В процессе жизнедеятельности все люди, от младенца до глубокого старца, принимают множество решений. Эти решения бывают и малозначительные, и важнейшие, жизнеопределяющие. Это утверждение можно отнести и к деятельности менеджера, а в общем случае и к деятельности любого сотрудника фирмы с той лишь разницей, что решения, принимаемые менеджером, в большей степени влияют на деятельность фирмы и имеют название - управленческие?

Что же такое управленческое решение? На наш взгляд, это обоснованное планируемое или уже совершенное действие, выраженное в устной или письменной форме или находящееся в сознании и направленное на достижение поставленной цели. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействовать на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Число принимаемых менеджером решений достаточно велико и охватывает все стадии - от задумки и создания до прекращения деятельности фирмы.

Поскольку выработка решения требует затрат времени, обычно говорят о процессе принятия решения. Исходный импульс этому процессу дает информация о состоянии объекта управления. А заканчивается процесс также получением информации об изменении состояния объекта под воздействием принятого решения. В случае когда эта итоговая информация не соответствует поставленной цели или установленным нормативам, принимается следующее управленческое решение, направленное на достижение цели, и так до тех пор, пока цель не будет достигнута. Поэтому в общем случае можно говорить о циклическом характере процесса принятия управленческих решений.

Определи проблему и принимай решение

Определяющим моментом в процессе принятия решений является выявление проблемы (проблемной ситуации), то есть несоответствия фактического состояния объекта управления его заданному, желаемому состоянию (цели или результату). Выявление проблемной ситуации - основа для постановки задачи о принятии адекватного управленческого решения. Анализ проблемной ситуации заключается в характеристике самой проблемы, определении важности проблемы и временных границ ее решения.

В том случае, если проблема несложна и все факторы, влияющие на нее, очевидны и управляемы, процесс принятия решений прост и скор. Примером простого решения может быть ситуация, когда директор строительной фирмы N, получив предложение о поставках герметика с улучшенными свойствами, в удобной таре и оценив возможную выгоду для фирмы (отказ от финского герметика), принимает решение о заключении договора о такой поставке. Или, например, решение администрации ООО «М+» о приеме на работу нового сотрудника, квалификация и другие данные которого соответствуют установленным требованиям.

Если же проблемная ситуация недостаточно очевидна и проста, а воздействие на нее, базирующееся на основе принятого управленческого решения, неоднозначно, то процесс принятия решений требует полного цикла, который включает следующие основные этапы: сбор и обработка всей возможной последней информации о состоянии объекта, анализ этой информации, разработка различных альтернативных вариантов решения, оценка необходимых ресурсов для реализации каждого варианта, обоснование и выбор оптимального решения проблемы из имеющихся альтернативных вариантов, практическая реализация решения и оценка его эффективности.

В качестве примера такой ситуации рассмотрим ООО «ЧиГ», собственник которого (единственный) считает необходимым расширить направления своего бизнеса, дать им большую самостоятельность. Фирма «ЧиГ» имеет четыре направления деятельности: производство молочных продуктов, производство мороженого, производство детского питания, производство диетических продуктов и их реализация. Для собственника возникает проблемная ситуация: как организовать этот процесс - одновременно или поочередно, а если выбрать второй путь, то каким направлениям отдать предпочтение и какую очередность установить?

Оценив рентабельность каждого направления, оборачиваемость средств, требуемые инвестиции, положение на рынке и посоветовавшись со своими менеджерами - руководителями направлений, он принимает решение о развитии одновременно всех четырех направлений и проводит необходимую для выполнения этого решения реорганизацию путем выделения новых фирм из материнской. Через полгода стало ясно, что показатели деятельности не улучшились, управляемость фирмами и координация их деятельности ухудшились, управленческий аппарат разросся. Когда одной из фирм потребовались дополнительные инвестиции на оборудование для пастеризации продукции, -вытащить? средства из оборота других фирм оказалось весьма длительным процессом.

Обратившись за помощью к консультантам, собственник не предполагал, сколько ошибок он совершил, сколько принятых им решений были недостаточно продуманные и обоснованные. Через три месяца работы консультантов все проблемы были проанализированы, исследованы источники возникновения этих проблем, найдены, обоснованы и предложены собственнику варианты выхода из создавшегося положения.

К таким недостаточно продуманным управленческим решениям были отнесены: наличие общего транспортного отдела для всех фирм и отсутствие требуемой в этом случае четкой координации его работы, желание директоров фирм урвать побольше ресурсов для своей фирмы в ущерб остальным. В период принятия решения о реорганизации не в полной мере была учтена ситуация на рынке, а в процессе реорганизации рыночная ситуации не отслеживалась, что привело к появлению новых участников на рынке диетических продуктов, и положение фирмы «ЧиГ» сначала пошатнулось, а затем стало ухудшаться, резерв денежных средств собственника оказался недостаточным для оперативных инвестиций и т. д.

