Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
- 1. горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.
- 2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление - это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление - характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.
Появляется наука, которую стали называть менеджментом - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.
Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ - 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.
Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.
Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:
- 1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;
- 2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
- 3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.
Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:
- 1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;
- 2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;
- 3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
- 4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
- 5. распространитель информации - передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
- 6. представитель - передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
- 7. предприниматель - изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
- 8. устраняющий нарушения - корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
- 9. распределитель ресурсов;
- 10. ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:
- 1. Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
- 2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).
- 3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).
Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
- 1.) разработка рациональной системы управления организацией;
- 2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления: разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.
Эти принципы и составляют основу классической школы управления.
Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций - планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.
Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.
Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.
Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).
Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.
По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.
По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.
По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на:
- население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;
- население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;
- персонал министерств и ведомств;
- персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;
- персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.
Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.
В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.
Основные задачи управленческой деятельности:
- Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
- Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
- Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
- Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
- Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
- Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
- Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
- Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.
Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий в широком социальном диапазоне.
В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.
В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.
Кроме того, в системе управления существуют горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.
В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является "управленческая вертикаль". На вершине этой вертикали действует Президент страны - высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация президента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, располагаются областные администрации, а еще ниже - администрации районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидальная структура управления.
Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.
Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Функции управленческой деятельности:
1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:
- целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;
- целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;
- целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.
3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.
4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.
7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
Рассматривая социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.
Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.
Одним из аспектов разделения труда является разделение на руководителей и подчиненных. Долгое время в нашей литературе управление рассматривали лишь как разновидность общественно-политической и правовой деятельности. Сейчас деятельность руководителя рассматривают как профессиональную, а именно управленческую, которая имеет свои психологические, этические и педагогические особенности. Деятельность руководителя определяется как вид профессиональной исполнительно-распорядительной работы в сфере управленческих отношений.
Руководить - это значит уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, которые есть в организации для выполнения своих определенных задач. Руководитель коллектива в нашем обществе - работник, имеющий четко определенные функции, права и обязанности, а также профессиональные принципы работы. Решение проблем оптимизации руководства как в теоретическом, так и в практическом аспектах начинается с изучения функций руководителя. Функция в данном случае - это совокупность однородных задач, которые повторяются и которые необходимо решать, чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность определенной системы и ее перевод из одного состояния в другое, который больше соответствует предъявляемым требованиям Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М.: Культура и спорт, 2010. - С. 165. .
Есть несколько классификаций функций руководителя, где используют разные критерии. Многие исследователи говорят о функции, последовательно рассматривая стадии управленческого цикла. Такой подход начал основоположник научной организации труда на Западе А. Файоль, который выделял следующие элементы так называемых административных операций: предвидение, организация; распоряжение, согласование, контроль Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 243. .
Исследователь Ю.С. Тихомиров к функциям руководителя относит: организацию управленческой системы, выбор целей; прогнозирование планирование; информацию, принятие решений; организационную и массовую деятельность; контроль; оценку эффективности управления Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 245. .
В.С. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; регулирование и корректировки, учет и контроль. В этот перечень автор добавляет еще одну функцию, которая пронизывает весь управленческий цикл в целом. Это функция сбора и обработки информации Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. - 2-е изд., доп. - М.: Политиздат. 2010. - С. 168. .
В.С. Афанасьев и Ю.С. Тихомиров акцент на относительности решения вышеупомянутых функций на основании разделения по управленческими циклами, поскольку в реальной практике управления все эти функции неразрывно связаны между собой, или, иначе говоря, находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.
Психологи и социологи (в отличие от специалистов по управлению), выделяя функции руководителя, берут за основу классификации не только управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. Руководителя рассматривают не только как исполнителя административной роли, а также принимают во внимание разнообразие социальных и воспитательных обязанностей, которые он выполняет.
Рассматривая общую структурную схему функций руководителя по организационных систем, выделяют общие и специальные функции. Общие руководящие функции:
1. Внедрение в жизнь решений государственных органов;
2. Определение цели и основных направлений деятельности, а также перспективы развития организации, коллектива и производства в целом;
3. Создание сплоченного, работоспособного коллектива;
4. Формирование рациональной организационной структуры;
5. Распределение функциональных обязанностей, имеющихся ресурсов и средств внутри коллектива;
6. Разработка и внедрение эффективной организации труда и управления Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис…. канд. техн. Наук. - Кострома, 2010. - С. 11. .
Специальные функции - это планово-экономические, кадровые, технолого-управленческие.
