Структура и функции управленческой деятельности. Сущность управленческой деятельности

Управленческая деятельность – важнейшее и определяющее звено функционирования организаций; это своеобразная квинтэссенция практики управления в целом. Но и само понятие «деятельность» – это одновременно одна из важнейших общепсихологических категорий; поэтому именно через нее синтезируются теория управления и психология, становится возможной сама психология управления как научная дисциплина, В силу этого традиционно считается, что именно управленческая деятельность – это «ядро» всей управленческой психология (или даже ее предмет в целом),

Управленческая деятельность – это тип профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей – необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей. Она характеризуется рядом основных психологических особенностей. 1.

Управленческая деятельность – это своеобразный тип деятельности, поскольку она не может быть отнесена ни к одному из других известных в психологии типов деятельности (индивидуальной и совместной). Она является органическим синтезом индивидуальной и совместной деятельности: первая (деятельность руководителя) направлена при этом на организацию второй (совместной деятельности исполнителей), а та, в свою очередь, служит предметом для первой. 2.

Указанный синтез двух типов деятельности осуществляется в управленческой деятельности на основе механизма иерархии, т. е. субординационных отношений между руководителем и подчиненными. 3.

Эта деятельность характеризуется не прямой, а опосредствованной связью с конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно не должен сам участвовать в создании конечных результатов. Этим управленческая деятельность отличается от исполнительской. 4.

Она специфична и по своему предмету. Им выступают столь своеобразные (и даже уникальные) во всех отношениях объекты, каковыми являются другие люди. Поэтому в управленческой деятельности субъект и объект труда являются не только идентичными по своей сложности, но и тождественными по своим основным – прежде всего, психологическим – особенностям, В связи с этим, ее относят к классу «субъект-субъектной» деятельности. 5.

Управленческая деятельность специфична и по своему процессу. Ее суть – организация деятельности других людей, т. е. «деятельность но организации деятельности» (как бы «деятельность второго порядка»), Это свойство рассматривается в тео-

Управленческая деятельность – тип профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей – необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

рии вообще как основное – атрибутивное для управленческой деятельности. Поэтому она может обозначаться как метадеятельность, 6.

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень выраженности в каждом случае может меняться. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик. 7.

Организационные системы принадлежат к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают «технологическую» и «человеческую» составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных, но принципиально разных аспекта – обеспечение технологического процесса и обеспечение межличностных взаимодействий. 8.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель одновременно является членом организации (группы) и как бы стоит вне ее – над ней (в силу своего иерархического положения). 9.

Управленческая деятельность достаточно специфична и по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные условия, хроническая информационная неопределенность, высокая ответственность, нерегламеитированность труда, постоянный дефицит ресурсов, частое возникновение экстремальных (стрессовых) ситуаций. К внутренним условиям, в частности, относятся: необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и просто отсутствие; несформулированность в четком виде оценочных критериев эффективности деятельности; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований к нему; практически полная неалгоритмизованность труда и др.

10. Важной чертой управленческой деятельности являются существенные различия ее содержания в зависимости от уровня управления. Выделяют три таких уровня – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена. Руководители низшего звена принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над подчиненными. Типичный пример – мастер или заведующий отделом. Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее многочислен. Примером может служить декан в вузе или директор филиала в фирме. Руководители высшего звена – те, кто возглавляет крупные производственные, социальные и государственные организации. Их численность гораздо меньше численности руководителей двух предыдущих звеньев, однако именно они оказывают несопоставимо большее влияние на функционирование организаций.

Положение о функциональной природе деятельности руководителя, т. е. о том, что ее суть состоит в реализации некоторых важнейших управленческих функций, является одним из основных в управленческой психологии. С точки зрения современных представлений структура управленческих функций раскрывается следующим образом.

В качестве основы данной структуры используется сочетание трех главных критериев. Они определяются самим содержанием управленческой деятельности и зафиксированы в понятии «основные измерения управленческого труда». Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления (деятельностно-административное измерение). Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший, наиболее специфический компонент управленческой деятельности (на других людей, на персонал) – кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию самого технологического процесса – производственно-технологическое измерение. Эти три измерения образуют три «вектора» управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они же являются и основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, их реальная взаимосвязанность и комплексность требует выделения еще одной категории функций – синтетических, комплексных, т. е. производных от взаимодействия трех отмеченных категорий функций.

В связи со сказанным все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основных группы: 1)

деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция; 2)

кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая; 3)

производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая; 4)

производные (синтетические, комплексные) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

Одной из важнейших особенностей функций первой группы – административных – является то, что в своей совокупности они образуют целостный цикл управления, который может реализовываться как в макро-, так и в микромасштабах времени. Этот цикл управления, начинаясь с функции целеполагания и проходя затем через другие функции, завершается контрольно-коррекционной функцией.

Целеполагание определяется как выработка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация с выделением подцелей и их согласованием. В результате этого формируется так называемое «дерево целей» организации, а важнейшими требованиями к ним являются значимость, реализуемость, согласованность, объективность, обоснованность.

Суть функции прогнозирования состоит в предвидении возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учете при управлении. Смысл этой функции состоит в том, что она является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся условия к стратегии «активного упреж-

дения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее – и к мерам по недопущению наиболее негативных. Ключевую роль в прогнозировании играют так называемые плановые предположения, под которыми понимаются результаты процесса прогнозирования в виде определенных прогнозов будущего развития событий во внешней и внутренней среде организации.

Функция планирования как процесс разработки стратегии и тактики достижения целей, а также программы их реализации имеет два основных смысла – узкий и широкий. В узком смысле – это этап управленческого цикла, расположенный между прогнозированием и выработкой программы конкретных действий. В широком смысле планирование близко к управлению в целом; оно, например, лежит в основе одного из наиболее перспективных подходов к организации всей управленческой деятельности ~ «стратегического планирования», на котором, в свою очередь, базируется стратегическое управление. Функция планирования реализуется через последовательность следующих основных этапов: -

определение миссии организации; -

формулировка основных целей; -

анализ внешней среды; -

управленческое обследование сильных и слабых сторон организации; -

изучение стратегических альтернатив; -

выбор стратегии на основе избранной стратегической альтернативы; -

реализация стратегии (включая разработку и реализацию тактики, «политики», правил и процедур действий).