После обсуждения с консультантами оптимальных путей выхода из создавшейся ситуации и принятия им новых, более обоснованных решений, началась работа по их реализации, что позволяет надеяться на благоприятный исход.

В сложных проблемных ситуациях менеджеру необходимо помнить три правила, три старые русские пословицы:

Не руби с плеча;

Не зная броду, не суйся в воду;

Семь раз отмерь - один отрежь.

Чем больше информации по возникшей проблеме менеджер собрал и проанализировал, чем больше мнений выслушал, чем подробнее учел ограничивающие факторы и ресурсы, чем больше альтернатив выработал, чем тщательнее оценил последствия каждой из них, тем более продуманным и оптимальным окажется принятое управленческое решение.

Однако при этом следует помнить, что для решения проблемы отпущено определенное время, а желание собрать как можно больше информации может затянуть процесс ее сбора, и собранная информация может устареть, то есть не соответствовать быстро меняющейся рыночной ситуации. А подобная устаревшая информация не позволит менеджеру принять адекватное проблемной ситуации решение.

Основной момент в процессе реализации принятых решений - постоянный контроль и постоянная готовность адекватно отреагировать на воздействие внешних факторов, их предвидение. Поскольку воздействовать на внешние факторы (поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательные, кредитные и фискальные органы), отличающиеся большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, менеджер практически не имеет возможности, он может только реагировать, как водитель реагирует на ситуацию на дороге.

Качество решения зависит от правильно поставленной цели

Необходимым элементом процесса принятия управленческого решения является оценка действий, предпринимаемых на его различных этапах. Так, на этапе постановки задачи о необходимости принятия решения - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и состояния проблемной ситуации. На этапе разработки альтернатив - оценка различных вариантов. На этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий от его реализации.

В качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Поэтому менеджеры каждого уровня должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности. В противном случае существование проблемы определяют они чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет следующие этапы процесса принятия решений.

На практике для определения целей и задач деятельности менеджеров используется система управления по целям (или по результатам). Управление по целям основано на выделении наиболее важных целей и задач (желательных результатов деятельности) в данный период, на достижение которых направляются усилия всей организации, определяется место в строю каждого менеджера, каждого сотрудника организации. Управление по целям наиболее характерно для командной работы менеджеров.

Существенным моментом процесса принятия решения является оценка эффективности альтернативных вариантов (говорят также -качество решения?). От того, насколько обоснованно принятое в результате этой оценки решение, часто зависят конкурентоспособность фирмы, скорость ее адаптации к изменениям рыночной ситуации и в конечном итоге прибыльность и положение фирмы. Система критериев оценки принимаемых решений наиболее полно разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы, просчитать и смоделировать последствия различных вариантов решения проблемы. С их помощью возможно определить наилучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости инвестиций, темпы прироста прибыли, минимизация текущих издержек, и т. д. Однако нередко в качестве критерия при выборе решения используется фактор времени, требующегося на решение проблемы, что в период неустойчивого состояния экономики весьма актуально. Может также быть использован и ресурсный критерий - оценка требующихся ресурсов, на реализацию какого-либо альтернативного варианта.

В реальной жизни наиболее часто встречаются проблемы слабо структурированные, что не позволяет использовать экономико-математические методы. Решение именно таких проблем является сложной задачей для менеджера, поскольку эффективность принятого решения во многом определяется, учитывая все факторы в процессе его принятия, анализ всех альтернатив и, наконец, практический опыт самого менеджера, поскольку критерии для оценки альтернатив устанавливает непосредственно он сам.

Рекомендуется проводить эту работу в три этапа. На первом, как правило, необходимо сформулировать наиболее важные критерии, соблюдение которых не вызывает сомнения. После оценки всех альтернативных вариантов решения проблемы по этим критериям эти варианты разделяют на три группы: соответствующие критериям, сомнительные и не соответствующие. На втором этапе проводится оценка альтернативных решений по остальным критериям, а на третьем - оцениваются риски при реализации различных вариантов.

Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых осуществляется менеджером на основе взвешивания важности целей, с учетом ресурсных ограничений и возможных рисков, оценки положительных и отрицательных последствий их реализации (технических, технологических, экономических, социальных, организационных и т. д.).

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс происходит в условиях неопределенности и различных рисков, что значительно поднимает ответственность менеджера, предъявляет высокие требования к его компетенции и личностным качествам. На этапе реализации принятого решения на первый план выходят четкость действий каждого члена команды менеджеров и постоянный мониторинг состояния проблемы со стороны топ-менеджеров.

