Эффективное управление трудовыми ресурсами в современном мире является одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность и успешность предприятия. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда и других показателей деятельности предприятия. Эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей предприятия.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п.

Анализ системы мотивации включает в себя 3 этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

Аналитический этап подразумевает анализ структурных составляющих системы мотивации на предприятии, т.е. изучение имеющегося материала, на основе которого можно определить текущее состояние реальной системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Одним из наиболее общих методов сбора информации о мнении сотрудников по поводу сложившейся на текущий момент системы мотивации является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. Также для оценки системы мотивации может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении.

Полученная информация подвергается дальнейшему анализу. К методам анализа полученной информации относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентируется на изучение системы мотивации труда в целом и отдельных ее составляющих: целей, функций, структуры, средств стимулирования; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе таких показателей как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования.

Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.

Метод Паттерн включает в себя следующие этапы:

1) изучаемая проблема разделяется на ряд отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

2) проблемы, задачи и их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

3) определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

4) выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Что из себя представляют сотрудники компании, что их мотивирует, что демотивирует в работе и в своей профессиональной деятельности.

Какие приемы стимулирования используются в компании, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в сложившейся на данный момент ситуации на предприятии на данном этапе.

Какие именно работники нужны компании, которые будут себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.

По результатам проведенной диагностики выявляются «критические зоны» системы мотивации на предприятии, на основе которых руководителю необходимо разработать мероприятия по совершенствованию этой системы.

Контрольный этап заключается в сопоставлении диагностических и аналитических данных и формирование отчетных документов.

В общем виде процесс анализа системы мотивации можно представить следующим образом, как написано в статье Родионовой Е.А. «Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала в организации»:

«1) Анализ структуры предприятия и ценностных составляющих компании.

2)Анализ процесса управления персоналом, начиная с подбора персонала, т.е. как именно происходит оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, какие именно формы обучения персонала существуют, на что они направлены, как происходит социально-психологическое сопровождение персонала в процессе адаптации.

3) Оценка рабочих мест (должностных компетенций). В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации.

4) Анализ должностных инструкций.

5) Анализ системы стимулирования.

6) Анализ системы премирования.»

Для того чтобы оценить сложившуюся на данный момент времени систему мотивации и стимулирования на предприятии, необходимо свести ее к анализу эффективности с точки зрения достижения поставленных перед организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.)

Общие требования к показателям эффективности системы стимулирования и мотивации персонала можно выразить следующим образом:

Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.

Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.

Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.

Сбор сведений и расчет показателей не должен быть затратным по финансам и времени.

Ясно, что в зависимости от специализации предприятия, могут использоваться различные показатели оценки системы мотивации и стимулирования труда. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих способов.

Исходя из формализации показателей оценки:

Качественные, которые направлены на выявление проблем стимулирования, например уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр. Они измеряются, как правило, с помощью порядковых, ранговых шкал.

Количественные, которые создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в относительных, абсолютных или интервальных величинах.

По уровню объективности:

Объективные (легко наблюдаемы и количественно измеримы).

Субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).

По целям оценки:

Трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).

Квалификация работника.

Морально-психологическое состояние персонала.

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки, которые представлены на рисунке 1.6:

В качестве примеров качественной оценки системы мотивации труда, можно предложить метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые Кибановым А.Я. и его коллегами. [Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.]

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных показателей с показателями эффективности и неэффективности» работы персонала (таблица 1.1).

Характеристика трудового поведения персонала	Показатель неэффективности	Показатель эффективности
Признаки эффективности системы стимулирования
Желание работать	Работники проявляют апатию и безразличие к работе	Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы)	Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты
Решение проблем	Работники не желают участвовать в решении возникших проблем	Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Отношение к изменениям	Работники неоправданно сопротивляются переменам	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам
Признаки эффективности системы материального стимулирования
Как работники относятся к размеру зарплаты?	Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя	Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно
Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	Отдельно платить за каждую дополнительную работу	Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты
Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы	Стараются выполнять по мере возможностей
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них	Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению

Если при описании, большая часть ответов склоняется к показателю неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно.

Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой. Кроме того, вторая часть признаков, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, нежелание брать на себя дополнительную работу, может быть связано не с низким размером оплаты труда, а с перегруженностью работника своими обязанностями.

Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. На первом этапе этого метода проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?

Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?

Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

В качестве примера количественной оценки системы мотивации можно привести анализ производительности труда – ключевого показателя эффективности этой системы. Производительность труда (ПТ), как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения:

где ДС – добавленная стоимость;

Ч ст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

2) Выручка предприятия, добавленная стоимость, стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

где К пр – количество произведенной продукции.

Выработка = К пр /К р

(1.5)

где К р – количество работников.

Существуют и различные косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и ситмулирования труда. Они направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые также могут повлять на показатели деятельности организации. К таковым показателям можно отнести, например, показатели текучести кадров:

1) Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

2) Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

3) Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде.

4) Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

Итак, мотивация персонала любой организации представляет собой динамический феномен, который изменяется соответствуя текущим изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение
• 1.3Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала
• 22.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.4 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии
• 2.5 Динамика показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия
• 2.6 Анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия
• 3. Пути совершенствования системы стимулирования труда на ОАО "ВПЗ" и их экономическое обоснование
• 3.1 Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда
• 3.2 Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия
• Выводы
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

В последние годы возросло внимание ученых и практиков к решению проблем мотивации персонала. Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е.П. Ильина, М.И. Магуры, Н.В. Самоукиной, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самыгина, В.И. Шкатуллы, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

Целью работы является совершенствование стимулирования и мотивации труда ОАО "ВПЗ".

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ".

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

раскрыта сущность и содержание стимулирования и мотивации персонала;

проведена сравнительная характеристика методов стимулирования и мотивации персонала;

стимулирование труд персонал мотивация

изучены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации персонала;

исследованы факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивацию персонала;

дана краткая характеристика предприятия;

проанализировано финансовое состояние предприятия;

проведен анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности;

представлена характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии;

проведен анализ показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия с использованием различных методов;

проведен анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия;

предложены мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда;

проведена оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия.

Методологическую основу составляют методы: эмпирический, статистический, экономический, графический, а так же экспертный метод оценки.

Эмпирическую базу работы составляют учебные пособия, научные монографии, статьи, материалы официальных исследований, конференций, а также информация из сети Интернет.

Работа состоит из введения, четырех разделов, выводов, списка использованной литературы и приложений.

Научная новизна работы заключается в разработке методики принятия решения в области повышения стимулирования и мотивации труда на предприятиях, а практическая значимость в том, что применение данной методики на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность методов мотивации и стимулирования труда персонала, что в конечном итоге благоприятно отразиться на общем состоянии предприятия.

1. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия

1.1 Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него .

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что "у людей нет стимула работать лучше". Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации .

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность .

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования .

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).

Рисунок - 1.1 - Виды стимулов

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие "мотивация" следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - "это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение" .

С позиции менеджмента мотивация - "это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации" .

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования .

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями "стимулирование" и "мотивация".

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы стимулирования заключается не в "совершенствовании от мотивов", а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов". Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек "больше открыт" по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств .

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев, понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.

1.2 Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы :

методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

метод, основанный на создании желательных ситуаций;

метод, основанный на участии в принятии решений;

метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных :

а) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

б) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

в) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;

ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. .

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении .

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1.2). На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход .

Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда. Далее рассмотрим основные методы оценки эффективности действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда, применение которых найдет свое отражение в аналитическом разделе данной работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Методы управления мотивацией персонала

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своегофункционального назначения. Для этого выявляется: соответствиеустановленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишкомнизкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования впериод оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), иопределение величины изменения показателя; определение эффекта вденежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) :

А э = Э д - П (1.1)

Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

О э = (1.2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Э д = Э н = У д - У б (1.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместес приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

определение настоящего положения системы стимулирования;

выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";

определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

1.4 Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов влияющих на стимулирование труда персонала.

Рассмотрим, как один из существующих вариантов - двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Выводы, сделанные в результате исследования, позволили Герцбергу выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации . К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья . Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста .

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие . Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения.

Рассмотреть факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда, на наш взгляд является наиболее точным (рисунок 1.3).

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. К основным элементам внутренней среды относятся:

производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала

организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) .

Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Интеллектуальная капитал - своего рода капитал, владелец которого как бы защищен от эксплуатации в ее классических антагонистических формах. В современном информационном обществе все большее число собственников работают по найму, что принципиально меняет мотивы их трудовой деятельности и позволяет говорить о возникновении внутренней мотивации к труду в единстве отношений присвоения и отчуждения на основе соединения рабочей силы со средствами производства через владение интеллектом.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерств. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации, наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые, могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала будет более эффективным, если руководство предприятия будет учитывать рассмотренные факторы с тем, чтобы нивелировать действие отрицательных и стимулировать действие положительных .

Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

Таким образом, в ходе проведения теоретического исследования была изучена сущность и содержание стимулирования и мотивации труда, приведена характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала, выявлены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации труда персонала, а также факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирование труда персонала. Знание указанных теоретических аспектов необходимо для проведения полного и достоверного аналитического исследования, которое будет проведено далее.

2. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда

2.1 Краткая характеристика предприятия

В 1958 году для удовлетворения растущих потребностей народного хозяйства СССР в новой технике правительством страны было решено построить в городе Волжском Государственный подшипниковый завод №15 (ГПЗ-15). Возведение завода, по примеру строителей Волжской ГЭС, велось ударными темпами, и уже во второй половине 1960 года начался монтаж оборудования.

Одновременно велась подготовка рабочих кадров завода. В июне-августе 1960 года около 50 рабочих и инженерно-технических работников были направлены на подшипниковые заводы страны для освоения оборудования и технологии производства подшипников.

Строительство первой очереди было рассчитано на выпуск 6,5 млн. подшипников. Весь комплекс первой очереди состоял из двух производственных корпусов площадью 14,4 тыс. кв. метров каждый, а также вспомогательных зданий и инженерных сооружений.

25 марта 1961 года были изготовлены первые подшипники. День начала выпуска заводской продукции условно стал считаться и днём рождения ГПЗ-15.

В апреле 1961 года на заводе ежедневно собиралось по 10 подшипников, в декабре этого же года уже по 1420 штук. К концу 1965 года выпуск подшипников доведён до 25 тысяч штук, к концу 1970-го года - 63 тысячи в сутки, к концу 1975 года - 166 тысяч штук, к концу 1983 года - 205 тысяч. Коллектив завода одновременно решал две задачи: строил завод и выпускал продукцию. В период с 1966 по 1970 годы были сданы в эксплуатацию пять новых цехов.

В 1971-1972 годах осваиваются мощности в цехе производства подшипников для Волжского автомобильного завода (ВАЗ). В 1974 году задействованы мощности по производству подшипников для Камского автозавода (КамАЗ). В 1976 году сдан в эксплуатацию цех прецизионных подшипников, используемых в станкостроении.

В сентябре 1977 года изготовлен 300-миллионный подшипник, а 25 июня 1981 года выпущен уже 500-миллионный.

В 1991 году - выпуск подшипников составил 50201 тыс. штук. Освоено 17 новых типов подшипников. В 1995 году на заводе освоено 238 типоразмера подшипников.

В настоящее время ОАО "ВПЗ" входит в Европейскую Подшипниковую Корпорацию (ЕПК).

Предприятия ЕПК выпускают самую широкую в СНГ гамму подшипников качения всех конструктивных групп с наружным диаметром от 20 до 2200 мм. Собственная конструкторская служба позволяет разрабатывать и запускать в производство новые типы подшипников, включая аналоги подшипников инофирменного производства.

Преимущества корпорации в качестве продукции, широте ассортимента и гибкости в работе с каждым клиентом высоко оценили тысячи предприятий в России и за рубежом.

Реализацию продукции всех заводов Европейской подшипниковой корпорации осуществляет единая сервисно-сбытовая структура - ООО "Торговый дом ЕПК", имеющая представительства по всей России и за ее пределами. Поставки продукции на крупные предприятия проводятся Торговым домом ЕПК напрямую, что позволяет оставаться постоянно на связи с потребителями и оперативно реагировать на все запросы и пожелания каждого клиента. Продажи на вторичном рынке организованы через сеть официальных дилеров. Далее проведем анализ финансового состояния ОАО "ВПЗ".

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Для того чтобы определить финансовую устойчивость, ликвидность и кредитоспособность ОАО "ВПЗ", необходимо рассчитать финансовые коэффициенты (методика Колесникова):

коэффициент абсолютной ликвидности (К А. Л.) ;

коэффициент быстрой (относительной, срочной) ликвидности или промежуточный коэффициент покрытия (К П. Л.) ;

коэффициент текущей ликвидности или общий коэффициент покрытия (К Т. Л.) ;

коэффициент финансовой независимости (К Н.)

