Марио Нойман (Mario Neumann) проработал 20 лет на руководящих позициях в Hewlett Packard. 10 лет назад он стал предпринимателем, сконцентрировав все свои усилия на консалтинге в сфере менеджмента. Многочисленные проекты принесли ему награды немецкого и европейского уровня. Недавно в свет вышла его книга "Abenteuer Führung. Der Survival Guide für den ersten Führungsjob", название которой можно перевести как "Стать начальником и остаться в живых".
DW: Почему для обложки вашей новой книги вы выбрали волка? Что общего у дикой природы с буднями в офисе?
Марио Нойман: Рабочее название книги было "Руководство как приключение". Становясь руководителем, я ведь соглашаюсь на то, к чему я меньше всего готов. Начальнику приходится выживать как в джунглях. Образ волка отсылает к одиночеству руководителя. Новоиспеченные начальники быстро понимают, что на это обрекает их новая роль. Особенно это сильно проявляется, когда продвижение происходит в рамках одного коллектива. Еще вчера вы были членом команды - ходили вместе пить кофе, обменивались сплетнями. А сегодня вы, уже в роли начальника, сами - объект этих сплетен. Вы, конечно, можете сказать, что теперь вы в команде руководства. Но в этом-то как раз и проявляется образ волка: как правило, нет никакой команды. Есть отдельные княжества, и каждый начальник хочет добиться успеха со своей командой. Руководители конкурируют между собой. Начальник на первом этапе ощущает себя волком-одиночкой.
- Получается вместе с новыми возможностями и прибавкой к зарплате начальник получает еще пакет рисков в придачу?
Да, причем они распространяются и на личную сферу. Во многих компаниях от начальства ожидают большей отдачи, мобильности и готовности в любой момент включиться в работу. Большинство людей стремятся получить руководящую должность не из-за денег. Они действительно хотят принимать решения, что-то менять, создавать. И испытывая восторг от новых возможностей, молодые начальники часто просто не видят побочных действий.
- И как же войти в новую должность, минимизируя риски?
Надо понимать, что многие отношения изменятся и произойдет это само собой. Опасность поджидает вас, если вы бросаетесь в эту авантюру с головой. Если вы человек из команды, то у сотрудников к вам большие ожидания, что вы измените ситуацию, учтете все моменты, о которых вам известно. Но что происходит? Над вами же, наверняка, есть еще высшее руководство. И вы чувствуете себя как в сэндвиче. У вашего начальника тоже есть ожидания и представления о том, что вы должны делать: на вас давят с обеих сторон.
Раньше вы делились информацией с коллегами, обсуждали с ними рабочие моменты. В роли начальника вы не можете себе это позволить. Ваши коллеги это чувствуют и начинают испытывать к вам недоверие. А если вас еще связывали и дружеские отношения, то ситуация накаляется до предела. Шансы сохранить дружбу - 50 на 50. Я видел много молодых начальников, которые понимали, что не могут справиться с этой ситуацией, и в результате меняли место работы, чтобы выйти из нее.
- И как будущий руководитель может и должен подготовиться к новой должности?
Очень важно понять, чего от вас ожидают. И не только на работе, но и дома. Многие руководители говорят о том, что испытывают давление. Оно вызвано теми ожиданиями, которые есть у жены или мужа, друзей, коллег, работодателя. И важно не отработать их по списку - так можно загнать себя в могилу, поскольку многие ожидания противоречат друг другу. Надо понимать, каким ожиданиям я хочу отвечать, а какие я не хочу обслуживать. И здесь важную роль может сыграть хороший ментор. Когда вы определитесь с этим, предстоит ответить на вопрос, как я организую свои первые 100 дней в новой должности. Они решающие. Этот период состоит из трех фаз.
Первая - надо выслушать команду и понять, как устроена работа. Многие молодые начальники уже на первом этапе переворачивают все с ног на голову. При этом они могут наделать столько ошибок, что им просто не хватит сил их потом исправить. Даже если вы поднялись из этого коллектива, разберитесь сначала с новой ситуацией.
Задача номер два - составить план действий, вместе с коллегами обсудить, что вы собираетесь менять, что нужно улучшить. Третья фаза - осуществить план. На этом этапе важно заручиться поддержкой ментора, к которому можно обратиться за советами. Ваш начальник может стать ментором, но это не идеальная ситуация, ведь у него тоже есть свой план, свои намерения.
Есть разные исследования. Очевидно, что большинство становятся начальниками в возрасте от 30 до 40 лет.
- А иностранцу тяжело руководить немецким коллективом?
