одна из составных частей
управления, состоящая в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Осуществляют планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например производственное, финансовое, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне предприятий, а государственное планирование носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.
В сельском хозяйстве планирование базируется на определенных принципах, которыми необходимо руководствоваться при составлении планов. Они имеют объективную основу и могут использоваться при любых социально-экономических отношениях, продолжают действовать при изменении аграрной политики.
Основными принципами планирования являются следующие:
? непрерывность - процесс планирования должен осуществляться на предприятии постоянно, разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу по мере их выполнения, систематически корректироваться;

О точность - планы должны быть конкретизированы и систематизированы в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия; гибкость - планы должны менять свои параметры, отражая изменения внешней или внутренней среды; оптимальность - на всех этапах планирования должна присутствовать возможность выбора наиболее эффективного варианта решений, обеспечивающего или максимизацию прибыли, или минимизацию затрат, или достижение других целей организации; экономичность - расходы на планирование должны быть соизмеримы с выгодой, получаемой в результате реализации грамотно составленных планов развития организации на длительную и краткосрочную перспективу.
В планировании используется совокупность специальных правил, приемов и методов разработки планов.
Методы планирования - совокупность приемов и способов, используемых для расчета плановых показателей и плана в целом.
Суть основных методов планирования, применяемых в сельском хозяйстве, сводится к следующему: абстрактно-логический метод - изучение определенных явлений и процессов, выделение общих существенных признаков, что позволяет абстрагироваться от предмета исследования и с помощью логики осуществить познавательную деятельность; балансовый метод - разработка натуральных и стоимостных балансов, среди которых выделяют трудовые, материальные, земельных угодий, энергетические, финансовые и др.; метод позволяет скоординировать и увязать все показатели и достичь сбалансированности количественных пропорций; программно-целевой метод - выбор реально поставленной цели функционирования и разработка в соответствии с ней нескольких вариантов взаимосвязанных экономических и социальных программ развития предприятия; метод сравнительного анализа - выявление лучших результатов среди существующих, определение факторов, обеспечивающих получение заданных результатов; расчетно-конструктивный метод (вариативный) - выбор наиболее эффективного варианта достижения конечной цели предприятия и обоснование мероприятий по освоению оптимального варианта решения; метод применяется наиболее часто при разработке перспектив развития отдельных направлений деятельности предприятия - финансовой, экономической и т.д.;
О экономико-математический метод - оптимизация производства в целом или отдельных технологических процессов, а также выбор оптимальных организационно-экономических и технико-технологических решений. Метод позволяет найти наилучший вариант использования материально-технических ресурсов предприятия, перспективных направлений практических действий для получения оптимальных результатов;
О нормативно-ресурсный метод - экономическая оценка производственного потенциала хозяйства (подразделения) по основным факторам процесса производства.
План - научно обоснованная программа экономического и социального развития предприятия, его подразделений на определенный период, обязательная для выполнения и включающая систему производственных и социально-экономических мероприятий по реализации поставленной цели и конкретных задач.
По продолжительности периода, для которого разрабатывается план, выделяют: стратегический, тактический, опера
тивный (текущий) планы, различия между которыми определяются возможностями вариативного изменения ресурсов, сроков прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Так, стратегическая перспектива позволяет в течение длительного периода времени поменять все ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактические планы охватывают период времени, когда одни ресурсы можно варьировать в широких пределах, а другие - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного числа факторов производства и в определенных пределах. В зависимости от особенностей деятельности и масштабов предприятия конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегический, тактический, оперативный, могут сильно различаться.
При разработке планов на уровне предприятия осуществляется следующая последовательность действий:
О анализ и оценка внутренней и внешней среды;
О определение стратегических альтернатив;
О выбор стратегии;
о определение стратегических целей;
О разработка стратегического плана (план организационно-хозяйственного устройства, план социально-экономического развития предприятия);
О среднесрочное планирование (бизнес-план инвестиционного проекта, бизнес-план предприятия);
О текущее планирование (годовой производственно-финансовый план, производственные планы отделений, ферм, участков);
О обратная связь между уровнями планирования, которая обеспечивает отсутствие противоречий и реализацию целей планирования на различных уровнях;
О оперативное планирование - технологические рабочие планы по периодам работ, хозрасчетные задания, сметы, планы-наряды, декадные, месячные и квартальные плановые задания в животноводстве, промышленных производствах;
О реализация планов;
О контроль результатов выполнения планов.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу (более 5 лет) и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сфер деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров (рис. 12.1).
Стратегический (перспективный) план (план организационно-хозяйственного устройства) сельскохозяйственного предприятия - документ, обеспечивающий сохранение преемственности в развитии и реализации перспективы вне зависимости от смены руководства, включающие направления и показатели, ориентированные на заданную перспективу. Основной целью перспективного планирования являются разработка и осуществление мер по повышению конкурентоспособности производимой продукции, выбор направлений наиболее рационального использования материальных и финансовых ресурсов.

