Факторы определяющие стратегию развития хозяйственного портфеля фирмы. Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы

Получив полную свободу в поиске партнеров, установлении цены, формировании ассортимента, малое предприятие вынуждено самостоятельно разрабатывать ориентиры поступательного развития с выделением приоритетных направлений.

Проблемы «выживания» на рынке России заслоняют «марке­тинговую стратегию» многочисленными оперативными решениями без учета элементов перспективы и роста.

В основе стратегического маркетинга лежат глубокие аналити­ческие исследования, отражающие поведение компании на рынке при непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщи­ками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами вла­стных структур.

Неправильное построение стратегии рыночного поведения не­отвратимо приводит к краху, неизбежному банкротству.

Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать) - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые про­давцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоян­ной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основ­ных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, бла­гоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, всегда выдвигают барьеры для достижения выгодного положения фирмы в результате:

• угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики, начиная с повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны , использование франчайзинга, ак­тивная раскрутка бренда
• угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоян­но стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ас­сортимента
• угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гиб­кого использования элементов ценовой конкуренции. При этом маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жиз­ненного цикла товара. Существенным дополнением к профи­лактике этой угрозы является своевременное выявление не­удовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей
• угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличе­ния отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, матери­альных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества. Поэтому руководство марке­тинговой службы должно иметь альтернативные варианты за­мены поставщиков на более выгодных
• угрозы от использования неценовых факторов со стороны конку­рентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. При этом ключевая роль от­водится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массо­вой информации в целях формирования высокого имиджа, по­пулярности компании и позитивного общественного мнения

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентиро­вать компанию на получение конкретных преимуществ относитель­но основных конкурентов.

Конкурентная стратегия организации в сфере малого бизнеса строится с учетом состояния конкурентных сил и исходя из пози­ций, которые она занимает в конкурентном окружении. Выделяют четыре конкурентные позиции, для каждой имеется своя стратегия и тактика:

• позиция лидера на рынке
• позиция бросающе­го вызов рыночному окружению
• позиция последователя
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке

Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. Данные организации являются лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Оборонительные стратегии

В целях сохранения конкурентной стратегии рыночного лидера малая организация может расширить рынок путем привлечения новых покупателей или за счет нахождения новых сфер применения выпускаемых продуктов, а также путем увеличения частоты приме­нения выпускаемых продуктов. Можно стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Следует постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Рис. Классификация конкурентной стратегии маркетинга

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии:

• позици­онная оборона
• фланговая оборона
• упреждающая оборона
• оборона с контрнаступлением
• мобильная оборона
• сжимающая оборона

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции, в чистом виде редко приво­дит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производ­ственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обнов­ление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действи­ях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например: предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработ­кам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей дея­тельности на новые рынки с целью создания основы для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потре­бителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных воз­можностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающая оборона основана на «сдаче» ослабленных рыноч­ных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на мар­кетинговые действия.

Рыночный претендент - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.).

В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного ли­дера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия

Атаковая стратегия - стратегия конкурентной борьбы, исполь­зуемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделя­ют пять типов атаковых стратегий.

• Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия» .
• Фланговая атака на­правлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентри­рует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
• Атака с окруже­нием предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за корот­кий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариан­тов - значительное (на порядок и более) расширение количества мо­дификаций продукта с одновременным резким расширением диапа­зона цен.
• Обходная атака - вид косвенной атаки, реализуе­мой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществле­ние нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области дея­тельности конкурента.

• Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с право­вой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конку­рентов. Однако непрерывные партизанские действия - это дорого­стоящее удовольствие, к тому же для победы они должны подкреп­ляться более массированными атакующими действиями.

Рыночный последователь - организация в отрасли сферы малого бизнеса, которая проводит политику следования за отраслевыми ли­дерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может вы­бирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он мо­жет опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить дос­таточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают малень­кие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.

Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам.

Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потен­циалом роста, не вызывала интересов у сильных конкурентов и что­бы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов, К примеру, фирма может реализовать стратегию узкой товарной спе­циализации. Она определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции. Эта страте­гия успешна для эффективной деятельности маленькой фирмы и то­гда, когда фирма периодически меняет узкую специализацию, исполь­зуя ее для освоения новых рынков и адаптации к меняющемуся спро­су. Иногда эта стратегия воспринимается в качестве вынужденной ме­ры, поскольку фирма не располагает средствами для производства ши­рокого круга товаров или в силу специфики самого товара.

Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет боль­шое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Поэтому рассмотрим следующую группу маркетинговых страте­гий - методы стратегического анализа.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Для многих российских предприятий существенным тормозом поступательного развития является отсутствие опыта создания эф­фективной системы управления маркетингом с использованием ре­зультативных стратегических решений.

Практика маркетинговой деятельности любой компании выде­ляет три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функ­циональный и инструментальный (операционный).

Перспективу развития компании определяют корпоративные стра­тегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжиро­вание стратегических задач с выделением приоритетных направле­ний их решения. Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица - это пространствен­ная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основопо­лагающими являются конкурентные, портфельные, стратегии роста.