Есть две вещи, и обе имеют отношение к культуре. Первое - межкультурный аспект: чем Германия отличается от России. Какие правила в немецком обществе, как здесь общаются между собой? Если я приезжаю в другую сторону, мне важно понять, как здесь все устроено. Это одно. Другой аспект - корпоративная культура. Это стартап? Значит - отношения будут неформальными. А если вы попадете на классическую фирму малого и среднего бизнеса, где сотрудники не откроют рта, пока шеф не скажет свое слово? К немецкой культуре это не имеет никакого отношения, но в бизнесе практикуется. Поэтому вам как иностранному руководителю важно понимать, по каким правилам живет общество в целом и в частности ваша компания.
Только вот незадача: эти правила нигде не прописаны. Управляя автомобилем в новой для вас стране, вы ориентируетесь по знакам дорожного движения. В бизнесе такого нет. Поэтому усвойте простое правило: не бойтесь спрашивать ваших коллег. Если вы проявляете любопытство, интерес, вас никто не осудит. Вы должны привезти с собой умение слушать и слышать. Лучше в самом начале быть осторожнее, не надо превышать скорость и выходить на предельные значения.
- А какие проблемные зоны могут быть у русскоговорящего начальника в Германии?
- Я имел дело с двумя проявлениями русского менталитета. В первом случае - это такой покорный менталитет: мол, пока нам не дали указания, мы ничего делать не будем. С таким подходом я вообще не ожидаю увидеть людей за границей. Я думаю, что, скорее всего, сюда приедут люди, которые хотят принимать решения и изменить все и сразу. Так они уже в самом начале переезжают на красный цвет. Я могу себе хорошо представить русского начальника, который сразу хочет показать, кто в доме хозяин. Осторожно!
- А что немцы не простят начальнику-иностранцу?
Я долго размышлял над этим вопросом. Можно делать много ошибок, о которых потом все забудут. Но мне с трудом простят, если я перейду на красный цвет в ситуации с одним конкретным человеком. Если я при всех буду унижать. С глазу на глаз можно говорить на любые темы, но если я буду нападать на одного человека, это мне могут не простить.
- А что делать начальнику, если его сотрудник заслужил критику?
Я могу проявить строгость и принять все меры. Это моя задача как руководителя - решить этот вопрос. В России проблемы и ошибки принято обсуждать при всех, в Германии, если, конечно, речь идет не о консервативном концерне, где существует авторитарный стиль управления, это скорее исключение. Со времен национал-социализма авторитарный стиль правления имеет отрицательный оттенок. Наказание возможно, но не публичное.
Мы имеем дело с двумя составляющими: ошибка сама по себе и человек, который совершил эту ошибку. Об ошибке можно сказать и при всей команде, назвав сотрудника, но внимание следует акцентировать именно на самой ошибке. Надо объяснить, почему вы недовольны, почему не хотите, чтобы допускались такие ошибки. А вот сотрудника, который допустил ошибку, можно отчитать с глазу на глаз, но нельзя выставлять его на посмешище.
- А есть ли люди, которым лучше не становиться начальником?
Я видел столько хороших руководителей, совершенно разных личностей. Это, скорее, вопрос того, подходит ли эта конкретная задача вам, вашему стилю управления? Далеко не каждый эксперт в коллективе может стать начальником. А задача начальника - в управлении, ему необязательно быть лучшим экспертом в команде и знать все детали. Каждый может стать управляющим, но важно найти свою область. А вот кого точно не ждут в начальники, так это интровертов.
- Как можно настроиться на конструктив?
Первый и самый важный шаг - определиться с вашими обязанностями. Их нужно обсудить с высшим начальством. Нужно навести порядок? Как быстро, какие у вас возможности? Надо прояснить и уточнить задачу. Повышение производительности? Поддержание стабильности? Становясь начальником, вы получаете заказ, и его надо четко прописать.
Контекст
- А если человека назначили руководителем проекта или исполняющим обязанности начальника на какое-то определенное время, усложняет ли это все?
Да, однозначно. Что нам дает власть? В чем сила? Начальник может принуждать. Стукнуть по столу кулаком и сказать: "Ты сделаешь так, как я сказал. Я - твой шеф". Конечно, хороший начальник не будет постоянно прибегать к этому средству. Но есть и другая сила - сила эксперта. Я готов следовать и выполнять задания этого сотрудника, так как ценю его как эксперта. И третий случай - когда мы готовы признать руководителя потому, что видим в его личности лидера. Как добиться того, чтобы люди следовали за мной, даже если я официально не их начальник? Остается только одно средство - это ваша персона.