По результатам таблицы 2.1 следует вывод о том, что ОАО "ВПЗ" относится ко второму классу кредитоспособности в 2007, 2008 и 2009 годах, причем в 2007-2008 гг. финансовая маневренность (ликвидность) завода выше, чем в последующий год годы, о чем свидетельствуют значения К А.Л. и К П.Л. Если К Т.Л. = 1, то текущие активы предприятия полностью покрывают его текущие обязательства. Значения К Т.Л. ОАО "ВПЗ" за рассматриваемые периоды превышают единицу, следовательно, завод сохраняет финансовую устойчивость.

Таблица 2.1 - Динамика финансовых коэффициентов ОАО "ВПЗ"

К Н. свидетельствует о снижении доли собственных средств завода и повышении заемных. Основная проблема ОАО "ВПЗ" - большие кредиты, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.2.

Таблица 2 .2 - Динамика структуры источников финансирования ОАО " ВПЗ "

Основные технико-экономические показатели приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Технико-экономические показатели ОАО "ВПЗ"

Данные таблицы свидетельствуют о положительном развитии ОАО "ВПЗ". Численность персонала растет, люди заинтересованы работой на данном заводе, и следовательно это положительно скажется на системе стимулирования ОАО "ВПЗ".

Для определения экономической эффективности ОАО "ВПЗ" нужно рассчитать рентабельность, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность труда.

Основные показатели, характеризующие производство, приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности и финансовые результаты ОАО "ВПЗ"

Таким образом, финансовое состояние ОАО "ВПЗ" является устойчивым. Несмотря на то, что выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом, роста чистой прибыли не наблюдается, показатель рентабельности также снижается. Это объясняется большими кредитами ОАО "ВПЗ", которые необходимо выплачивать. Что касается производства продукции, то по данному показателю ОАО "ВПЗ" успешно развивается.

Далее проведем анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности как одного из критериев оценки системы стимулирования на предприятии.

2.3 Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности

В процессе исследования системы стимулирования целесообразным оценить качественный состав работников ОАО "ВПЗ". Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы стимулирования предприятия.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет. Наибольшую долю на ОАО "ВПЗ" составили рабочие со стажем работы 3-5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 2.1.

Подобные документы

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Теоретические основы и современные тенденции мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования персонала ООО "Янаульское УТТ". Обоснование выбора методов мотивации труда персонала предприятия.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда. Анализ стимулирования труда в организации ЗАО "Курский завод аккумулятор". Социально-экономическая характеристика, анализ особенностей управления производительностью труда, пути ее оптимизации.

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические подходы к проблеме мотивации и стимулирования труда. Особенности материально-денежного и социального стимулирования труда. Анализ и направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 Санкт-Петербурга.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.

курсовая работа , добавлен 28.07.2010


Сущность, формы и значение стимулирования трудовой деятельности. Разработка системы оплаты труда. Краткая характеристика ООО "Сибэст-Светотехника". Анализ эффективности системы стимулирования труда персонала на предприятии и пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 12.09.2012


Общее понятие системы стимулирования. Организация и виды стимулирования трудовой активности персонала. Комплексный анализ особенностей работы с персоналом на ООО "Агроремприбор". Пути совершенствования стимулирования труда на исследуемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 28.09.2010


Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.

Мотивация – это один из наиболее важных факторов, которые влияют на эффективность работы каждого из сотрудников и коллектива в целом. От того, насколько хорошо мотивирован сотрудник, зависит его стремление к самосовершенствованию своих умений и навыков. Оценка мотивации работающего персонала в компании – одна из важнейших оценок, позволяющая выявить степень заинтересованности подчиненного в достижении определенных результатов. Существуют различные методы и методики для выставления оценки мотивации персонала.

Оценка мотивации

Если говорить об оценке мотивации, то данное понятие можно разделить на две равные части:

В первом случае данная оценка проводится перед приемом на работу и направлена она на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Правильная оценка на данном этапе позволяет выявить более перспективных сотрудников, тех кандидатов, которых в обучении необходимо инвестировать.

Во втором случае должна проводиться уже среди работающих в компании подчиненных. Подобная оценка направлена на то, насколько заинтересован человек в данной компании, в которую пришел работать. Она помогает выявить подчиненных, у которых имеется высокий потенциал. Помимо этого, она позволяет увидеть эффективность действия системы мотивации

Система мотивации

До сегодняшнего дня основным недостатком системы мотивации труда было полное отсутствие взаимосвязи между зарплатой и трудом персонала.

На сегодняшний день данная система постоянно совершенствуется и ее основу составляют такие важные принципы, как:

• Связь с планом развития организации;
• Понятность;
• Конкурентоспособность;
• Механизмы мотивации персонала;

Доходы компании напрямую зависят от стимула персонала!