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, вклю­чающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями ком­пании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий используется целе­вой подход, включающий единство составляющих блоков:

научные разработки -> производство -> реализация -> сервисное обслуживание

Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на ры­ночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные хозяйственные стратегические единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятель­ность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направле­ний осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи-И-Маккензи.

В основе их разработки используется портфельный анализ, вы­полненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокуп­ных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ

Классическая матрица БКГ разработана в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (Boston Con­sulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке, и приведена на рисунке.

Рис. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оцен­ки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, не­обходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси X учитывается доля на рынке как удельный вес продук­ции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту.

По оси у учитываются темпы роста спроса как результат факти­ческих продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «Звез­ды», «Дойной коровы», «Трудного ребенка» и «Собаки» .

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равнове­сие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосроч­ные интересы предприятия.

• Так, квадрант «Звезда» отражает лидирующее положение страте­гической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

• Квадрант «Дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ вы­ступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «Звезду» и «Трудно­го ребенка».
• Зона «Трудный ребенок» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «Звезды» и увеличить объемы продаж.
• Малоперспективная зона «Собака» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, как правило, не обещает перспек­тивного развития, и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли­чественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостаток данной матрицы - ограниченность круга показате­лей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориен­тацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредска­зуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Более широкие возможности для оценки портфельного ресурса на кор­поративном уровне представляет матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка»/стратегическое положение предпри­ятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному ис­пользованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Матрица Джи-И-Маккензи приведена на рисунке.

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компа­ния Мак-Кинси («McKinsey») на основе матрицы БКГ в ходе реали­зации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» («General Electrio). Поэтому название явилось производной от двух компа­ний - Джи-И-Маккензи.

Рис. Матрица Джи-И-Маккензи

Показатель «Стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал; рыночный потенциал; хозяйст­венный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как от­ношение реальной и оптимальной величины инвестиций, необхо­димых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпора­тивного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как от­ношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным 1, то это значит, что исследуемая компания обладает высоким страте­гическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.

Показатель «Привлекательность рынка» определяют как много­мерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Существенным недостатком матрицы Джи-И-Маккензи являют­ся необходимость получения большого объема информации и слож­ность количественной оценки.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного раз­вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбы­та, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций
2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния
3. совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предпола­гающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобре­тения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратко­временных и долгосрочных целей каждого года значительно увели­чивается относительно показателей предыдущего года. Иными сло­вами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступатель­ного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных воз­можностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Приведена на рисунке Американ­ский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компа­нии в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков отно­сительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

Рис. Матрица И. Ансоффа

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имею­щемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях: привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ и стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала
2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продви­жению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.
3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для про­никновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убеди­тельной рекламы.
4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управлен­ческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной ры­ночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стре­мится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать на­меченные доходы.

Анализ хозяйственного портфеля - исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные виды ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них. Когда анализируются отдельные продукты, то речь идет о продуктовом анализе. По результатам анализа одни виды деятельности расширяются, другие вовсе преращаются. При проведении анализа хозяйственной деятельности, прежде всего, идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться различные методы: матрица "скорости роста рынка - рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); решетка планирования СХЕ (матрица корпорации "Дженерал Электрик", или Мак-Кинзи); матрица направленной политики (матрица DPM, или матрица "Шелл"); матрица "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла". Анализ хозяйственной деятельности осуществляется при разработке стратегического плана.

Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель . Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Главная задача анализа продуктового портфеля - обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса.

56. Стратегии роста фирмы. Виды стратегий роста.

Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии. 1) Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста. Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром. 2) Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные. 3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров.

4) Стратегия диверсификации. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одной СЗХ или одного ассортиментного набора продукции. Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями, которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Чистая диверсификация, т.е. расширение существующего ассортимента продукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении. 5) Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками; стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения.

Все то, что выпускается фирмой, называется содержимым хозяйственного портфеля. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, хозяйственный портфель делится на подразделения, называемые стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ).

В зависимости от доли рынка данной СХЕ и темпа роста отрасли различают четыре вида СХЕ(см рис. 7).

Основные направления эффективных финансовых потоков

Типичный путь развития СХЕ

"Звезда " – высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лиди­рующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХЕ постоянно испытывает недостаток средств.

"Дойная корова " – высокая доля в стабилизирующейся или старею­щей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устой­чивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства. Стабильные темпы роста не прив­лекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финан­совый избыток направляется для поддержания других СХЕ.

"Трудный ребенок " – низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "Дойных коров".

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХЕ следующий: "Трудный ребенок" – завоевание доли рынка – "Звезда" – снижение темпов отрасли (старение отрасли) – "Дойная корова".

"Собака" – низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХЕ только оття­гивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализиро­ванного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы.

Выбор стратегии роста фирмы

Направления расширения деловой активности фирмы зависят от того, на каком рынке работает фирма (старом или новом) и с каким товаром она выходит на рынок (см рис. 8).

Стратегия глубокого проникновения (старый товар – старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая такой товар можно добиться преимущества через снижение издержек производства или через продажу товара по ценам ниже цен конкурентов.