Рис. 12.1. Уровни планирования и виды планов, разрабатываемых на предприятии

План организационно-хозяйственного устройства состоит из двух частей:
1) перспективы развития рациональной системы ведения производства по комплексу отраслей. Основные элементы: юридический статус сельскохозяйственного предприятия; природные и организационно-экономические условия производства; специализация, концентрация и масштабы хозяйства, внутрихозяйственных подразделений и отраслей; система ведения растениеводства и животноводства, вспомогательных производств, подсобных предприятий и промыслов; капитальные вложения, основные средства; электрификация, механизация и автоматизация сельскохозяйственного производства;
О рабочая сила, ее воспроизводство;
О результативные показатели;
2) перспективы социального развития трудового коллектива (объектом социального планирования является коллектив предприятия, а предметом - социальная сфера его жизнедеятельности).
План социального развития сельского производственного коллектива представляет собой научно обоснованную комплексную программу преобразований, направленных на совершенствование социальной структуры коллектива, духовных и физических качеств работников, рост их материального благосостояния. Основной его целью является обеспечение требуемого уровня социального развития коллектива. План включает следующие разделы: совершенствование социальной структуры коллектива и
социально-экономических условий, стимулирование труда, развитие инфраструктуры, личного подсобного хозяйства, повышение социальной активности работников.
Таким образом, перспективный план предприятия выступает основой его рациональной деятельности и формируется исходя из собственных интересов предприятия, действующих программ, с учетом прогноза конъюнктуры рынка.
Планирование на среднесрочную перспективу (1 - 5 лет) позволяет определить ресурсы, необходимые предприятию для реализации стратегического плана. Разработка среднесрочных планов предполагает определение стратегии производственной и маркетинговой деятельности сельскохозяйственного предприятия на среднесрочную перспективу на основе действующего законодательства, информации о конъюнктуре рынка и оценки собственных возможностей. Предприятие самостоятельно определяет основные направления и базовые параметры своего функционирования. Среднесрочный план более конкретен, включает разработку производственной и социальной программы, т.е. систему ведения хозяйства с обоснованием развития производственной и социальной инфраструктуры предприятия.
При разработке планов на среднесрочную перспективу следует учитывать, что по объемам производства рынок сельскохозяйственной продукции и продовольствия будет дефицитным еще довольно длительный период. Вместе с тем ограничи-
телями станут качество, ассортимент и цена продукции. Поэтому другим важнейшим компонентом стратегии развития хозяйства является выбор технологий, обеспечивающих наименьшие удельные затраты на единицу произведенной и реализованной продукции. Кроме того, поскольку социальные параметры в значительной мере определяют долговременные намерения работающих, а также пенсионеров и других владельцев долей, они должны быть четко обозначены на перспективный период. Это относится к мерам по охране труда и улучшению его условий, устранению безработицы, подготовке и повышению квалификации кадров и др.
Бизнес-план можно отнести и к среднесрочному планированию, так как он может охватывать период от 3 до 5 лет, и к текущему планированию, если он охватывает период до одного года. Это документированный результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке. Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, различающихся степенью детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.
Необходимость в составлении бизнес-плана возникает, как правило, в следующих случаях: при организации или реорганизации предприятия, изменении его организационно-правовой формы, изменении направлений его производственной и коммерческой деятельности, при выходе на внешний рынок, привлечении инвестиций.
В большинстве случаев бизнес-план развития сельскохозяйственного предприятия мало отличается от производственно-финансовых планов совхозов и колхозов, поскольку разрабатывается формально и не достигает поставленных целей.
В условиях рыночных отношений особое значение приобретает разработка текущих планов.
Разработка текущих планов в настоящее время принципиально отличается от этой работы в дореформенный период: сейчас предприятия полностью самостоятельны в определении объемов производства, продуктивности земли и животных, каналов реализации продукции, в изыскании источников финансирования и по ряду других показателей.
В этих условиях важной задачей руководства предприятия становится развитие маркетинга. В свою очередь в обязанности маркетинговой службы входят изучение рынка, прогнозирование спроса на продукцию, планирование ассортимента, ценообразование, изучение спроса и предложений по материально-техническому обеспечению.
Основой для составления годового производственно-финансового плана деятельности сельскохозяйственного предприятия, представляющего собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год, является стратегическое и среднесрочное планирование. В годовом плане сохраняются количественные и качественные показатели, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площадей под определенные культуры, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций. Годовой план разрабатывают по большему числу показателей, детализируют сроки выполнения заданий, доводят их до исполнителей.
При формировании годового плана производственно-финансовой деятельности используют различные методы планирования. В отсутствие нормативов применяют вспомогательные формы, которые прилагают к плану. С их помощью рассчитывают потребность в семенах, кормах, включая страховые и переходящие фонды, минеральных удобрениях, определяют число работников и фонд заработной платы, сумму амортизационных отчислений, себестоимость продукции по статьям затрат и т.д. Основной бланк плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия содержит около 30 форм, которые группируются по следующим основным разделам: юридический статус, организационная структура, основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности, основные показатели производственной программы, ценообразование, инвестиционная деятельность, финансовая деятельность. Разделы «Ценообразование» и «Финансовый план» обычно не заполняются, хотя именно они характеризуют уровень рыночных отношений, так как многие сельскохозяйственные предприятия в результате реформ, сокращения производства, недостатка средств и задолженности оказались в стороне от цивилизованных рыночных отношений. Однако ни

