В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.
Что такое оптимизация?
Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.
Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.
Возникновение запроса на оптимизацию
Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.
Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.
Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»
Определение миссии и экономической функции подразделения
Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.
Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.
И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.
Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:
1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения
2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании
3. Определение экономического участия в общей деятельности компании
При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.
Определение критериев эффективности
Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.
Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.
Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.
Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»
Оценка эффективности подразделения
Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»
Постановка задач оптимизации
Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.
И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»
Мероприятия по оптимизации
И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»
Составления общего списка функций внутри подразделения
Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.
Оценка успешности исполнения функций
Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.
В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.
Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.
Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов
На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.
Определение зависимости от факторов внутри подразделения
Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».
Другими негативными внутренними факторами являются:
1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)
2. Дублирование функций сотрудников
3. Нечеткое определение должностных обязанностей
4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием
Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения
Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.
Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").
«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)
Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).
В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.
«Темпографическое картирование» (опрос)
Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.
Внесение предложений по улучшению (опрос)
Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.
Поиск возможностей консолидации однотипных функций
Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.
Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.
Поиск возможностей автоматизации
Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.
При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».
Поиск возможностей обучения
Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:
1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.
2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.
Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.
Экономическая оценка перспективности оптимизации
Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.
И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».
Успешных Вам оптимизаций!
Проведем анализ трудовых ресурсов.
Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОАО «ЯТЭК» необходимо:
Изучить численности работников предприятия в динамике;
Изучить движения трудовых ресурсов;
Проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.
Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.
На основании данных табл. 6, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2011 г. общая численность составила 268 человек, то в 2012 г. она сократилась на 27 человек, а в 2013 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.
Согласно данным табл.3 , на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % - 9,4 %.
При этом весь административно - управленческий персонал имеет высшее и средне - специальное образование.
За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:
В 2011 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне - специальным - 72,0 %;
В 2012 г. с высшим - 45,5 %, со средне - специальным - 54,5 %;
В 2013 г. с высшим образованием - 70,6 % и 29,4% с средне - специальным (табл.).
В ОАО «ЯТЭК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.
Структура административно-управленческого персонала ОАО «ЯТЭК» по уровню образования.
При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда - негативный фактор, тем более что в 2013 г. около 70 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же в этом возрасте - 27,8 %.
В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.
Половозрастной состав кадров ОАО «ЯТЭК»
Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2011г. и составила 70,0% в 2012г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.
Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2011г. составляла 39,9%, а в 2012г. она увеличилась до 51,7%.
В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.
Как видно из характеристики организационной структуры ОАО «ЯТЭК», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на процветающих фирмах.
Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ОАО «ЯТЭК» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
* бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
* бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
* бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
* бюро планирования карьеры;
* бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
* бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
* бюро организации труда и подбора персонала;
* бюро охраны и безопасности труда;
* бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
Так как ОАО «ЯТЭК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.
Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии - это текучесть кадров. Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:
технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.
Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой. Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации:
1. Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.
3. Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.
Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.
Несмотря на то, что в последнее время в ОАО «ЯТЭК» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).
1. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.
Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.
Затем необходимо пробудить интерес к работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.
Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путешествия и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.
Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.
2. Агентства занятости как источник кандидатов.
Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.
Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.
Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:
1. Дать агентству точное описание работы.
2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.
4. Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.
3. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии.
Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.
4. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.
Таким образом можно сказать, что на данном этапе развития перед ОАО «ЯТЭК» стоит три основных проблемы, требующих решения:
Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом;
Уменьшение текучести кадров;
Поиск эффективных методов привлечения квалифицированного персонала.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Кроме материального вознаграждения не следует забывать, что для мотивирования сотрудников руководство ГМ «Мегастрой «должно чётко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых даёт возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий: 1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. 2. Постоянное внимание к работнику — важнейший мотиватор. 3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатами труда и его поощрениями). 4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые. 5. Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных. 6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство. 7. Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо». 8.
Предложения по совершенствованию кадровой политики
Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников.
Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.
Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы, можно считать рабочую атмосферу в отделе.
Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.
Руководство не выделяет бюджеты на организацию спортивного и праздничного досуга работников организации. Таким образом, в ООО «АГРОПРОСТОР» имеются резервы для повышения мотивации сотрудников, как в материальном, так и в нематериальном плане.
В общем случае возможен следующий пакет мероприятий по повышению мотивации персонала на ООО «АГРОПРОСТОР»: 1) Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.
