Договоренность как форма согласования целей. Общие цели орга­низации часто являются результатом постоянного процесса перего­воров между ее частями (подразделениями) для достижения догово­ренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устра­няющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование це­лей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработ­чики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель - проведение постоянных нововведений. Производствен­ники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности пред­приятия.

Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители раз­личных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, располо­женными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами обще ства (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от под­держания обороноспособности до охраны окружающей среды, за­щиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и яс­но определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими дав­ление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной вла­стью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональ­ное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финан­совую природу, так как позволяют использовать такой универсаль­ный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предпри­ятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осу­ществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в от­ношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних - пу­тем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфи­ческими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности явля­ется не конфронтация, а достижение согласия по целям путем пере­говоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей пол­ностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установ­ления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи можно считать построение так называе­мого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (под­задачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

12
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
Реферат на тему:
“МОТИВИРУЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ "
Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.
Степень согласованности целей может быть разной. Перечислим три различных варианта.
1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.
Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).
Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.
Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему неинтересны, т.к лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.
Возьмем другой контекст. Сотрудник заявляет: он не знает, как и кому продавать, приводя различные аргументы, в том числе о необходимости дополнительного обучения. Компания понимает, что, обучая работника, она удовлетворяет и его, и свои собственные интересы, т.к конечная цель (получение результата) может быть достигнута за счет роста профессионализма. В итоге в обучение вкладывают деньги, но результат либо не появляется вовсе, либо является кратковременным - положительный эффект наблюдается, пока проводится само обучение и человеку это интересно. После завершения обучения мотивация так же быстро исчезает, как и появилась.
Цели сотрудника и компании снова лежат в разных плоскостях. Принципиальной ошибкой является поиск руководством индивидуальных и значимых целей сотрудника, а впоследствии их удовлетворение в надежде получить мотивирующий эффект. Такие действия связаны с неправильным пониманием природы согласования индивидуальных и корпоративных целей. Этот подход изначально неэффективен, т.к все должно быть как раз наоборот: сотруднику следует искать цели компании, которые он мог бы удовлетворить, чтобы получить свою заработную плату . В этом случае задачей руководства становится формулирование таких организационных целей, которые были бы понятны каждому человеку, работающему в компании, и, более того, создавали бы мотивирующий и стимулирующий эффект для любого сотрудника на определенной должностной позиции.
2. На втором этапе происходит частичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными (рис.2).
На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.
Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.
С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).
3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации (рис.3).
Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если мы рассмотрим его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та ключевая цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.
Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия (см. рис.1), но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.
Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии. Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.
Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы (рис.4) и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.
Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.
При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временны х и человеческих).
Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника (см. таблицу).
В соответствии с приведенной таблицей перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.
1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели . Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.
Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопрос и т.д.................

Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)

Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.

Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:

* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.

Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.

Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.

Уровни целеполагания:

1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.

2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.

3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.

Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).

Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.

Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект , возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.

Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

2.3. Неоклассические школы в управлении

2.3.1. Школа человеческих отношений в управлении

2.3.2. Школа поведенческих наук

2.4. Современные концепции менеджмента

2.4.1. Процессный подход

2.4.2. Системный подход

2.4.3. Ситуационный подход

2.4.4. Школа науки управления или количественный метод

2.5. Особенности зарубежных моделей менеджмента

2.5.1. Американская модель менеджмента

2.5.2. Японская модель менеджмента

2.5.3. Западноевропейские модели менеджмента

2.6. Развитие теории и практики управления в России

Контрольные вопросы к главе 2

3. Методологические основы менеджмента

3.1. Законы и закономерности менеджмента

3.1.1. Общие законы (закономерности) управления

3.1.2. Специфические законы (закономерности) управления

3.2. Принципы менеджмента

3.3. Методы управления

3.2. Классификация методов управления

Контрольные вопросы к главе 3

4. Организация как объект менеджмента

4.1. Организация как управляемая система

4.2. Характеристика среды организации

4.3. Типология структур управления организацией

4.3.1. Иерархические и органические структуры управления

4.3.2. Типовые организационные структуры

4.3.3. Интегрированные организационные структуры

Контрольные вопросы к главе 4

5. Менеджер как субъект управления

5.1. Сущность, функции и роли менеджера в системе управления организацией

5.2. Личностные и деловые качества менеджера

5.3. Самоменеджмент

5.3.1. Функции самоменеджмента

5.3.2. Инструментарий планирования и организации работы менеджера

Контрольные вопросы к главе 5

6. Технология менеджмента

6.1. Общефункциональный подход к управлению

6.2. Решение – универсальная функция управления

6.2.1. Общая характеристика управленческих решений

6.2.2. Этапы процесса принятия рациональных решений

6.2.3. Методы принятия решений

6.3. Коммуникации в управлении

6.3.1. Информация в управленческой деятельности

6.3.2. Коммуникационные сети

6.3.3. Содержание коммуникационного процесса

6.4. Прогнозирование

6.4.1. Общая характеристика процесса прогнозирования

6.4.2. Методы прогнозирования

6.5. Планирование

6.5.1. Сущность, задачи, принципы и методы планирования

6.5.2. Целеполагание в менеджменте

Миссия организации

Цели организации

6.5.3. Виды и классификация стратегий

6.5.4. Стратегическое планирование

Первый этап: выбор (формулирование) целей организации

Второй этап: стратегический анализ внешней среды организации

Третий этап: стратегический анализ конкурентного состояния фирмы

Четвертый этап: разработка стратегии организации

6.5.5. Тактическое планирование

Раздел 1. Краткий обзор или резюме проекта.

Раздел 2. Характеристика компании и отрасли, в которой занята компания.

Раздел 3. Продукция/ услуги.

Раздел 4. Рынок и маркетинг.

Раздел 5. План маркетинга.

Раздел 6. Производственная деятельность.

Раздел 7. Управление и права собственности.

Раздел 8. План финансирования.

Раздел 9. Риски и их учет.

6.6. Организация как процесс управления

6.7. Координация

6.7.1. Сущность и содержание координационного процесса

6.7.2. Методы координационной деятельности

6.8. Мотивация

6.8.1. Первоначальные теории мотивации

6.8.2. Современные теории мотивации

6.8.3. Содержание процесса мотивации

6.9. Контроль

6.9.1. Сущность и классификация контроля, требования, предъявляемые к нему

6.9.2. Содержание процесса контроля

3. Измерение результатов функционирования за обозначенный период

Контрольные вопросы к главе 6

7. Групповая динамика и руководство

7.1. Формальные и неформальные группы

7.2. Власть и влияние

7.3. Лидерство и стиль управления

7.3.1. Природа лидерства

7.3.2. Теория лидерских качеств

7.3.3. Концепция поведенческого лидерства

1,9 9,9

Организационное управление

1,1 9,1

1,1 9,1

7.3.4. Концепция ситуационного лидерства

7.4. Управление организационными изменениями

7.4.1. Природа организационных изменений. Методы устранения сопротивления переменам

7.4.2. Рационализация организационной деятельности

7.4.3. Совершенствование организационной структуры

7.4.4. Развитие самоорганизации и самоуправления

7.5. Управление конфликтами и стрессами

7.5.1. Конфликты в управлении

7.5.2. Управление стрессами

7.6. Развитие организационной культуры

7.6.1. Сущность и содержание организационной культуры

7.6.2. Управление организационной культурой

Контрольные вопросы к главе 7

8. Этика менеджмента

8.1. Морально-этические принципы и нормы деловой этики

8.2. Стиль и манеры делового человека

8.3. Нормы поведения и служебных взаимоотношений

8.4. Правила делового общения

8.4.1. Деловая беседа

8.4.2. Переговоры с деловыми партнёрами

8.4.3. Публичные выступления

8.4.4. Служебные совещания

8.4.5. Ведение телефонных переговоров

8.5. Требования этикета к служебному помещению

Контрольные вопросы к главе 8

9. Эффективность менеджмента

9.2. Характеристика эффекта как научной категории. Показатели оценки управленческих эффектов