Планово-экономическая функция связана с:
1. Определением потребности в человеческих и материальных ресурсах, контролем за их наличием и использованием;
2. Общей координацией деятельности подчиненных с целью обеспечения эффективного использования человеческих, материальных ресурсов, техники;
3. Прогнозированием возможных так называемых узких мест и планированием мероприятий для их устранения;
4. Самоконтролем своей работы;
5. Социальным планированием производства в целом Душков Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: словарь / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов - М.: Академический проект, 2010. - С. 151. .
Кадровая функция связана с:
1. Комплектованием кадров и общим руководством кадрами по выполнению ими своих функциональных обязанностей;
2. Организацией работы с целью изучения кадров и определения перспектив их дальнейшего использования;
3. Обеспечением повышения квалификации кадров, оптимальных условий труда и техники безопасности;
4. Выработкой системы морального и материального стимулирования подчиненных;
5. Устранением производственных конфликтов;
6. Заботой о бытовом обслуживании проблем сотрудников Там же. - С. 152. .
Технолого-управленческая функция включает:
1. Определение задач и оценки производственной ситуации;
2. Определение способов и средств выполнения задач в соответствии с возможностями производственного коллектива (количества, квалификации, времени, материала, техники);
3. Принятие решений, определение задач подчиненным;
4. Осуществление координации в коллективе, в организации;
5. Контроль выполнения с определением задач;
6. Маневрирование имеющимися резервами;
7. Оценка, подведение итогов, решения поставленных задач Душков Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: словарь / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов - М.: Академический проект, 2010. - С. 156. .
Как видим, предметом управленческой деятельности является прогнозирование, организация, администрирование, согласование и контроль. Особое значение в реализации этих функций предоставляется процессам принятия решения, координации и связи всех звеньев производства.
В целом деятельность руководителя определяется двумя компонентами: руководящим, связанным с общей организацией деятельности производственного коллектива, и организационным, связанным с выполнением производственных заданий, которые циклически повторяются Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура / / Персонал. - И.: 2010. - № 3. - С. 41. .
Итак, управленческая деятельность является многоуровневой и разнообразной, сводится к непрерывному решения некоторой совокупности задач.
Выделяют следующие общие психологические особенности управленческой деятельности:
1. Управленческая деятельность имеет социотехнических характер, связанный с управлением, руководством технико-технологическими системами и социально-производственными организациями.
2. Опосредованность и дистанционность управления реальными объектами и процессами.
3. Большой объем и разнообразие оперативных задач и действий.
4. Неалгоритмический характер многих операций, что связано с дефицитом информации и деятельностью в условиях, которые часто изменяются.
5. Жесткая детерминация частей операций временными параметрами организационной системы в целом.
6. Высокая психическая напряженность, связанная с большой ответственностью за принятие решений. Заметим, деятельность руководителя в наибольшей степени социально обусловлена. Она базируется на широком использовании социальной информации, а также социально-психологических знаний о коллективе, в котором осуществляется управление Иванова А. Напряженность трудового процесса (Экономика и организация труда) // Экономика и учёт труда. - 2010. - № 11. - С. 7. .
Выполняя свои функции в соответствии с различными интересами работников, каждый руководитель влияет на их поведение в соответствии с требованиями общества, вовлекает их в процесс общественного развития, в управление и формирует общественное сознание и обеспечивает высокую эффективность деятельности каждого работника.
Некоторые исследователи отмечают, что эффективность деятельности руководителя зависит от работоспособности и стабильности коллектива руководителей низового звена и качества взаимоотношений в коллективе Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 164. .
Другие исследователи, например Л.П. Уманский, рассматривают организационную деятельность как конечный цепь в системе управления людьми. Он отмечает, что в первичном коллективе руководящая деятельность сочетается с организационной Там же. - С. 165. .
Первая функция организационной деятельности - интеграция индивидов путем ознакомления работников с общими задачами, целями, определение средств и условий их достижения, а также благодаря планированию, координации совместной работы, учету и контролю.
Вторая функция - коммуникации. Имеется в виду налаживание горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций с высшими звеньями управления.
Третья и четвертая функции организационной деятельности - обучение и воспитание (в широком смысле).
В каждой конкретной организационной деятельности все вышеупомянутые функции находятся в единстве и взаимообусловленности.
Е.Р. Кузьмин, И.К. Волков, Ю.О. Емельянов выделяют следующие функции:
1. Административную (распоряжения по работе, координация индивидуальных действий и контроль за исполнением);
2. Стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование);
3. Экспертно-консультативную;
4. Коммуникативно-регулирующую;
5. Репрезентаций группы во внешней среде;.
6. Дисциплинарную;
7. Воспитательную;
8. Психотерапевтическую Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М.: Культура и спорт, 2010. - С. 193. .
