Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. Но для эффективности работы предприятия необходимо систематично проводить совершенствование содержания организационной культуры.
Предлагается методика, которая состоит из шести шагов приема. Их соблюдение поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений .
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационнойкультуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
Шаг 3. Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
Шаг 5. Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
Шаг 6. План реализации.
Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры .
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ОАО «ПРОГРЕСС» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС»:
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
3.2 Предлагаемые правила поведения сотрудников компании ОАО «ПРОГРЕСС»
Выше было отмечено, что одним из недостатков действующей организационной культуры ОАО «ПРОГРЕСС» является незакрепленные в письменной форме правила поведения сотрудников. Поэтому предлагаются следующие совершенствования в данной области:
Приход в офис в 9:00:01 – это уже опоздание, причину которого надо будет описать в служебной записке директору. Не стоит доверять своим часам или тем, которые находятся в холле офиса, – лучше прийти с запасом 5-10 минут. Уход раньше 18:05:00 – это аналогичное нарушение. Приходить до 8:00 и уходить после 20:00, как и работать в выходные – можно только по соответствующей служебной записке (переработки не оплачиваются);
Заработную плату можно получать только после 18:00 – обычно выдача начинается в 18:30-19:00. Если сотрудник не может получить деньги в день выдачи, то ему надо заранее сообщить об этом в Финансовый отдел, причём у него должна быть уважительная причина (день рождения – таковой не является);
Вход, выход и все перемещения внутри офиса осуществляются по электронному идентификационному ключу (выдаётся вместе с пропуском). Штраф за утерю карточки или пропуска – 150 рублей. Передача их другим лицам (в том числе сотрудникам) – строго запрещена. Так же дополнительно перемещения отслеживаются через видеокамеры, установленные на территории и в здании офиса (везде за исключением туалетных кабинок);
Верхнюю одежду необходимо вешать в шкаф (плечики каждый приносит себе сам);
Отходя от своего компьютера, сотрудник должен заблокировать станцию нажатием клавиш: «Windows» + «L». Суммарное время отсутствия сотрудника на рабочем месте без служебной необходимости не может превышать одного часа в день. Запрещён одновременный уход более половины общего количества сотрудников отдела (в том числе на обед);
Во время обеда не рекомендуется оставлять открытой дверь в столовую и сидеть в столовой после окончания приёма пищи. Есть на рабочем месте запрещёно. Кто не считает возможным для себя обедать в столовой, может принести продукты с собой и съесть их в столовой после 15:00 (посуда не предоставляется). Оставлять на ночь продукты на рабочих столах и в тумбочках категорически запрещается;
Оплачиваемый отпуск составляет три недели в год и количество доступных дней для отпуска постепенно накапливается со временем работы (причём сезон, когда его можно взять, определяется в следующем порядке: осень, весна, зима, лето, осень, …). В конце каждого календарного года формируется план отпусков всех сотрудников (с точностью до недели). Отпуск за свой счёт не может превышать одной недели в год, причём он накапливается как и оплачиваемый и сгорает, если не используется вовремя;
Кроссовки и джинсы на работе разрешаются только по пятницам, в остальные дни – только офисная форма одежды. Так же запрещены тапочки и кофты с открытыми животом или спиной. Если у вас есть медицинские показания, которые предписывают вам не носить офисную обувь, вы должны предоставить руководству справку;
После окончания рабочего дня, надо обязательно выключить все электроприборы: компьютер, монитор, источник бесперебойного питания. Последний уходящий выключает принтеры, кондиционер, чайник (из розетки), свет, закрывает окна и жалюзи, запирает кабинет и отдаёт ключи от кабинета под роспись оперативному дежурному, который сидит на выходе из здания;
Разговаривать по рабочему телефону в личных целях запрещается. Все исходящие звонки фиксируются специальной программой. Все междугородние и международные звонки не по служебной необходимости сотрудник будет оплачивать сам в тройном размере. Разговаривать в коридорах по мобильному телефону в личных целях запрещается, разрешается звонить по мобильному с рабочего места (но не стоит этим злоупотреблять);
Курить в офисе строго запрещено, не соблюдение этого правила автоматически приводит к вашему увольнению. Курить разрешается в отведенном для этого месте;
Запрещается в рабочее время выход из здания офиса не по служебной необходимости. Исключением является послеобеденная прогулка (только летом, в обеденный перерыв, не более чем на 15 минут, не заходя после столовой на рабочее место);
Не соблюдение этих правил влечет проблемы не только сотрудникам, но и руководителю отдела. Наказания могут дойти вплоть до увольнения.