Сложную проблему поможет решить консультант

В завершение хотелось бы остановиться на вопросе о целесообразности использования консультантов в процессе принятия решений и их роли и ответственности. Очевидно, что для принятия достаточно простых управленческих решений консультантов не привлекают, поэтому остановимся на сложных, проблемных ситуациях. Ясно также, что практически любой руководитель, обладая необходимыми знаниями в сфере своего бизнеса и определенным опытом, в состоянии самостоятельно выявить проблему в своей фирме и решить ее.

Однако объективно оценить качество принятого управленческого решения, в силу ряда обстоятельств, ему удается не всегда. К этим обстоятельствам, прежде всего, следует отнести действия в условиях дефицита времени, устоявшееся видение своего бизнеса и недостаточное внимание к подводным течениям, сложившуюся со временем структуру фирмы и нежелание что-либо менять даже в том случае, когда она не отвечает изменившимся условиям хозяйствования, недостаточное внимание к конъюнктуре рынка и основным элементам маркетинга, нежелание платить за «советы постороннего». Однако это не совсем верно. Консультант, взглянув на проблему со стороны и изучив ее, предлагает варианты, показывает возможные пути ее решения и обосновывает наиболее эффективный и наименее рискованный вариант, а на этапе реализации помогает оперативно реагировать на изменения внешних факторов.

Консультант работает не один. В его команде есть и маркетологи, и экономисты, и финансисты, и специалисты по ценным бумагам, и юристы. Он несет ответственность за обоснованность и грамотность предлагаемых решений, а свои профессиональные риски (нанесение ущерба клиенту в результате реализации предложенных решений) страхует. Впрочем, справедливости ради отметим, что данными о привлечении консультантов к материальной ответственности в Петербурге мы не располагаем.

Г. ЗАХАРЕНКО, к. т. н., доцент,

С. ЯКОВЛЕВ, к. т. н., доцент

Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессио­нальная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, эко­логическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут приме­няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от­ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от­ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью ка­сается тех видов ответственности, в которых закреплены регла­менты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уго­ловный кодекс. Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад­лежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за соверше­ние административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответ­ственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководите­лем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру­ководителем этических норм, представляющих собой систему об­щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо­родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада­ние, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему обществен­ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответствен­ности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных груп­пировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации от­ветственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

Уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);

Времени ответственности (за прошлые, на­стоящие или будущие результаты уже принятого решения).

Ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответ­ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав­ности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - обычно 3 или 5 лет, - и ущерб, ответствен­ность по которому не предусмотрена).

3. 2 Социальная ответственность руководителя

Системный подход при формировании социальной ответст­венности базируется на двух способах ее интерпретации:

а) многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

б) горизонтальное разделение по областям общественной жиз­ни, в которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообес­печенных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения об­щественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая мат­рица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) ха­рактера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответ­ственности личности включает два этапа: овладение практиче­скими правилами и осознание правил.

Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

1. следование правилам своего «Я» (унаследованным или ра­нее приобретенным);

2. включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, нефор­мальном объединении);

3. использование преимущественно корпоративных правил;

4. полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

1. механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

2. связывание правил с общественными, культурными, науч­ными и другими авторитетами страны или мира;

3. связывание правил с конкретной общественно-полити­ческой и нравственной обстановкой, понимание возможно­сти их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придержи­ваться в своем поведении общепринятых в обществе социаль­ных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реали­зацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (схема 3).

Схема 3.

Элементы, сопутствующие социальной ответственности

К социальным целям компании относятся: достижение соци­альной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспе­чение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руково­дителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, созда­вая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приоб­ретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (инсти­туциональными) связями, или не придают этому большого зна­чения. Так, местные политические лидеры и функционеры ви­дят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на ком­панию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может за­сохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окру­жающей средой является важнейшей составной частью профес­сионального управления. Эта сопричастность трактуется в управ­ленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представля­ется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководи­теля, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, чле­нов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сна­чала преуспевание, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляет­ся в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение по­требностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответ­ственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являют­ся широта, временной интервал, придаваемое значение и вовле­чённость персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевре­менную оплату труда, социальную справедливость и др.

Временной интервал - это период устойчивого внимания и кон­кретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа­зоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания.

Придаваемое значение - это важность социальной ответст­венности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реали­зации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство ком­пании решило закупить технологию, в которой не использует­ся асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса ре­шили «заморозить».