Функция организации также многопланова. Она заключается, в частности, в процессе создания определенной организационной структуры, т. е. в выборе типа структуры, ее дифференциации на подразделения в соответствии с целями и задачами. Кроме того, под организацией понимается и функциональное разделение, а также последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. При этом ключевую роль играют процессы делегирования полномочий.

Функция принятия управленческих решений наиболее специфична для деятельности руководителя и одновременно – наиболее значима. Она пронизывает собой все содержание данной деятельности, проявляясь в разнообразных формах. В общем виде эта функция определяется как реализация руководителем так называемых организационных решений. Это решения, непосредственно вытекающие из системы обязанностей, статуса и содержания деятельности руководителя. Стандартный (нормативный) процесс выработки организационно-управленческих решений имеет определенную структуру и включает следующие основные этапы: 1)

определение проблемной ситуации; 2)

формулировка альтернатив; 4)

оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности; 5)

выбор альтернативы; 6)

реализация принятого решения; 7)

контроль исполнения и оценка его эффективности; 8)

коррекция (при необходимости) решения.

Наиболее обобщающей типологией форм решений является их разделение на две основные категории – индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься руководителем индивидуально. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной – коллегиальной – форме. Характерно, что коллегиальная форма решений во многих случаях предписывается нормативно; даже если руководитель хочет принять решение лично, он не вправе этого делать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных процессах выбора. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений – мажоритарная (стратегия простого большинства), стратегия консенсуса и стратегия «навязанного выбора». В последнем случае руководитель, хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, право окончательного решения сохраняет за собой.

По отношению ко всем типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Они задают определенный нормативно-рационалистический оптимум и рассматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Отметим важнейшие из них. 1.

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого условия эффективность управленческой деятельности будет максимизирована. 2.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования. 3.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений – все они правильны или неправильны лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед». 4.

Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев – даже более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным, если оно не реализуемо. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческие решения фактически всегда выступают как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами. 5.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому гибким должен быть процесс выработки решения, но процесс его реализации – жестким. Если решение принято, оно должно выполняться. 6.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план – конкретные способы реализации и их последовательность. Оно регламентирует ис-

полнение действий отдельными подразделениями и работниками. Это одновременно является и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сущность мотивационной функции состоит в обеспечении руководителем должной заинтересованности исполнителей в реализации общих целей организации, в стимулировании их индивидуальной активности. Реализация данной функции базируется на двух главных принципах. Во-первых, система мотивирования должна быть ориентирована не на часть потребностей работника (обычно – материальных), а на все присущие ему виды и типы потребностей. Во-вторых, она должна адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Эта функция предъявляет наибольшие требования к психологической компетентности руководителя; она рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех функций.

Коммуникативная функция раскрывается через понятие «сквозной процесс» организации, т. е. процесс (точнее – целая система процессов), обеспечивающий координацию совместной деятельности в ходе функционирования организации на основе обмена информации между ее членами. Основная задача руководителя состоит при этом в обеспечении «коммуникативного пространства» организации, т. е. разветвленной системы коммуникаций различных типов и форм, направленных на содействие достижению общих целей организации. Для этого руководитель должен знать основные типы коммуникации и уметь их грамотно использовать. Среди основных типов коммуникаций различают, в частности, внешне- и внутриорганизационные коммуникации, вертикальные и горизонтальные, «восходящие» и «нисходящие», формальные и неформальные, директивные и консультативные и др.

Сущность контрольно-коррекционной функции состоит в систематическом мониторинге промежуточных и конечных результатов функционирования управляемой системы, во внесении необходимых корректировок и в достижении на этой основе целей деятельности системы. Ключевое значение имеет при этом сочетание трех основных типов контроля – опережающего, текущего и заключительного, а также соблюдение базовых принципов реализации контрольно-коррекционной функции: своевременности, стратегической направленности, гибкости, ориентации на результат, экономичности, объективности, активности, открытости, адекватности содержанию деятельности.

Основные управленческие функции второй группы – кадровые – в психологии управления принято упорядочивать на основе «хронологического критерия», т. е. времени их реализации в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами: -

формирование кадровой политики организации; -

кадровое планирование, разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; -

набор персонала; -

отбор персонала; -

определение системы заработной платы и льгот;

организация системы стимулирования; -

профессиональная адаптация; -

подбор и расстановка персонала; -

профессиональная подготовка и переподготовка персонала; -

оценка персонала; -

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; -

подготовка руководящих кадров; -

управление карьерным продвижением и перемещением.

Каждое из этих направлений, в свою очередь, включает в себя целый комплекс общих и конкретных мероприятий, относительно не зависящий от содержания деятельности той или иной организации.

Например, кадровое планирование («планирование ресурсов») включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оценка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Особую роль в структуре кадрового менеджмента играет этап отбора персонала (как общий процесс реализации кадровых функций). Он осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной системе професионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности в организации должны быть разработаны психограммы. Психограмма ~ это система требований, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов. При проведении профотбора достаточно часто используется метод тестов, а также другие психологические методы отбора. Кроме того, большую роль играет реализуемое либо самим руководителем, либо специальными работниками в организации «личное собеседование по найму». Овладение его техникой должно быть частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Это, а также умение учитывать особенности психологического состояния собеседника в момент обследования крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

При реализации всех указанных кадровых функций руководитель должен осуществлять еще целый ряд специфических функций – воспитательную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтическую и экспертно-консультативную. Так, сущность арбитражной функции состоит прежде всего в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Суть психотерапевтической функции определяется как создание руководителем или администрацией в целом атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности работников, отсутствие у них тревоги и «беспокойства за завтрашний день", оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации.