Возможно, принятие предложенных правил поведения сотрудников в компании ОАО «ПРОГРЕСС» позволит улучшить ее организационную культуру.
Заключение
В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «ПРОГРЕСС» на основе главных её параметров.
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать с полной отдачей.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.
дипломная работа , добавлен 06.05.2014
Характеристика организационной культуры и её содержания. Выявление степени значимости организационной культуры для компании, а также для деловых партнеров и акционеров в частности. Анализ деятельности менеджеров по развитию организационной культуры.
курсовая работа , добавлен 30.08.2012
Изучение социально-психологического климата и организационной культуры путем анализа исследований зарубежной и отечественной психологии. Комплексная методика оценки взаимоотношений в трудовом коллективе и их влияния на уровень организационной культуры.
дипломная работа , добавлен 17.05.2012
Уровни и типологии организационной культуры, ее атрибуты. Диагностика предприятий по главным параметрам культуры. Анализ сложившейся организационной культуры в компании "Европейский Торговый Дом "Центральный", мероприятия по ее совершенствованию.
дипломная работа , добавлен 26.12.2012
Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.
дипломная работа , добавлен 14.07.2013
Методы диагностики организационной культуры и исследования мотивационного климата организации. Общая характеристика организации "СтройТехно". Разработка более эффективной стратегии предприятия. Рекомендации по использованию организационной культуры.
контрольная работа , добавлен 06.10.2016
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Внешние признаки организационной культуры более заметны, хотя может, и через них и не сразу видна ее сущность и особенности. О ряде из этих признаков, элементов шла речь во 2-м разделе данного проекта. Сейчас представляется целесообразным рассмотреть те традиции, обычаи и ритуалы, которые сложились в коллективе НОД-2 и которые, на наш взгляд, следует непременно сохранить, как важнейшие признаки организационной культуры и как мероприятия, способствующие укреплению корпоративной культуры.
Известно, что безопасные и комфортные условия труда - залог продуктивной работы. Этому в НОД-2 уделялось внимание. Полагаем, что данное направление следует обязательно сохранить и по возможности усилить.
Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. На работе человек проводит большую часть своей жизни. От того, насколько комфортные и безопасные условия труда на предприятии, зависит и отношение к работе. Дом, офис - один из важнейших объектов, представляющих корпоративную культуру. Он негласно дает установку, формирует отношение клиентов и работников к собственному предприятию: современное здание говорит о том, что и фирма стабильна, крепко стоит на ногах, а в не соответствующих помещениях и работать хорошо не хочется.
На таких производствах как НОД-2 на первый план выходит охрана труда, ведь от нее зависит здоровье и иногда даже жизнь работников.
В дистанции уделяется первоочередное внимание этому вопросу. Коллектив НОД-2 занял второе место по уровню условий и охраны труда среди организаций Железнодорожного района Новосибирска.
На дистанции принят и реализуется комплексный план мероприятий по улучшению условий труда, ликвидации производственного травматизма и снижению заболеваемости.
Так, в 2008 году на эти цели было направлено 1млн 460,7 тыс. рублей. Средства пошли на обеспечение работников спецодеждой, спецобувью, средствами индивидуальной защиты, обеспечение работников дистанции молоком и мылом; приобретение видеодвойки в технический класс; переосвидетельствование огнетушителей; приобретение гардеробных кабинок и др.