одно предприятие не может осуществлять производственно-финансовую деятельность без плана.
Годовые формы планов внутрихозяйственных подразделений (отделений, бригад) разрабатывают, обращаясь к формам, методике и порядку составления годового плана всего хозяйства. При их разработке используют формы, рекомендуемые Минсельхозом РФ. Качество разработки планов оказывает непосредственное влияние на развитие хозрасчетных отношений на предприятии. Они содержат в основном технико-экономические показатели производственной деятельности и плановые сметы затрат.
Оперативное планирование - система расчетов по текущему регулированию процесса производства, обеспечивающих ритмичную работу предприятия, как правило, на срок до одного года. В процессе оперативного планирования осуществляются разработка и своевременное доведение до отделений, цехов, участков (бригад, ферм, звеньев) программ по производству и реализации продукции и услуг в установленные сроки при рациональном использовании ресурсов. Посредством оперативного планирования осуществляется систематический контроль за ходом процесса производства. По срокам составления и действия оперативные планы наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны, их составляют регулярно (декадные, месячные, квартальные плановые задания и др.), что придает им свойство непрерывности.
В растениеводстве разрабатывают: оперативные рабочие планы по периодам сельскохозяйственных работ - весенний, включая подъем ранних паров; ухода за растениями, парами и сеноуборки; уборки ранних зерновых, посева озимых и продажи зерна; уборки поздних культур и зяблевой вспашки; зимний; планы-наряды на выполнение отдельных работ; оперативные планы реализации продукции с указанием объемов и сроков ее продажи на рынке с учетом периода уборки и переработки; оперативные планы обслуживания техники.
Составляют планы-графики работ вспомогательных и обслуживающих производств - ремонтной мастерской, автотранспорта, живой тягловой силы, складского хозяйства.
В животноводстве составляют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, покупке и продаже скота и кормов по периодам года в межхозяйственных объединениях, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.
Подсобные производства разрабатывают оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.
Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.

Эффективное планирование производства обеспечивается системой планов, подробно отвечающих на следующие вопросы:

Что наше предприятие планирует производить?

Как именно предприятие планирует производить?

Какие ресурсы для этого потребуются?

Чем предприятие располагает на момент планирования?

В чем предприятие нуждается дополнительно?

Последовательные ответы на перечисленные вопросы позволят выбрать оптимальное решение организации производства, создающее предпосылки для получения бизнесом максимально возможного дохода.

Структура системы планирования производственного предприятия

Система планирования производства является частью глобальной системы планирования предприятия с учетом того, что производственная политика предприятия является следствием финансовых и маркетинговых стратегий бизнеса. Данная закономерность легко объясняется с помощью схемы планирования производственного предприятия (Рисунок 1).

Рис. 1 Система планирования производственного предприятия

Как правило, ключевыми целями любого бизнеса являются цели в области финансов:

достижение заданного инвесторами уровня рентабельности инвестированного капитала;

получение прибыли в абсолютном выражении;

повышение стоимости бизнеса в целом.

Цели в области финансов определяют цели в области маркетинга, т.к. маркетинговая деятельность предприятия обеспечивает достижение финансовых целей бизнеса.

Источником доходов предприятия являются клиенты, а маркетинговая активность, включающая в себя: выбор продуктов, продвижение, продажи и т.д., обеспечивает поступление денег на счета предприятия, следовательно, обеспечивая выполнение финансовых планов предприятия.

Соответственно постановкой задач для разработки маркетинговых планов являются финансовые планы.

Однако, для того, чтобы клиенты начали переводить свои деньги на счета предприятия, кроме деклараций маркетологов и продавцов клиентам необходимо предложить продукт, соответствующих заявленным потребительстким свойствам, стабильного качества и в обещанные сроки, в частности обеспечить постоянное наличие товаров на складе. Таким образом, стратегия в области маркетинга и продаж определяет стратегию в области производства.

Планируя производство, прежде всего, необходимо руководствоваться маркетинговыми планами предприятия, т.к. именно в этих документах отражено: в каких конкретно продуктах нуждается предприятие для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов.

Из приведенной логики получается, что маркетинговые планы являются первичными по отношению производственным и определяют производственную политику предприятия.

В свою очередь, производственные планы определяют требования к закупочной политике предприятия, к политике управления человеческими ресурсами и ресурсами инфраструктуры (оборудование, электроэнергия, коммуникации и т.д.), в результате чего на основании планов производства формируются планы потребностей в ресурсах: планы закупок сырья и материалов, планы управления производственными мощностями, планы найма и ротации производственного персонала и т.д.

На практике система планирования производства представляет собой набор планов отличных по уровню детализации, горизонтам планирования и функциональному назначению (Рисунок 2).

Планирование производства, прежде всего, начинается с разработки производственной стратегии предприятия.

Рисунок 2. Система планирования производства

Производственная стратегия – это долгосрочный план, содержащий ответы на следующие вопросы:

1. Какие продукты планируется производить на предприятии?

На основании маркетингового плана, в котором перечисляются товары, составляющие предложение компании, выделяются позиции, которые предприятие намеревается производить. Зачастую у производственного предприятия существуют предпосылки экономической целесообразности выпуска далеко не всех изделий, которые находятся в ассортименте маркетингового плана. Например, многие производители товаров народного потребления концентрируются на производстве нескольких товарных групп, а остальные товары своего ассортимента заказывают у других производителей. Со временем развитие такой стратегии может привезти к полному отказу от собственного производства, примеров чему на рынке достаточно: Zara, Nike, Armani, Zepter, Scarlett, Vitek, ErichKrause, IKEA, Mothecare и многие другие. При этом держатели перечисленных брендов не стали зарабатывать меньше.

2. Как часто в ассортименте будут появляться новые продукты?

В зависимости от средней продолжительности жизненного цикла производимых товаров, предприятие должно постоянно проводить обновление ассортимента замещая устаревающие продукты новыми. Создание новых продуктов также необходимо для расширения продуктового портфеля компании. Для производства эта информация очень важна, т.к. процессы освоения новых продуктов по своей сути отличаются от процессов серийного производства.

3. Какова планируемая динамика производственных мощностей предприятия?

Динамика производственных мощностей должна отражать планируемую динамику спроса с некоторым опережением, позволяя предприятию осуществлять запланированный в маркетинговом плане рост продаж.

4. Какие технологии планируется использовать для производства изделий?