Внимание
Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.
Предложение по совершенствованию работы с персоналом
К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:
- недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
- неточное определение должностных обязанностей;
- дублирование функций работников;
- наличие у сотрудников двойного подчинения.
Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.
Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе.
Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.
Предложения по улучшению планирования численности персонала
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
Важно
Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы: — Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? — Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? — Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? — Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? — Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? 2. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва.
Предложения по совершенствованию действующего процесса отбора персонала
Рефераты / Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии Страница10 Вкладывая деньги в обучение персонала, руководство не только увеличивает его эффективность, но и его стоимость, что соответственно его мотивирует. Типичными ошибками руководства ООО «АГРОПРОСТОР» являются бессистемность и невстроенность в общую систему обучения, развития и мотивации персонала. Многие говорят, а зачем вкладывать деньги в того, кто завтра уйдет и унесет все знания с собой. Это ошибочный подход. Проблема текучести кадров, это проблема системы мотивации.
Ее нельзя решить, борясь, по сути дела, с самой системой мотивации. Микроклимат коллектива. Работа в любой отрасли является частью жизни каждого из нас, и торговля не исключение. Микроклимат можно признать как положительно влияющий на мотивацию персонала.
Оптимизация кадров на предприятии: повышаем эффективность работы
Внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов — внешней среды, организации, самого индивида, — которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис. 3.1). Основания для вознаграждения должны выбираться с учётом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки. Рис.3.1. Взаимосвязь системы вознаграждения с конкретной ситуацией. Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации.
Действенные способы повышения эффективности работы сотрудников
Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересовано предприятие на всех этапах взаимодействия с ним — от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение. Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения. Часто — лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке.
В коллективе присутствует атмосфера поддержки и взаимозаменяемости. Обучение происходит на рабочих местах под руководством более опытных сотрудников и низовых руководителей.
Благодарность и признание. Человеку иногда нужно просто сказать «спасибо». И даже не важно, дается ли при этом ему премия или нет. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо. Можно с уверенностью сказать, что новичок, который старается, добьется результатов в разы больше, чем профессионал, не стремящийся вперед. А для того чтобы создать соответствующую составляющую мотивации необходимо сказать об этом не шепотом или просто в виде премии, а перед всем коллективом на ежемесячном общем собрании, результаты стали еще лучше. Условия труда. В организации имеются бытовые помещения для персонала и санузлы. В то же время охрана труда имеет формальный характер.
4.2 Предложения по улучшению структуры управления
Принятие решений по оптимизации структуры управления - неотъемлемая часть управленческой работы и рано или поздно она возникает перед каждым руководителем. А выполняться она должна на высоком уровне, иначе цена ошибки может быть очень велика.
Однако текущее положение дел во всей экономике страны заставляет руководителей заботиться в основном о нынешнем состоянии своего предприятия, не заботясь о перспективах его развития. Чтобы облегчить руководителю процесс принятия решений, существуют специально разработанные научные методы. К их числу относится моделирование, то есть процесс построения модели и выработки с ее помощью приемлемого решения.
Именно с помощью процесса моделирования мы предлагаем проводить модернизацию действующей оргструктуры ЗАО «Марийское».
Работы по совершенствованию организационной структуры следует проводить в случае отставания оргструктуры от фазы развития компании, кризиса менеджмента, что может быть вызвано изменением внешней среды, изменением стратегических целей компании, сменой собственника и прочими факторами. Показателями такого отставания могут являться:
У сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность, с кем и в каком порядке решать текущие вопросы;
Взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования;
Эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;
Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.
При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.
Система управления ЗАО «Марийское» становится главным ресурсом предприятия, направленным на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение выполняет. Это, в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.
Совершенствование организационной структуры управления в ЗАО «Марийское» ориентировано на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:
Оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
Освободить генерального директора ЗАО «Марийское» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
Установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;
Предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
Повысить оперативность принимаемых решений.
Также оптимизация организационной структуры направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.
Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ЗАО «Марийское» планируется повысить основные показатели эффективности структуры управления. Так, как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму прибыли от реализации продукции, а также чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.