Рис. 8. Матрица Ансоффа "Товар - Рынок"

Стратегия расширения рынка (старый товар – новый рынок) применяется фирмой, когда необходимо увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара (новый товар – старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товаров для существующих рынков.

Стратегия диверсификации (новый товар, новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Обычно фирмы комбинируют рассмотренные стратегии.

ПЛАН МАРКЕТИНГА

После того, как разработана стратегическая маркетинговая программа и выбраны стратегии роста фирмы, для каждой стратегии составляется свой план маркетинга.

План маркетинга состоит из восьми разделов:

1. Сводка контрольных показателей (прогноз продаж, прибыли, бюджет маркетинга, темп роста и т.д.).

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации . Дается описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения величины основных сегментов, делается обзор основных товаров, конкурентов и каналов распределения.

3. Опасности и возможности . Раздел заставляет руководителя предвидеть важные события, которые могут возникнуть перед товаром.

4. Задачи и проблемы . Изучив опасности и возможности для себя, составитель плана ставит задачи и может очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится достичь за период действия плана.

5. Стратегии маркетинга . Для каждого сегмента разрабатывается отдельная стратегия маркетинга (т.е. разработка товарной, ценовой, сбытовой политики и политика продвижения товара на рынок).

6. Программа действий . Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

Что будет сделано?

Когда будет сделано?

Кто будет делать?

Сколько это будет стоить?

7. Бюджеты . План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет, который является прогнозом прибылей или убытков.

8. Порядок контроля . Он излагается за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджеты расписываются по месяцам или кварталам.

МЕТОД МАТРИЦ

Американский ученый Майкл Портер разработал концепцию конкурентной стратегии. Она показывает, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и "конкурирующие силы рынка" (см рис.9).

Для получения прибыли выше средней по отрасли предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции фирмы, Портер построил матрицу конкуренции (см рис.10).

Чтобы опередить конкурентов необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий :

Лидерство в области затрат

Все действия предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) отходят на второй план.

Необходимые предпосылки:

Доступ к дешевому сырью;

Строгий контроль расходов;

Рис. 10. Матрица конкуренции по Портеру

- снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимуществами этой отрасли являются:

1) Предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты уже попали в зону убытка.

2) Преимущество затратов защищает от "сильных" покупателей (посредников), которые не могут снизить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца.

3) Низкие затраты дают преимущество по отношению к поставщикам, т.к. рост цен на ресурсы меньше всего задевает лидера.

4) Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынке.

5) При появлении заменителей лидер по затратам имеет бОльшую свободу действий, чем его конкуренты.

Дифференцирование

Продукт предприятия должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Необходимые предпосылки:

Особая известность предприятия;

Широкие исследования;

Соответствующий дизайн;

Применение материалов высокого качества;

Интенсивная работа с потребителем;

Учет соотношения "цена - качество".

Преимущества:

1) Потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается. Это преимущество по отношению к конкурентам с более высокими издержками производства.

2) Неповторимость продукта создает высокие входные барьеры на рынок.

3) Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

4) Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

5) Высокая лояльность клиента дает защиту против продуктов-заменителей.

Концентрация на сегменте

Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Возможными сегментами могут быть:

а) избранные группы клиентов;

б) географически ограниченные рынки;

в) определенные части производственной программы.

Предпосылки:

Предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты на общем рынке;

Преимущества двух выше названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на одном сегменте.

Риски, связанные с этими стратегиями.