Психограмма – система требований, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта.

Необходимость в управленческих функциях третьей группы – производственно-технологических – связана с тем, что деятельность практически любой организационной системы направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов, на получение социально-значимых ценностей – товаров, услуг и др. Поэтому любая организация включает в качестве своего основного звена так называемую операционную систему, непосредственно направленную на создание итогового продукта деятельности. Регулируя ее, руководитель реализует функцию оперативного управления, а также тесно связанные с ней маркетинговую и инновационную функции. В психологии управления сформулировано важное положение, согласно которому чем выше иерархический статус руководителя, тем в меньшей мере он должен быть занят непосредственной реализацией производственных функций. И наоборот, чем ниже уровень управления, тем большую (а на самых низших уровнях – и основную) роль в управленческой деятельности играют эти функции. Иными словами, выраженность данной функции обратно пропорциональна иерархическому положению руководителя в общем континууме управления.

Общая функция оперативного управления включает ряд основных подфункций. Это, прежде всего, нормирование, координация, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специализированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования). Изучение этих функций составляет в настоящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления – производственный менеджмент, который представляет собой синтез стратегического и оперативного управления производством, организационного функционирования.

Сущность инновационной функции состоит в управлении развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной разработки (и адаптации) новых средств и форм производства (технологий), а также новых форм организационного функционирования.

Содержание маркетинговой функции руководителя состоит в организации и координации мероприятий по следующим направлениям: изучение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработка мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на организацию и управление производством.

Наконец, выделяется еще одна группа управленческих функций – производные, комплексные. По своему содержанию они являются производными от всех остальных групп функций и строятся на основе их объединения. Суть так называемой интеграционной функции состоит в координации всех – частных и общих аспектов, задач, функций управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Другая – стратегическая – функция наиболее характерна для руководителей высшего звена и определяется как «управление управлением» (что, в свою очередь, совершенно нетипично для руководителей низшего звена). Осуществляя представительскую функцию, руководитель защищает интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внут-

риорганизационной вертикали, а также во взаимодействиях организации с внешним окружением, Кроме того, в эту же группу входят и такие обобщенные функции, как административная, стабилизационная, дисциплинарная.

Вопросы для повторения 1.

Что является предметом изучения психологии управления? 2.

Укажите основные подходы (школы) психологии управления, 3.

Дайте определение организационной структуры и расскажите об основных типах организационных структур. 4.

Опишите специфику управленческой деятельности. 5.

Что такое «управленческая функция»? 6.

Опишите структуру основных управленческих функций. 7.

Какие требования предъявляются к управленческим решениям? 8.

Укажите основные кадровые функции руководителя. 9.

Дайте определение субъекта управления.

Что такое «социальная перцепция» и как она связана с эффективностью деятельности руководителя? 11.

Назовите и объясните основные феномены социальной перцепции. 12.

В чем проявляется специфика практического мышления а деятельности руководителя? 13.

Дайте определение «индивидуальной управленческой концепции». 14.

Что такое «управленческие способности»? 15.

В чем проявляются особенности эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя? 16.

Что такое «властные отношения» и какие разновидности «власти» известны? 17.

Опишите основные методы изучения деятельности руководителя.

Аверченко Л. К. и др. Психология управления: Курс лекций / Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокшанцев, В. М. Николаенко; Отв. ред. М, В. Удальцова. – М.; Инфра-М, 1999. – 147 с. – (Высшее образование)

Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для высших школ. – М.: Аспект-Пресс, 1998. – 375 с. – (Учебники для вузов)

Боровиков А. П. Политическое лидерство / С. -Петерб. ветеринарн. ин-т. – СПб.: Санкт-Петербургский ветеринарный институт, 1993. – 63 с.

Введение в практическую социальную психологию: Учеб. пособие / А. И. Донцов и др.; Под ред. Ю. М. Жукова и др. – М.: Смысл, 1999. – 376 с. – (Психология для студента) – (Открытая книга. Открытое сознание, Открытое общество)

Григорьева Т. Г. Основы конструктивного общения: Практикум. Новосибирск: Изд-во Новосибирского ун-та, 1999. – 120 с. – (Психология в школе)

Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни (программа действий на 21 день)/ Пер. с англ. Д. Л. Стровского. – М.: Культура и спорт, 1996. – 254 с. – (Зарубежный бестселлер)

Дэна Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. – СПб.; М: АОЗТ «Ин-т личности»: АОЗТ «Лена-ТО»: ИЧП «Палантир», 1994. – 138 с.

Зайцев Г. Г. и др. Организационное поведение: Учеб. пособие / Г. Зайцев, К. А. Прозоровская, В. А. Спи-вак; Министерство образования РФ; СПб. Гос. Ун-т Экономики и финансов. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. Гос. Ун-та Экономики и финансов, 2000. – 123 с.

История менеджмента: Учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; Под ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 252 с. – (Высшее образование)

Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб пособие. – М.: Пед, о-во России, 1996. – 146 с.

Карпов А. В, Психология менеджмента; Учеб, пособие, – М.: Гардарика, 1999, – 582 с. – (Disciplinae) Конфликты и переговоры; Практическое руководство для менеджеров, – Ростов и/Д: Феникс, 1997.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции и поведение / АН СССР, Ин-т социологии. – М,: Наука, 1991,-238 с.

Лебедев В. И. Психология и управление. – М.: Агропромиздат, 1990. – 175 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения; Учебник / Ассоц, авт. и изд. «Тандем» – М.: ЭКМОС, 1998. -246с,

Майерс Д. Социальная психология / Пер с англ. Гаврилов В. и др. – 682 с, – СПб.: Питер, 1998. – (Мастера психологии)

Минделл А, Лидер как мастер единоборства; Введение в психологию демократии, В 2 т. / Пер, с англ,; Вступит, ст. П. Шихирева. – М.; Ип-т психологии РАН, 1993, – 160 с.

Основы социально-психологической теории; Учеб. пособие / Н, Богомолова и др.; Под общ. ред. А. А. Бодалева, А. Н. Сухова. – М.; Междунар. пед. акад., 1995. – 419 с, – (Библиотека школьного психолога)

Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. – М.: Экономика, 1990. – 112 с.

Пструшин В, И. Психология менеджмента: Как сделать счастливым себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М,: Институт практической психологии, 1996, – 239 с. – (Библиотека школьного психолога)

Психология управления: Курс лекций / Аверченко Л. Г„ Залесов Г. М. и др.; Отв. ред. М. В. Удальцова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск; Изд-во НГАЭиУ, 1999. – 147 с. – (Высшее образование)

Роббинс С. Организационное поведение, – Прентис Холл, 1994.

Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез", 1999. – 352 с.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления, – Ростов н/Д, 1997, – 234 с.

Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. ~ Киев: Внешторгиздат, 1991. – 189 с.

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.

Рассмотрим более подробно функциональные структуры.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Исполнители

Функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

4. Статистический сборник Республики Молдова.

BASIC DIRECTIONS RESTRUCTURING OF BRANCH OF PLANT GROWING IN REPUBLIC MOLDOVA

N. Mokanu, the candidate of economic sciences, the docent of Moldavian State Agrarian University

Annotation. Prime objective of work is development of theoretical and methodological bases of process of restructuring of agrarian sector and a countryside as a whole, Carried out in conditions of market attitudes, predominances of a private property over manufacture and focused on the most advanced achievements European Economic Cosociety in the given area of economic activities.

The keywords: agrarian sector, a countryside, a cost chain, integration, restructuring, risks, corporate sector, monetary streams, methodology of modelling of the integrated systems

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ИХ РОЛЬ В ИНТЕНСИФИКАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

А. В. Павлов, директор ООО «Новая Лысковская трикотажная фабрика» к.э.н., доцент кафедры «Организация и менеджмент» НГИЭИ

Аннотация. В статье рассмотрены общие проблемы повышения эффективности управленческой деятельности, качества исполнения управленческих решений, организационные структуры управления и их влияние на результаты производственной деятельности, предложены пути повышения эффективности процессов управления.

Ключевые слова: процесс управления, потоки информации, организационная структура, эффективность производства, управленческий фактор, информационный потенциал.

В настоящее время в нашей стране много говорится о роли управления и необходимости повышения его эффективности. Однако, несмотря на обширный поток информации данного рода, многие предприятия оказываются неспособными решить эти проблемы. Одной из главных причин сложившейся ситуации, наряду с нехваткой различного вида ресурсов, неплатёжеспособностью дебиторов и т.п. является неспособность руководителей рационально организовать процесс управления, правильно спроектировать организационную структуру управления, потоки информации, эффективно использовать своё рабочее время.

Актуальность этой проблемы обусловлена следующими причинами. Во-первых, ростом значимости управленческого фактора в повышении эффективности производства, требующего более полного использования организационного и информационного потенциала. Во-вторых, необходимостью интенсификации управленческой деятельности на базе роста производительности управленческого труда. В-третьих, существенным ростом требований к качеству управления. В-четвёртых, и это особенно важно, значительным увеличением информационной нагрузки на управленческий персонал. В-пятых, усложнением самого процесса управления, вызванного в свою очередь усложнением организационной структуры и значительным увеличением информации, поступающей на предприятие.

Современное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную систему организационного типа. Последнее означает, что её функционирование определяется поведением людей в этой системе

в процессе производства. В современных условиях, когда система управления производством на промышленных предприятиях значительно усложнилась, когда существенно выросло число структурных единиц со своими целями и задачами, возникла реальная опасность инерционности системы и дублирования функций, что не может не сказаться на скорости и качестве исполнения управленческих процессов, а, следовательно, на результатах деятельности предприятия. Поэтому необходимо - чётче разграничивать функции каждого управленческого звена, определять принцип взаимосвязей и взаимоотношений между ними.

Важной проблемой организации управления является создание эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом организационная структура управления является одним из основных факторов, существенно влияющих на сложную и динамическую работу всего предприятия. Тем не менее руководителю не следует целиком сосредотачиваться только на структуре, что часто происходит на практике. Эту проблему необходимо постоянно рассматривать в комплексе с другими, например, регистрацией и передачей информации. При проектировании организационной структуры руководитель должен помнить, что эффективная организационная структура не должна допускать потерь и ошибок, обеспечивать удовлетворение от работы, иметь чёткие линии подчинённости, позволять подчинённым принимать участие в решении проблем, придавать уверенность в будущем и представлять определённый статус и возможности для служебного роста. К созданию такой структуры управления должен стремиться каждый управляющий высшего звена предприятия и руководитель каждой функциональной службы этого предприятия. Для этого руководитель должен определить цели, задачи, приоритеты и именно на их основе создавать организационную структуру управления,

а не наоборот - подгонять цели и задачи под существующую структуру. На одном из предприятий, на котором проводились исследования, руководство разработало программу выхода из кризисного состояния. Перед предприятием ставилась цели - увеличить объём производства продукции за два года в 10 раз и одновременно при этом активно проводить политику экономии ресурсов. В организационной структуре были сделаны следующие изменения. Во-первых, с целью экономии затрат отдел снабжения был почти полностью сокращён, а оставшийся работник стал напрямую подчиняться не коммерческому директору, а директору по производству. Как следствие всего этого, начались сбои в обеспечении производства сырьём и материалами, конфликты между коммерческим директором и директором по производству по поводу того, что, сколько и когда выпускать. Во-вторых, с целью увеличения объёма продаж выпускаемой продукции в отдел сбыта было дополнительно принято 4 новых работника. Отдел маркетинга, который должен был бы изучить положение предприятия на рынке, возможности рынка и т.д. и прочих служб (например, информационно-аналитический отдел и др.) не был создан. В результате предприятие накопило большие запасы готовой продукции на складе. Таким образом, руководство не только не смогло грамотно поставить цели перед предприятием, но и не сумело провести (а можно сказать и не проводило) необходимые для их выполнения изменения в организационной структуре предприятия.