Процесс гармонизации общества и компании идет через реали­зацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются дирек­тивными актами государственного или муниципального управ­ления. Иногда закон опережает появление социальных инициа­тив и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании за реализованное им определенное управленческое решение. На­пример, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответствен­ность руководителей перед населением. Обычно социальная от­ветственность предусматривает более жесткие требования на па­раметры концентраций вредных выбросов.

Вопросы юридической ответственности руководителей, как известно, реша­ет суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы ак­тивизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии (Социальная ответственность, по мнению академика А. Маслоу, является одной из составных частей «Пирамиды человеческих потребностей», которая является высшим проявлением, т. е. относится к высшим потребностям, наравне с такими, как самовыражение, самоактуализация, самопонимание и т. д.).

В заключении необходимо отметить, что на основе опублико­ванных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, спе­циалистов или руководителя:

Чувство долга, предвыборные обещания;

Желание принести больше пользы своим работникам, на­селению, прилегающей территории;

Получение удовлетворения от видимых работниками и на­селением результатов (самовыражение, самоактуализация);

Избежание общественных порицаний и взысканий;

Повышение имиджа или карьерный рост;

Выигрыш в споре или конкурсе;

Отвлечение от постоянных личных переживаний.

Глава 4. Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг санатория «Черноморье»

Пятизвездочный санаторный комплекс введен в эксплуатацию 1 августа 2001 года. Санаторий «Черноморье» расположен в самом центре - сердце Сочи напротив Зимнего театра и гостиницы «Жемчужина», посредине центральной курортной набережной. С балконов и террас гости "Черноморья" могут наслаждаться великолепной панорамой морских просторов и вершин Главного Кавказского Хребта. Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс на базе пятизвездочного отеля с новейшими медицинскими технологиями, включающий в себя уникальные косметические услуги.

Расположение: Санаторий "Черноморье" расположен в самом центре города Сочи, на берегу Черного моря, окружен уютным парком.

Размещение: Номерной фонд: 50 номеров повышенной комфортности, включая: апартаменты, двухместные и одноместные, двух- и трехкомнатные люксы бизнес – класса.

Комнаты средних размеров, тщательно декорированные и меблированные в современном стиле. Ванные комнаты оснащены всем необходимым оборудованием и находятся в прекрасном состоянии. Кровати в современном стиле, стены украшены картинами. Прекрасный выбор для путешествующих с ребенком.

Медицина: Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс с новейшими медицинскими технологиями, включающими в себя мощную диагностическую и лечебную базы, уникальные виды косметических услуг. Санаторий предназначен для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата, дыхательной системы, сердечно-сосудистой системы, органов пищеварения, обмена веществ, заболеваний кожи и подкожной клетчатки, центральной и периферической нервной систем.

Диагностика - клинико-биохимические исследования по более чем 75 параметрам, функциональные методы исследования сердечно-сосудистой деятельности, центральной и периферической нервной системы, обследование и лечение по методу "Фолля" и "Мора", денситометрия, визиография в стоматологии.

Лечебная база : лечебно-диагностический комплекс, который включает в себя: лазеро - косметологическое отделение, клинико-биохимическую лабораторию, кабинеты функциональной и ультразвуковой диагностики, кабинеты биорезонансной и антистрессовой терапии, мануальной терапии и ЛФК, физиотерапевтическое и стоматологическое отделения, водолечебницу, гастроэнтрологический кабинет, мониторинговую очистку кишечника, оторинолярингологический (ЛОР) кабинет, процедурный кабинет и кабинет неотложной помощи, соляную пещеру и прочее.

Услуги: К услугам отдыхающих: ресторан, спортивный комплекс, крытый и открытый бассейны, теннисный корт, тренажерный зал, русская и финская бани, бильярд, боулинг, ночной дискобар с танцевальной площадкой на 35-40 человек, автостоянка, пляж, на котором Вам будут предоставлены лодки, гидровелосипеды, скутеры, все для подводного плавания и рыбалки.

Гостям, привыкшим сочетать отдых с деловой активностью, мы предоставляем в распоряжение конференцзал, оснащенный всем необходимым для проведения деловых встреч и переговоров, проекционную аппаратуру, переговорные устройства, компьютеры, множительную технику и прочее.

Для любителей уединенного отдыха предоставлены библиотека и музыкальный салон, уютные уголки парка и холлов. В парке собрана коллекция редких растений.

Приведу пример одного из отзывов потребителя услуг данного предприятия.

Отдыхали в санатории «Черноморье» в июле 2006 г. Опишу весь свой отдых, чтобы было ясно, что это – «Черноморье».