Описание Модели 1. Как называется зависимость, отображенная на рисунке? Какую стратегию (по М. Портеру) реализуют фирмы, использующие эту зависимость? В чем заключается эта стратегия? 2. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Заполните недостающие элементы. Чем характеризуются товарные группы, попавшие в заштрихованную ячейку? Какую стратегию рекомендуется для них использовать? 3. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какую стратегию следует применять для товарных групп, оказавшихся в заштрихованных ячейках матрицы (объясните)? 4. Как называется модель, представленная ниже? Какие элементы модели должны находиться в пустых прямоугольниках? С какой целью и каким образом данная модель используется в процессе стратегического планирования? 5. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы основания применения этой стратегии? 6. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы разновидности этой стратегии? Приведите примеры из практики российских предприятий, которые реализуют эту стратегию. 7. Какая модель представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Охарактеризуйте все элементы модели. С какой целью эта модель может использоваться в управлении маркетингом? 8. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Что означают стратегии, соответствующие заштрихованным элементам матрицы? Какие цели преследуют предприятия, использующие эти стратегии. Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 9. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какие стратегии следует осуществлять предприятиям, функционирующим в ситуациях, соответствующих заштрихованным клеткам матрицы? Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 4.1.4. Практические упражнения Упражнение 1. Используя методику PEST-анализа , проведите анализ макрофакторов, воздействующих на санкт-петербургских производителей в одной из перечисленных ниже сфер экономической деятельности: а) риэлтерская деятельность; б) гостиничный бизнес; в) страховой бизнес; г) торговля аудио- и видеопродукцией; д) общественное питание; е) санаторно-курортные услуги; ж) аудиторские услуги; з) реставрация памятников архитектуры; и) пассажирские авиаперевозки; к) розничная торговля книжной продукцией Упражнение 2. В результате анализа экспертами привлекательности рынков, на которых работает компания, и стратегического положения компании на этих рынках, были получены следующие данные (см. табл. 7). Оценки приводятся в баллах по 10-балльной шкале, 10 соответствует благоприятной для фирмы ситуации. Предложите направления развития хозяйственного портфеля данной фирмы, используя матрицу Мак-Кинзи. Упражнение 3. Хозяйственный портфель предприятия состоит из шести бизнес-единиц. На основании данных о продажах предприятия и его основных конкурентов и информации о рынке проведите анализ хозяйственного портфеля с помощью матрицы БКГ. В каком стратегическом положении находится предприятие? Что можно сказать о сбалансированности его хозяйственного портфеля? Какую стратегию следует реализовать в отношении каждой бизнес-единицы? Исходные данные приведены в табл. 8. Таблица 8 Упражнение 4. В настоящее время всё чаще используется сегментирование рынка на основе образа жизни потребителей. Проанализируйте приведенные ниже варианты сегментирования некоторых рынков. Согласны ли вы с подобным выделением сегментов? Предложите стратегии комплекса маркетинга в разрезе его составляющих для каждого из этих сегментов. Задание 3 выполняется: а) применительно к рынку алкогольной продукции, б) аудио и видеопродукции. Задание 4 делается с учетом наличия субсегментов, в отношении которых проводится особая маркетинговая политика. Задание 5 выполняется: а) применительно к рынку молочной продукции, б) стирального порошка. 1. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что на российском рынке мороженого присутствуют следующие сегменты: Сегмент 1. Экспериментаторы (покупающие каждый раз новые сорта мороженого); Сегмент 2. Консерваторы (покупающие «привычные» для них марки мороженого тех производителей, которым они доверяют); Сегмент 3. Покупающие «самое лучшее, самое дорогое мороженое»; Сегмент 4. Покупающие самое дешевое мороженое; Cегмент 5. «Ностальгики» (покупающие такое мороженое, которое «было раньше», с которым у покупателей связаны приятные воспоминания «из детства»); Сегмент 6. Покупающие «оригинальное» мороженое; Сегмент 7. Покупающие «удобное» мороженое (обращающие особое внимание на упаковку); Сегмент 8. Покупающие то мороженое, которое нравится ребенку; Сегмент 9. Покупающие «натуральное» мороженое, без красителей и ароматизаторов; Сегмент 10. Покупающие мороженое, которое нравится по отдельным вкусовым характеристикам («хрустящая вафля», «горький шоколад» и т.п.). 2. В настоящее время, по данным ИАА «Сотовик», на рынке сотовых телефонов выделяются следующие сегменты: Сегмент 1. «Лидерство по цене». Включает потребителей с низкими доходами, предпочитающих самые простые и доступные по цене модели, а также пожилых людей и детей, для которых телефоны приобретаются в качестве подарка другими лицами. Сегмент 2. «Лидерство по соотношению цена/качество». Охватывает потребителей со средним доходом или потребителей, совершающих первую покупку телефона. Сегмент 3. «Спортивный & Молодежный» Включает категории потребителей с активным образом жизни (молодежь, студенты). Сегмент 4. «Имидж» Потребители со средним и высоким доходом. Любят менять модели. Сегмент 5. «Бизнес». Потребители с высоким доходом и высоким статусом в обществе. Сегмент 6. «Люкс». Потребители с высоким доходом, часто меняющие сотовые телефоны. Сегмент 7. «Новые продукты». Потребители с высоким доходом, «технократы». 3. Агентство D"Arcy, исследуя в 90-х гг. отношение российских потребителей к западным и российским ценностям, выделило пять сегментов со следующими условными названиями и характеристиками: Сегмент 1. «Купцы» (патриотизм /ориентация на личное благо). Консервативны, замкнуты, стремятся к стабильности, практичные. Рассматривают любую покупку как инвестицию. Доверяют только тому, что доказало свою надежность и имеет безупречную репутацию. Имеют выраженную ориентацию на получение дохода. Сегмент 2. «Казаки» (патриотизм / ориентация на общественное благо). Амбициозны, независимы в суждениях. Демонстрируют некоторое лихачество, безрассудство. Широкая душа, с одной стороны, и некоторая агрессия – с другой. Нацелены не просто на победу, а на триумф. Стремятся к индивидуальности, высокому статусу и самовыражению. Патриотичность больше выражается в идеологии, чем в потреблении. Сегмент 3. «Студенты» (космополитичность /ориентация на общественное благо). Пассивны, плывут по течению, идеалистичны. Часто бывают полны планов, но при этом ничего не хотят делать. Любят списывать свои неудачи на обстоятельства. Нередко ощущают себя неудовлетворенными. В этой группе много молодежи и людей средних лет, как правило, с невысоким доходом. В потреблении ориентируются на моду. Сегмент 4. «Бизнесмены» (космополитичность /ориентация на личное благо). Амбициозны, активны, придерживаются прозападной ориентации. Стараются как можно больше всего узнать и попробовать. Рациональны. Трудолюбивы. При этом работают не столько ради денег, сколько из-за интереса к работе. Ценят время. Бренды нужны им, чтобы ориентироваться: у них нет времени разбираться в качестве продукта. Сегмент 5. «Русская душа». Пассивны, боятся выбора. Следуют установке: «вот приедет барин, барин нас рассудит». Живут прошлыми категориями. Среди них много пенсионеров и людей старшего возраста, однако они встречаются и среди молодых. Реклама нередко вводит их в состояние общей прост¬рации. Однако, если они признали бренд, то будут ему доверять. 