П. Дракер видит три способа определения типа организационной структуры, требующейся для конкретного предприятия: анализ деятельности, анализ решений и анализ связей. Действительно, только тщательно проанализировав деятельность предприятия, управляющий может определить, какую работу необходимо проделать, как отдельные виды работ могут быть объединены и каким обра-

зом в организационной структуре должен быть отражён каждый вид деятельности. Анализ решений помогает определить, какого рода решения нужно принять, какую часть организационной структуры и какое участие в их осуществлении должен принять каждый управляющий. Анализ связей должен помочь в определении того, какой вклад в осуществление программ должен внести каждый из руководителей, совместно с кем он должен действовать и каков должен быть вклад других управляющих. Проведя такой анализ, руководитель может выбрать определённый вид организационной структуры.

В теории и практике управления промышленными предприятиями находят применение следующие организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-штабные или линейно-функциональные, программно-целевые структуры (проектные, матричные и т.п.). Каждая структура управления обладает определёнными преимуществами и недостатками, причём выбор её диктуется конкретными условиями предприятия.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер. Линейная структура впервые возникла в армии Древнего Рима более двух тысяч лет назад и имела широкое распространение на промышленных предприятиях в конце прошлого века.

Преимущество этого типа структуры заключается в простоте и дешевизне. Однако она имеет большой недостаток, заключающийся именно в том, что руководитель каждого отдела должен обладать разнообразными знаниями, иметь богатый опыт и охватывать все стороны дея-

тельности, так как он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определённых функций. По этой причине линейная организация может быть применена только на предприятиях с несложной деятельностью или, этот тип структуры эффективен только для мелких предприятий.

Сегодня линейная система организации значительно менее распространена, чем в прошлом. В условиях, когда сложность и масштабы деятельности предприятия возросли, стала ощутимой необходимость создания функционального аппарата, который взял бы на себя выполнение специализированных функций.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале двадцатого века.

При этой системе каждый из руководителей функциональных отделов непосредственно даёт производственным отделам распоряжения по вопросам, касающимся их специальности.

Преимущество этой системы заключается в том, что благодаря существованию отделов, специализирующихся на определённых функциях, она обеспечивает выполнение соответствующих функций на высоком качественном уровне, что невозможно в случае линейной организации. Недостатки функциональной структуры заключаются в том, что она предполагает существование большого коли-

чества отделов, что ведёт к удорожанию аппарата. Другой, чрезвычайно важной отрицательной чертой, является существование многих иерархических линий, посредством которых отдаются распоряжения производственным отделам, вместо одной единственной линии, как это бывает при наличии линейной структуры. При таких обстоятельствах исполнители могут получать иногда противоречивые распоряжения, ведущие к дезорганизации производства.

Функциональная структура является мало распространённой и имеет скорее теоретическое и историческое, нежели практическое значение.

По этим причинам, как компромисс между двумя системами - линейной и функциональной - возник новый способ организации, называемый линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Она реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично.

Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (чёткие связи подчинённости, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Она возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространённой, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчинённости, а на верхних - функциональные.

Правильное сочетание линейного и функционального руководства в системе управления - важная задача при построении структуры управления.

К недостаткам линейно-функциональной системы относят:

Число и сложность деловых связей заметно возрастает по сравнению с чисто линейной организацией;

Каналы коммуникаций могут оказаться переполненными информацией, необходимой для координации линейных и штабных элементов, что снижает оперативность в управлении;

Рост управленческих расходов, нарушение баланса между управленческими расходами и масштабами деятельности.

Для промышленных предприятий функционирующих в стабильном режиме, то есть наладивших производство серийной и массовой продукции, развивающихся равномерно, не испытывающих серьёзных воздействий со стороны внешней среды, горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период и их регулирование обычно не нуждается в существенном вмешательстве вышестоящих органов управления. В этих условиях линейнофункциональная структура является достаточно эффективной. Вместе с тем при возникновении ситуаций, нестандартных для деятельности данного промышленного предприятия, требующего специального подхода к принятию решений и привлечения для этой цели специалистов различных служб, стабильность функционирования производственного объекта может быть нарушенной. К таким ситуациям относятся, например, переход на выпуск существенно новой продукции, коренное изменение технологии, тех-

ническое перевооружение, реконструкция, целевая переориентировка, решение оригинальных или особо сложных конструкторских, технологических, экономических задач. Их возникновение требует существенного перераспределения сложившихся горизонтальных связей или формирования их в новых вариантах. В таких условиях приобретает принципиальное значение создание гибкой и динамичной системы межфункциональной координации управленческих работ, направленной на объединение разнохарактерных и разнородных усилий отдельных звеньев управления производственным объектом в единую программу, осуществление которой подчинено достижению определённой конкретной цели.

Успешное решение такого рода задач может быть достигнуто в условиях своеобразных организационных структур управления, которые кооперируются с линейнофункциональными структурами, дополняют их, но не идентичны им. Такие структуры управления в соответствии с их назначением и формами функционирования получили название программно-целевые.

Как известно, основная особенность линейнофункциональных структур управления состоит в том, что они ориентированы на согласованное управление всеми сторонами деятельности каждого относительно самостоятельного производственно-хозяйственного объекта - цеха основного или вспомогательного производства, отдела материально-технического снабжения и др. В отличие от линейно-функциональных программно-целевые структуры создаются для управления осуществлением реализации какой-либо специальной задачи или группы задач, выходящих по своему содержанию за пределы обычной, стандартной деятельности всех или группы подразделений управляемого объекта и непременно предусматривающей достижение определённой нестандартной цели.