9.3. Понятие об эффективности как научной категории

9.4. Методологический подход к оценке эффективности управления

Контрольные вопросы к главе 9

10. Современные тенденции развития менеджмента

10.1. Проблемы и современные тенденции развития менеджмента

10.2 Организационные структуры будущего

Контрольные вопросы к главе 10

Список литературы

Цели организации

Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:

а) по степени охвата:

общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом;

частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам и направлениям деятельности фирмы и её подразделений;

б) по направлению действия:

внешние цели направлены на достижение определенных результатов организации по отношению к окружающей среде (повышение имиджа фирмы, укрепление её конкурентной позиции, увеличение объема продаж, повышение социальной ответственности и т.п.);

внутренние цели имеют отношение к внутренней деятельности фирмы (повышение производительности труда, экономия ресурсов, улучшение микроклимата в коллективе и т.д.);

в) по масштабу деятельности:

стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов деятельности фирмы, и рассчитаны, как правило, на долгосрочную или среднесрочную перспективу (например: расширение сегмента рынка; существенное повышение уровня обслуживания покупателей; снижение уровня хозяйственных рисков; рост суммы собственного капитала и т.п.);

тактические цели разрабатываются на основе стратегических целей, детализируют ключевые результаты и основные направления развития предприятия на краткосрочную (среднесрочную) перспективу;

операционные цели – более конкретные цели различных аспектов функциональной деятельности фирмы или её подразделений;

г) по степени обязательности:

необходимые (обязательные) цели – определяют основную деятельность организации и должны быть обязательно достигнуты (по мнению руководителя);

желательные цели – важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации (их отсрочка или некоторые отклонения не должны привести к катастрофическим последствиям);

возможные цели – их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время»;

д) по степени реализации:

конечные цели , которые, возможно, нельзя достигнуть за планируемый промежуток времени, но нужно и возможно достичь в будущем за более продолжительный период;

промежуточные цели – все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели;

е) по срокам исполнения:

долгосрочные цели , для достижения которых потребуется более 5 лет;

среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;

краткосрочные цели – до 1 года;

ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие ;

з) по структуре:

экономические , выраженные в показателях финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

неэкономические , например, социальные цели, направленные на улучшение условий труда персонала и т.д.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

во-первых, определены и сформулированы;

во-вторых, известны работникам;

в-третьих, приняты к исполнению.

Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования :

достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;

цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;

конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);

иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;

быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;

формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;

взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.

Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;

совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);

2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);

3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;

4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);

5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);

6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);

7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);

8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами» .

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.

Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:

1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает организация;

3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом;

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установление целей должно иметь статус закона для всех членов организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.

На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Существует три подхода к решению данной проблемы:

руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, производственные программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для организации участки работы.

Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей».

Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных целей, которые также разделяются на более простые цели (подцели) и задачи (подзадачи).

Дерево целей строится поэтапно (рис.6.8), сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.

Первый уровень – уровень системы, последующие уровни – уровни подсистем. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости целей. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов, означающих противоречивость целей.

1). Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях;

2). Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей;

3). Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней;

4). Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие цели на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;

5). Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий;

6). Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви.

При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя – незаметного перехода целей к анализу критериев их отбора.

Таким образом, дерево целей предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низкий уровень целей фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующими между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, то есть выработать стратегию достижения этих целей.

Бывает так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения выясняется, что персональная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы.

Важность этапа формулирования целей в менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования или выработать четкий план действий (стратегии).