4. На рынке туристических услуг часто используется сегментация потребителей, предложенная французскими исследователями, выделяющая четыре основных типа туристов с точки зрения социопрофессиональных характеристик и особенностей поведения: Сегмент 1. Оседлый тип. Основное содержание отдыха – море, солнце и пляж. В группе имеются более мелкие сегменты по возрасту и доходу. Представители этого сегмента не хотят оказываться от привычки к определенному комфорту и питанию. Они достаточно активны на различных спортивных площадках и часто посещают бары и дискотеки. Любят всевозможные развлечения. Посещают экскурсии, чтобы избежать возможной скуки, однако особым «интеллектуальным» любопытством не отличаются. Любят ходить по магазинам. Придают большое значение покупке сувениров. Сегмент 2. Оседло-мобильный тип. Хотят сочетать отдых с открытием чего-то нового. Преимущественно люди с высшим образованием и представители свободных профессий. В этом сегменте также есть студенты. Возраст – от 30 до 50 лет. Туристы этого типа в свободное время предпочитают разнообразные спортивные занятия, а во время путешествия придают большое значение посещению памятников истории и архитектуры, контактируют с местным населением. Если это необходимо, могут смириться с некоторым недостатком комфорта. Туристы этого типа легко предпринимают поездки на дальние расстояния, продолжительность путешествий обычно бывает более недели. Представители данного сегмента очень любят фотографировать. Сегмент 3. Мобильный тип. Туристы этого типа ищут новых впечатлений, смены социального и культурного окружения. Обычно это обеспеченные люди или люди, специально откладывающие деньги на путешествие. Данный сегмент делится на тех, кто любит путешествовать в группе (обычно это люди 30-70 лет), и тех, кто предпочитает индивидуальные туры (в основном это туристы 20-50 лет). В случае организованного путешествия туристы мобильного типа будут посещать всё, что порекомендует гид. Свободное время они будут отводить на осмотр достопримечательностей и посещение мест, которые дают представление о культуре и обычаях страны. Предпочитают питание, соответствующее международным стандартам, но допускают и «эксперименты». Любят фотографировать и приветствуют наличие местного колорита. Интересуются качественными сувенирами. Сегмент 4. Кочевой тип. Включает туристов, желающих достичь настоящего контакта с местным населением и природой. Обычно отличаются высоким уровнем образования и способностью самостоятельно выбрать цели и способы их достижения. Среди этих потребителей встречаются все возрастные группы при некотором доминировании молодежи. Мотивация у людей этой группы может быть различной: смена обстановки и приключения, религиозные или творческие цели. Представители сегмента путешествуют в основном индивидуально или небольшими группами, любят селиться в местных гостиницах или снимать жилье. Склоны импровизировать. Интересуются местными обычаями и склонны к кулинарным экспериментам. 5. Исследования, проведенные исследовательской компанией Gfk Rus, позволили установить, что на российском потребительском рынке сложились следующие типы покупательского поведения: Сегмент 1. «Новаторы». Люди с высоким уровнем дохода, ведут активный образ жизни, уделяют много внимания своему здоровью. Любят экспериментировать. Чаще, чем в других группах, приобретают новые товары. Нередко совершают покупки через Интернет. Больше всего в товаре ценят надежность и качество, а при покупке ориентируются на бренд. Лояльно относятся к рекламе и часто покупают рекламируемые товары. Основу группы составляют молодые люди до 30 лет. По своему социальному статусу это предприниматели, руководители и служащие. Сегмент 2. «Реализовавшиеся». Люди с высоким потребительским потенциалом. Так же, как и «новаторы», в товарах ценят надежность и качество. Предпочитают покупать фирменные товары, но не обязательно дорогие. Нередко ходят по магазинам пешком, готовы обойти несколько магазинов в поисках более широкого ассортимента. Для них важна система скидок. В магазины часто ходят со списком товаров. Среди этой группы немало тех, кому надоела реклама. Основу группы составляют люди старше 30 лет, лишь 10% людей - моложе этого возраста. Сегмент 3. «Стабильные». Люди с потребительским потенциалом чуть выше среднего. При покупке «стабильные» обращают внимание на надежность и качество товара, но решающим стимулом для совершения покупки является цена. При этом качество товара важнее, чем его брендированность. Покупательский выбор «стабильных» рационален. Они не склонны к экспериментам, предпочитают известные проверенные марки. Не слишком реагируют на рекламу. В этой группе много женщин. Сегмент 4. «Спонтанные». В него вошли люди со средним потребительским потенциалом, не имеющие явно выраженных предпочтений. Их потребительское поведение спонтанно и импульсивно. Они не консервативны, могут купить незнакомый товар, тем более что у них достаточно слабая лояльность брендам. Часто стремятся к экономии времени на покупки. Реагируют на листовки, раздаваемые рядом с магазинами, и на рекламу в местах продажи. Обращают внимание на специальные предложения. Также на «спонтанных» положительно воздействует хорошо организованный сервис: если их быстро и качественно обслужат, они снова придут в данную торговую точку. Сегмент 5. «Стремящиеся вверх». Состоит из людей с доходом со средним и ниже среднего. Несмотря на это, при совершении покупки они ориентируются на престижные товары. Они, как и «новаторы», многое хотят, но, в отличие от них, не так много могут. Любят экспериментировать, часто покупают товары, о которых услышали из рекламы. Надежность и качество не очень важны. «Стремящиеся вверх» хотят доказать себе и окружающим, что идут в ногу со временем. Это довольно активная часть граждан - больше половины моложе 40 лет. Они обращают мало внимания на здоровье. Не сторонники активного отдыха, скорее «тусовщики». В этой группе много предпринимателей, молодых домохозяек и студентов. Многие представители этого сегменты живут в провинции или являются выходцами из провинции. Сегмент 6. «Традиционалисты». Обладают невысоким потребительским потенциалом. Основу сегмента составляют люди старше 50 лет и пенсионеры. Сторонники традиционных ценностей, они консервативны, не гонятся за новизной, покупают в основном давно проверенные товары. Представление о качестве сильно детерминировано тем, что «раньше было лучше». Часто это лояльные покупатели магазинов-дискаунтеров. Между тем, они не склонны каждый день долго ходить по магазинам в поисках наиболее дешевого товара. Любят покупать товар «про запас». Сегмент 7. «Экономящие». Сегмент потребителей с низким потребительским потенциалом и доходом, стремящихся к приобретению товаров по самым низким ценам. Другие факторы (брендированность товара, его новизна, качество, сервис, время, затрачиваемое на покупки) для них не имеют значения. Долго ходят по магазинам и рынкам в поисках низких цен. В этой группе в основном пожилые люди, а также жители деревень и малых городов. В Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах их значительно меньше.