Высокий уровень организационной культуры предполагает и высокую ответственность работников за свой труд. Именно поэтому во время аттестации работники, которые нарушают требования НОД-2, несут наказание. Так, в 2008 году на дистанции было изъято 5 талонов, привлечено к дисциплинарной ответственности 29 человек.
Помимо обеспечения безопасности, огромное значение играет создание комфортных бытовых условий на предприятии.
Внимание к внешнему виду, оформлению интерьера рабочих помещений играет серьезную роль. Многим работникам НОД-2 памятно введение новой проходной, которая отличалась от прежней своей архитектурой, комфортностью. Проходная - это как входные ворота, приближаясь к ним работник сразу настраивается на определенный лад.
В НОД-2 постоянно идет работа над улучшением быта. Производятся большие объемы капитального ремонта помещений.
Приобретаются и необходимые вещи, оборудование: мебель, оргтехника, бытовая техника, спортивный инвентарь и т.п. Например, в 2007 году в НОД-2 на хозяйственные нужды было израсходовано 63186 рублей. Для бытовых помещения профсоюзным комитетом было приобретено: электрические чайники, магнитолы, телевизоры, теннисный стол, тюли, настенные часы, искусственные деревья, чайные пары, электроплитки, зеркала, микроволновая печь и др. Однако, этого недостаточно. На многих предприятиях НОД-2 и до сих пор необходимо приобретение стульев, мебели, кабинок и многого другого. Данные вопросы должны быть во внимании коллектива, его руководства. На данные цели необходимо изыскивать средства.
Существуют и проблемы. Так, оборудование зачастую эксплуатируется небрежно, не наводится порядок. Это - пробел в организационной культуре, над которым надо работать руководству предприятий.
Важными аспектами условий труда являются организация питания на предприятии, доставка сотрудников на работу, возможность предоставления медицинской помощи, а также наличие форменной одежды.
Общественное питание - важный аспект организационной культуры предприятия. Так как на предприятии человек проводит целый день, то наличие столовой, это не просто удобно, но способствует сохранению здоровья работников. Это позволяет организовать правильное питание, экономить время на прием пищи, усиливает ощущение стабильности и защищенности у работников предприятия. Ведь если фирма - это дом, то столовая - это кухня. В отличие от обеда в кабинете, на обеде в столовой люди могут расслабиться, забыть о производственных проблемах, пообщаться друг с другом в неформальной обстановке. Кстати, неформальное обсуждение производственных проблем иногда помогает найти новые пути их решения.
На Новосибирском участке НОД-2 работает столовая, на всех участках имеются комнаты для приема пищи. В 2008 году в столовой был произведен ремонт и установлено новое оборудование.
Еще один из важных положительных моментов организационной культуры НОД-2: на предприятии организована доставка людей на работу служебным транспортом. Это вносит большой положительный вклад в дело создания сильной организации. Во-первых, сотрудник чувствует, что о нем заботятся, нему не нужно тратить деньги на проезд. Во-вторых, это действительно удобно, ведь, например, от проходной дистанции до административного здания - значительное расстояние, и пешком такая прогулка заняла бы много времени. К тому же, организованная доставка способствует четкому выполнению трудового режима: все работники появляются на своим местах без опозданий. Обновление транспорта, которое происходит в НОД-2, позволяет перевозить работников в более комфортных условиях.
Служебный транспорт выделяется по заявкам работников для их собственных нужд, один раз бесплатно, второй раз за половину стоимости. Например, в 2008 году выполнение 51 заявки обошлось НОД-2 в 22,1 тыс. рублей. В 2007 году 13 сотрудникам были выделены автомобили для личных нужд.
В фирменных ритуалах большое внимание уделяется одежде. Одежда - это материализованные установки корпоративной культуры. Форма - это внешний атрибут организационной культуры. Но воздействует она и на внутренние установки человека. Известно, что сотрудник, носящий форму, внутренне более собран, организован. Для многих людей очень важно чувство причастности к определенной группе, его также дает ношение формы. Кроме того, при введении на предприятии формы сводится на нет конкуренция в нарядах между сотрудницами, люди, которые не могут позволить себе дорогую одежду, не чувствуют себя ущемленными.