Одна из важных составляющих системы является нематериальное или материальное стимулирование труда персонала. Для того, чтобы стимулировать персонал на выполнение плана, данные показатели должны быть включены в список критериев, по достижению которых работник обязан получать материальное поощрение. Система премирования должна составлять существенную часть от зарплаты работника и включать определенный набор критериев, которые обязаны соответствовать задачам компании, выполнение которых напрямую зависит от трудовой деятельности персонала. Стимулирование мотивации подлежит достижению основных показателей деятельности персонала и компании:

• Достижение количественных показателей (объем производимой продукции);
• Обеспечение сервиса обслуживания клиентов;
• Выполнение нормативных показателей по все видам ресурсов;
• Соблюдение и выполнение требований по качеству продукции.

При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям:

• За важное задание (до 50% премии);
• Из фонда директора цеха (до 10% премии);
• За коллективные заслуги (остальные % премии).

Отбор персонала для назначения надбавок за высокую квалификацию может заключатся по следующим критериям:

Для персонала-

Коллективные:

Индивидуальные:

1. Отсутствие нарушений дисциплины труда;
2. Новаторство;
3. Безопасность труда;
4. Наставничество.

Дополнительные индивидуальные:

1. Повышение навыков;
2. Совмещение профессий;
3. Образование;
4. Мобильность.

Руководители —

• Индивидуальные:

1. Образование;
2. Дисциплина;
3. Профессионализм;
4. Нововведения.

Дополнительные:

• Стаж работы;
• Знание иностранного языка;
• Дополнительное образование;
• Повышение навыков.

Разработка мотивации

До сегодняшнего дня руководители даже и не представляли, что существует создание подобных методов:предполагалось, что зарплата будет являться в качестве мотивирующего фактора. Как показывает практика, эффективная система мотивации помогает существенно улучшить показатели как команды, так и каждого отдельно взятого подчиненного.

Система мотивации работающего персонала, как правило, основывается на применении двух основных видов стимулирования:

1. Нематериальная основа – это всевозможные продвижения по службе, корпоративная культура и использование преимуществ перед своими коллегами;
2. Материальная основа – это всевозможные премии, увеличение зарплаты, бонусы и т.д.

Грамотное сочетание нематериальных и материальных стимулов позволяет достичь высоких результатов в продвижении компании. При этом крайне важно, чтобы для каждого отдельно взятого коллектива система мотивации была особенной, она создается с учетом индивидуальных особенностей ведения бизнеса.

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Разработка системы мотивации персонала и ее внедрение на предприятии – не самоцель. Если к этому вопросу подойти не формально, эффективно действующая система мотивации позволит на 100% использовать имеющийся кадровый потенциал и свести к минимуму текучесть. Оценка эффективности системы мотивации поможет выбрать ее оптимальные параметры и сделать ее действительно совершенной.

В статье рассматриваются следующие вопросы:

• Для чего необходима система мотивации персонала;
• Какую методику оценки эффективности выбрать на первых этапах разработки системы мотивации;
• Как оценить, эффективна ли система мотивации персонала простым методом;
• Совершенствование системы мотивации персонала по результатам ее оценки.

Разработка системы мотивации персонала – одна из важнейших задач HR-менеджмента компании

Стратегической задачей, стоящей перед любой компанией, вне зависимости от формы ее собственности, является повышение производительности труда сотрудников, получение от них максимальной отдачи. Для коммерческого предприятия это означает увеличение прибыли, для некоммерческого – повышение эффективности его деятельности, быстрейшее достижение тех целей, которые перед ним поставлены.

Повышение производительности труда напрямую связано с заинтересованностью сотрудников в своем труде и его результатах, с тем, насколько высока его мотивированность на производительный труд. Система мотивации персонала основана на использовании как материальных, так и нематериальных стимулов. Использование только одного вида стимулов уже давно признано неэффективным для многих видов деятельности, исключая низкоквалифицированный и малопроизводительный труд.

Не существует единых рекомендаций по тому, как и в каких пропорциях использовать те возможности для мотивации персонала, которые дают материальные и нематериальные стимулы. Для каждого предприятия пропорции, определяющие оптимальное соотношение между теми и другими мотивационными факторами, подбираются в индивидуальном порядке, с учетом как специфики и особенностей производства, так и кадрового состава, его реальных потребностей.