- А если в коллективе есть человек, не признающий начальника априори?
В каждой компании действует правило: распоряжениям начальника надо подчиняться. И здесь возникает вопрос, почему кто-то считает, что он может это игнорировать? Часто речь идет о сотруднике, который считает себя незаменимым экспертом, без которого здесь ничего не будет работать и который думает, что ему ничего не могут сделать. Это дает ему столько силы, что он ощущает себя могущественнее самого начальника. Такая ситуация часто возникает, когда молодой начальник приходит в коллектив, где есть такой эксперт с многолетним опытом.
С деструктивным поведением может столкнуться и исполнитель, которому доверено управление на неделю, месяц, если его начальник проявляет слабый стиль управления. Если начальство не может провести беседу с трудным сотрудником, если руководитель не может сказать: "Так ты работать не будешь", то сотрудник начинает думать, что ему можно все. Слабое звено управления наделяет властью сотрудника, которому можно не опасаться последствий. И у руководителя проекта возникают серьезные проблемы. Надо быть очень сильной личностью, чтобы заставить его работать в этом проекте, не имея при этом никаких полномочий.
Смотрите также:
-
Помните, какой душевный подъем вы испытали после подписания трудового договора, как радостно было вам от того, что поиски работы увенчались успехом и из нескольких сотен претендентов на вакансию работодатель выбрал именно вас? Теперь вам хочется одного - с головой окунуться в работу, в полной мере проявить свой талант, познакомиться и найти общий язык со всеми коллегами. Энтузиазм бьет ключом.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Энергия бьет ключом
На первом этапе вам все интересно. Вы пребываете в отличном настроении, а также в уверенности по поводу того, что не только оправдаете надежды начальства, но и превзойдете все его ожидания. Энергия в вас бурлит, сил хоть отбавляй. Вы готовы свернуть горы.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Этап 2: отрезвление
Но рано или поздно эйфория проходит. Ее сменяют будни и рутина. И наступает момент, когда вы начинаете видеть в новой работе не только положительные моменты. Вы сталкиваетесь с первыми проблемами - например, не всегда сходитесь во мнении с коллегами, а также вынуждены признать, что выполнение некоторых заданий стоит немалых сил и нервов. Вы замечаете за собой раздражительность.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Неуверенность и разочарование
На втором этапе вы постепенно начинаете понимать, что вам будет не под силу оправдать многие надежды работодателя. И вы задаетесь вопросом: может быть, вы совершили ошибку? А не лучше ли было предпочесть другого работодателя или даже остаться в прежней компании?
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Этап 3: привыкание и адаптация
Однако и период терзаний проходит. Постепенно вы осваиваетесь на новом месте, приходите к пониманию "правил игры" и принципов всего рабочего процесса. Вы также успели ближе познакомиться с коллегами. А с некоторыми из них вы, возможно, уже даже подружились и встречаетесь не только на работе.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Позитивный настрой
На третьем этапе вы больше не терзаетесь сомнениями, а вновь обретаете уверенность в своей компетентности и все больше идентифицируете себя с новой фирмой. Вы опять ощущаете прилив сил и энергии - и стремитесь доказать работодателю, что готовы взять на себя больше обязанностей и ответственности, чем предусмотрено должностью. Честолюбие подогревает вас.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
К этому времени вы стали неотъемлемой частью коллектива и чувствуете себя в нем уверенно, легко и естественно. У вас уже не размытые, а абсолютно четкие представления о своих функциях и должностных обязанностях. Вы достигаете хороших результатов в работе, что не остается без внимания шефа. Он все чаще удостаивает вас похвалы.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
На четвертом этапе вы получаете признание и уважение - как со стороны клиентов и деловых партнеров фирмы, так и со стороны коллег по работе и начальства. В компании высоко ценят вашу компетентность и часто обращаются к вам как к эксперту по самым разным вопросам. Ваш статус повышается, и это мотивирует вас работать еще лучше.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Этап 5: пик работоспособности
Это кульминация. Именно на пятый этап приходится пик вашей работоспособности. В этот период вам постоянно сопутствует успех, будь то повышение зарплаты или в должности. Вас то и дело ставят в пример коллегам и доверяют все больше работы, требующей большой ответственности.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Успех и карьерный рост
На пятом этапе вы на гребне успеха. Из вас прямо-таки бьет фонтан креативных идеей для бизнеса. И то, что ваш вклад в развитие компании оценивают по заслугам, мотивирует вас еще больше. Вы много работаете над собой, посещаете различные курсы повышения квалификации. Психологически вы настроены только на успех.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Этап 6: кризис профессионального роста
Но, как это ни печально, после профессионального взлета наступает время, когда трудоспособность снижается, а творческие идеи больше не бьют ключом. Успехи, к которым вы уже успели привыкнуть, постепенно остаются позади. Получается, после того как вершина достигнута, путь один - вниз? Не отчаивайтесь! Это всего лишь период стагнации. Скорее всего, кризис пройдет.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Стресс и недовольство собой
На шестом этапе, в период профессионального кризиса, вы постоянно ощущаете моральный дискомфорт, начинаете сомневаться в себе и все чаще задумываетесь о поисках другой работы. В то же время внутренний голос подсказывает, что не так уж все плохо. В конце концов, вам удается себя убедить в том, что "везде хорошо, где нас нет".