В ОАО «РЖД» особое значение придается форме, ведь раньше это ведомство было военным, и до сих пор сохранило в себе некоторые черты военной организации. В компании постоянно применяются разные виды формы - для руководящего состава, движенцев, путейцев, энергетиков. Форма и спецодежда не только транслирует принципы компании, но и разработана с учетом удобства работников разных профессий, некоторые ее виды выполняют и защитные функции.
У работников НОД-2 была введена форма среди отдельных категорий профессий (руководителей, работников инженерного состава, товарных кассиров, приемосдатчиков груза и багажа). На протяжении двух лет существования новой формы, как-то не закрепилось и не устоялось необходимостью в этой форме. Форменная одежда для наших работников нужна и все сотрудники за, просто нужно подойти к этой проблеме с другой стороны, важность и в цвете, и фасоне и т.д. Однако планируется ввести традицию ношения форменной одежды предприятия. Уже выдвигались предложения по проекту, и, возможно, в будущем форменная одежда появится. Так как внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике предприятия (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов предприятия, и ее персонала, а также в специальных аксессуарах. Надеемся, в ближайшем будущем этому проекту будет уделено внимание.
Остро встает проблема отслеживания изменений в организационной культуре. В наше динамичное время, условия рынка, реформирования требуют мониторинга организационной культуры. В литературе нами обнаружен такой прецедент. На Свердловской железной дороге группой ученых проведено исследование по мониторингу организационной культуры. Его данные опубликованы и могут быть на вооружении предприятий железнодорожного транспорта. (Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика Екатеринбург. Институт экономики УРО РАН, 2004. -254). Применительно к НОД-2 мы считаем использовать данные подходы, методики, пока рано. Утверждаем это на том основании, что корпоративная культура такого предприятия, как наше, конечно нуждается в отслеживании изменений, но никто из наших работников не сможет пока организовать настоящего мониторинга в полной мере. Это под силу какому-нибудь будущему дипломнику по специальности «Управление персоналом» под соответствующем научным руководством со стороны кафедры «Социальная психология управления», либо как заказ на выполнение хоздоговорной работы коллективу кафедры.
1. Сделать чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета об организации, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).
2. Организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников, установить особый ритуал поощрения лучших по профессии (определение “человека года” . Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.)
3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении)
4. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами своим сотрудникам (юридическая служба, информационная, техническая, транспортная).
5. Установление Дня рождения НОД-2 со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
6. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
7. Учреждение музея компании (ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов).
9. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
организационный культура управленческий
Предлагаемая методика совершенствования организационной культуры состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.
Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.
После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.
Шаг 3. Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.
Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
Шаг 5. Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.
Шаг 6. План реализации.
Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.
- - Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся "философию" корпорации).
- - В связи с тем, что Запсиб является открытым акционерным обществом и включает в свой состав дочерние общества необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, присущий, как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям, который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления.
- - Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
- - Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
- - Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания "здорового" климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности открытого акционерного общества "Западно-сибирский металлургический комбинат".