На основе вышеизложенного проведем анализ структуры управления ЗАО «Марийское». Как уже говорилось, организационная структура относится к типу линейно-функциональных, то есть является наиболее распространенной. Конечной целью совершенствования системы управления в ЗАО «Марийское» является достижение более высокой отдачи и оптимизация расходов на управление. Поэтому для успешной деятельности предприятия необходимо сформировать систему управления, используя функциональный подход. Организация структуры по функциональному признаку поможет изменить систему мотивации персонала так, чтобы каждый работник был больше нацелен на результат.
При изучении организационной структуры управления предприятия мы пришли к выводу о том, что действующую структуру можно сделать более эффективной. Так, отличительной чертой структуры в данной организации является подчинение трех вспомогательных участков - двух складов (готовой продукции и запчастей) и ремонтных мастерских - непосредственно директору предприятия. Таким образом, директор должен выполнять несвойственные ему функции контроля за рядовыми функциональными подразделениями.
Поэтому в качестве мер по совершенствованию структуры и для оптимизации разграничения должностных обязанностей предлагается сократить должности заведующих складами, заведующего автогаражом, заведующих ремонтной мастерской и другими вспомогательными мастерскими (всего 6 чел.), объединить эти подразделения в один - хозяйственный - отдел и ввести одну должность начальника хозяйственного отдела, с подчинением его непосредственно директору.
Кроме того, на наш взгляд, необходимо сократить должности, передав их обязанности начальнику цеха механизации и электрификации, который частично и выполняет их сейчас.
Модернизированная схема структуры управления представлена на рис.4.1.
Такое перемещение является рациональным, поскольку:
Во-первых, снимет лишнюю нагрузку с директора предприятия, который, по сути, не должен заниматься вопросами складов, автогаража, ремонтных мастерских, а должен только контролировать их работу и решать общепроизводственные вопросы;
Во-вторых, упростит процедуру согласования договоров на поставку продукции предприятия потребителям, которые будут готовить не заведующий складом, а бухгалтерия, тогда как проверять и визировать будут главный бухгалтер и директор;
В-третьих, в этом случае ответственному за снабжение будет легче решать различные производственные вопросы, связанные с поставкой, учетом и хранением готовой продукции, и. т.п.;
Рис. 2. Модель предлагаемой реорганизации структуры управления ЗАО «Марийское»
Сосредоточение управления всеми вспомогательными хозяйствами в одном отделе приведет к уменьшению времени на согласование необходимых решений, повысит оперативность реагирования на возникшие проблемы, упростит организационную структуру.
Таким образом, аппарат управления будет сокращен на 8 чел., что даже для такого среднего по размерам предприятия является значительной экономии. Такая структура на сегодняшний день будет, в целом, соответствовать тем задачам, которые стоят перед предприятием.
К сожалению, ни одна из новейших организационных структур (матричная, дивизиональная, рыночная и т.п.) не может быть реализована в рассматриваемой организации, поскольку:
В ней отсутствует достаточное количество квалифицированных руководителей, менеджеров, способных правильно спроектировать такую систему;
Поскольку ЗАО «Марийское» является сельскохозяйственным предприятием, при текущем положении скорее всего нет необходимости тратить дополнительные средства для финансирования этих целей;
Даже если данный проект будет реализован, существующий образовательный уровень подготовленности работников не позволит такой современной модернизированной структуре эффективно функционировать.
Порядок совершенствования структуры управления
Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления.
Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Реорганизация организационной структуры проводится для обеспечения выполнения и управления производственными процессами предприятия с максимальной эффективностью. Поэтому совершенствование организационной структуры рекомендуется проводить при наличии на предприятии четкой структуры производственных и деловых процессов, в свою очередь, соответствующих стратегическим целям компании.
Поскольку совершенствование организационной структуры предприятия существенно зависит от совершенствования всех производственных процессов, наибольшая эффективность достигается, если обе работы проводятся как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия.
Процесс выработки решений по совершенствованию структуры состоит из нескольких этапов: признание необходимости решения, выработка решения и выполнение решения. Как ни парадоксально, большинство проблем в организациях не решаются именно потому, что руководители предприятия просто не знают об их существовании.
Кроме того, распространенным заблуждением является уверенность в том, что раз решение принято, о нем можно забыть. На самом деле необходимо еще проконтролировать его выполнение и провести обратную связь, то есть корректировку и решения, и самой проблемы.
Однако зачастую на практике, особенно в условиях Республики Марий Эл, часто выясняется, что не только руководители среднего и низшего звена, но и директора фирм и владельцы предприятий не владеют методами принятия решений. Во многом это связано с экономико-политическим наследием прошлого, когда в стране господствовала административно-командная система, в которой все решения принимались только вышестоящими организациями и не было места инициативе снизу.
После принятия решения о модернизации действующей системы руководству необходимо предпринять следующие шаги:
1. составление описания существующей организационной структуры предприятия;
3. формализация и описание модернизированной организационной структуры предприятия;
4. разработка плана мероприятий по реорганизации структуры;
5. составление сметы затрат на мероприятия по модернизации;
6. обеспечение нового штата специалистов соответствующим финансированием;
7. оценка экономического эффекта от модернизации структуры;
8. разработка и внедрение регламентирующих документов по данному направлению:
Положения о структуре управления ЗАО «Марийское»;
Порядка разработки, согласования утверждения и актуализации положений о подразделениях (должностных инструкций);
Положения о подразделениях, котором будут определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями предприятия;
Новых должностных инструкций для работников.
Описание новой организационно-функциональной структуры предприятия должно быть четким и понятным. При этом все функции, которые должны выполняться, должны быть закреплены за конкретной должностью. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе, и в этих местах всегда будет аврал. Это, конечно, не ново: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретный должен отвечать.
Нужно стремиться к устранению зон «безответственности», пересечений или дублирований функций, уменьшение структурной фрагментарности процессов компании. На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении.
После того, как функции распределены по службам, и начинается построение иерархических связей между ними, нужно учитывать нормативы управляемости: в подчинении у одного руководителя должно находиться не более шести-семи объектов. Это будет способствовать повышению эффективности управляемости и координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, повышению качества межфункционального взаимодействия.
Четкое распределение обязанностей по выполнению, контролю и управлению внутренними операциями предприятия осуществляется путем закрепления обязанностей за сотрудниками нормативными документами, для чего необходимо разработать новые должностные инструкции и перечень обязанностей персонала в условиях новой структуры.
Нужно осуществить также подбор соответствующих специалистов, которые будут работать, как это предписывается закрепленными за ними функциями. А для этого они должны иметь соответствующую квалификацию.
На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией. Поэтому также важно не ограничиваться разовым построением новой структуры, но непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы.
Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях.
Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом, и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные показатели.
Существующие подходы к оценке эффективности управления в основном характеризуют организационную систему управления на основании сравнения показателей действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.
Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее. Однако оценка эффективности управления предприятия только по экономическим показателям, по результатам жизнедеятельности коллектива не совсем верна, так как в них проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих руководителей. Поэтому применяются также косвенные показатели (степень оснащенности техническими средствами, интегральный показатель инфраструктуры и т.п.).
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в ЗАО «Марийское» мы используем традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе.
Проведем сравнительный анализ экономических показателей существующей и модернизированной структуры данного предприятия. Эффективность действующей структуры управления на анализируемом предприятии, а также эффективность деятельности аппарата управления, оценивается по следующим показателям (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Показатели эффективности действующей и модернизированной структуры управления ЗАО «Марийское»
| Показатели | структура | структура | Отношение | |
| факт. | % | |||
| 1.Объем реализованной продукции, тыс.руб. | 417306 | 417306 | 0 | 100 |
| 2. Полная себестоимость товарной продукции, тыс.руб. | 388993 | 388993 | 0 | 100 |
| 3. Валовая прибыль, тыс.руб. | 28313 | 28313 | 0 | 100 |
| 4. Среднегодовая численность рабочих промышленно-производственного персонала, чел. | 1052 | 1052 | 0 | 100 |
| 5. Численность работников управления, чел. | 400 | 392 | -8 | 98 |
| 6. Расходы по содержанию оборудования и управления, тыс.руб. | 452 | 368 | -84 | 81,4 |
| 7. Затраты на управление, тыс. руб. | 216 | 198 | -18 | 91,7 |
| 8. Приходится на 1-го работника управления | ||||
| 8.1.Реализованной продукции (стр.1:стр.5) | 1043,27 | 1064,56 | 21,29 | 102,0 |
| 8.2.Валовой прибыли (стр.3:стр.5) | 70,78 | 72,23 | 1,45 | 102,0 |
| 8.3.Численности рабочих ППП (стр.4: стр.5) | 2,63 | 2,68 | 0,05 | 102,0 |
| 8.4.Удельный вес затрат на управление в полной себестоимости (стр.7:стр.2)x100%, в % | 5,55 | 5,09 | -0,46 | 91,7 |
| 8.5.Удельный вес затрат на управление в расходах по содержанию оборудования и управления (стр.7:стр.6)x100%, в % | 47,79 | 43,80 | -3,99 | 92,6 |
| 8.6.Коэффициент эффективности управления (стр.7:стр.1)х100%, в % | 0,052 | 0,047 | -0,005 | 91,7 |
Как видим, при модернизированной структуре практически все показатели эффективности организационной структуры изменили свое значение: увеличился показатель суммы прибыли в расчете на одного работника аппарата управления, удельный вес затрат на управление; увеличилась численность работников ППП, приходящаяся на 1 работника управления, и другие показатели, что может значительно улучшить финансовые показатели предприятия.
В целом предлагаемая модернизация должна привести к более рациональному использованию трудовых и финансовых ресурсов, способствовать улучшению связей между подразделениями, особенно между высшими руководителями и низовыми звеньями, за счет исключения из структуры дублирующих связей.
В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов. Поэтому в состав затрат на разработку и реализацию мер по модернизации структуры управления целесообразно включить:
1. увеличение заработной платы и премиальных выплат тем специалистам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, пропорционально величине дополнительной нагрузки;
2. затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению дальнейшего трудоустройства тех работников предприятия, которые будут высвобождены в процессе реализации системы мер по совершенствованию системы управления.
Следует, однако, отметить, что если бы реструктуризация организационной структуры предприятия произошла раньше, предприятие смогло бы добиться значительно лучших показателей деятельности.
Таким образом, рекомендуемые мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов позволит повысить качество работы персонала и улучшить показатели эффективности деятельности предприятия. Применение разных способов улучшения использования трудовых ресурсов в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.
заключение
Трудовые ресурсы - главная производительная сила общества. К трудовым ресурсам относится трудоспособное население, которое обладает физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или для работы в непроизводственной сфере.
В отечественной литературе по экономике и статистике труда широко распространен термин «трудовые ресурсы», который возник в первые годы советской власти. Понятие «трудовые ресурсы» можно встретить и в настоящее время. Разделяя основную сущность различных понятий трудовых ресурсов, мы полагаем, что трудовые ресурсы можно определить, как часть населения страны определенного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, здоровьем, образованием, и, как правило, квалификацией для общественно полезной деятельности.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Главная цель организации трудовых ресурсов состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации.
Собственно организация трудовых ресурсов предприятия включает в себя такие действия, как:
Наем сотрудников в условиях неполной занятости;
Адаптацию и расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
Подготовку и переподготовку кадров;
Планирование карьеры, формирование кадрового резерва;
Стимулирование труда;
Совершенствование организации труда;
Заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии по самым разным причинам.
Качество трудовых ресурсов характеризуется общей и профессиональной трудоспособностью, а также трудовым потенциалом работников.
В области использования трудовых ресурсов главной задачей является обеспечение эффективности занятости населения, повышение качества и конкурентоспособности рабочей силы. Анализ показателей использования трудовых ресурсов организации проводят в следующей последовательности:
Анализ обеспеченности организации кадрами (по полу, по возрасту, по профессиям и по квалификации, по семейному положению и т.д.);
Анализ движения рабочей силы в организации;
Анализ состава и структуры персонала организации;
Анализ производительности труда;
Анализ соотношения темпов роста средней заработной платы и средней производительности труда;
Сводный анализ резервов роста выпуска продукции, по факторам, связанным с использованием трудовых ресурсов.
Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Марийское». Основным видом деятельности рассматриваемого акционерного общества является мясное птицеводство.
По итогам проведенного анализа организации использования трудовых ресурсов предприятия можно сделать следующие выводы.
В соответствии с Уставом ЗАО «Марийское», управление Обществом осуществляют:
Высший орган общества - общее собрание акционеров;
Наблюдательный совет;
Директор.
В качестве звеньев организационной структуры основного производства предприятий выступают производственные подразделения: отделения, производственные участки, цеха, бригады, фермы, звенья и др.
Непосредственное управление производственными участками в ЗАО «Марийское» строится по трехступенчатой схеме: директор - начальник цеха (участка, подразделения) - бригадир (заведующий, старший мастер и т.п.), т. е. руководство первичными производственными подразделениями осуществляется через промежуточное звено - начальников цехов и применяется цеховая структура управления.
Среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась за 2006-2008 гг. на 106 человек, или на 7,8%. Это значительный показатель для предприятия и свидетельствует о том, что предприятие расширяет свою деятельность, привлекает новых работников и может обеспечить им удовлетворительные условия труда.
В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это сельскохозяйственные работники, механизаторы, водители, вспомогательный персонал), которая увеличилась за рассматриваемый период: в 2008 году по сравнению с 2006 годом - на 10,93%, а по сравнению с 2007 годом - на 0,69%. Доля служащих за этот период увеличилась значительно больше - соответственно на 41,84% и 18,8%.
В заключение работы были предложены мероприятия, направленные на улучшение использования трудовых ресурсов. В частности, предложены модель реорганизации структуры, а также мероприятия по улучшению использования имеющихся трудовых ресурсов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации //Консультант-Плюс.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации //Консультант-Плюс.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации //Консультант-Плюс.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций /Т.Ю. Базаров. - М.: Экономика и финансы, 2006. - 452 с.
5. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда: Учебное пособие /Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. - М.: Изд-во ГУУ, 2006. - 388 с.
6. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление занятостью населения: Учебное пособие / И.А. Баткаева, Е.А Митрофанова. - М.: Изд-во ГУУ, 2005. - 412 с.
7. Демакова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта /И.Б. Демакова. - М.: Центр, 2004. - 174 с.
8. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов /Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 371 с.
9. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов /В.А. Дятлов; Под редакцией А.Я. Кибанова. - М: Приор, 2004. - 378 с.
10. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егошин. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.
11. Железнов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности /А.Железнов //Маркетинг. - 2006. - №2. - С.15-21.
12. Журавлев П. В., Карташов С.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера /П.В.Журавлев, С.В.Карташов. - М.: Экзамен, 2004 - 576 с.
13. Журавлев П. В., Кулапов М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников /П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов. - М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2007. - 232 с.
14. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими ресурсами /П.В. Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.О.Волгин. - М.: Экзамен, 2003. - 350 с.
15. Исаенко А.Н. Кадры и управление персоналом /А.Н.Исаенко. - М.: Наука, 2004. - 348 с.
16. Касимовский Е.В. Управление кадрами организаций /Е.В.Касимовский. - М.: Дело, 2005. - 356 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник /А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 563 с.
18. Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров /Н.Крылов //Кадры предприятия. - 2007. - №2. - С. 21-26.
19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала /М.И.Магура. - М.: Интел-Синтез, 2007. - 492 с.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии /М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2004. - 340 с.
21. Мемед-Заде Г.А., Роднина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда /Под ред. д. э. н. профессора А. Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2004. - 576 с.
22. Менеджмент персонала /Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов. - М.: Эколайн, 2008. - 512 с.
23. Найда А.М. Интенсивность труда и эффективность использования трудовых ресурсов /А.М. Найда. - М.: Академия управления «ТИСБИ», 2007. - 289 с.
24. Никитина И.А. Управление трудовыми ресурсами /И.А. Никитина. - Спб.: Питер, 2006. - 690 с.
25. Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность /А. Павлуцкий, О. Алехина //Управление персоналом. - 2006. - №8. - С. 10-19.
26. Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий /Х.Й. Плайтнер //Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. - С. 24-29.
27. Размещение, воспроизводство и использование трудовых ресурсов РФ /Под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.
28. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда: Учебное пособие /Под ред. проф. А.И. Рофе. - М.: МИК, 2008. - 534 с.
29. Саруханов Э.Р. Экономика предприятия /Э.Р.Саруханов. - М.: Экономика, 2005. - 734 с.
30. Силюк Н.А., Веселов П.В., Галахов В.В. Организация управленческого труда /Н.А. Силюк, П.В.Веселов, В.В. Галахов. - М.: Экономика, 2006. - 471 с.
31. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом /В.А.Спивак. - Спб.: Издательство «Питер», 2006. - 416 с.
32. Торшина К. Тестирование при приёме на работу /К.Торшина //Управление персоналом. - 2008. - №12. - С.29-34.
33. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях /В.В.Травин. - М.: Инфра-М, 2006.- 590 с.
34. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие /В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2007. - 215 с.
35. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации //Персонал предприятия. - 2008. - №4. - С.11-26.
36. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала /И.О.Тюнина //Социс. - 2009. - № 4. - С. 34-39.
37. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2004. - 512 с.
38. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. проф. B.C. Буланова, проф. Н.А. Волгина. - М.: Экзамен, 2007. - 490 с.
39. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. - 312 с.
40. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под. Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 580 с.
41. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов /Под редакцией Б.Ю.Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2008. - 562 с.
42. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов /Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 621 с.
43. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций /Р.М.Фалмер. - М.: Маркетинг, 2005. - 411 с.
44. Франк Э. Консультационные фирмы и отбор человеческого капитала /Э.Франк, Т. Пудак //Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1. - С. 16-23.
45. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов /Ю.А.Цыпкин. - М.: «Юнити-Дана», 2007. - 446 с.
46. Чижов Н.А. Кадровые технологии /Н.А.Чижов. - М.: Экзамен, 2007. - 351 с.
47. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации /С.В.Шекшня //Управление персоналом. - 2007. - №1. - С.21-27.
48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное /С.В.Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 368 с.
49. Шипилов А.И. Как обеспечить надежность персонала? /А.И. Шипилов, О.А.Шипилова //Кадры предприятия. - 2009. - №8. - С. 23-27.
50. Шмелев А.Г. Управление отбором персонала /А.Г.Шмелев //Управление персоналом. - 2008. - №6. - С.31-37.
51. Экономика труда и социально-трудовые отношения /Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во «ЧеРо», 2006. - 492 с.
приложения
Приложение 1
АНКЕТА
претендента на должность ЗАО «Марийское»
1. Фамилия, имя, отчество _________________________________
2. Год и место рождения ____________________________________
3. Домашний адрес и телефон _______________________________
4. Образование (учебное заведение, факультет, год окончания)
___________________________
5. Специальность _____________________________________________
6. Стаж работы по специальности _______________________________
| № п/п | Название организации | Период работы |
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 |
7. Иностранный язык _______________________
Родной свободно со словарем
8. Практика работы на компьютере
9. Число неявок на последнем месте работы (за год), причины неявок _____
_____________________________________________________________
10. Адрес организации последнего места работы, телефон, телефон руководителя _________________________________________________
11. Мотивы перехода на другую работу _________________________
12. Семейное положение, дети ________________________________
13. Желаемый минимальный уровень заработной платы ___________
14. Контактный телефон ____________________
«____» ______________ 200 ___г. Подпись _________________
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Правила выражения одобрения руководителями
1. Одобрение должно поощрять правильное поведение и показывать работникам, чего от них хочет организация. Одобрение должно отражать основные ценности организации. Если организация провозглашает командную работу, то в первую очередь следует поощрять именно командные результаты, если приоритетом номер один является высокое качество, то отмечать следует высокие достижения по этому показателю. Одобрение не должно выступать средством вербовки сторонников или решения других политических задач.
2. Следует поощрять реальные достижения и высокий вклад в общее дело, а не обещания сотрудника или ожидания руководителя в отношении него.
3. Форма похвалы должна соответствовать достижению сотрудника. За небольшие успехи нужно хвалить работника наедине. Этим руководитель покажет, что ценит его усилия и готовность напряженно трудиться. За крупные достижения нужно выносить благодарность прилюдно.
4. Нужно обязательно сопровождать публичную похвалу сотрудника каким-то существенным для него дополнением. Достижение, достойное публичной похвалы, хорошо сопроводить денежной премией, ценным подарком или дополнительным отпуском.
5. Благодарить сотрудников следует лично. Благодарность от руководства многое значит для работников, и эту задачу не следует делегировать заместителям. Даже от того, как выражается благодарность, тоже многое зависит.
6. Одобрение со стороны руководителя должно повышать самооценку подчиненного, мотивируя его к достижению новых высот в профессиональной деятельности.
Сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности. 1.3. Маркетинговый подход к разработке сбытовой политики на предприятии Выбор целевого рынка и его...
Высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. 1.3. Модели стимулирования внутренней мотивации работников На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в практике американских...