УДК 658. 114. 334

ШИНКАРЕНКО В.Г., докт. экон. наук, БРУСЕНЦОВА М.В., аспирант,

Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Аннотация. Возникновение задачи определения понятия «хозяйственный портфель» связано с необходимостью разработки общей стратегии развития диверсифицированного предприятия. Последняя, в соответствии с результатом И. Ансоффа, представляет собой совокупность стратегий подразделений предприятий. В настоящее время нет обобщенного понятия, характеризующего эту совокупность и имеющего неоднозначную трактовку, - «портфель», «бизнес-портфель», «хозяйственный портфель» и т.п. В статье обосновано понятие «хозяйственный портфель», его состав и назначение.

Под хозяйственным портфелем АТП предлагается понимать совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной организации, которые ориентируются на обслуживание одной или нескольких стратегических зон хозяйствования с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли.

Ключевые слова: портфель, стратегическая единица бизнеса, стратегическая зона хозяйствования.

ШИНКАРЕНКО В.Г., докт. екон. наук, БРУСЕНЦОВА М.В., астрант,

Хартвський нацюналъний автомобтъно-дорожтй унгверситет

ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ «ГОСПОДАРСЬКИЙ ПОРТФЕЛЬ» У СТРАТЕГ1ЧНОМУ МЕНЕДЖМЕНТ1

Анотащя. Виникнення завдання визначення поняття «господарський портфель» пов"язане з необх1дтстю розробки загальног стратеги розвитку диверсифжованого тдп-риемства. Остання, в1дпов1дно до результату I. Ансоффа, являе собою сукуптсть стра-тегт тдроздш1в тдприемств. В наш час немае узагальненого поняття, що характеризуе цю сукуптсть / мае неоднозначне трактування, - «портфель», «б1знес-портфель», «господарський портфель» тощо. У статт1 обхрунтовано поняття «господарський портфель», його склад / призначення.

Шд господарським портфелем АТП пропонуетьсярозумти сукуптсть стратег1ч-них одиниць б1знесу, що належать однгй оргамзаци, як1 ор1ентуються на обслуговування одтег або декглькох стратег1чних зон господарювання з метою задоволення потреб спо-живач1в / отримання прибутку.

Kлючoвi слова: портфель, стратег1чна одиниця б1знесу, стратег1чна зона господарювання.

V. SHYNKARENKO, D. Sc. (Econ.), M. BRUSENTSOVA, Post-Graduate Student, Kharkiv National Automobile and Highway University

DEFINITION OF THE CONCEPT OF "ECONOMIC PORTFOLIO" IN STRATEGIC MANAGEMENT

Abstract. The emergence of the task to define the concept of "economic portfolio" is associated with the need to create the general strategy for the development of a diversified enterprise. The latter, according to I. Ansoff"s statement, is regarded as a set of strategies of the enterprise units. At present, there is no generalized concept that characterizes this set and has ambiguous interpretation - «a portfolio», «a business portfolio», «an economic portfolio», etc. In the article the concept of «economic portfolio», its composition and purpose are substantiated.

It is proposed to understand the motor transport enterprise business portfolio as the totality of business strategic units belonging to the same organization that are oriented to servicing one or more strategic economic zones in order to meet the consumers " needs and make a profit.

Key words: portfolio, business strategic unit, business strategic area.