Во-первых, санаторием его назвать нельзя, скорее это отель с возможностью лечения, и далеко не пятизвездочный, но обо всем по порядку:

Номер: вполне приличный, но не более ***, душевой кабины нет, только ванна, кондиционер цетральный, все манипуляции только так- звоните портье и говорите: сделайте потеплее, но не факт,то так и будет, в нашем номере он работал так как ему хотелось; телевизор нам меняли три раза: первый сломался через 2 часа после нашего поселения, нам поставили маленький, обещали большой на следующий день, но несмотря на наши вопросы, маленький простоял у нас неделю, затем после наших жалоб поставили большой, который постоянно отключался, и лишь за 2 дня до отъезда нам поставили хороший (а были мы там 21 день), и при этом нас постоянно обвиняли что мы постоянно жалуемся; вместо ключа, там ключ-карта для открывания дверей и поддержания электричества в номере, без него ни света нет, и телевизор не работает, только он срабатывает не с первого раза, хорошо если раз на шестой все получиться;

Холл: везде, кроме лечебного корпуса и ресторана, стоят пепельницы и постоянно кто-то курит, поэтому на санаторий это вряд ли похоже;

Персонал: не очень приветлив, не любит когда жалуются, и мало что знает о своем санатории и о его услугах;

Ресторан: вообще-то на ресторан это мало похоже, больше на улучшенную столовую; разнообразие питания небольшое, один стол горячих блюд и 2 салатных, поэтому наблюдаются очереди, десерты - вещь дефицитная - их хватает только первым 20-ти; если у вас определенный номер диеты (например, 5, которая в этом санатории самая редкая) можно кроме овощей ничего для себя не найти, по этой диете и многим другим вообще кроме компота ничего не делают, в основном все жаренное или острое; в столовой в передней части (большей) работает кондиционер, он не выключается, но от него запросто можно получить воспаление чего-нибудь;

Территория: она ухожена, растут разнообразные растения.

Бассейн: открытый - хороший, правда по понедельникам недоступен - чистится; крытый не работал 2 недели, непонятно почему.

Пляж: дойти до него нелегко, можно заблудиться, если не знаешь дороги, к нему ведет сначала 100м по городу, потом 154 ступеньки (крутые) вниз и еще 50м по набережной (все это расстояние придется идти и обратно); вход на пляж по пропускам, он оборудован, но на него за плату пускают посторонних, в результате вы можете не найти свободного места и свободного лежака, это при том, что пляж небольшой (метров 50 не больше), услуги на пляже бесплатные, кроме единственного катамарана, который стоит 250 руб. час, но выдержать может только 2-х подростков, бар дороговат (обычное мороженое «экстрем» стоит 50 руб.), туалет на пляже напоминает деревенский (с дыркой в полу).

Услуги: боулинг и бильярд, но по бешенным даже для Москвы ценам: боулинг- 300 руб. за полчаса, бильярд - 500 руб. час (один стол); DVD-плеер на прокат стоит 450 руб. сутки, а бесплатно стоит он только в люксах, кстати только в люксах заполняются минибары, в стандартных номерах они пустые.

Дети: для них в «Черноморье» ничего, кроме горки на территории и маленького не более 20 см высотой бассейна на пляже, нет.

Библиотека: хорошая + оснащена интернетом;

Экскурсии: дядечка. который всех зазывает, но не факт, что вы поедете, если набраны будете только вы, то в последний момент, он скажет, что его машина сломалась, а на базе свободных нет, "может поедем на вашей? или перенесем?"

В-общем отдых не на *****, не за такие деньги, что они просят. Подумайте прежде чем ехать. ведь для взрослых там тоже кроме телевизора (если повезет) нет никаких развлечений, а Сочи летом - город еще дороже, чем Москва.

Из вышесказанного следует, что каждый единичный случай работы с клиентом является в своем роде уникальным, поэтому индустрии нужны люди, готовые пойти на трудности и умеющие справляться с ними здесь и сейчас, могущие предсказать сложные ситуации задолго до того, как они станут реальными проблемами. Как известно, главной задачей индустрии гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого конкретного гостя. И в данном случае на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании.

На мой взгляд, уместно говорить о специфическом виде компетентности в гостеприимстве - "экстремальной профессиональной компетентности", когда человек готов к работе во внезапно сложившихся условиях. Практика управления гостиничными предприятиями показывает, что работники, владеющие этими и близкими психологическими качествами, более чем другие готовы к работе с различными группами туристов, приезжающих из различных стран, к эффективным действиям в нестандартных, экстремальных ситуациях, к переучиванию при появлении кардинально новых технологий обслуживания. Поэтому при разработке методической базы обучения персонала гостиницы данный вид компетентности можно рассматривать в качестве основного - наиболее приоритетного, при формировании профессиональных навыков. Однако выработка эффективных поведенческих навыков - задача не только, и даже не столько, педагогики, сколько педагогической психологии. В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке совершенно не разработаны. Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Считалось важным, приоритетным научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции, например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т.п.