При выборе различных технологических подходов важно определить набор технологий, которые с одной стороны технически доступны предприятию, с другой способны обеспечить необходимый уровень себестоимости продукции. Например, упаковочные операции в большинстве европейских компаний выполняются автоматизировано, однако в Беларуси такой подход является далеко не всегда оправданным, т.к. стоимость рабочей силы у нас относительно невысока и зачастую ниже амортизационных расходов на содержание упаковочных автоматов.

В итоге технологии определяют требования к используемым сырью и материалам, политике производственной кооперации, организации материальных потоков, а также требования к производственному персоналу.

5. Предполагается ли производственный аутсорсинг?

Важно определиться, какие технологические процессы предприятие оставит за собой, какие передаст на аутсорсинг. В настоящее время все реже встречаются предприятия полного цикла, что обусловлено предпочтением выбора стратегии вертикальной интеграции, обеспечивающей более высокую устойчивость на рынке по сравнению со стратегией горизонтальной интеграции. В результате производственное предприятие концентрируется на тех операциях, которые приносят наибольшую добавленную стоимость, остальные реализуют с помощью производственной кооперации.

6. Как должны выглядеть технологические процессы и производственные потоки на предприятии?

В зависимости от выбранных технологий формируются технологические процессы в виде цепочек операций, обеспечивающих единую технологическую систему, являющуюся объектом планирования производства.

7. Какое оборудование необходимо задействовать в производстве?

На основании технологических подходов предприятие выбирает оборудование и оснастку для реализации выбранных технологий.

8. Какие требования предъявляются к сырью и комплектующим?

В зависимости от технологических требований производственная стратегия включает описание обязательных сырьевых компонентов и комплектующих необходимых для реализации технологического цикла.

9. Какой персонал необходим для производства?

В зависимости от выбранного оборудования, технологических особенностей производства определяются квалификационные требования к персоналу, а также рассчитывается численность занятых на основных операциях.

10. Чему должна быть равна плановая производственная себестоимость выпускаемых изделий?

Расчет плановой производственной себестоимости необходим для экономической оценки производственной стратегии предприятия.

Производственная стратегия считается состоятельной при возможности обеспечить уровень себестоимости продукции (при заданном уровне качества), который позволит предприятию получать достаточную прибыль при адекватных отпускных ценах.

В обратном случае предприятию стоит отказаться от собственного производства в пользу полного производственного аутсорсинга.

Разработка стратегического производственного плана является командной задачей, совместно выполняемой маркетинговыми, инженерными, логистическими и финансовыми службами предприятия. Горизонт планирования, как правило, составляет 3-7 лет. Реже встречаются попытки стратегического планирования на период 10 лет и более.

Среднесрочные планы производства принято составлять на один календарный год.

В отличие от производственной стратегии среднесрочные планы содержат информацию о планируемых объемах выпуска изделий в течение года с помесячной детализацией.

Среднесрочные планы используются для решения следующих организационных задач:

Определение необходимой численности персонала для производства.

Выбор наиболее рационального режима сменности для выполнения плана производства.

Расчет количественных потребностей в сырье и материалах, оснастке и внешней кооперации.

Определение минимальных партий производства.

Бюджетирование производственного плана

Составляя среднесрочные планы, предприятие руководствуется информацией об ограничении производственных мощностей, потребностями будущих периодов, включая принятые к исполнению заказы, а также нормами складских запасов готовой продукции, которые необходимо обеспечить в качестве складских остатков.

В соответствии с макетом среднесрочного плана (Рисунок 3) планируемый объем выпуска изделий в разрезе месяца рассчитывается по формуле:

Рисунок 3. Схема среднесрочного планирования производства

Значения формулы:

Выпуск – планируемый объем выпуска изделий в течение месяца;

Остаток на начало и Остаток на конец – значения товарных запасов на начало и конец месяца соответственно, рассчитываемые по специальным логистическим методикам;

Продажи – планируемый объем продаж, который берется из плана продаж (маркетинга).

Среднесрочные планы должны обязательно уточняются с рекомендуемой частотой актуализации - один раз в квартал. В обратном случае план быстро теряет свою актуальность в связи с тем, что в течении года появляются факторы, которые не учитываются на момент планирования. Например, ввод таможенных барьеров для ввоза иностранных аналогов, падение спроса на производимые товары в связи с отказом или уменьшением спроса со стороны ключевых дистрибьюторов, появлении на рынке аналогов превосходящих по качеству производимые товары и т.д.

Краткосрочные планы выполняют уточняющую функцию для среднесрочных планов и формируются аналогично последним, при этом в качестве периодов планирования принимаются: календарный месяц, декада, неделя.

При формировании месячного плана производства периодом детализации является неделя. Разработка декадных или недельных планов предполагает детализацию в один календарный день.

В отличие от планов (годовых, квартальных, месячных, декадных и недельных) производственные заказы или, как их иногда называют, технические задания являются руководством к действию для производственных служб предприятий. Получив производственный заказ, предприятие запускает производство изделий четко в соответствии с заказом, при этом производственные заказы в ходе исполнения не пересматриваются и не уточняются.

Безусловно, в качестве исключения, производственные заказы могут корректироваться, но на то должны быть очень веские причины, например отказ клиента от заказа (клиент компенсирует издержки связанные с прерыванием запуска производства), отсутствие необходимых комплектующий, поломка отдельных узлов оборудования или оснастки и т.д.

Производственный заказ включает в себя данные о количестве и сроках производства каждого наименования изделий, где количество рассчитывается исходя из нижеприведенной формулы, а сроки производства определяются согласно данным о располагаемых производственных мощностях.

Заказы клиентов – количество изделий, на которые приняты заказы от конкретных клиентов;

Складской запас – количество изделий, необходимых для поддержания запасов готовой продукции в целях удовлетворения текущего спроса.

При этом для каждого изделия устанавливаются минимальные производственные партии, ниже которых заказы на производство не размещаются, что обусловлено экономическими и технологическими мотивами. Например, литьевая форма содержит 12 посадочных мест, что делает нецелесообразным постановку на производство 10 изделий.

Также формула расчета производственного заказа может выглядеть следующим образом:

Пр. заказ – количество изделий одного наименования в производственном заказе;

Продажи – годовой объем продаж изделий в единицах измерения по данным плана продаж (маркетинга);

Стоимость размещения заказа – совокупность затрат связанных с запуском и остановкой технологического цикла (смена инструмента, запуск и остановка термических процессов, промывка камер и трубопроводов оборудования и т.д.)

Издержки на хранение – издержки, связанные с хранением одной единицы изделия в течение одного года, которые рассчитываются как произведение себестоимости данного изделия на значение рентабельности всего производственного бизнеса. Такой расчет основан на том, что каждый рубль, замороженный в излишне произведенном товаре, не способен принести компании ожидаемую прибыль.

Применение последней формулы наиболее целесообразно для продуктов группы FMCG (быстро оборачиваемые товары народного потребления).

Исполнение производственных заказов отслеживается по факту поступления произведенных товаров на склад готовой продукции.

Сменные задания являются высоко детализированными планами производства, которые составляются на основе производственных заданий с целью постановки задач для каждого технологического участка, занятого в производстве изделий. При этом из названия понятно, что горизонтом планирования является продолжительность одной смены.

Выполнение плана производства в первую очередь зависит от того насколько предприятие обеспечено заказами клиентов в соответствии с данными маркетингового плана.

Однако, причиной срыва выполнения плана производства может служить отсутствие необходимых сырьевых компонентов, оснастки, а также необходимого количества производственного персонала без которых не могут быть выполнены некоторые производственные заказы.

Во-избежании описанных ситуаций система планирования производства интегрируется с системой планирования производственных ресурсов в т.ч. потребностей в материалах, персонале, оборудовании и инструментах (Рисунок 4).

Рисунок 4. Система планирования производственных ресурсов

В зарубежной практике данный подход получил название MRP (Material Requirements Planning). Суть подхода состоит в следующем: перечень позиций указанных в плане производства раскладывается на сырьевые компоненты в соответствии с утвержденными на предприятии нормами расхода материалов и количеством изделий указанных в плане производства. Аналогичным образом рассчитывается потребность в производственном персонале и средствах производства. При очевидной простоте подхода, его использование позволяет многократно снизить срывы производства связанные с необеспеченностью ресурсами.

Например, при использовании методологии MRP, вероятность составления производственного заказа необеспеченного сырьем и комплектующими сводится к манимому т.к. в данном случае выполняется полная проверка всех факторов необходимых для выполнения производственного заказа.

Современные программные продукты, такие как SAP, 1C: и др., используемые в бизнесе для учета и управления материалами, содержат в качестве стандартной функции методологию MRP.

Результатом любой работы связанной с планированием должен быть план, обладающий высокой степенью достоверности. Конечно, достоверность равная 100% на практике не выполнима или может считаться фактором случайности. Однако, качество планирования равное 90-95% является результатом достижимым.

Качество плана можно определить по нижеприведенной формуле.

Качество плана – показатель, характеризующий качество плана по отношению к значениям фактических событий;

План – плановые значения оцениваемого плана;

Факт – значения фактических событий

Важно понимать, что для того, чтобы научиться составлять качественные планы необходимо пройти несколько временных циклов планирования. Как показывает опыт наших клиентов, качество планирования равное 90% достигается на третьем году внедрения системы планирования и во многом зависит от того насколько эффективно рефлексируются “ошибки” предыдущих периодов.

Д.А. Черноморец для журнала Главный экономист №6 2009 г .

Мнение касательно статьи

При всей очевидности, логичности и практичности изложенных в статье подходов, они исповедуются незначительным числом отечественных предприятий, хотя в зарубежной практике это норма.

Во-первых, для многих предприятий очень важно принять, что планирование – это не то что просто важно, а это жизненно необходимо! Легко оправдывать неумение или нежелание планировать возражением “Ситуация постоянно меняется, поэтому мы и не планируем”. Да, ситуация постоянно меняется, поэтому планы должны постоянно (с определённой периодичностью) уточняться. Но они должны БЫТЬ, так как именно планы определяют направление, по которому необходимо сосредоточить усилия предприятия в текущий момент времени.

Во-вторых, планирование пронизывает все сферы бизнеса и определяет их взаимную связь. Многие возражают: “А как же кризис?” Новые условия показывают, что стоимость продукта это не “себестоимость плюс рентабельность”, а та сумма, которую готов заплатить клиент за конкретный товар. Производство - это цепь издержек, которые необходимо – “втиснуть” в определённые рамки. Планирование при этом важный и эффективный инструмент.

В-третьих, производственная политика действительно является следствием финансовых и маркетинговых стратегий. Производить – не самоцель, а одно из средств достижения финансовых результатов. Маркетинговые планы истинно должны являться первичными по отношению к производственным, а не наоборот как в большинстве известных случаев происходит.

В-четвертых, план – это результат труда определённых специалистов на предприятии. Как и продукт, он имеет качественный показатель, который оценивает эффективность самого процесса планирования, компетентность сотрудников его составляющих и т.д. При этом важно понимать, что невыполнение плана не всегда вина лиц его исполняющих, иногда это причина низкого качества самих планов.

Но и в-пятых хочу отметить, что все успешные компании, особенно в кризисные времена, планируют, что делает их действия предельно ориентированными на результат, а не на процесс.

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности, содержание и др.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

По методам обоснования находят применение следующие системы планирования: рыночная, индикативная и административная, или централизованная. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования.

Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Индикативное планирование – это по существу государственное регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

По времени действия планы бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие. Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период времени (10 и более лет). Призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3–5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов, когда первый год детализируется до уровня плана текущего года, и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и в зависимости от комплексности, объектов планирования, до одних суток.

По сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; объектами планирования в том или ином случае служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

По стадиям разработки планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу закона.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей , учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

По содержанию разрабатываемые на предприятии планы классифицируются на технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов. Соответственно и планирование классифицируется на технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производственное (ОПП) и бизнес-планирование инвестиционных проектов.

С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование.

Различия между ТЭП и ОПП представлены в табл. 2.1.

Бизнес-планирование инвестиционных проектов дает оценку целесообразности осуществления какого-то проекта и привлечения для этого инвестиций.

Рассмотренная классификация планов соответствует реальной действительности. На большинстве российских промышленных предприятий имеются стратегические, долгосрочные и среднесрочные планы, текущие технико-экономические и оперативно-производственные планы, планы работы предприятий и их структурных подразделений, бизнес-планы инвестиционных проектов.

Таблица 2.1

Различия между технико-экономическим и оперативно-производственным планированием

Технико-экономическое планирование	Оперативно-производственное планирование
I. Объекты планирования:
вся деятельность предприятия и его структурных подразделений	производственный процесс как совокупность операций. Строгая их (операций) увязка в пространстве и во времени
II. Измерители:
объемные, укрупненные: штуки, рубли	физически детализированные: детале-операции
III. Периоды планирования:
год, квартал, месяц	квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час
IV. Связь с ресурсами:
объемная, путем сопоставления ресурсов с потребностями	объемно-календарная, с учетом запуска-выпуска
V. Методы воздействия на ход производства:
путем доведения заданий по выпуску продукции, норм расхода, затрат	путем доведения планов-графиков хода процессов до линейных руководителей
путем анализа состояния объекта и разработки рекомендаций линейному руководству	путем непосредственного приведения системы в равновесие, к заданным параметрам

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, проактивным и интерактивным .

У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое (реактивная), у других – на настоящее (инактивная), у третьих – на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаимодействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как различных, но неразделимых видов планирования.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями является выживание и стабильность производства.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления.

Одной из функций управления любым предприятием является планирование. Многолетний опыт зарубежных предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Современное предприятие является сложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды, выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

1. Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на предприятии.

2. Оценить систему планирования на предприятии.

3. Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы планирования на предприятии.

Предмет исследования - система планирования на предприятии.

Объект исследования - ООО "МФ АЛЬТАИР".

При написании данной работы были использованы теоретические пособия и труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам планирования.

Глава 1. Теоретические аспекты организации планирования на предприятии

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

В каком состоянии организация находится в настоящее время?

В каком направлении хочет двигаться организация?

Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов. Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям.

По степени охвата сфер деятельности:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства;

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет;

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев: среднесрочное планирование стратегическое принцип

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие:

гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как Велики будут перемены?). планирование экономический организация

Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Глава 2. Анализ организации среднесрочного и оперативного планирования предприятия (фирмы)

Компания зарегистрирована 29 января 2003 года регистратором Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Кировскому району г Астрахани. Директор организации - Карасев Виталий Геннадьевич. Компания ООО "МФ "Альтаир" находится по адресу 414056, г Астрахань, ул Савушкина, д 61А, основным видом деятельности является "Производство строительных металлических конструкций". Основная отрасль компании - "Производство строительных стальных конструкций". Организации присвоен ИНН 3016026881, ОГРН 1033000806783.Рассмотрим системы составления планов на примере ООО "МФ "АЛЬТАИР". По характеру выпускаемой продукции рассматриваемое предприятие можно отнести к металлообрабатывающей отрасли промышленности. Численность предприятия относительно небольшая. Структура предприятия включает в себя производственный участок, группу наладчиков технологического и вспомогательного оборудования, группу контроля качества, бухгалтерско-финансовую группу, службу контроля качества, склад и отдел охраны.

При производстве продукции используется металлорежущее оборудование, шлифовальные станки и установки нанесения гальванических покрытий.

Предприятие является акционерным обществом. По объему выпускаемой продукции производство можно классифицировать как массовое и крупносерийное. Это обусловлено значительной потребностью рынка в выпускаемой продукции и рациональным уровнем издержек на ее производство.

Рассмотрим механизм планирования на ООО "МФ "АЛЬТАИР" на примере составления системы годовых планов на 2011 год.

Расчеты произведены с использованием двух видов продукции - втулка для подшипника и болт М 10. Эти виды продукции находят очень широкое применение во многих отраслях экономики - промышленности, строительстве, транспорте, что обуславливает постоянный стабильно высокий спрос на продукцию предприятия.

Возглавляет предприятие директор. В его отсутствие руководство предприятием осуществляет главный инженер. Кроме того, существует совет акционеров предприятия, который избирается на ежегодном собрании акционеров. Собрание акционеров имеет право принятия решений, касающихся функционирования и развития предприятия.

Контрольный пакет акций предприятия принадлежит государству. Значительной частью акций владеют сотрудники предприятия. Производственная программа предприятия на планируемый год в натуральном и денежном выражении сформирована на базе имеющегося портфеля заказов (заключенных договоров) и представлена в табл.1.

Таблица 1. Производственная программа ООО "МФ "АЛЬТАИР" на 2010 год

Наименование продукции

Объем производства в натуральном выражении

Объем продаж, млн. руб.