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Этап 7: время перемен
Вы все чаще задаетесь вопросом, правильно ли вы выборали профессию. В результате чуть ли не каждый день оборачивается моральным стрессом. У вас плохое предчувствие. Нарушен сон. И вам теперь даже не верится, что когда-то вы с удовольствием ходили на работу. Чем дольше будет продолжаться такая фаза, тем хуже для вашего здоровья. Тогда выход один - найти другую работу.
От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры
Пора принимать решение
Понятное дело, представленная модель трудового пути относительна. И то, как протекают его фазы, зависит от индивидуальных особенностей. И нельзя с полной уверенностью утверждать, что несколько лет спустя после старта в новой компании на смену вашему энтузиазму придет хандра. Седьмой этап - время задуматься о достигнутом и дальнейших перспективах.
Колоссальный стресс, дефицит времени, неразбериха с десятками нерешенных задач и новые цели от совета директоров - в такой примерно обстановке начинает работу только что назначенный CEO. Как успешно пройти критичный период после назначения, разгрести проблемы и заняться стратегическим руководством? Акционеры все меньше полагаются на волю случая и способность нового топ-менеджера самостоятельно адаптироваться к новым реалиям, отдавая предпочтение практике, которая получила название «онбординг».
Основные проблемы
Первый день работы: генеральный директор рано утром приезжает в свой офис, входит в большой кабинет - и принимает на себя груз огромной ответственности. На него смотрят сотрудники: «Ну и что ты будешь делать?» С первой минуты он обязан управлять мультифункциональной командой, что весьма непросто - ведь то, что мотивирует, например, департамент финансов, не мотивирует маркетинг. Ждут стейкхолдеры - как будут меняться взаимоотношения, кто выиграет и проиграет от этого назначения? CEO должен в кратчайший срок познакомиться со всеми партнерами и быстро согласовать ожидания заинтересованных сторон. Плюс к этому первое лицо уже не имеет возможности решать нишевые задачи - на микроменеджмент нет времени. Вместо глубокого погружения в проблемы нужно заниматься стратегическим руководством.
По сути, перед любым CEO, только что занявшим свой пост, стоят три ключевые задачи. Первая заключается в определении будущего компании. Вторая - в управлении изменениями. Волатильность рынка, беспрестанно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, особенно в условиях продолжительного кризиса, могут раскачать даже самый большой корабль. Чтобы провести компанию сквозь шторм, необходимо уметь выбирать правильный курс и при необходимости быстро менять его. Третья задача - уметь управлять командой и мотивировать своих сотрудников. Развитие этих качеств требует полной перестройки работы, образа жизни и привычек - то есть фактически трансформации личности. К примеру, как рассказывал мне Алексей Марей, когда его назначили на пост первого лица Альфа-Банка, он прочитал фундаментальные философские труды Платона, Ницше, Марка Аврелия, Конфуция. Это помогло ему адаптироваться к новой реальности управления многотысячной организацией. Когда управленец занимает должность гендиректора, он находится в состоянии постоянного стресса, и справиться с ним может далеко не каждый.
Зачем нужны корпоративные методики?
Хорошо, если все это понимают акционеры. Однако, как показывает наша практика, лишь немногие владельцы бизнеса знают, с чем приходится иметь дело их управленцам. Это вполне объяснимо: большинство владельцев крупных предприятий, пройдя непростой жизненный путь в 1990-е годы, естественным образом транслируют свой опыт на ближайших помощников - гендиректоров своих компаний. Проще говоря, они бросают их в бурлящий поток: выплывет - хорошо, нет - другого возьмем. И часто бывает так, что сначала они тратят много времени на поиск профессионала, потом на его интеграцию в команду и организацию взаимодействия с ключевыми партнерами. И вот, когда директор только-только начинает входить в курс дел, акционер решает, что тот не справился, увольняет его и начинает все сначала. Согласно исследованию Брэда Смарта (см. Brad Smart, Topgrading, 46), затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера.