Однако практика показывает, что на долю гуманитарной составляющей, т.е. на долю процесса общения с гостем приходится до 80 % нештатных ситуаций, поведение персонала в которых и определяет восприятие гостем качества предоставляемых услуг. Поэтому на сегодняшний день назрела острая необходимость пересмотреть сам подход к обучению персонала гостиниц, а заодно и к подготовке специалистов для сферы гостеприимства в учебных заведениях. В основу новой концепции должно быть положено обучение гуманитарным технологиям: способам регуляции эмоциональных состояний, разрешению конфликтов, основам этнопсихологии и т.п.

Опыт эффективного обучения персонала гостиниц показал, что основной причиной неудач в обслуживании является отсутствие навыков саморегуляции эмоционального состояния. Сотрудники фронт – офиса гостиниц, в большинстве своем молодые люди, в силу особенностей возраста, оказывающего существенное влияние на поведение, часто бурно и непосредственно выражают свои эмоции, они часто не могут сдерживать радость, гнев, замешательство. Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 до 21 года (например, конфликт стремления утвердить свою взрослость), еще более усиливая нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам. Аффективные реакции имеют сильный и в определенном смысле разрушительный характер "взрыва". Эмоции в этом случае полностью блокируют интеллектуальный план, и разрядка происходит в виде активного выброса эмоций: ярости, гнева, страха перед профессиональной деятельностью. Аффект является свидетельством того, что сотрудник не может найти адекватного выхода из ситуации. Переживание аффекта оставляет в психике особый - "аффективный" след травмированного опыта профессиональной деятельности. Такие следы могут накапливаться, и в результате возникают по незначительным поводам. В данном случае, какие бы совершенные знания и навыки по технологии обслуживания и управления не получил специалист, какие бы приемы, методы и средства мы не применяли для его обучения, говорить о формировании высококлассного специалиста в сфере гостеприимства не приходится. Все вышесказанное обуславливает необходимость специальной работы преподавателей и психологов по обучению персонала тому, как владеть своими эмоциями, некоторым простым приемам регуляции эмоционального состояния. Следует научить сотрудника осознавать свои чувства, эмоции, выражать их в культурных формах, говорить о своих чувствах. Формирование опосредованных форм выражения эмоций способствует и профилактике аффективных проявлений.

В исследованиях психологов показано, что на сохранение эмоциональной устойчивости в наибольшей степени влияет поисковая активность, т.е. "деятельность, направленная на изменение неприемлемой ситуации или на изменение своего отношения к ней, или на сохранение благоприятной ситуации вопреки действию угрожающих факторов и обстоятельств".

Развитие поисковой активности сотрудников гостиницы, занятых в обслуживании - важный фактор профилактики эмоциональной напряженности в профессиональной деятельности. Для профилактики эмоциональной напряженности полезно также специально включать в различные виды занятий разбор конфликтных ситуаций, с обсуждением возможных "правил" или "шаблонов" поведения. Эффективность обучения персонала овладению своим эмоциональным состоянием, способам профилактики эмоциональной напряженности во многом также зависит от его отношения к себе. Завышенная или заниженная самооценка, конфликтные типы самооценок существенно ухудшают эмоциональное самочувствие и создают барьеры для формирования навыков "правильного" или эффективного профессионального поведения. Поэтому обучение персонала, особенно фронт - офиса, необходимо начинать с улучшения и укрепления самооценки. Таким образом, совершенно необходимо, чтобы в течение всего периода обучения, и особенно во время работы, рядом был психолог.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

Заключение

По мере написания работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

Литература

1. Абчук В. А. «Менеджмент».- СПБ.: СОЮЗ,-2002.- 464 с.

2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2004

3. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. М., Приор, 2001

4. Балабанов И. Т. «Основы стратегического менеджмента», М.: Наука,-1992.- 587 с.

5. Белая Е.Н. Основные тенденции реализации услуг санаторно-курортными органиациями. // Курортные ведомости. – № 2. – 2006.

6. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджера. М., 2001

7. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., 2004 г.

8. «БЭС».-М.: Советская Энциклопедия,-2000.-1600 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 1995.

10. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. М., 2001

11. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.

12. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / под ред. Б.А. Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2000.

13. Европейский гостиничный маркетинг. Учеб. Пособие: Пер. с англ. Драгныш Е.Ю. – М.: Финансы и статистика. – 2002.

14. Жданов С. А. «Теория организации», учебник для ВУЗов. Саратов.: Издательство СГСЭУ,- 2002.-136 с.