Постановка проблемы. Для многопрофильного предприятия при разработке стратегии ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят итоговые показатели деятельности, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В связи с этим формирование хозяйственного портфеля является актуальным.

Анализ последних исследований и публикаций. Понятие портфеля пришло в маркетинг из теории финансов, где под ним понимают набор ценных бумаг различных предприятий, принадлежащих определенному субъекту.

В стратегическом управлении пока нет однозначной трактовки понятия «портфель» (табл. 1).

Таблица 1

Определение понятия «портфель» в стратегическом менеджменте

З.С. Шершнева Портфель предприятия Различные направления деятельности предприятия, обособленные в отдельных ассортиментных группах (продуктах) предприятия

Окончание табл. 1

А.Б. Самогулов Портфель Совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одному и тому же владельцу

С. С. Гарковенко Бизнес-портфель Виды деятельности и товаров, на которых специализируется фирма

B.C. Ефремов Бизнес-портфель Осуществляемые фирмой виды деятельности, приносящие ей прибыль или другую пользу

И. Ансофф Хозяйственный портфель Совокупность стратегических зон хозяйствования

К. Боумен Хозяйственный портфель Совокупность более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу

Ф. Котлер Бизнес-портфель Набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания

Н.В. Куденко Хозяйственный портфель Совокупность всех стратегических хозяйственных подразделений фирмы

Г.И. Киндрацкая Хозяйственный портфель Группа стратегических хозяйственных центров, принадлежащих одной организации

А.П. Мищенко Стратегическая бизнес-единица Группа стратегических хозяйственных центров, принадлежащих одной организации

В.Б. Боброва Портфель Все входящие в состав фирмы производства

В.Ф. Карельский Портфель хозяйственный Совокупность заказов, которыми располагает фирма на определенную дату (период); характеристика конъюнктуры рынка определенных товаров

Нерешенные составляющие общей проблемы. Таким образом, мнения авторов расходятся не только в определении понятия, но ив самом термине и его составляющих.

Формулирование целей статьи. Цель статьи - обоснование определения понятия «хозяйственный портфель», определение его состава.

Изложение основного материала исследования. Для рассматриваемого понятия используют следующие термины: «портфель предприятия», «портфель», «бизнес-портфель», «хозяйственный

портфель», «стратегическая единица бизнеса», «портфель хозяйственный». Поскольку большинство авторов применяют термин «хозяйственный портфель», его и будем использовать в дальнейшем.

Для определения характерных признаков хозяйственного портфеля проанализируем предоставленные определения рассматриваемого понятия.

Таблица 2

Сравнительный анализ разных подходов к определению понятия «хозяйственный портфель»

Группа № п.п Признаки понятия З.С. Шершнева А.Б. Самогулов С.С. Гарковенко В.С. Ефремов И. Ансофф К. Баумен Ф. Котлер Н.В. Куденко Г.И. Киндрацкая А.П. Мищенко В.Б. Боброва В.Ф. Карельский

1 Стратегические зоны хо- +

зяйствования

2 Стратегические единицы бизнеса

сти предприятия

2.2 Совокупность стратегических единиц бизнеса предприятия +

2.3 Виды деятельности и товаров предприятия + +

Разнообразные группы

2.4 хозяйственных подразделений предприятия +

Все стратегические хо-

2.5 зяйственные подразделения предприятия +

Группа стратегических

2.6 хозяйственных центров предприятия + +

2.7 Совокупность производств фирмы +

3 Совокупность заказов +

Как мы видим, основным отличием во мнениях ученых является комплектация хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа.

Условно их можно разделить на три группы:

Первая группа включает единицы анализа, отражающие объект внешнего окружения предприятия - стратегические зоны хозяйствования ;

Ко второй относятся единицы анализа, отражающие объект внутренней среды (хозяйственные подразделения) - стратегические единицы бизнеса ;

Третья группа включает в себя единицы анализа, отражающие объекты как внешнего окружения, так и внутренней среды -продукции предприятия .

Для определения признаков изучаемого понятия рассмотрим сущность определения «стратегическая зона хозяйствования» и «стратегическая единица бизнеса». Существует много формулировок понятия стратегической зоны хозяйствования:

Отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который предприятие имеет или хочет получить выход;

Обособленный сегмент рынка (потребность > технология > товар > потребитель), на который предприятие имеет или хочет иметь выход, и он является достаточно привлекательным в настоящее время и/или в стратегической перспективе;

Часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала фирмы, к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товар и услуги;

Первичный объект стратегического управления предприятием, рассматривающийся как составляющая часть зоны стратегических интересов.

Наиболее приемлемым является второе определение, однако для его уточнения необходима ориентация на АТП. СЗХ являются элементом внешней среды. Сегмент окружения АТП в общем виде представляет собой совокупность клиентов, конкурентов, поставщиков, контактных аудиторий и маркетинговых посредников, объединенных каким-либо общим признаком, на который дополнительно оказывают влияние факторы макросреды. Тогда СЗХ АТП можно определить как сегмент окружения из совокупности потре-

бителей услуг, объединенных общими признаками (потребности клиентов, т.к. они формируют спрос на услуги и технологию удовлетворения этих потребностей). При определении СЗХ следует помнить об их назначении. Поскольку из совокупности СЗХ формируется хозяйственный портфель, следует позаботиться о том, чтобы эти сегменты были перспективными.