За год всего

в т. ч. по кварталам

За год всего

в т. ч. по кварталам

Втулка для подшипника (А)

Болт М 10 х 40 (Б)

Количество оборудования, необходимое для выполнения производственной программы рассчитано исходя из трудоемкости продукции и производительности оборудования приведено в табл.2.

Таблица 2. Расчет загрузки оборудования на производственную программу

Наименование оборудования	Трудоемкость единицы продукции, нормо-час.		Плановый годовой фонд времени работы оборудования, час.	Количество необходимого оборудования	Коэфф-т загрузки
1. Токарный станок
2. Фрезерный станок
3. Шлифовальный станок
4. Термопечь
5. Установка металлопокрытий

Расчет необходимого количества материалов в натуральном и стоимостном выражении, необходимых для выполнения производственной программы, приведен в табл.3.

Таблица 3. Расчет потребности в основных материалах и покупных комплектующих изделиях

Расчет амортизационных отчислений основных фондов предприятия представлен в табл. 4.

Таблица 4. Расчет амортизационных отчислений основных фондов и нематериальных активов ООО "МФ "АЛЬТАИР"

Годовой баланс рабочего времени на одного рабочего составлен с учетом производственного календаря и приведен в табл.5.

Таблица 5. Баланс времени на одного рабочего, час

Показатель	Единица измерения	Количество
Календарный фонд рабочего времени
Выходные и праздничные дни
Номинальный фонд рабочего времени
Плановые невыходы на работу:
Отпуска
По болезни
Прочие выходы
Плановый фонд рабочего времени
Номинальная продолжительность рабочего времени
Плановое сокращение рабочего дня:
Кормящим матерям
Подросткам
Плановая продолжительность рабочего дня
Плановая продолжительность рабочего времени за год

В табл.6. приведен расчет необходимой численности основных производственных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Расчет произведен с учетом коэффициента выполнения норм, равным 125 %.

Таблица 6. Расчет численности основных производственных рабочих по профессиям и разрядам на нормируемых работах

Профессия		Наименование продукции	Трудоемкость производственной программы, нормо-час.	Численность рабочих, чел.
		трудоемкость, нормо-час.	трудоемкость, нормо-час.
		на единицу А	на про-	на единицу Б	на про-
2. Шлифовщик
3. Фрезеровщик
4. Слесарь-инструментальщик
5. Оператор

Численность персонала предприятия в разрезе категорий работающих приведена в табл.7.

Таблица 7. Численность персонала

Расчет величины заработной платы работников предприятия представлен в табл.8.

Таблица 8. Расчет затрат на оплату труда

работников	Коли-чество, чел.	Средний тарифный коэффи-циент	Тарифная ставка, на пред- приятии, руб.	Сумма зар платы по окладам, тыс. руб.	Доплаты и премии, тыс. руб.	Дополни тельная зарплата, тыс. руб.	Итого расходы на оплату труда, тыс. руб.
1. Основные
2. Вспомогательные
3. Руководящие
работники
4. Специалисты
5. Служащие
7. Ученики

Смета затрат, которые предприятию необходимо понести для выполнения производственной программы, представлена в табл.9.

Таблица 9. Смета затрат на производство, тыс. руб.

Элементы	Цеха, участки, предприятие
1. Материалы
Основные материалы
Вспомогательные материалы
Топливо
Энергия
Покупные изделия
2. Оплата труда
3. (36 %)
4. Амортизация
5. Прочие расходы

Калькуляция себестоимости и отпускной цены, на рассматриваемые изделия и объем производства в целом представлена в табл.10.

Таблица 10. Калькуляция себестоимости и отпускной цены, тыс. руб.

Наименование показателей	Изделие А	Изделие Б
	на единицу	на объем производства	на единицу	на объем производства
1. Сырье и основные материалы (за вычетом отходов)
2. Топливо и энергия на техно-логические цели
3. Основная заработная плата основных производственных рабочих
4. Дополнительная заработная плата основных производственных рабочих
5. Отчисления на социальные нужды
6. Общепроизводственные расходы
7. Общехозяйственные расходы
8. Коммерческие расходы
9. Полная себестоимость продукции
10. Прибыль
11. Оптовая цена
12. Отчисления в целевые бюджетные фонды
13. Отпускная цена без НДС
15. Отпускная цена с НДС

Для расчета точки безубыточности предприятия произведем расчет по изделию, которое занимает наибольший удельный вес в производственной программе.

Для рассматриваемого случая объем производства, при котором предприятие находится в точке безубыточности, составляет 498 тыс. штук изделий Б (втулка для подшипника).

Рис. 1. Точка безубыточности предприятия

Состав затрат на производство продукции в размере элементов затрат представлен в табл.11.

Таблица 11. Свод затрат на производство, тыс. руб.

Статьи	Элементы
	Мате-риалы	Оплата труда	Отчисления на социальные нужды	Амортизация	Прочие расходы
Материалы нормированные
Зарплата основных производственных рабочих
Отчисления на социальные нужды
Накладные расходы

Расчет объема реализованной продукции, прибыли и показателей финансовой деятельности предприятия представлены в табл.12.

Таблица 12. Объем продаж и прибыль предприятия, тыс. руб.

Показатель		в том числе по кварталам
1. Реализация продукции (работ, услуг)
2. Себестоимость продукции (работ, услуг)
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)
4. Доходы от финансовых операций
5. Расходы по финансовым операциям
6. Прибыль от финансовых операций (4-5)
7. Доходы от торговых и посреднических операций
8. Расходы по торговле
9. Прибыль от торговли (7-8)
10. Доходы от прочих видов деятельности
11. Расходы прочие
12. Прибыль прочая (10-11)
13. Объем продаж (1+4+7+10)
14. Издержки (2+5+8+11)
15. Балансовая прибыль (13-14)
16. Налоги из прибыли
17. Чистая прибыль

Структура использования прибыли ООО "МФ "АЛЬТАИР" в планируемом году показана в табл.13.