Конечно, с первой попытки найти идеальное соотношение, определяющее необходимый баланс между материальной и нематериальной мотивацией, невозможно. Этот баланс определяется опытным путем в результате анализа и периодической оценки того, эффективна ли система мотивации персонала на данном этапе развития предприятия. Существует много достаточно сложных методик, позволяющих с высокой степенью точности проанализировать и оценить эффективность системы мотивации персонала в компании, требующих большого количества исходных данных.Но в большинстве случаев, особенно если разработка системы мотивации персонала на предприятии находится на начальном этапе, особого смысла в их использовании нет. Чтобы проводить мониторинг ситуации и оперативно корректировать действующую систему мотивации, можно воспользоваться достаточно простыми методами, которые на практике позволяют получить четкое представление о ее эффективности. Сложные методы оценки целесообразно применять, чтобы довести эффективно действующую систему мотивации персонала в компании до действительно идеального состояния.

Как оценить, эффективна ли система мотивации персонала в вашей компании

Самый быстрый и доступный метод понять, насколько сотрудники компании удовлетворены своей работой, это анкетирование. Поскольку задачей менеджеров по персоналу является получение общей картины по каждому подразделению, отличающемуся своей спецификой производственной деятельности, кадровым составом и условиями труда, такую анкету можно сделать анонимной. Но сотрудники обязательно должны указать в ней наименование структурного подразделения. Анкета должна содержать , характеризующих условия работы и ее содержание, каждый из которых является каким-то одним материальным или нематериальным фактором. Для удобства расчетов, можно использовать пятибалльную или десятибалльную систему, по которой будет оцениваться каждый фактор.

Поскольку тот или иной фактор может иметь большее или меньшее влияние на общую оценку системы мотивации, целесообразно использовать весовой коэффициент для каждого из них, при этом сумма коэффициентов должна равняться единице. Так, например, такой фактор, как уровень заработной платы, будет более «весомым», чем комфортная температура в помещении или свободный график работы. Весовую значимость каждого из рассматриваемых мотивационных факторов должны определить в процессе обсуждения эксперты – руководители предприятия и службы по персоналу, начальники цехов, других структурных подразделений.

Отбор факторов, по которым будет оценено, эффективна ли система мотивации персонала, также должны будут произвести эксперты. Например, в анкете сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность такими материальными факторами, как оплата труда; справедливость распределения премий и бонусов; необходимость бесплатных обедов и оплаты проезда, посещений фитнес-центров, медицинских услуг. Они также могут оценить и такие , задействованные в системе мотивации компании, как:

• качество труда и его условия;
• психологический климат в коллективе;
• возможность получения дополнительного образования и саморазвития;
• график работы;
• возможность карьерного роста;
• удовлетворение от работы;
• объективность распределения нематериальных благ;
• совместимость работы с личной жизнью;
• лояльность руководства компании к рядовым работникам.

После обработки результатов анкетирования для каждого из выбранных показателей определяется средний балл. При этом следует учесть, что по объективным причинам не стоит рассчитывать на то, что удовлетворенность оплатой труда будет оценена высшими баллами, хорошо, если о пятибалльной шкале она будет оценена на 4, а по десятибалльной – на 7-9. Полученные по каждому структурному подразделению результаты – информация, на основании которой рассматриваются варианты улучшения системы мотивации.

Ответы на весь круг вопросов о материальном и нематериальном стимулировании сотрудников вы найдете в разделе сайта «Мотивация персонала ».

Ответы на вопросы кадровиков и HR-ов с 12.00 до 14.00 3 апреля:

• Удалёнка. Как оформить, оплатить и контролировать работу и что сделать с теми, кого нельзя перевести (простой)?
• Сокращение персонала. Пять уроков прошлого кризиса, которые надо учесть в этот раз.
• Неполный рабочий день. Как перевести и что делать с сотрудниками, которые откажутся?

Совершенствование системы мотивации персонала по результатам оценки ее эффективности

Анализ системы мотивации персонала позволит определить, какие мотивационные факторы вызывают неудовлетворенность сотрудников, какие из них можно заменить, какие – . Мероприятия по совершенствованию системы мотивации должны проводиться по следующему алгоритму:

• устранение выявленных проблем;
• оптимальное совмещение организционно-административных и материальных факторов мотивации;
• удовлетворение и поощрение тех естественных потребностей сотрудников, которые не противоречат стратегическим целям компании: корректировка и формирование нового социального пакета, улучшение условий труда;
• использование принципов компенсационной политики компании с учетом экономической целесообразности.

Цель оптимизации системы мотивирования – установление