Учитывая, что программно-целевые структуры управления конструируются и фактически действуют в рамках сложившихся линейно-функциональных структур, имеющиеся вертикальные связи руководства и подчинения сохраняются. Таким образом, связи управленческих подразделений, как и отдельных лиц управленческого персонала, по поводу осуществления целевых программ со всеми подразделениями и исполнителями, входящими в линейно-функциональную структуру, являются, прежде всего, функциональными. Это обеспечивает единство распорядительства со стороны руководителей управляемого объекта по поводу выполнения как обычных планов, так и специальных целевых программ. Единство распорядительства в свою очередь делает работу управляемого объекта более устойчивой, менее подверженной влиянию внешней среды.

Программно-целевые организационные структуры начали применяться в начале 50-х годов в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получили распространение в крупных международных компаниях.

Процесс развития организационных структур управления, рассмотренный выше, свидетельствует о том, что на промышленных предприятиях наблюдается процесс усложнения системы управления, вызванный развитием производства. Совершенствование организационных, а следовательно, информационных структур управления, должно быть направлено в первую очередь на улучшение качественных и количественных характеристик управления, на интенсификацию самого процесса управления.

В последние годы совершенствование структур управления носило преимущественно количественный характер - наслоение новых подразделений при появлении новых проблем, функций управления. Это привело к тому,

что на многих предприятиях одной и той же функцией занимается несколько подразделений, каждое из которых стремится к самостоятельности и зачастую решает одни и те же вопросы. Последствия такого разрознённого, замкнутого формирования функциональных служб производства дают о себе знать. В погоне за самостоятельностью функциональные службы подчас забывают об интересах главных служб производства, на которые они, собственно и должны работать. Всё это вместе взятое приводит к тому, что на предприятиях появляется неоправданно громоздкий штат, главная слабость которого в неполной загрузке и в отсутствии квалифицированной координации.

Одним из основных признаков оптимальной структуры управления является наименьшее число ступеней и звеньев, так как это ведёт к сокращению времени для прохождения информации и к снижению затрат на содержание управленческого персонала. Благодаря этому системы управления легче поддаются контролю, сокращаются пути прохождения информации и время для принятия решений. Чем меньше иерархических уровней в структуре управления, тем меньше возможностей для распыления ответственности. Поэтому определение состава и взаимосвязей линейных и функциональных звеньев управления, числа ступеней является одной из главных задач при разработке организационной структуры управления.

Таким образом, все вышеперечисленные и многие другие проблемы, связанные с организационной структурой управления заметно снижают эффективность управления. При этом под эффективным управлением понимается такое управление, при котором предприятие оптимальным образом (с точки зрения затрат времени, трудовых, материальных ресурсов и прочих затрат) достигает поставленных целей (увеличения объёма продаваемой продукции, увеличения прибыли от реализации, выпуска нового вида

продукции, открытия нового производства, уменьшения затрат и т.д.), обеспечивая при этом условия для непрерывного собственного развития.

Усложнение управления требует активного усовершенствования организационной структуры с целью интенсификации процесса управления. Руководитель должен понимать, что от того, насколько оптимально построена организационная структура предприятия, зависит эффективность функционирования информационной структуры, процесса принятия управленческих решений. Следовательно, для того, чтобы интенсифицировать процесс управления на предприятии, необходимо в первую очередь усовершенствовать организационную и информационную структуру управления, то есть сделать их более эффективными.

Исследования специалистов и собственные исследования показали, что на современном этапе руководители понимают, что для того, чтобы решить проблемы, стоящие перед предприятием, необходимо увеличить производительность управленческого труда. То есть, другими словами, увеличить количество принимаемых в максимальной степени безошибочных управленческих решений в единицу времени. Но для этого руководитель должен располагать в момент принятия решения информацией высокого качества, которое должна обеспечить эффективно функционирующая информационная структура, обеспечивающая информационный обмен на предприятии.

Организационная структура предопределяет количество служб и отделов на предприятии, а следовательно, предопределяет и информационные связи между ними, общее количество этих связей, скорость прохождения информации по информационным каналам. Таким образом, организационная и информационная структуры управле-

ния определяют уровень интенсивности управленческой деятельности на промышленном предприятии.

Безусловно, сегодня самый ценный вид товара -информация. Потребительная стоимость данного товара вытекает из основополагающей роли информации для осуществления процессов управления, а стоимость выражается в затратах, произведённых на её сбор, обработку передачу. Информация - внутренний товар любого промышленного предприятия и качество этого товара должно постоянно расти, если руководитель заинтересован в увеличении эффективности управления. Но как было отмечено выше, количество информации на предприятии постоянно увеличивается, поэтому при разработке информационной структуры необходимо учитывать принцип управления на основе «информации об отклонениях». Его суть заключается в том, что руководитель должен получать лишь только ту информацию, которая требует принятия решения и когда она несёт в себе сведения о необходимости внесения изменений в состояние объекта управления, направленных на уменьшение неопределённости этого состояния, на снижение уровня энтропии. Таким образом, процесс управления заранее предполагает возможность рассогласований в управляемом объекте, без которых бессмысленно говорить об управлении. Но поскольку потребность в управлении возникает всякий раз, когда поступает информация об отклонениях, то, следовательно, чем чаще она появляется, тем сложнее функции управляющего органа.

Таким образом, необходимость интенсификации процесса управления порождает у руководителей потребности в информации высокого качества и в ускорении информационного обмена на предприятии, что в свою очередь влечёт за собой усложнение и дальнейшее совершен-

ствование организационной и информационной структуры управления.

ORGANIZATIONAL BOTH INFORMATION STRUCTURES OF OPERATION OF BUSINESS AND THEIR ROLE IN THE INTENSIFICATION OF MANAGERIAL PROCESS

А. V. Pavlov, director of« New Lyskovsky knitting factory », the caadiddte of eeconmic ssiencce, the ddcent of NGIEI

Annotation. In article the general problems of increase of efficiency of administrative activity, workmanship of administrative decisions, organizing structures of management and their influence on results of industrial activity are considered, ways by efficiency of managerial processes are offered.