» . Известно, что он без специальных усилий способен приводить организации к росту эффективности решения корпоративных задач, сотрудников – к динамичному профессиональному развитию, а потребителей – к необъяснимой приверженности конечному продукту. Так что же представляет собой этот таинственный феномен? Если очень просто, то согласованные цели – это набор разных задач, которые решают разные люди для достижения одной (главной) цели.

Когда согласованные цели особенно нужны?

Когда есть какая-то важная, значимая цель, которую невозможно достичь в одиночку, и разные люди, группы или целые организации объединяют свои усилия для ее реализации.

Когда есть целый набор первостепенных задач, без решения которых невозможно успешно продвинуться к намеченной цели, и разные специалисты или профессиональные сообщества объединяют свои усилия для их совместного решения.

В том и другом случае образуется некоторое деловое сообщество, внутри которого принимаются следующие условные обозначения целей:

• генеральная цель организации (главная, общая) - ради достижения которой объединились многие;
• корпоративные цели – набор конкретных задач, решение которых необходимо для качественного достижения генеральной цели;
• профессиональная цель отдельного специалиста - качественное решение конкретной задачи, необходимой для успешного достижения генеральной цели.

Можно видеть, что в таком деловом сообществе все цели (главные, подчиненные, корпоративные, индивидуальные) оказываются:

1. разными (не совпадают – отличаются друг от друга);
2. взаимосвязанными (все отдельные задачи и профессиональные цели отдельных специалистов работают на повышение эффективности достижения главной цели всего делового сообщества);
3. взаимозависимыми (от качества решения каждой отдельной задачи зависит качество достижения генеральной цели).

Деловое сообщество, в котором консолидированная работа различных людей над решением разных задач приводит к одному общему (главному, центральному, генеральному) результату, будем называть «командой».

Примеры генеральных целей деловых сообществ

Пример 1:
…увеличение объемов поставок грузовых автомобилей, расширение дилерской сети во всех регионах России…
Пример 2:
…обеспечение российского рынка купли-продажи готового бизнеса современным и эффективным брокерским обслуживанием…
Пример 3:
…повседневная безукоризненная уборка жилых и офисных помещений в городе N…
Пример 4:
…надежное и качественное решение логистических задач клиентов…

Чем четче обозначена генеральная цель конкретного делового сообщества, тем легче понять:

• какие задачи перед ним стоят (что необходимо сделать, чтобы достичь заявленного результата);
• какие специалисты могут оказаться для него наиболее ценными сотрудниками и кто может стать ценным деловым партнером;
• эффективна ли его работа (соответствуют ли заявленные и полученные им результаты);
• кто является потребителем его конечного продукта (кто нуждается в качественном результате, над достижением которого работает данное профессиональное сообщество).

Примеры профессиональных целей специалистов

Пример 1:
…обучение работе в программах 1С; настройка, обновление, консультирование по предметной части…
Пример 2:
…обеспечение качественного звучания на концертах…
Пример 3:
…создание, оптимизация, поддержка и продвижение сайтов…
Пример 4:
…установка стационарных офисных перегородок…
Пример 5:
…увеличение клиентской базы компании – производителя медицинского оборудования…

(Другие варианты профессиональных целей можете ).

Внимательно присмотритесь к примерам и сами увидите главное. Чем четче обозначена профессиональная цель конкретного специалиста, тем легче понять :

• в решении какой именно задачи он скорее всего окажется наиболее полезен (какой деловой задаче соответствует его профессиональная цель);
• для какой команды он может оказаться ценным партнером (где есть реальная задача, которая соответствует профессиональной цели данного специалиста и насколько специалист заинтересован в том, чтобы плоды его труда работали на заявленную этой командой генеральную цель).

Согласованные цели: в чем секрет эффективной работы

Итак, согласованные цели могут:

• консолидировать усилия многих людей ради достижения одной цели;
• привлекать внимание нужных специалистов к работе конкретной команды и привлекать внимание нужной команды к работе конкретных специалистов;
• приводить к повышению эффективности работы делового сообщества;
  привлекать внимание заинтересованных лиц (потребителей) к конкретному деловому сообществу содержанием и качеством продукта его труда.