Таким образом, СЗХ АТП - стратегически важный сегмент непосредственного окружения автотранспортного предприятия, состоящий из клиентов со схожими потребностями и одинаковой технологией их удовлетворения, на который предприятие имеет или хочет получить выход.

В определении понятия «стратегическая единица бизнеса» также существует много мнений. В качестве синонимичных используются понятия: «стратегический хозяйственный центр» (СХЦ), «стратегическая единица (элемент) бизнеса» (СЕБ), (СЭБ), «стратегическое хозяйственное подразделение» (СХП).

СХЦ - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования .

СЕБ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами .

СЭБ - направление деятельности компании, имеющее собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений .

СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке .

Поскольку стратегическая задача выделяемого подразделения раскрывается только в определении СЕБ, его и будем рассматривать как составляющую хозяйственного портфеля. Применительно к АТП СЕБ является внутрипроизводственной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования АТП.

К третьей группе единиц анализа относятся стратегические сегменты, отражающие одновременно внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Стратегический сегмент - это направленное

действие предприятия, которое характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. С одной стороны, технологии, структура затрат, компетенции, синергия являются факторами, действие которых устанавливается в результате детального анализа внутренней среды. С другой, потребители, мотивы потребления выявляются в результате исследования внешней среды.

Положительной стороной подхода является всесторонняя оценка, которой подвергаются объекты. Недостаток - определенная сложность выделения таких сегментов из общего стратегического пространства и то, что такие стратегические сегменты не предназначены для привязки к организационной структуре предприятия.

При рассмотрении различных подходов к содержанию единиц анализа, из которых формируется хозяйственный портфель, установлено, что при комплектации портфеля значение имеют как СЗХ, так и СЕБ.

Выводы. Таким образом, под хозяйственным портфелем АТП будем понимать совокупность различных стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной организации, которые ориентируются на обслуживание одной или нескольких стратегических зон хозяйствования с целью получения прибыли или другой пользы. СЗХ отражают потребности окружения в услугах АТП, а СЕБ -возможности предприятия при обслуживании СЗХ.

Литература

1. Шершньова З.Е. Стратепчне управлшня: шдручник / З.Е. Шершньова. - К. : КНЕУ, 2004. - 700 с.

2. Самогулов А.Б. Современное стратегическое управление: учебное пособие / А.Б. Самогулов, Д.Г. Богун, C.B. Карпенко. - К. : Фирма ИНКОС, 2011. - 384 с.

3. Гарковенко С.С. Маркетинг / С.С. Гарковенко. - К. : Ллбра, 2004. -

4. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса / B.C. Ефремов. - М. : Финпресс, 1998. - 350 с.

5. Шинкаренко В.Г. Формирование стратегии развития автотранспортного предприятия: монография / В.Г. Шинкаренко, О.П. Левченко. - X. : ХНАДУ, 2009. - 166 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 416 с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: / К. Боумен; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соловей. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 176 с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сон-дерс / пер. с англ.-2-е изд. - М. : С.Пб. : К. : Вильяме, 1999. - 1152 с.

9. Куденко Н.В. Маркетингов1 стратег!!" ф1рми: монограф1я / Н.В. Куденко. - К. : КНЕУ, 2002. - 245 с.

10. Кшдрацька Г.1. Стратепчний менеджмент: навч. пошбник / Г.1. Кшдрацька. - К. : Знания, 2006. - 366 с.

11. Мщенко А.П. Стратепчне управлшня: навч. пошбник / А.П. М> щенко. - К. : Центр навчально!" л1тератури, 2004. - 304 с.

12. Боброва В.Б. Основы маркетинга / В.Б. Боброва. - М. : Прогресс, 1991. - 210 с.

13. Корельский В.Ф. Биржевой словарь / В.Ф. Корельский, Р.В. Гаврилов. - М. : Международные отношения, 2000. - 1050 с.

Рецензент: О. М. Криворучко, докт. екон. наук, проф., ХНАДУ.

ХОРОШИЛОВА 1.О., канд. екон. наук,

Харювсъкий нацюналъний автомобтъно-дорожнш утверситет

РОЗВИТОК ТРАНСП0РТН01 СИСТЕМИ ХАРК1ВСЬКОГО РЕПОНУ ТА II 1НФРАСТРУКТУРИ

Анотащя. У статт1 досл1джено стан та розвиток транспортног системи Хар-ювеъкого регюну, выведено взаемозв "язок з функщонуванням гг тфраструктури та надано оцтку транспортного потенщалу регюну. Як стратег1чний аспект визначено формування транспортно-торговельно-лог1стичного кластера. В результат/ анал1зу тфраструктур-ного забезпечення доведено, що стратег1чним прюритетом розвитку транспортног системы Харювсъкого регюну мае стати оптимгзащя використання тфраструктурних / транзитних можливостей для покращення локальног доступност1 та роботи транспортног системи регюну в щлому.

Kлючoвi слова: транспортна система, регюн, потенщал, розвиток, стратег1чт аспекти, оцтка.