Keywords: managerial process, streams of information, organizational structure, production efficiency, the administrative factor, information potential.

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОКОНСУЛЬТАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ В АПК

Т. В. Рогожина, соискатель НГИЭИ

Аннотация. В данной статье рассмотрено формирование информационно-консультационной службы в АПК. Выявлена необходимость создания информационноконсультационной службы АПК. Отмечена актуальность информационно-консультационной деятельности в агропромышленном комплексе страны.

Ключевые слова: информационная деятельность, консультации, консультационные центры.

Функциональные организационные структуры управленческой деятельности. Сфера применения функциональных структур управления. Принципы формирования функциональных структур

Функциональные организационные структуры

Введение

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.

Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.

В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Целью данной контрольной работы является изучение функциональных структур управленческой деятельности, определение принципов их формирования. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

Определить значение функциональных структур управления в системе организационного построения;

Изучить особенности функциональных структур;

Выявить недостатки и достоинства функциональных структур;

Определить сферу применения функциональных структур;

Обозначить принципы формирования функциональных структур.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру контрольной работы, которая состоит из введения, трех разделов и заключения. Завершает работу список использованных источников.

Для написания контрольной работы были использованы такие методы научного исследования как диалектический, системный анализ, синтез и исторический метод, метод опроса, анализа документов, сравнительного анализа.

Для полного раскрытия темы работы использовались учебные пособия, общая и специальная литература по менеджменту и экономике, а также периодические издания. Необходимо отметить, что тема контрольной работы раскрыта в литературе в достаточном объеме.

1. Функциональные организационные структуры управленческой деятельности

Рассмотрим более подробно функциональные структуры.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Рис. 1.1. Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3.стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений	3.появление тенденций чрезмерной централизации
4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4. длительная процедура принятия решений
5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5.относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Источник:

2. Сфера применения функциональных структур управления

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.

Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Так, конвейерная сборка предполагает разделение производственного процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой квалификации.

Функциональная структура управления применяется также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется в основном рабочими, не обладающими высокой квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна и хорошо поддается стандартизации.

Другая сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные фабрики.

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран.

В современных условиях наиболее распространенный тип структуры организации - линейно-функциональный.

Основу линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

3. Принципы формирования функциональных структур

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Согласно Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими способами производства".

Принципы эти состоят в следующем:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом.

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения: 1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; 4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Т.о. реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную.

Заключение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Функциональные системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более низкого уровня. Одним из свойств функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях с большей эффективностью. Тактические задачи в зависимости от сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и точности решений. Недостатком такой структуры является несовпадение и противоречивость целей (например, решение о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как организация не обладает нелимитированными финансами, средствами).

Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную.

Список литературы

Большаков А.С., Разин А.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб: «Питер-бук», 2000. – 487 с.

Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. – Мн.: АупПРБ, 2004. – 222 с.

Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 499 С.

Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. – Мн.: Мисанта, 2003. – 623 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

Катков В.М. Совершенствование организационной структуры предприятия// Современное управление. 2001, №10. С.3-11.

Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий// Экономика. Финансы. Управление. 2003, №12. С. 75-86.

Манько А.А., Райченко А.В. Структурная организация и организационные структуры управления// Лидер. 2004, №5. С. 46-49.

Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. Пособ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 134 с.

Суша Н.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: издательство МИУ, 2004. – 175 с.

Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: Тетра-системс, 2004. – 221 с.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://socrat.info/

Одним из аспектов разделения труда является разделение на руководителей и подчиненных. Долгое время в нашей литературе управление рассматривали лишь как разновидность общественно-политической и правовой деятельности. Сейчас деятельность руководителя рассматривают как профессиональную, а именно управленческую, которая имеет свои психологические, этические и педагогические особенности. Деятельность руководителя определяется как вид профессиональной исполнительно-распорядительной работы в сфере управленческих отношений.

Руководить - это значит уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, которые есть в организации для выполнения своих определенных задач. Руководитель коллектива в нашем обществе - работник, имеющий четко определенные функции, права и обязанности, а также профессиональные принципы работы. Решение проблем оптимизации руководства как в теоретическом, так и в практическом аспектах начинается с изучения функций руководителя. Функция в данном случае - это совокупность однородных задач, которые повторяются и которые необходимо решать, чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность определенной системы и ее перевод из одного состояния в другое, который больше соответствует предъявляемым требованиям Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М.: Культура и спорт, 2010. - С. 165. .

Есть несколько классификаций функций руководителя, где используют разные критерии. Многие исследователи говорят о функции, последовательно рассматривая стадии управленческого цикла. Такой подход начал основоположник научной организации труда на Западе А. Файоль, который выделял следующие элементы так называемых административных операций: предвидение, организация; распоряжение, согласование, контроль Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 243. .

Исследователь Ю.С. Тихомиров к функциям руководителя относит: организацию управленческой системы, выбор целей; прогнозирование планирование; информацию, принятие решений; организационную и массовую деятельность; контроль; оценку эффективности управления Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 245. .

В.С. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; регулирование и корректировки, учет и контроль. В этот перечень автор добавляет еще одну функцию, которая пронизывает весь управленческий цикл в целом. Это функция сбора и обработки информации Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. - 2-е изд., доп. - М.: Политиздат. 2010. - С. 168. .

В.С. Афанасьев и Ю.С. Тихомиров акцент на относительности решения вышеупомянутых функций на основании разделения по управленческими циклами, поскольку в реальной практике управления все эти функции неразрывно связаны между собой, или, иначе говоря, находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Психологи и социологи (в отличие от специалистов по управлению), выделяя функции руководителя, берут за основу классификации не только управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. Руководителя рассматривают не только как исполнителя административной роли, а также принимают во внимание разнообразие социальных и воспитательных обязанностей, которые он выполняет.