Я помню, как в начале 2000-х гендиректором одной из крупнейших (на тот момент) компаний потребительского сектора назначили выпускника Гарвардской школы бизнеса. До этого топ-менеджер работал в международных FMCG-компаниях. Владельцы бизнеса хотели, чтобы у них работал настоящий профессионал из-за рубежа, который сильно отличался от среднестатистического российского руководителя лексиконом, внешним видом и мировоззрением. Такой человек, думали они, выведет их бизнес на международный уровень. Но при этом не объяснили, чего конкретно хотят. В результате менеджер стал работать, как привык - то есть большую часть времени и сил тратил на разработку стратегии компании, практически не занимаясь текущими вопросами. С самого первого дня у него возникло недопонимание с акционерами и командой, и в итоге он был уволен. Конечно, руководитель совершил ошибку, не занимаясь насущными проблемами. Однако тут есть вина и самих акционеров, которые не провели с новичком качественной установочной встречи.
Сейчас ситуация, к счастью, меняется. Владельцы компаний все чаще используют корпоративные практики, которые упрощают процесс адаптации нового CEO к внутренней и внешней среде, а также помогают найти взаимопонимание как с командой, так и с партнерами бизнеса. Одной из таких практик является онбординг.
Онбординг: микс науки управления и искусства приспособления
В одном анекдоте уходящий в отставку директор передал молодому руководителю вместе с делами три конверта. Первый надо было вскрыть во время серьезного кризиса, второй - во время следующего, а третий - когда проблемы станут непреодолимыми. Через несколько дней новый директор вскрыл первый конверт. «Вали все на меня», - было написано на бумаге. «Обещай разработать новую стратегию», - прочитал директор через пару месяцев. «Пиши три конверта», - еще через пару лет. Задача онбординга сделать так, чтобы ни один из этих конвертов не понадобился. Как этого можно достичь?
Онбординг - это сочетание научных разработок в сфере управления процессами и искусства в сфере управления собой. С одной стороны, это четкий и понятный алгоритм, набор действий, которым может руководствоваться начинающий руководитель. И еще - внешний консультант, который может почувствовать настрой СЕО, его психологическое состояние и потребности.
Как это выглядит на практике? Начинается все с того, что СЕО должен понять контекст своей деятельности. Это очень важная задача на первом этапе работы, поскольку контекст будет определять первые шаги. Компания находится в кризисной ситуации? Идет процесс недружественного поглощения? Или все благополучно и предприятие на пути гармоничного развития? СЕО должен четко ответить на эти вопросы и плюс к этому выяснить ключевые приоритеты акционеров компании. А затем - обеспечить одну или несколько быстрых побед, показав акционерам правильность своего назначения, а сотрудникам - эффективность руководства.
Когда в мае 2016 года Владимир Якушев вступил в должность генерального директора консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющего аэропортом Пулково, до проведения Петербургского международного экономического форума оставалось меньше месяца. Владимиру было необходимо обеспечить бесперебойную работу аэропорта в самое напряженное время - во время проведения ПМЭФ. Мы сосредоточились на грамотной приоритезации действий, что позволило в сжатые сроки понять специфику отрасли, выстроить отношения с ключевыми стейкхолдерами и, конечно, наладить взаимодействие с многотысячным коллективом. В итоге претензий к работе аэропорта не было.
Могу привести еще один пример необходимости обеспечения «быстрой победы», которая позволила выстроить эффективную коммуникацию с владельцем бизнеса. Фади Храйбе стал генеральным директором международной компании «Интерпайп» в ноябре 2016 года. Он не был человеком со стороны: до назначения на этот пост Фади работал в компании «Интерпайп» на различных руководящих позициях (директор по управлению продуктами, коммерческий директор). Однако до этого он видел только отдельный участок работы и не работал напрямую с акционером. Поэтому важно было на практике укрепить мнение у акционера в правильности назначения. В конце концов мы поняли, что станет таким знаковым событием - это сделка, которая долго и муторно тянулась и причиняла беспокойство акционеру. Фади сфокусировал на этом проекте свои усилия, совершив за месяц настоящий прорыв и сделав таким образом приятный подарок владельцу бизнеса.
Конечно, нельзя фокусироваться только на достижении быстрых результатов. После того, как мы осознали текущее состояние компании, необходимо понять долгосрочные задачи, которые важны для развития организации. Это может быть модернизация производства, открытие новых направлений, реализация важных проектов и многое другое. Формируется план действий, в котором гармонично учитываются и быстрые результаты, и реализация долгосрочных задач, необходимых для развития компании.
