языка интерфейса
• Информацию о состоянии интернет соединения (Порт Интернета)
• Состояние локальной сети (Порт LAN)
• Состояние беспроводной сети (Беспроводной порт)

Так же вы можете:

• Вывести статистику по всем портам (Рисунок 31)

Рисунок 31. Статистика

• Вывести информацию о состоянии подключения к Интернету (Рисунок 32)

Рисунок 32. Состояние подключения

Журнал

Вам может понадобится информация из журнала маршрутизатора. Для того что бы её вывести на экран в разделе «Фильтрация содержимого » выберите пунк «Журналы » (Рисунок 33).

Рисунок 33. Журнал

Как выстроить систему оплаты в отделе продаж? Мотивация менеджеров по продажам интересует практически любого руководителя коммерческой компании. К сожалению, в этой сфере существует ряд распространенных заблуждений, и самое вредное из них состоит в том, что самая эффективная мотивация в продажах - это комиссионная схема, т.е. процент с продаж. Поэтому половина этого поста будет посвящена тому, как НЕ НАДО делать (), а вторая - тому, как на самом деле .

Следует также сказать, что любая комиссионная схема легко выражается через премию по KPI. Например, если вы платите 2% от выручки при средних продажах в 500 тыс. руб., то можно точно такую же зависимость организовать и через премию. Для этого надо установить план продаж в 500 тыс. руб. (минимальный норматив в этом случае = 0), а плановый размер премии в 10 тыс. руб. Фактическую премию следует рассчитывать по самой простой формуле, умножая плановую премию на степень выполнения плана (факт/план). Тогда при любых продажах менеджер будет по-прежнему получать 2% от выручки. Разница состоит лишь в том, что премиальная схема куда более гибкая. Во-первых, если средние продажи вырастут до 1 млн. руб., а вы захотите платить за это 15 тыс., а не 20, то в комиссионной схеме надо будет снижать ставку, а это уже изменение принципиальных условий труда. В премиальной схеме для такого изменения достаточно будет увеличить план продаж на следующий период. Во-вторых, в премиальной схеме легко вводится минимальная норма продаж, которая необходима для профессионального управления процессом сбыта (см. ). В-третьих, в премиальной схеме выручку легко дополнить другими важными для вас KPI, установив плановую премию за каждый из них.

Открытым остался вопрос, какие KPI использовать для стимулирования персонала в продажах. В целом это, конечно, зависит от специфики бизнеса и вашей стратегии продаж. Но существуют и некоторые теоретические модели, а также практические исследования на эту тему. Так, специалист по стимулированию сбытового персонала Д.Сичелии выделяет 4 группы коммерческих KPI:

1. Показатели выработки:

• Показатели выручки, сумма заключенных контрактов и т.д.
• Показатели валовой прибыли, маржинальной доходности продаж.
• Показатели продаж в натуральном выражении (штуки, тонны, часы и т.д.).

2. Показатели эффективности продаж за счет концентрации усилий:

• на товаре (например, доля товаров определенного ассортимента в портфеле, скорость вывода целевого товара на рынок, доля перекрестных продаж и т.д.);
• на клиентах (количество новых клиентов, сохранение клиентской базы, количество целевых клиентов и их доля в портфеле);
• на заказах (размер заказа, продолжительность контракта, количество позиций в заказе);
• на ценовой политике (средняя стоимость заказа или чека, доля продаж без скидки или средний размер скидки от прайс-листа).

3. Показатели влияния на клиента:

• Удовлетворенность клиента, которую можно измерить отзывами, количеством жалоб или лучше всего регулярным опросом покупателей;
• Приверженность клиента, которая обычно оценивается пролонгациями, постоянством покупок, удельным весом компании продавца в портфеле закупок клиента и т.д.

4. Показатели эффективности использования ресурсов:

• Издержки на привлечение клиента (например, представительские расходы на одного привлеченного клиента);
• Эффективность канала дистрибуции (например, маржинальность канала дистрибуции, соотношение издержек на вход и использование канала к выручке или марже от данного канала);
• Показатели эффективности персонала (например, доля продавцов, выполняющих квоты / планы продаж).

[Сичелли Д., Компенсации сбытовому персоналу, 2005, стр. 44-45 ]

В эмпирическом обзоре компании Hay Group (2014 г.) выделяются следующие KPI, используемые в продажах российскими компаниями (по частоте их использования):

Как уже было сказано выше, выбор KPI зависит от функций отдела продаж, стратегии продвижения и сбыта, особенностей продуктов, клиентов и рынка в целом. Можете использовать как типовые показатели из приведенных выше списков, так и придумывать свои собственные по мере необходимости. Главное, чтобы их было не более 5 (иначе ваши продажники запутаются в приоритетах) и не менее 3 (иначе точно что-то важное упустите).

Удачи в мотивации вашего отдела продаж!

Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.

Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж

Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.

Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) - это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.

Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2-3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, - это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений - анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами - недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап - это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы - внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем - от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании - обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж - «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние . Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи - проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

1 Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой - увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

Оценка KPI менеджеров по продажам

Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк

Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.

В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества - интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.

Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах это показатели, по которым можно оценивать работу компании или отдельных подразделений. Влияя на которые можно компания будет достигать поставленных целей. Для крупных компаний разрабатываются многоуровневые системы KPI, это помогает менеджменту разных уровней подразделений. К примеру показатель по среднему чеку можно вычислить как для продавца, так и для магазина и подразделения в целом.

Не для кого не секрет что конечная цель любого бизнеса это – прибыль. Но для достижения этой прибыли нужно осуществить целый комплекс различных процессов, за которые могут отвечать совершенно разные департаменты. И самое главное что для каждое подразделение может по разному влиять на достижение прибыли. Если продавцу нужно много продавать и KPI будут нацелены на достижение высоких продаж, то отделу закупок нужно следить за такими показателями как срок оборачиваемости товара, тем самым сокращая затраты. И естественно KPI у данных подразделений будут совершенно разные. Мы будем рассматривать только KPI только в продажах.

Базовые KPI:

1. . Это количество потенциальных покупателей которые узнали о продукте. Мы им либо провели презентацию, либо они сами зашли в наш магазин или посетили интернет сайт. Чем больше трафик тем лучше. Привлечение трафика это в большинстве своём не напрямую задача отдела продаж. Этим больше занимается маркетинг, реклама и т.п. Но к примеру есть такое понятие как «сарафанное радио» его как правило создает сам продавец. К примеру вас как грамотного продавца могут посоветовать своим друзьям. Есть продажи где вы сами создаёте свой трафик, например в сетевом маркетинге или активных продажах.
2. Количество продаж. Это числовое количество клиентов совершивших покупку в рассматриваемый промежуток времени. В магазинах это называется количество чеков.
3. . По сути конверсия это процентное отношение количества продаж к трафику. Чем выше конверсия тем качественнее работает продающая организация. Проще всего понять конверсию на примере интернет магазина. На сайт зашла 1000 человек, заказ сделали 250 человек. Получается что конверсия = 250/1000=0,25, то есть 25% от зашедших стали покупателями. В тех продажах где продажа осуществляется не в один этап, а в несколько формируют более сложную схему – .
4. Прибыль с одного клиента. Очень важный показатель, естественно клиенты бывают разные, почти во всех продажах перед менеджментом ставиться задача . Это можно делать двумя способами либо продавая более дорогой товар или услугу, либо увеличивая количество товаров в чеке.

Это базовые KPI по которым можно сравнивать любые продающие структуры друг с другом. Но почти во всех компаниях есть 5 и более KPI, почему их так много? Дело в том что в каждых продажах есть своя специфика. Где то важно чтобы товар продавался быстро, где то важно чтобы не было дебиторской за должности и т.п. Кроме того почти везде есть товары или услуги которые принося компании больше прибыли и продажи которых начинают стимулировать вводя на них свой KPI и привязывая мотивацию персонала к выполнению этого KPI. К примеру, продавцы кондиционеров получат больше прибыли не с продажи кондиционера, а с продажи установки данного прибора.

Естественно данные показатели подойдут не всем. Но для понимания процессов их использовать вполне допустимо. Рекомендуется использовать не более 10 показателей эффективности, не нужно перезагружать целями линейный персонал и для обычных продавцов рекомендуется ставить не более 5 целей.

В любом бизнесе всегда есть не только прибыль, но и затраты. За затратами необходимо осуществлять хороший контроль, поэтому в отчетах кампаний и подразделений всегда отображаются показатели затрат. По мимо затрат есть и другие сопутствующие продажам KPI. Их достаточно много, приведу лишь некоторые:

1. ФОТ – фонд оплаты труда. Естественно бизнесу приходится балансировать и искать компромисс между интересами компании и сотрудников. В разных продажах ФОТ оценивается по разному. К примеру в магазинах часто используется показатель отношение ФОТа к ТО (товарообороту).
2. Потери товара. Данный показатель есть в розничных сетях, так как товар могут к примеру украсть клиенты или сотрудники или повредить к примеру при транспортировке.
3. Возвраты и обмены или отток. Клиенты иногда возвращают товар, или при продажи услуг отказываются от услуги. В телекоммуникациях показатель оттока один из самых важных.
4. Затраты на аренду помещения. В рознице существует такой показатель как выручка с квадратного метра.
5. ARPU(Average revenue per user) – выручка с одного абонента (клиента). Так же показатель применяется в телекоммуникациях.
6. . Многие услуги компании оказывают по пост оплате и если не следить за дебиторкой, то компания может нести серьёзные убытки.

Если вы решили начать свой бизнес, то заранее подумайте о том какие KPI вы будете оценивать. Кроме того если вы идете на собеседование в серьезную компанию, то рекомендуется подтянуть свои знания, поскольку многие руководители любят задавать вопросы на знания KPI.