15. Журнал «Парад Отелей» №1 2003 г

16. Журнал «Парад Отелей» №2 2003 г.

17. Журнал «Парад Отелей» №1 2004 г.

18. Журнал «Парад Отелей» № 6 2004 г.

19. Журнал «Парад Отелей» № 2 2005 г.

20. Журнал «Парад Отелей» № 5 2005 г.

21. Исмаев Д.К. Маркетинг гостиничных услуг России: учебное пособие. М., 1999 г.

22. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиницы и ресторанов. Минск, 2000 г.

23. Какосьян Э.К Проблемы формирования потребительской привлекательности санаторно-курортного комплекса // «Проблемы современной экономики», 2005, № 4 (12).

24. Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристической индустрии (утверждены Постановлением Министерства труда и социального развития № 8 от 17 мая 1999 г. (на срок до 31 декабря 2001 г.).

25. Kемпбелл Р. Макконел С., Бpю С. Л. – «Экономикс», 2 т., М.: Республика,-1992.-486 с.

26. Котилко В.В., Санин И.И. Стратегия развития сферы услуг. // М.: Сатурн-С. – 2003.

27. Кулдошина Н.М. Бизнес – планирование производства и реализации продукции и услуг гостиничного хозяйства: Методические рекомендации. М., 2000 г.

28. Курортные ведомости. Научно - информационный журнал № 6. 2004 г.

29. Курс лекций по основам менеджмента/ под ред. проф. Жданова С. А.

30. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах. – М.: Логос, 2003

31. Лесник А.Л. Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии. // Пять звезд. - № 2. – 2000.

32. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Профессиональное образование. Учебник под ред. к.п.н. А.Ю. Ляпина. М., Профиздат, 2001 г.

33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2000.- 573 с.

34. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева: Учебник. Т. 1, 2. М., 2000 г.

35. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000г.

36. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

37. Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000.

38. Туризм и курорты / Сб. «Информация и право». // СПб.: Издательство «Межрегиональный инфориационно-издательский центр». – 2004.

39. Туристические фирмы и гостиницы: Нормативное регулирование деятельности. М., 2001 г.

40. Уокер Джон. Ведение в гостеприимство М., 1999 г.

41. Управление организацией. Учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА – М, 2003

42. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, №10, 2002. – 126 с.

43. Уткин Э.А. Управление компанией. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». М.: Издательство ЭКМОС, 2002.

44. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА - М. 2000.

45. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.-315 с.

46. Ю. Пажин, газета «Гудок», 29.06.2005

47. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Учет интересов участников при организации разработки решений.

Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.

В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.

При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия:

■ понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;

■ соответствие решения ценностям участвующих сторон;

■ соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон;

■ распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами;

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим Тарасов Владимир Константинович

2.6 Анализ последствий управленческих решений

Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких, так и отдаленных во времени.

В частности, предлагалось такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняли свои обязанности.

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, так и у каждого участника есть некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, представляя себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюри, многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Идеал руководителя эпохи конца 70-х – начала 80-х гг. (эпохи «расцвета застоя») представляется неким двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера; на подчиненных же взирал чуть усталый, отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось на выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить членам жюри, подстроиться под их предполагаемые ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя (и «плюс» в «минус» – для противника). Хотя мы не проводили специальных исследований на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревнований в целом: как правило,

побеждает тот, кто способен всесторонне оценить последствия своих решений.

Однако были следствия управленческих решений, которые практически всегда упускались из виду участниками соревнований. Это рост или падение авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. имидж, престиж фирмы). Очевидно, ориентация руководителей среднего звена на престиж организации в те времена отсутствовала или была отодвинута на задний план.

Как и в жизни, типичной ошибкой являлось грубое нарушение последовательности решения задачи: начинают с оценки решения – плохое оно или хорошее. Допустим, решили, что плохое. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подгоняется весь дальнейший анализ. А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решения в целом.

И вообще: не может быть «правильного» решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий или не содержащий ошибок, на которые мы, на нашем уровне знаний, могли бы указать.

Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов «даты рождения последнего жителя Земли». Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что и окончательный результат, во всяком случае, неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что

под спорами о средствах нередко скрываются разногласия в целях.

Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике или химии, идя разными путями, неизбежно придти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким это управленческое решение получено (какие при этом обстоятельства и соображения были приняты во внимание), мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше решение, последствия которого требовалось оценить, относится как раз к тем, которые охотно отвергаются «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников?! Начальник перестанет тогда быть начальником, подобно тому как должностному лицу трудно в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки. (Справедливости ради следует оговориться, что в последние годы взятки чаще стали брать за выполнение служебного долга.)

Попробуем же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка, может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может не приспосабливаться, держаться своей линии, словом держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

А если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению. Известному в прошлом политическому деятелю и социальному технологу Владимиру Ленину принадлежит афоризм:

прежде чем объединиться, надо размежеваться.

Как видим, положительных последствий может быть достаточно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий для него сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях.

Руководитель, увлеченный принятым решением, не склонный анализировать все последствия, искренне считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает каких-либо отрицательных последствий этого замечательного решения.

В природе не существует управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия не рассматривали.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена

6. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

Из книги Эффективный Черчилль автора Медведев Дмитрий Львович

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

Из книги Тайм-менеджмент в два счета автора Горбачев Александр Геннадьевич

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое

Из книги автора

Раздел II Инструменты принятия управленческих

Из книги автора

Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Содержание темыЭкономическая, организационная, правовая, технологическая, многоэтапная сущность управленческих решений с позиций модели «черного ящика».Процесс разработки и реализации управленческих

Из книги автора

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

Из книги автора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

Из книги автора

5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было

Из книги автора

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Из книги автора

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:- диагностика проблемы;- определение ограничений и критериев;- определение альтернатив;- оценка альтернатив и выбор

Из книги автора

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и

Принятие УР – искусство нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается за счет ущерба в другом. Решение выпускать качественную продукцию влечет рост издержек, некоторые потребители довольны, а другие предпочитают более дешевые аналоги. Проблема принятия УР состоит в сопоставлении недостатков и преимуществ в целях получения наибольшего общего выигрыша. Руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого результата.

НО не все негативные последствия могут быть приемлемыми. Например, нарушение закона, этических норм и т.д. Крупные решения имеют последствия для всей организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз можно, снизится производительность. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих.

13.Принципы принятия управленческих решений.

Принципы – правила, которые должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решения. 1.Принцип системности – ориентирует на учет значимых факторов и событий в их связи. 2.Принцип стандартизации – большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных ситуаций; если управленческая ситуация нестандартная, то изучается возможность её разделения на стандартные и нестандартные части, для нестандартной части необходим специальный анализ с целью нахождения особого решения. 3.Принцип своевременности – ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения, решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно или запоздало. 4.Принцип оптимальной информированности – для каждого уровня есть оптимальный размер информационной базы. 5.Принцип автоматизма реализации УР – принятое решение обязательно в максимально короткие сроки и в неискаженном виде доводится до требуемого уровня и становится практическим руководством к действию. 6.Принцип свободы выбора – человек, принимаемый решение, должен иметь множество вариантов решения. 7.Принцип соразмерности прав и ответственности – уровень ответственности и компетентности должны соответствовать содержанию и уровню обязанностей ЛПР. 8.Принцип соучастия – активное участие в принятии решения тех, кого оно касается. 9.Принцип творчества – необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за обычные рамки, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

14.Качество УР - совокупность св-в, обеспечивающих успешное выполнение и получение запланированного исхода решения. К основным св-ам УР можно отнести: 1.обоснованность – учет всех факторов, связанных с разработкой УР, при этом большое значение имеют качества, полнота, своевременность и достоверность доступа инф-ции, 2.эффективность – обязательное сопоставление ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Явл.главной предпосылкой выживания и развития предприятий в главных условиях, 3.непротиворечивость – проверка соответствия правовым и нормативным док-ам всех уровней управления, а так же предварительное согласование с принятыми ранее решениями, 4.конкретность – указание конкретных исполнителей, место и срок исполнения решений. Качество УР определяет конечный результат и эффективное выполнение поставленных задач.

15.Факторы, влияющие на качество управленческого решения. На принятие УР зависят факторы:1)внешняя и внутренняя среда организации, 2)информационная организации, 3)взаимозависимость решений и отрицательных последствий, 4)поведенческие ограничения, 5)личностные оценки руководителя, 6)уровень риска, 7)структурирование информации при принятии решения.

(1)Основными характеристиками внешней среды явл.сложность, степень определенности.

На деят-ть организации в различной степени оказывают влияние факторы: 1.Экономические – ВВП, структура экономики страны и темпы ее развития, уровень инфляции, безработицы и др. 2.Используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей, 3.Технические – имеющиеся технологии и материалы, 4.Социальные – демографические особенности, образ жизни, культурные ценности, соц.статус и др. 5.Правовые законодат.акты, гос.поддержка, гос.налоги, 6.Политические – определяют общую ситуацию в стране, уровень ее стабильности и предсказуемости. 7.Природные – доступ к природным ресурсам, экология, биосфера, техногенные катаклизмы. 8.Культурно-исторические – общее состояние культуры, отношение к историческим ценностям, 9.Международное окружение и т.д.