Рассматривая общую структурную схему функций руководителя по организационных систем, выделяют общие и специальные функции. Общие руководящие функции:

1. Внедрение в жизнь решений государственных органов;

2. Определение цели и основных направлений деятельности, а также перспективы развития организации, коллектива и производства в целом;

3. Создание сплоченного, работоспособного коллектива;

4. Формирование рациональной организационной структуры;

5. Распределение функциональных обязанностей, имеющихся ресурсов и средств внутри коллектива;

6. Разработка и внедрение эффективной организации труда и управления Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис…. канд. техн. Наук. - Кострома, 2010. - С. 11. .

Специальные функции - это планово-экономические, кадровые, технолого-управленческие.

Планово-экономическая функция связана с:

1. Определением потребности в человеческих и материальных ресурсах, контролем за их наличием и использованием;

2. Общей координацией деятельности подчиненных с целью обеспечения эффективного использования человеческих, материальных ресурсов, техники;

3. Прогнозированием возможных так называемых узких мест и планированием мероприятий для их устранения;

4. Самоконтролем своей работы;

5. Социальным планированием производства в целом Душков Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: словарь / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов - М.: Академический проект, 2010. - С. 151. .

Кадровая функция связана с:

1. Комплектованием кадров и общим руководством кадрами по выполнению ими своих функциональных обязанностей;

2. Организацией работы с целью изучения кадров и определения перспектив их дальнейшего использования;

3. Обеспечением повышения квалификации кадров, оптимальных условий труда и техники безопасности;

4. Выработкой системы морального и материального стимулирования подчиненных;

5. Устранением производственных конфликтов;

6. Заботой о бытовом обслуживании проблем сотрудников Там же. - С. 152. .

Технолого-управленческая функция включает:

1. Определение задач и оценки производственной ситуации;

2. Определение способов и средств выполнения задач в соответствии с возможностями производственного коллектива (количества, квалификации, времени, материала, техники);

3. Принятие решений, определение задач подчиненным;

4. Осуществление координации в коллективе, в организации;

5. Контроль выполнения с определением задач;

6. Маневрирование имеющимися резервами;

7. Оценка, подведение итогов, решения поставленных задач Душков Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: словарь / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов - М.: Академический проект, 2010. - С. 156. .

Как видим, предметом управленческой деятельности является прогнозирование, организация, администрирование, согласование и контроль. Особое значение в реализации этих функций предоставляется процессам принятия решения, координации и связи всех звеньев производства.

В целом деятельность руководителя определяется двумя компонентами: руководящим, связанным с общей организацией деятельности производственного коллектива, и организационным, связанным с выполнением производственных заданий, которые циклически повторяются Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура / / Персонал. - И.: 2010. - № 3. - С. 41. .

Итак, управленческая деятельность является многоуровневой и разнообразной, сводится к непрерывному решения некоторой совокупности задач.

Выделяют следующие общие психологические особенности управленческой деятельности:

1. Управленческая деятельность имеет социотехнических характер, связанный с управлением, руководством технико-технологическими системами и социально-производственными организациями.

2. Опосредованность и дистанционность управления реальными объектами и процессами.

3. Большой объем и разнообразие оперативных задач и действий.

4. Неалгоритмический характер многих операций, что связано с дефицитом информации и деятельностью в условиях, которые часто изменяются.

5. Жесткая детерминация частей операций временными параметрами организационной системы в целом.

6. Высокая психическая напряженность, связанная с большой ответственностью за принятие решений. Заметим, деятельность руководителя в наибольшей степени социально обусловлена. Она базируется на широком использовании социальной информации, а также социально-психологических знаний о коллективе, в котором осуществляется управление Иванова А. Напряженность трудового процесса (Экономика и организация труда) // Экономика и учёт труда. - 2010. - № 11. - С. 7. .

Выполняя свои функции в соответствии с различными интересами работников, каждый руководитель влияет на их поведение в соответствии с требованиями общества, вовлекает их в процесс общественного развития, в управление и формирует общественное сознание и обеспечивает высокую эффективность деятельности каждого работника.

Некоторые исследователи отмечают, что эффективность деятельности руководителя зависит от работоспособности и стабильности коллектива руководителей низового звена и качества взаимоотношений в коллективе Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 164. .

Другие исследователи, например Л.П. Уманский, рассматривают организационную деятельность как конечный цепь в системе управления людьми. Он отмечает, что в первичном коллективе руководящая деятельность сочетается с организационной Там же. - С. 165. .

Первая функция организационной деятельности - интеграция индивидов путем ознакомления работников с общими задачами, целями, определение средств и условий их достижения, а также благодаря планированию, координации совместной работы, учету и контролю.

Вторая функция - коммуникации. Имеется в виду налаживание горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций с высшими звеньями управления.

Третья и четвертая функции организационной деятельности - обучение и воспитание (в широком смысле).

В каждой конкретной организационной деятельности все вышеупомянутые функции находятся в единстве и взаимообусловленности.

Е.Р. Кузьмин, И.К. Волков, Ю.О. Емельянов выделяют следующие функции:

1. Административную (распоряжения по работе, координация индивидуальных действий и контроль за исполнением);

2. Стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование);

3. Экспертно-консультативную;

4. Коммуникативно-регулирующую;

5. Репрезентаций группы во внешней среде;.

6. Дисциплинарную;

7. Воспитательную;

8. Психотерапевтическую Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М.: Культура и спорт, 2010. - С. 193. .

Анализируя структуру деятельности руководителя, необходимо также учитывать и субъективные элементы, то есть собственные потребности руководителя в такой деятельности, и формирование на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и руководителям высшего звена. Как показывают специальные исследования, показатель активности руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информировании, принятии решений существенно зависит от содержания труда руководителя и опытности, степени самостоятельности в выполнении тех или иных функций. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций к расширению самостоятельности в принятии решений Гибсон Л. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Л., Иванцевич Д., Доннелли Д. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 105. .