Третий этап посвящен выстраиванию эффективной системы коммуникации со внутренней и внешней средой: сотрудниками, инвесторами, клиентами, партнерами. Руководителю необходимо собрать информацию о расстановке сил и интересах различных групп, согласовать ожидания сторон, понять особенности корпоративной культуры и донести собственное видение будущего компании до коллектива. Задача весьма непростая, и здесь также пригодится помощь внешнего советника.
Андрей Жарков был назначен на должность президента крупнейшей в мире алмазодобывающей компании «АЛРОСА» в апреле 2015 года, и для него это была новая отрасль и первый опыт управления организацией такого размера. Мы вместе с ним разработали индивидуальную программу адаптации (orientation program), основной частью которой стали встречи с отраслевыми экспертами и руководителями других горнорудных компаний, которые помогли понять специфику индустрии, ее риски и выработать определенный набор навыков. Одним из наиболее эффективных инструментов онбординга для Андрея стала работа с внешним бизнес-коучем, нацеленная на развитие навыков работы с командой, приоритезации действий. Некоторое время спустя Андрей рассказывал мне, что это знакомство стало одним из самых полезных в тот период. На момент подготовки материала Андрей Жарков оставил занимаемый пост. По официальным данным АК «АЛРОСА», в 2015 году план АК «АЛРОСА» по добыче алмазов был полностью выполнен и превысил показатели 2014 года на 6%. Итоги работы компании за 2016 год на данный момент не объявлены.
После прохождения трех этапов необходимость в частых консультациях отпадает, но процесс онбординга на этом не завершается. Время от времени мы встречаемся с нашими клиентами: уточняем планы, четче определяем приоритеты, обмениваемся новостями. Конечно, онбординг не является панацеей от всех проблем и не может полностью гарантировать новому руководителю удачный перформанс. Многое зависит от самого CEO - его сильных и слабых сторон, способности воспринимать новые условия работы, постоянно учиться и быстро адаптироваться, от его настойчивости реализовать и дожимать то, что намечено.
Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?
Твой план будет состоять из 4 действий:
- Войди в контекст
- Разработай план действий
- Раздай задачи подчиненным
- Запусти цикл контроля и оптимизации
1. Войди в контекст
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:
- Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
- Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
- Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
- Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.
2. Разработай план действий
Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.
- Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
- Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
- Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.
Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.
3. Раздай задачи подчиненным
Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.
Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.
Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.
4. Запусти цикл контроля и оптимизации
Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .
- Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
- Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
- Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
- Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен
- 1. Как подготовиться к работе в новой должности. Что является самым важным в первые дни в новой должности. В чём заключается задача нового руководителя. Почему желательно отказаться от прямолинейной тактики. Какие 4 типичные задачи возникают у новых руководителей. Кейс Франклина Рузвельта.
- 2. Обязательно выполните следующие 5 пунктов в первые две недели на новой должности: 1. Лично встретьтесь с каждым из ваших прямых подчинённых. 2. Соберите вашу команду. Проведите с ней хотя бы 2 рабочие сессии (минимум 3-4 часа каждая), чтобы разобраться с направлениями работы. 3. Разберитесь, что входит в ваши обязанности. 4. Просмотрите основные документы (договора, презентации и т.д.). 5. Определите вызовы, стоящие перед компанией.
- 3. Выполните следующие 4 пункта в первые 90 дней на новой должности: 1. Определите цели, которые вы должны достичь вместе с компанией. 2. Разработайте стратегический план по достижению ваших инициатив вместе с командой. 3. Определите необходимые изменения в поведении сотрудников для достижения новых целей. 4. Вместе с командой проведите сессию мозгового штурма по внедрению стратегических инициатив в ежедневную работу.
- 4. Забудьте о роли, которую вы играли на предыдущей работе. Представьте: - Какие проблемы связаны с новой должностью. - Какие возможности открывает новая должность. - Какими навыками вам нужно овладеть. Познакомьтесь с традициями новой компании, что она производит, предлагает, её рынок. Изучите негласные правила, которые действуют в коллективе, выделите авторитетных сотрудников и разберитесь с технической спецификой работы.
- 5. Чтобы завоевать авторитет сотрудников, попытайтесь достичь хотя бы небольших успехов в первые недели работы. Изучите структуру компании и оцените, насколько её системы, стратегии и навыки работников согласуются между собой. Выявите и устраните любые трения.