Остается выяснить, каким образом согласованные цели повышают динамику профессионального развития специалистов.

Представьте, что вы лично заинтересованы в том, чтобы в своей работе получить какой-то результат, однако в данный момент ваши профессиональные знания, умения, навыки и т.д. недостаточны для того, чтобы качественно выполнить необходимую для этого работу. А результат нужен именно этот, лично вам и, что называется «позарез». Что будете делать?

Скорее всего, как и многие другие в такой ситуации, начнете активно добирать недостающий ресурс – искать нужную информацию, того, кто может дать дельный совет, научить выполнять необходимые операции и т.п.

Ничего подобного не будет делать только тот, кому безразлично содержание его работы и качество получаемых результатов. Безразличие человека к своей работе возникает, если настоящая цель его профессиональной деятельности не соответствует той задаче, решение которой «приписано» занимаемому им рабочему месту – не согласована с ней.

Это не значит, что несогласованная цель обязательно «плохая». Она просто «из другой оперы». Например, если Красную шапочку, для которой важно отнести пирожки своей бабушке, поставить на место Элли в сказку о волшебнике изумрудного города, то можно всерьез озадачиться вопросом - как скоро вернется домой Тотошка,… если вообще вернется… Но разве Красная шапочка злой и коварный герой? Да нет, просто ее мало волнует, что там с Тотошкой происходит - у нее бабушка болеет…

А давайте сделаем так, как принято сегодня во многих организациях – изменим мотивировку Красной шапочки. Расскажем ей о героических буднях окружающих ее персонажей, о значении морали, скрытой в незнакомой для нее сказке, или пригрозим, что если она не будет качественно справляться с ролью Элли, то мудрый Гудвин лишит ее и сердца, и мозгов, и она никогда больше не увидит свою бабушку. Но мы-то с вами прекрасно понимаем, что как бы не суетилась воодушевленная или перепуганная Красная шапочка, никогда ей не справиться с ролью Элли лучше самой Элли. Точно так же вряд ли кто-то справится с ролью Красной шапочки лучше самой Красной шапочки.

К сожалению, в реальной жизни определенности бывает меньше, чем в сказках. Сегодня не каждый специалист может четко обозначить свою профессиональную цель и в соответствии с ней найти свою «родную» организацию или свое «родное» рабочее место. Гораздо чаще он оказывается «в не своей тарелке», испытывая «непонятно откуда возникающую» внутреннюю неудовлетворенность, «необъяснимую» неприязнь со стороны коллег и т.п. Точно так же не каждая организация может четко оформить свои настоящие корпоративные цели и задачи, лишаясь возможности отыскать действительно ценных для себя сотрудников. Поэтому зачастую руководству достается участь режиссера, у которого актеры делают «все что угодно, только не то, что нужно», а потребители оказываются недовольны качеством конечного продукта и неопределенностью происходящего.

Как сказал один мудрый человек, «истина до такой степени проста, что за нее даже обидно». На самом деле тайна согласованных целей никогда не была тайной. Пусть не всегда осознанно, но многие специалисты достигли профессионального успеха, благодаря своей склонности ко всему настоящему, реальному, натуральному. Знаете, в чем состоит самый большой «секрет» при согласовании целей? Не поверите - в том, чтобы сбить наносное, добраться до настоящего и очень коротко изложить найденное. Попробуйте четко обозначить свою настоящую профессиональную цель. Вы удивитесь как много полезного она вам подскажет. Согласуйте профессиональные и корпоративные цели и вы удивитесь темпам и качеству своего профессионального развития.

О том, что является профессиональной целью и что ею не является, можно узнать .

Как согласовать индивидуальную профессиональную цель с целями организации, читайте .

Попробуйте. У вас получится. Удачи!