Анализируя структуру деятельности руководителя, необходимо также учитывать и субъективные элементы, то есть собственные потребности руководителя в такой деятельности, и формирование на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и руководителям высшего звена. Как показывают специальные исследования, показатель активности руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информировании, принятии решений существенно зависит от содержания труда руководителя и опытности, степени самостоятельности в выполнении тех или иных функций. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций к расширению самостоятельности в принятии решений Гибсон Л. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Л., Иванцевич Д., Доннелли Д. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 105. .
9. Структура управленческой деятельности
9.1. Общие черты управленческой деятельности. 9.2. Формы управленческой деятельности. 9.3. Методы управленческой деятельности. 9.4 Стадии управленческой деятельности. 9.5. Понятие управленческой технологии.
9.1. Общие черты управленческой деятельности
Органы государственной власти и местного самоуправления осуществляют цели и функции государственного управления посредством управленческой деятельности - специфического вида труда людей, требующего адекватной профессиональной подготовки и реализации в соответствующих приемах, способах, фор-
мах, методах и т.д. В государственном управлении управленческая деятельность несет на себе его свойства, в частности, связанность с государственной властью, системность, объектную универсальность и другие. Одновременно она тождественна деятельности, выполняемой и в иных видах управления, поскольку отражает и организует внутреннюю жизненную активность и внешние проявления любого субъекта управления. В отличие от формализованных целей, функций и структур управления, управленческая деятельность есть сама мысль, чувство и труд человека в управленческих процессах, главным образом со стороны управляющих компонентов. В данной теме поэтому раскрывается вообще структура управленческой деятельности, с поправкой, разумеется, на ее специфику в государственном управлении.
Управленческая деятельность как объект исследования в последнее столетие привлекает самое пристальное внимание научной мысли. Основные суждения по управлению, высказанные в трудах Г.Форда, Ф.Тейлора, Г.Эмерсона, А.Файоля и всех их последователей вплоть до сегодняшнего дня, посвящены как раз управленческой деятельности - соединению в управлении научного знания, технических средств, трудовых и эвристических способностей человека. Именно здесь были открыты и введены в действие огромные резервы рационализации и повышения эффективности управления, а на его базе и с его помощью - всей общественной и частной жизнедеятельности людей. Управленческой деятельности посвящена обширная и разноплановая научная литература, которую надо изучать каждому управленцу. Здесь предлагаются лишь некоторые выводы из нее.
Управленческая деятельность - явление прикладного характера, ибо она не имеет самоценности, а призвана обслуживать реализацию целей и функций управления, обеспечивать подготовку и проведение в жизнь управленческих решений и действий. Ее можно определить как набор (совокупность) выработанных историческим опытом, научным познанием и талантом людей навыков, умений, способов, средств целесообразных поступков и действий человека в сфере управления.
Управленческая деятельность отличается интеллектуальным содержанием, поскольку всегда направлена на выработку, принятие и практическую реализацию управленческих решений, призванных изменять в искомом смысле состояние и течение общественных процессов, сознание, поведение и деятельность людей. Она должна быть способной отражать социальную действительность и все происходящее в ней, вскрывать имеющиеся в ней ресурсы, средства и резервы, находить оптимальные способы ее
совершенствования и перевода на новый уровень. Главный ее смысл - получение нового качества управляемого процесса, что невозможно без серьезных творческих усилий. Но это часто не понимается, и в управленческой деятельности обнаруживается много рутинного, однообразного, формального, отчего и объективные результаты ее весьма низки.
По своему предмету, с которым она неразрывно связана, управленческая деятельность является информационной. Это получение, осмысление, систематизация, хранение, выдача социальной и, прежде всего, управленческой информации. Существуют большие трудности в получении того, что олицетворяет собой информацию, пригодную для государственного управления. Хаос фактов, событий, данных при их субъективистском комментировании, вовсе не является информацией. На самом деле информацией может быть только то, что характеризует тот или иной общественный процесс в целом, с выявлением причин и движущих сил, определяющих его состояние и динамику. Иначе не выработать нужные управляющие воздействия. Управленческая деятельность в основе своей и посвящена поиску, отбору, закреплению (фиксации) и введению в общественные процессы, в сознание, поведение и деятельность людей управленческой информации. Соответственно она приспособлена к этому и должна совершенствоваться с изменением объема, содержания и структуры информации, необходимой для качественного государственного управления.