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
Понятие организационной культуры ее функции и основные свойства. Основные элементы организационной культуры. Инновационный подход к формированию организационной культуры. Формирование организационной культуры на примере ОАО ЗСМК.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 16141. | Особенности организационной культуры в российских компаниях на примере ООО «ПКП «Завод ВТО» | 12.07 KB | |
| Стандартная российская компания в то время это компания с преимущественно бюрократической организационной культурой иерархическим стилем лидерства руководитель авторитарен у персонала отсутствует инициатива все что делается в компании делается по прямому указанию руководителя. Известно что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Произведя этот опрос на анонимной основе на ООО ПКП Завод ВТО можно сделать выводы что на предприятии преобладает иерархическо-бюрократическая... | |||
| 682. | 1.99 MB | ||
| Рыночная экономика России все больше переходит от стихийных форм организации к таким ведущим доктринам управления в бизнесе как стратегический менеджмент, менеджмент качества, управление по результатам, многие компании рассматривают организационную культуру | |||
| 10017. | Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор» | 210.39 KB | |
| Большинство западных ученых считают что культура компании сегодня стала фактором номер один в обеспечении конкурентоспособности предприятия. И в действительности высокая организационная культура оказывает положительное воздействие на все аспекты деятельности компании обеспечивает необходимое качество товаров и услуг а требуемый уровень деловых контактов формирует имидж организации. Сегодня при виде фасадов зданий достаточно увидеть только отделку офисов и у потребителя уже появляется желание узнать по больше о данной компании.... | |||
| 833. | Анализ организационной культуры фирмы «ЛУКОЙЛ-Сочи» | 399.09 KB | |
| Организация - это сложный механизм жизненный потенциала которого является организационная культура: это то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между друг другом; какие нормы и принципы в деятельности организации они разделяют; и что по их мнению плохо а что хорошо и многое другое что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает организации друг от друга но и существенно определяет успех выживания организации в долгосрочной перспективе. Так как культура играет... | |||
| 19922. | Формирование и развитие корпоративной культуры в организации | 304.34 KB | |
| Анализ корпоративной культуры ТОО RG Brnds Kzkhstn. Общая характеристика деятельности ТОО RG Brnds Kzkhstn. Анализ сложившейся корпоративной культуры ТОО RG BRNDS. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ТОО RG Brnds Kzkhstn. | |||
| 7552. | Формирование экологической культуры и здорового образа жизни | 20.82 KB | |
| Формирование экологической культуры и здорового образа жизни Требования к компетентности по теме знать и уметь раскрывать сущность понятий экологическая культура личности знать и уметь охарактеризовать ее структурные компоненты взаимосвязи между ними; знать и уметь обосновать приоритетность экологического воспитания его цель задачи педагогические условия и пути осуществления; знать и уметь охарактеризовать технологии формирования экологической культуры школьников уметь раскрывать возрастные особенности этого направления... | |||
| 3769. | ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ ОБУЧАЮЩИХСЯ НА УРОКАХ ГЕОГРАФИИ | 93.36 KB | |
| География по своей сути экологична, поскольку в наиболее общем виде её центральной проблемой является взаимодействие природы и общества. Именно уроки географии представляют замечательную возможность развивать у детей масштабное сознание, сформировать системно-логическое отношение к действительности. | |||
| 7563. | Формирование мировоззрения, нравственно-эстетической и гражданской культуры личности | 26.44 KB | |
| Формирование мировоззрения нравственно-эстетической и гражданской культуры личности Требования к компетентности по теме □ знать и уметь раскрывать сущность мировоззрения личности его внутреннюю структуру; знать и уметь обосновать педагогические условия и возрастные возможности формирования научного мировоззрения учащихся; □ знать и уметь раскрывать сущность и структуру нравственной культуры личности; знать и уметь определить цель задачи содержание воспитания нравственной культуры учащихся разного возраста; □ знать и уметь раскрывать... | |||
| 18098. | Формирование экологической культуры младших школьников в педагогическом процессе школы | 118.11 KB | |
| Положение находящейся вокруг среды напрямую зависит от уровня природной культуры народонаселения что является решающим причиной в гармонизации отношений сообщества и природы в обеспечении подходящих критерий существования грядущих поколений. Неимение способа работы сообразно экологическому образованию и обучению в начальной школе обуславливает низкие итоги формирования природной культуры учащихся начальных классов. Урсул относит маленький степень природной культуры сообщества создание которой обязано существовать приоритетным курсом... | |||
| 11261. | Формирование экологической культуры учащихся как основы здорового образа жизни | 14.37 KB | |
| Формирование экологической культуры учащихся как основы здорового образа жизни. Основной целью экологического образования является формирование готовности учащихся к успешной самореализации. В исследовательской деятельности учащихся задается определенный способ эволюции функциональных позиций ее участников. Тематика некоторых работ выполненных учащимися... | |||