Таблица 13. Распределение прибыли ООО "МФ "АЛЬТАИР", тыс. руб.

Показатель
1. Балансовая прибыль
2. Налоги из прибыли
3. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль)
4. Фонд потребления (40 %), всего:
в том числе дивиденды
5. Фонд накопления (45 %), всего:
в том числе на пополнение оборотных средств
6. Резервный фонд (11 %)
7. Прочие фонды (4 %)

Исходя из имеющихся данных, представляется возможным составить проект баланса предприятия (табл.14.).

Таблица 14. Проект баланса предприятия (цеха)

	Отчетный год	Плановый год
1. Недвижимость (долгосрочные активы, внеоборотные активы)
Основной капитал (материальная недвижимость)
Нематериальные активы (нематериальная недвижимость)
Долгосрочные финансовые вложения (финансовая недвижимость)
2. Оборотный капитал (оборотные активы, текущие активы)
Готовая продукция
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства (наличность)
Итого активы (баланс)
1. Собственный капитал (капитал и резервы, источники собственных
Капитал (уставный, добавочный капитал)
Фонды и резервы
Прибыль после налога (нераспределенная прибыль) или убыток
2. Заемные средства (долгосрочные и краткосрочные обязательства)
Долгосрочные финансовые обязательства (долгосрочные пассивы)
Краткосрочные обязательства (текущие пассивы, расчеты и
прочие пассивы)
Задолженность по оплате труда
Задолженность по страхованию
Задолженность по налогам
Итого пассивы (баланс)

Бюджет предприятия представлен в табл.15.

Таблица 15. Бюджет предприятия, млн. руб.

Показатель	Отчетный год	Плановый год
			в т. ч. по кварталам
1. Денежные средства на начало периода (±)
Приток капитальной и текущей
стоимости (доходы и поступления)
Объем продаж
Прочие поступления
2. Итого доходы и поступления
Отток капитальной и текущей
стоимости (расходы и отчисления)
Издержки (без амортизации)
Возврат кредита и процентов
Вложения и активы
Прочие вложения и отчисления
3. Итого расходы и отчисления
4. Денежные средства на конец периода (+)

Основные экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия представлены в табл.16.

Таблица 16. Финансово-экономическая характеристика деятельности предприятия

Показатели	Единица измерения	Отчетный год (2007)	Плановый год (2008)	Рост, снижение, %
1. Объем продаж
2. Чистая прибыль
3. Численность персонала
4. Производительность труда
5. Средняя оплата труда
7. Собственный капитал
8. Количество акций
9. Платежеспособность
10. Ликвидность текущая
11. Рентабельность капитала
12. Рентабельность продукции
13. Эффективность предприятия
14. Доходность акций
15. Деловая активность

Рассматривая результаты произведенных расчетов можно сделать вывод, что ООО "МФ "АЛЬТАИР" функционирует достаточно эффективно. Среди основных показателей, характеризующих эффективное функционирование предприятия следует отметить: рост объемов производства, увеличение объемов выручки, увеличение оборотных средств предприятия, повышение рентабельности выпускаемой продукции.

Успешное функционирование предприятия позволяет осуществлять повышение заработной платы его сотрудникам.

Эти факторы позволяют ООО "МФ "АЛЬТАИР" получать прибыль, которая используется на выплату дивидендов по акциям, пополнение оборотных средств, создание резервного и прочих фондов.

Кроме того, в своей производственно-хозяйственной деятельности предприятие использует заемные средства, получает доход не только от реализации продукции, но и от финансовых операций.

Глава 3. Выводы и предложения

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

Использовать инновации в своей деятельности;

Своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

Объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Разработка планов происходит, как правило, в условиях дефицита времени и других ресурсов. При принятии плановых решений приходится согласовывать противоречивые интересы различных предприятий, организаций, должностных лиц. Плановая работа многими своими сторонами связана с огромным нервным напряжением, большими физическими и эмоциональными нагрузками, риском, ответственностью не только за свою личную судьбу, но и судьбу коллектива. Плановик должен уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы и знать, сможет ли он в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать плановые решения. Он должен обладать высоким профессионализмом и компетентностью. В конечном счете деятельность планового работника должна быть направлена на поиск новых сфер выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций ресурсов в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск.

Реализовать эти требования могут руководители и специалисты, обладающие необходимыми знаниями и опытом практической работы.

Несмотря на то, что специалист по планированию не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам специалиста по планированию. Он должен:

Быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

Ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;

Хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

Уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: маркетологами, финансистами, администраторами и др.;

Обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

Быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

Таким, образом планирование необходимо всем предприятиям, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.

Существуют разные уровни и разные участки в цепи управления производством. Если говорить производственном процессе, необходима информационная система, способная о...

Подобные документы

Понятие планирования как функции менеджмента, его принципы и методы. Основные признаки тактического, оперативного, стратегического планирования. Сравнение централизованных и децентрализованных предприятий. Механизм и рычаги централизованного планирования.

курсовая работа , добавлен 22.03.2014


Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

презентация , добавлен 05.01.2016


Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 05.05.2011


Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.

курсовая работа , добавлен 29.10.2011


Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).

дипломная работа , добавлен 22.09.2009


Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

курсовая работа , добавлен 10.02.2009


Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО "СТ Logistics". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.

контрольная работа , добавлен 29.03.2009


Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.