Управленческая деятельность представляет собой сложное социально-психологическое явление с ярко выраженной доминантойволи. Каждый человек, занятый ею, практически постоянно совершает мыслительные и волевые операции анализа, оценки, выбора, решения, подчинения и исполнения, команды и контроля и т.д. и т.п. Это создает в коллективах органов государственной власти и местного самоуправления особый социально-психологический микроклимат, активно влияющий на сознание, чувства, жизненные ориентации человека и формирующий определенный тип поведения и деятельности. Не случайно даже внешний вид "человека власти" весьма разнится от того, кто никогда ею не владел. Постоянное напряжение воли, груз ответственности, дисциплинированность, подчинение собственного "я" исполнению государственной должности - вот естественные черты, которые присущи управленческой деятельности в нормальном государственном органе. Если этого нет, то формируемые и реализуемые таким органом управляющие воздействия вряд ли могут пользоваться авторитетом среди людей и в какой-то мере влиять на их сознание, поведение и деятельность.
Следует отметить, что управленческая деятельность всегда выступает коллективистской, ибо она осуществляется в коллективе какого-либо государственного органа и одновременно предполагает взаимодействие с коллективами людей в других государственных органах по вертикали и по горизонтали, в ней имеет место специализация по определенным предметам, содержанию и видам работ, которая требует кооперации в целях комплексной реализации компетенции государственного органа и в целом функций государственного управления. Формальное построение орган? по подразделениям и должностям создает лишь логическую схему для коллективной управленческой деятельности, которая каждый раз, с учетом свойств конкретных людей, должна быть претворена на практике. Однако порой момент коллективности недооценивается, руководители делают упор на самих себя или близкое им окружение. Управленческая деятельность теряет свой потенциал и снижает эффективность управления. Особо актуален момент коллективности в крупных коллективах государственных органов, где имеются сотни, а то и тысячи государственных должностей.
Управленческая деятельность многогранна по своим проявлениям. Это и люди, и знания, и информация, и технические средства, которые образуют сложное комплексное явление. Можно получать много информации, но не уметь из-за отсутствия знаний или технических средств ее обрабатывать. Можно иметь (по штатному расписанию) значительный управленческий коллектив, но он по причине низкого профессионализма его состава не в состоянии обеспечивать реализацию компетенции государственного. органа. Только взвешенное, сбалансированное введение в действие всех элементов управленческой деятельности способно придавать ей рациональность и эффективность. Тем самым комплексность можно и нужно относить к важнейшей общей черте управленческой деятельности.
Вместе с тем, несмотря на предопределенность управленческой деятельности свойствами и мотивами, профессиональной подготовкой и, жизненной активностью человеческой натуры, она в государственном управлении получает юридическую заданность, четкость и выразимость. Это - деятельность, которую соответствующие государственные органы и должностные лица обязаны осуществлять, причем так и таким образом, как требуется для реализации компетенции каждого конкретного государственного органа, а в нем - каждой государственной должности. Поэтому многие элементы управленческой деятельности не только юридически описываются, но и "привязываются" к государственным органам, закрепляются в их правовом статусе в
виде процессуальных норм. Отсюда и отождествление элементов управленческой деятельности с элементами управленческого процесса.
Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
1. горизонтальное разделение , которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.
2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление – это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление – характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.
Появляется наука, которую стали называть менеджментом – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.
Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ – 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления .
Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.
Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:
1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;
2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.
Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:
1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;
2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;
3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
5. распространитель информации – передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
6. представитель – передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
7. предприниматель – изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
8. устраняющий нарушения – корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
9. распределитель ресурсов;
10. ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:
1.Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).
3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).
Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль . Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
1.) разработка рациональной системы управления организацией;
2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления : разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.
Эти принципы и составляют основу классической школы управления.
Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс , заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций – планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.
4. Стили управления .
Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучается с начала 20 в. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к исследованию стилей управления.
Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теория великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.
С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными. Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т.е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых средой.
Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства Курт Левин (1939). Он изучал эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся различных стилей руководства. Он сформулировал и описал следующие стили управления:
· демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;
· либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Левин обнаружил, что авторитарные руководители добиваются выполнения большего объема работы, чем демократичные. Более поздние исследования не смогли до конца подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.
Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией Х» Вот основные постулаты этой теории:
· люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;
· больше всего люди хотят защищенности;
· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решения, он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать. Представления демократического руководителя Д. Макс-Грегор назвал «теорией У».
Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов по менеджменту дополнила эти теории.
Р. Лайкерт вывел 4 базовые системы стилей руководства:
· Ситуация 3: консультативно-демократическая . Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двухстороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».
· Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения руководителя и подчиненного дружеское и доверительное. Общение двухстороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «У». По мнению Р.Лайкерта, наиболее действенная теория управления.
Самым эффективным стилем руководства является адаптивный или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность , так как он помогает менять должности, т.е. делать карьеру снизу вверх или переходить:
· Из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;
· Из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;
· Из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.
Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.