- 6. Кейс: Франклин Рузвельт, став президентом в 1933 году, в самый разгар «Великой депрессии», уже в первые 100 дней достиг определённых успехов. В первые 3 месяца была проведена банковская реформа, спасшая кредитные учреждения от банкротства, изменена фискальная политика – созданы миллионы рабочих мест, и налажено постоянное взаимодействие с Конгрессом. Такие успехи в первые 100 дней обеспечили Рузвельту высокую поддержку населения и дали карт-бланш на дальнейшие реформы.
- Наладьте контакт с новым начальством, узнайте его требования и основные проблемы, возможности и временные рамки выполнения задач. Поймите характер вашего начальника, его методы работы и манеру общения. Выясните цели вашего начальства и учитывайте их при планировании работы. Обещайте меньше, а делайте больше, чем обещали.
- 8. Создайте собственную сеть влияния. Выясните, от кого зависит ваш успех в новой должности, и попытайтесь завоевать их расположение. При этом, строго следуйте своим принципам и задавайте тон в отношениях с коллегами. Сформируйте собственную команду. Пригласите в неё только тех сотрудников, которые вам действительно нужны. Станьте для этих сотрудников наставником, советником и учителем. Ваша работающая команда – это залог успеха как руководителя.
- 9. Проанализируйте свои успехи на предыдущем месте работы. Благодаря чему вы получили новую должность? Подумайте, насколько эффективными будут ваши методы работы в новых условиях. Оцените особенности своего характера, способность бороться со стрессом. Если вы плохо справляетесь со стрессом, возможно вам стоить воспользоваться какими-нибудь способами расслабления. Сходите в спортзал или на массаж, почаще гуляйте на природе.
- 10. Если вы склонны постепенно вникать в ситуацию, то возможно вам будет тяжело возглавить новую организацию, т.к. будет необходимо действовать быстро и иногда рисковать. При этом такая неторопливость может помочь руководителю, который должен поддержать эффективность в успешно работающей компании.
- 11. Разделите ваши преобразования на отдельные этапы. После каждого этапа делайте паузу, чтобы оценить полезность отдельного преобразования. Поставьте долгосрочные цели на весь срок вашей работы. Прежде чем ставить конкретные цели перед коллективом, тестируйте новые идеи – например, создавая экспериментальные группы и делая пробные проекты. Совместно с подчинёнными сформулируйте общие и индивидуальные цели.
- 12. Познакомьтесь со своим коллективом. Выявите «слабые звенья», которые лучше уволить или перевести на другие должности. Каждого сотрудника оцените по таким критериям как: уровень компетентности, энтузиазм, интеллект, целеустремлённость, ответственность и умение взаимодействовать. Начните строить отношения с сотрудниками, от которых зависит ваш успех в организации. Выявите своих сторонников и противников.
- 13. Найдите наставника, которому можно доверять. Поищите коллег, у которых получается хорошо выполнять свою работу, и которые «в теме». Такой человек поможет вам понять методы работы и процедуры в компании. Поймите, почему те или иные процедуры существуют. У каждой компании есть свои причуды. Важно понять, почему та или иная процедура действует в компании. Не ждите, что сразу станете своим. Понимание культуры компании может занять время. Не ждите, что станете своим в первый месяц работы.
- Вникните в документацию компании. Прочитайте как можно больше информации о том, что сейчас происходит с компанией. Используйте финансовые отчёты или отчёты ваших коллег и подчинённых. Ведите записи. Записывайте как можно больше информации во время совещаний и встреч в коридоре.
- 15. В первые три месяца работы сохраняйте спокойствие и невозмутимость, сосредоточившись на решении самых важных задач. В первые недели работы составьте трехмесячный план действий в новой должности. Первый месяц отведите на самообучение и завоевание авторитета в коллективе.
- 16. Прямолинейная тактика будет эффективной при осуществлении преобразований, только если сотрудники осознают необходимость перемен, вы знаете, что и как менять, и имеете чёткий план действий. Если эти условия нельзя выполнить, то используйте корпоративное обучение и беседы с сотрудниками, чтобы они лучше понимали ситуацию в компании.
- 17. Большинство ситуаций, в которых оказывается новый руководитель, можно разделить на 4 типа: 1. Создание новой компании, подразделения или продукта. 2. Преодоление кризиса. 3. Реорганизация. 4. Поддержание эффективности.
- 18. Новый отдел, компания или продукт открывают перед руководителем массу возможностей. У сотрудников ещё нет привычного отношения к работе и их действия не ограничены определёнными рамками. В данной ситуации вы можете столкнуться с нехваткой ресурсов, и вам придётся искать способ организации работы методом проб и ошибок.
- 19. Вам необходимо: - Подобрать команду малознакомых людей и сплотить их. - Оперативно принимать решения и идти на риск. - Поставить для сотрудников общую цель. - Быть готовыми к принятию решений в отсутствие информации и менять их по ходу работы. - Придерживаться наступательной тактики.
- В случае кризиса вам также предстоит действовать в отсутствие достаточной информации. При этом, в кризисной ситуации сотрудники будут редко проявлять энтузиазм. Даже если они осознают необходимость преобразований, их моральный дух, скорее всего, подорван. Поэтому вы должны зарядить коллектив своей энергией, при этом сократить штат и сделать кадровые перестановки. Постарайтесь быстро добиться небольших положительных результатов, чтобы подчинённые поверили вам.
- 21. Если вам доверили проводить реорганизацию, принимайте в расчёт корпоративную культуру и политику, а также отношение сотрудников к своим недостаткам и предстоящим переменам. Не спешите действовать – сначала соберите информацию. В противном случае, вы можете подорвать свой авторитет, и это сделает преобразования неэффективными.
- 22. Для успеха реорганизации: - Определите сотрудников, которые готовы вас поддержать. - Убедите сотрудников, что реформы нужны в их же интересах. - Найдите людей, заинтересованных в реорганизации и готовых отказаться от привычных методов работы. Больше наступайте, чем обороняйтесь, при проведении реформ.
- 23. Если ваша новая работа заключается в подержании эффективности успешно работающей компании, вы должны сосредоточиться на закреплении существующих позиций. Поскольку компания уже успешно работает, вам нужно с осторожностью относиться к любым преобразованиям. В таких условиях, любое новшество должно найти поддержку у сотрудников и иметь чёткое обоснование. Новый курс Ф. Рузвельта Уоткинс М. Первые три месяца, Harvard Business School Press, 2003
- 24. 1. Вспомните своё последнее назначение. С какими проблемами вы столкнулись в первую неделю и первые три месяца работы? 2. В каких из вышеприведённых ситуаций вы оказались? 3. Что вы могли сделать по-другому, чтобы быстрее освоиться в новой должности?
- 25. Обучите сотрудников эффективнее продавать и вести переговоры, делать презентации и работать в Microsoft Office Попробовать 14 дней бесплатноУзнать больше Учитесь на русском языке у лекторов ведущих бизнес-школ мира (Гарвард, Уортон, INSEAD, LBS, Сколково), предпринимателей и топ-менеджеров из KPMG и Merrill Lynch
Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь.
Мой первый день в должности руководителя
На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.
Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.
У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.
Пошаговый план для начинающего руководителя
На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.
Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.
С чего начать руководителю на новом месте
Шаг 1. Понять, что будет требовать от вас начальство
Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.
- Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
- Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
- Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)
Шаг 2. Понять, чем занимается каждый ваш подчинённый
Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.
Список работ должен быть письменным. Это очень важно. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе.
Шаг 3. Собрать обратную связь от подчинённых по выполняемой работе
Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.
Создайте короткую анкету для сотрудников.
В начале анкеты напишите примечание:
Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее .
- Что тебе нравится в твоей работе?
- Что тебе не нравится в твоей работе?
- Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
- Что мешает тебе выполнять твою работу?
- Какие проблемы ты видишь в отделе?
- Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
- Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
- Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)
Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе : слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.
Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников , что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.
Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе . Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.
Шаг 4. Назначить локальных руководителей в группах
Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).
Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.
Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.
Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.
Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.
К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.
Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты . Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) - в последствии можно сменить лидера группы.
Шаг 5. Ввести пятиминутную планёрку (летучку) по утрам
В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.
Для чего нужна летучка:
- Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
- Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)
На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:
- Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
- Что я сделаю сегодня
- Что мне мешает выполнять работу
Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. Главная ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат , а также реагировать на возникшие помехи и сложности .
Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.
Шаг 6. Установить на компьютер и смартфон систему управления делами
С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.
В чём польза программы:
- Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
- Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
- Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)
Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.
Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск . Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.
Шаг 7. Записать все предстоящие дела в программу
Это будет ваш оперативный список задач.
Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.
Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок .
Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.
Шаг 8. Создать информационную панель отдела
Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого . Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.
Каждый сотрудник должен знать:
- какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
- каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели »
Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.
В реальности панелью может служить:
- жк-телевизор с большой диагональю
- магнитно-маркерная доска
- пробковая доска
- флипчарт
Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.
Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку - процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.
Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела - сильный мотиватор.
График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.
Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.
Что делать новому руководителю после этих шагов
Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?
Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:
- Построение системы мотивации сотрудников
- Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
- Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель
Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала.