Введение…………………………………………………………………...............3

1 Профессионально важные качества руководителя……………………............5

1.1 Основные профессионально важные качества руководителя…….....5

1.2 Развитие профессионально важных качеств руководителя...............12

2 Анализ методик по оценке профессиональных качеств руководителя на примере факультета «Управление персоналом» Сибирского государственного университета путей сообщения……………………………............……………16

2.1 Определение методик по оценке основных профессиональных качеств руководителя………………………………………………..........16

2.2 Проведение практического исследования по оценке основных профессиональных качеств руководителя и его анализ…………..........25

3 Предложения по совершенствованию оценки развития профессиональных качеств руководителя …………………………………………………………...39

3.1 Предложения по выбору профессиональных качеств руководителя для оценки……………………………………………................................39

3.2 Предложения по выбору методик оценки развития профессиональных качеств руководителя………………………………40

Заключение……………………………………………………………….............42

Список использованных источников…………………………………...............44

Приложение А Опросник «Тест структуры интеллекта»..................................45

Приложение Б Опросник «Управленческая решетка Блейка-Моутона»..........47

Приложение В Опросник «Опросник терминальных ценностей»...................49

Введение

В деловую жизнь входит новое поколение, которое характеризуется независимостью мышления, мобильностью (как физической, так и интеллектуальной), практичностью. Эти люди хотят денег и самореализации в одном флаконе. Рынок труда постоянно расширяется, предоставляя им новые возможности выбора, поэтому удержать лучших из них можно, только предоставив им возможность реализовывать свои идеи, развиваться и быстро расти в организации.

Соответственно, меняются и акценты функционала руководителя, он становится больше, чем начальник, он может быть лидером, коучем или наставником. На первый план выходят интеллектуальные, мотивационно-волевые качества руководителя, умение объединять разных людей в единую эффективную команду. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Выделяют основные профессиональные качества руководителя:

Высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

Широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Умение планировать свою работу .

Правильная оценка данных качеств руководителя путем выбора валидных методик, технологии проведения тестирования, интерпретации полученных результатов будет способствовать совершенствованию деятельности руководителя организации.

Объект исследования: профессиональные качества руководителя.

Предмет исследования: профессионально-важные качества руководителя.

Цель: определение методик, способствующих оценке профессионально-важных качеств руководителя.

Задачи:

Рассмотреть основные профессиональные качества руководителя;

Провести выбор основных методик оценки профессиональных качеств руководителя;

Провести диагностику выбранных качеств руководителя;

Разработать предложения по совершенствованию основных профессиональных качеств у руководителя.

Организационная база, на основании которой выполнена курсовая работа – Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС), факультет «Управление персоналом», г. Новосибирск.

Методики сбора и обработки информации:

«Тест структуры интеллекта» (Р. Амтхауэр);

«Управленческая решетка Блейка-Моутона» (Р. Блейк и Дж. Моутон);

«Опросник терминальных ценностей» (И. Г. Сенин).

Теоретическая и практическая значимость результатов – полученные результаты по определению показателей руководителя могут быть полезны как самому руководителю, так и специалистам по управлению персоналом для составления планов по повышению квалификации.

1 Профессионально важные качества руководителя

Основные профессионально важные качества руководителя

Руководитель - лицо, осуществляющее общее руководство группой работников. Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. На должность руководителя группы, как правило, назначаются «лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности и на руководящих должностях не менее пяти лет» .

Руководители должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда.

Выделяют такие профессиональные требования, как:

Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность руководителя неформально влиять на окружающих.

Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового законодательства.

Способность руководителя предвидеть развитие событий.

Умение ставить цели.

Способность руководителя (менеджера) организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль.

Профессионально важные качества личности руководителя - это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, является весьма актуальной, так как ее исследование позволит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:

на уровне задач деятельности;

на поведенческом уровне;

на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

Склонность к организаторской деятельности. Склонность к организаторской деятельности рассматривается как «питательная почва», обеспечивающая «высокий тонус» организаторского чутья и эмоционально-волевого воздействия на членов коллектива. Организаторские способности руководителя представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность и оптимизм.

Рассмотрим интеллектуальные особенности руководителя.

Практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Прямая зависимость между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется на первый взгляд явной и самоочевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень долгое время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х гг. была установлена основная и исходная закономерность, связывающая эти два наиболее обобщенных явления - интеллект и эффективность управленческой деятельности. Американский психолог Е. Гизелли обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость (рисунок 1.1). Это означает, что наибольшей успешной деятельностью характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а некоторую оптимальную степень ею выраженности.

Рисунок 1.1 - Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта

Связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной. На эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют - и зачастую более сильно - многие иные причины. Сам же интеллект также оказывает влияние на деятельность через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой.

Очевидно, что руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему необходимо разбираться в мотивах поведения людей, а также знать факторы, лежащие в основе поведения коллектива. Однако специфика набора профессионально важных качеств руководителя зависит от вида его профессиональной деятельности и от стиля руководства.

Стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации, существующим порядком ведения дел, позицией высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры. На стиль руководства влияют человеческие и деловые качества руководителей (знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки, особенности речи, жесты, мимика).

Формирование стиля руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы не зависят от руководителя и, как правило, учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. К субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения.

В психологии управления выделяют следующие основные стили руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.

Также хотелось бы отметить, что большую роль играют мотивационно-волевые качества руководителя. Мотивационно-волевая сфера включает в себя потребности, интересы, цели, мотивы, которые реализуются всегда только благодаря волевой компоненте. Воля – это способность человека к достижению своих целей. Воля – это сознательное регулирование человеком своих действий и поступков, требующих преодоления внутренних и внешних трудностей. Волевое регулирование поведения человека детерминировано условиями, в которых он живет и трудится. Воля не является изолированным свойством психики человека, и поэтому рассматривается во взаимосвязи с другими сторонами сознания .

Стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

Осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

Самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

Социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Для определения мотивов и жизненных целей руководителя предлагают использовать методику - личностный опросник, который был предложен И. Г. Сениным в 1991 г. и предназначен для диагностики жизненных целей (терминальных ценностей) человека.

Таким образом, ПВК - это сложное и внутренне дифференцированное системное образование, которое определяет успешность освоения и выполнения трудовой деятельности. Каждая деятельность требует определенной совокупности профессионально важных качеств.

Развитие профессионально важных качеств руководителя

Профессионально важные качества руководителя - залог его успеха. Именно на них строится вся управленческая деятельность руководителя. Значит существует необходимость постоянного развития профессионально важных качеств.

Психологические условия развития профессионально важных качеств руководителя представляют собой определенный уровень развития (степень выраженности) значимых для управления психических познавательных процессов, свойств, состояний, эмоций и воли, который создает личностные предпосылки успешности деятельности субъекта управления в соответствии с квалификационными требованиями. Спектр таких личностных предпосылок может варьироваться в зависимости от характера деятельности, ее целей и задач, эргономических и профессиональных особенностей взаимодействия руководителя.

Управленческая деятельность предполагает высокое психическое напряжение. Оно обычно связано с большой ответственностью за решения, которые принимаются. Ныне происходят процессы, которые объективно ведут к росту затрат энергии на управление, особенно психической. Так, внедрение новых технологий и возрастающее применение компьютерной техники сопровождается интеллектуализацией работы, которая все больше превращается в умственную. При этих условиях изменяется сфера деятельности руководителей, происходит переход от организации преимущественно физической работы в сферу организации умственного труда, который значительно сложнее, требует больше усилий и высшего профессионализма в управлении.

Отсюда следует, что интеллектуальные способности руководителя требуют непрерывного развития, так как руководитель должен обладать отличной памятью, гибким умом и точностью соображения. Далее мы рассмотрим способы развития интеллекта руководителя.

Оптимальное время для отдыха. Были проведены некоторые исследования, которые доказали, что усталость снижает уровень IQ на несколько баллов. Поэтому, для 100% активизации всех умственных способностей советуют высыпаться. Для этого нужно вовремя ложится спать.

Анализ информации при помощи записи. Советуют размышлять над идеями не устно (мысленно), а письменно. В письменной форме фиксируется каждый шаг, и именно в письменной форме человек активизирует несколько участков мозга. Кроме того, анализируя информацию или идею в письменном виде, концентрация увеличивается как минимум в три раза. А это значит, что анализ становится очень глубоким, и, соответственно, принятое решение является оптимальным и правильным.

Общение с разными людьми. Общение не только развивает кругозор, избавляет от комплексов неполноценности, повышает самооценку и уверенность в себе, но и развивает интеллект. Для успешного развития интеллектуальных способностей нужно очень много общаться. Если в какой-то теме не разбираетесь, то хотя бы внимательно слушайте, что говорят.

Чтение книг. Самый доступный и мощный способ развить интеллектуальные способности. Тот, кто много читает, не дает своему мозгу расслабиться, и тот вынужден расти. Начитанные люди никогда не испытывают сложности в общении. Им всегда есть, что рассказать своему собеседнику.

Изменение последовательности ежедневных действий. Нужно начать делать обыденные вещи совершенно по-другому. В этом случае мозг напрягается. Начните экспериментировать, это способствует развитию ума.

Непрерывное обучение. Чтобы интеллект развивался, его надо постоянно чем-то кормить. И лучше будет, если эта информация будет новой. Можно начать изучать иностранный язык, или осваивать какую-нибудь программу.

Занятие физическими нагрузками. При физической нагрузке вырабатывается нейротропный фактор мозга – белок, отвечающий за развитие нейронов, а нейроны являются ключевым звеном интеллектуальных способностей.

Для успешной деятельности современный руководитель (менеджер) должен иметь определенный стиль руководства и владеть высокими организационными способностями, которые находят свое проявление в благоразумии, предприимчивости, твердости характера, требовательности, смелости и склонности к риску, сдержанности, умении безошибочно оценивать людей, выбирать стратегию и тактику деятельности, склонности к высокой трудоспособности и привычке к волевому напряжению.

Существует множество различных подходов к оценке стиля руководства конкретного руководителя, но почти все они в конечном итоге сводятся к выявлению в поведении менеджера черт двух противоположных стилей руководства: директивного (авторитарного) и консультативного (демократического). Директивный предусматривает, что руководитель единолично принимает решения без предварительных консультаций с подчиненными. Степень консультативности стиля управления зависит от уровня участия подчиненных в процессе принятия решения. Максимальная консультативность достигается там, где подчиненным делегировано право принимать решение в заранее оговоренных рамках.

При консультативном стиле управления руководитель становится советчиком группы. Эту функцию он выполняет не потому, что занимает более высокую должность или зарабатывает больше денег, а исключительно, потому, что имеет гораздо больше опыта, и потому, что его поведение служит для всех образцом. И никто не пытается его обмануть, потому что каждый знает, что в силу занимаемой должности и гораздо более высокой ответственности, этот человек выполняет для предприятия такие задачи, которые приносят пользу всем. Руководитель должен быть советчиком.

Каждый руководитель имеет «основной стиль» руководства, который ближе его характеру, опыту, квалификации, и «теневой», проявление которого зависит от складывающейся ситуации. «Теневой» стиль - характеризуется отклонениями от основного в сторону большей директивности или консультативности.

Профессор менеджмента Вашингтонского университета Фред Фидлер предложил ситуационный подход к выбору оптимального стиля руководства. По его мнению, стиль руководства должен зависеть от сочетания четырех переменных:

Менеджер:
его характер, личные особенности поведения, опыт.

Подчиненные:
их потребности, уровень подготовки, взаимоотношения.

Задание:
степень сложности, сроки выполнения и т.п.

Контекст:
организация в целом с ее структурой и «правилами игры».

Отсюда мы видим, что оптимальным стилем руководства считается ситуативное управление, то есть руководитель должен уметь подстраиваться под сложившуюся ситуацию, действовать в определенных ситуациях должным образом. Поэтому ситуативное управление считается гораздо эффективным и продуктивным, поэтому руководитель должен уметь в определенный момент переключиться на стиль, соответствующий конкретной ситуации и требующий определенного поведения.

Делая вывод, можно сказать, что развитие профессионально важных качеств у руководителя является ключевым в его деятельности, так как все качества руководителя отражаются в его работе, в коммуникациях, в осуществлении его управленческой деятельности в целом. В разной управленческой деятельности нужны, соответственно, разные профессиональные качества, которые в общем складывают компетентность руководителя. От этого зависит успешность или неуспешность руководителя.

Для успешного осуществления деятельности на руководящей должности человеку необходимо обладать целым перечнем качеств – уверенностью, ответственностью, настойчивостью, умением делать оперативный выбор, просчитывать выгодный исход для компании, умело обращаться с деловой документацией, разумно делегировать обязанности. Все эти личные качества руководителю могут быть даны от природы. При желании, сильные стороны характера могут быть самостоятельно воспитаны им в себе, отточены и усовершенствованы собственными целенаправленными действиями. Каков же набор этих качеств? Это и не только рассмотрено далее.

Формирование набора качеств руководителя для обеспечения эффективной деятельности подчиненных

Хотя совокупность личных качеств руководителя находится в прямой зависимости от характеристики управленческой деятельности, психологи и теоретики в сфере управления выделяют наборы качеств, которые должны быть присущи человеку на любой руководящей должности.

Так, результаты психологических тестов свидетельствуют, что сочетание в одном лице официального начальника и неофициального лидера повышает эффективность работы сотрудников на 20-30%. Сущность явления заключается в удвоении силы влияния лидера на группу, использовании для внушения сотрудникам не только власти, предоставленной официально, но и личных качеств руководителя, возможностей убеждения и внушения. Те же психологические тесты подтвердили, что официальный авторитет руководителя обосновывает лишь 60% возможностей рабочей группы, тогда как психологический или неофициальный авторитет позволяет добиться 85-90% отдачи сотрудников.

Для построения эффективной системы управления деятельностью сотрудников руководителю следует знать личностную направленность. Направленность руководителя основывается на установках, которые в процессе личного общения получают наибольшее преимущество. Это равноправие, потенциал и творчество. Преобладание в процессе коммуникации одной или двух из вышеперечисленных установок может стать основанием для эффективного управления группой и позволит поддерживать сплоченность в коллективе.

Пренебрежение к каждой из трех установок является индикатором неэффективного стиля управления.

Требования, предъявляемые к руководителям

Попыткам определения совершенного набора личных качеств руководителя посвящено множество исследования последнего десятилетия. Они включали конструкт идеальной личности руководителя, формирование лидерских и субъективных качеств, перечень необходимых навыков и прочее. Многие исследование действительно подтверждали, что эффективная работа компании зависела от интеллекта руководителя, его надежности, ответственности, активности, социальной позиции и иного. Впрочем, эти качества не исключали проявления негативных черт, особенно в стрессовых ситуациях. Кроме того, существуют свидетельства, что руководители, обладающие вышеуказанным перечнем положительных характеристик, не добивались успеха. Играет роль и фактор количественного распределения усилий на каждую личностную характеристику, а также на глубину их проявления в коммуникации с подчиненными.

Человек не способен стать хорошим руководителем только при наличии определенных черт характера. Существенное значение имеет стиль управленческой деятельности человека, его поведение с сотрудниками.

Исследователи схожи во мнении, что руководитель не может обойтись без следующих качеств:

• Энтузиазм, энергичность, разумная склонность к риску и борьбе, сильная мотивация к победе;
• Постоянство;
• Способность к правильной организации коллектива, личный подход к подчиненным, рациональное делегирование обязанностей, координация действий;
• Высокий интеллект, компетентность, способность правильно оценивать собственные возможности, развитое воображение, интуиция, прозорливость;
• Способности к коммуникации, длительному общению;

Определение первостепенных личных качеств руководителя и их развитие

Опрос генеральных директоров ведущих компаний России показал, какими чертами характера, с их точки зрения, обязаны обладать люди, желающие стать руководителями:

Опрошенные сотрудники же определили другие черты, которыми должен обладать их руководитель:

• Наличие стратегического мышления.
• Уверенность в себе.
• Способность сплотить группу.
• Умение расставлять приоритеты.
• Коммуникабельность.

Очевидно совпадение по трем пунктам из пяти. Однако, коммуникабельность опустилась с первого на пятое место, а уверенность в себе – с четвертой позиции на вторую. Лидирующее место сотрудники отводят стратегическому мышлению – таланту решать задачи и добиваться целей с наименьшими затратами ресурсов. Именно такое личное качество руководителя, по мнению подчиненных, способно привести предприятие к процветанию.

Навыки, которыми обладает профессиональный руководитель

Подытоживая вышенаписанное, можно выделить такие навыки, присущие грамотному управленцу:

• Психологическая уравновешенность. Умение не терять самообладания в сложных ситуациях, требующих жестких и быстрых реакций. Подчиненные должны видеть, что руководитель, вне зависимости от возникшей ситуации, не потерял хладнокровия.
• Стремление к победе. Опытный руководитель должен мотивировать сотрудников, демонстрировать неисчерпаемый энтузиазм. Продвижение по карьерной лестнице невозможно без стремления подниматься вверх и занимать новые высокие должности.
• Практический интеллект – талант мыслить логически, просчитывать свои шаги в перспективе, видеть последствия своих действий.
• Социальный интеллект. Имеет много общего с эмпатией – способностью поставить себя на место другого и полностью разделить его чувства. Разумный руководитель использует этот инструмент наиболее эффективно во время распределения обязанностей – он знает, какую конкретно работу следует дать тому или иному человеку, и будет уверен, что ее хорошо выполнят.
• Адекватная самооценка руководителя заключается в способности проанализировать весь объем информации о самом себе, воспринять его критично и правильно, а затем – откорректировать свое поведение. Также адекватная самооценка позволяет правильно оценивать свои возможности и не брать на себя непосильную работу.

Усовершенствование сильных сторон характера

Самое эффективное оттачивание лидерских навыков – это постоянная практика, с преодолением трудностей, взлетами и падениями. Только так можно усовершенствовать свои сильные стороны, взрастить личность, уверенную в себе и в своих действиях.

Также можно проделывать следующие упражнения для развития лидерских качеств и навыков:

• Ставить себе амбициозные задачи. Для развития лидерских навыков полезнее выполнить на 80% максимально сложную задачу, чем справиться на 150% с простым заданием, не сулящим никаких перспектив.
• Находить общий язык с коллективом. После беседы с подчиненными, донесения до них цели компании и роли рабочей группы в ее достижении финансовый результат деятельности хозсубъекта, зачастую, возрастает.
• Совместное повышение квалификации – это пойдет на пользу и руководителю, и его подчиненным.
• Хорошим упражнением для развития лидерских качеств может стать и простая беседа с клиентом. Спросив у обычного человека о его целях в жизни, можно получить идеи для развития собственного бизнеса.

Личные качества руководителя для характеристики

Характеристика на руководителя – это документ, содержащий список положительных личных качеств человека, а также перечень его профессиональных заслуг.

Характеристика может понадобиться органам государственной власти, а также сторонним организациям при решении вопросов о переводе в иные филиалы и на более высокие должности.

Документ составляется в свободной форме. Характеристика включает в себя персональные данные руководителя, специфику его трудовой деятельности и список профессиональных успехов. Также в документе кратко описываются черты характера и манера поведения руководителя.

Примеры личных качеств руководителя для характеристики:

Личные качества руководителя в резюме

Для человека, желающего устроиться на работу в роли руководителя, создание грамотного, адекватного, лаконичного, но максимально информативного резюме должно стать первостепенной задачей.

Необходимо, при этом, не преувеличивать своих умений, но и не скромничать, впечатлить работодателя и, затем, проявить себя с хорошей стороны в управленческой деятельности.

Резюме должно подвергаться регулярной корректировке по мере повышения квалификации. Пренебрегать обновлением информации не стоит.

В резюме детально и информативно должны быть прописаны пункты, касающиеся профессиональных знаний и навыков, сильных сторон, умений и положительных качеств.

Личные качества, которые должны присутствовать в резюме руководителя, следующие:

• Профессиональные умения. Следует перечислить все, что имеет значение для занимаемой должности. В начале списка должны находиться навыки, имеющие непосредственное значение для успешного трудоустройства. Иным положительным, но не первостепенным для работы чертам характера место в конце списка.
• Умение справляться с негативными эмоциями и стрессовыми ситуациями.
• Усидчивость и трудолюбие – они помогают качественно справляться с поставленными задачами, создают репутацию педантичного и щепетильного руководителя.
• Способность находить общий язык с подчиненными.
• Стремление к усовершенствованию собственных профессиональных навыков.
• Талант к руководству.

Таким образом, руководитель должен обладать достаточно внушительным перечнем личных качеств, позволяющим ему эффективно управлять подчиненными и справляться с иными поставленными перед ним профессиональными задачами.

КОММЕРЧЕСКО - БАНКОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Маркетинг кадровой службы

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Личностные качества руководителя.

Выполнила студентка группы ВУ-40 Грибовская В.А.

Преподаватель Косюга В.Е.

Дата допуска

Дата защиты

Москва 2004

1. Введение……………………………………………………….3

2. Типы руководителей………………………………………….5

3. Качественные характеристики руководителя……………….10

4. Лидер – это кто?.........................................................................13

5. Женщина – плохой начальник………………………………..15

6. Искусство строить отношения………………………………..17

7. Заключение……………………………………………………..20

8. Психологический практикум………………………………….21

9. Список литературы…………………………………………….24

Введение

Зигмунд Фрейд (австрийский психиатр и психоаналитик) считал: все, что мы с вами делаем, мотивировано двумя факторами – сексуальной потребностью и желанием стать великим. А Д. Дьюи (американский философ) считал, что самым глубоким побуждением человеческой натуры является «желание стать значительной личностью». Если бы наши предки не обладали этой пламенной страстью доказывать собственную значимость в глазах других, цивилизация стала бы невозможной. Без этой страсти мы так и остались бы животными. Человек рождается на свет уже человеком и с одной стороны это существо энергетическое, а с другой – общественное. Строение тела обуславливает возможность происхождения, структура мозга - потенциальный развитый интеллект, строение рук - перспективу использования орудий труда и т.д., всеми этими возможностями оно отличается от детеныша животного. Человек как субъект и продукт трудовой деятельности в обществе является системой, в которой физическое и психологическое генетически обусловлено и сформулировано.

В понятии "индивид" выражено родовая принадлежность человека, это гипотетическое образование - набор наследственных, индивидуальных черт. Появляясь на свет человек становится личностью.

"Личность" - понятие социальное, на которую большое влияние имеет среда; тот же человек, но рассматриваемый как общественное существо.

Вве­де­ние в пси­хо­ло­гию по­ня­тия лич­но­сти означает, пре­ж­де все­го, что в объ­яс­не­нии пси­хи­че­ских яв­ле­ний ис­хо­дят из ре­аль­но­го бы­тия че­ло­ве­ка как ре­аль­но­го су­ще­ст­ва, в его взаи­мо­от­но­ше­ни­ях с ма­те­ри­аль­ным ми­ром, к об­ще­ст­вен­но­му ок­ру­же­нию, к дру­гим лю­дям.

Эти от­но­ше­ния реа­ли­зу­ют­ся в дея­тель­но­сти лю­дей, в той ре­аль­ной дея­тель­но­сти, по­сред­ст­вом ко­то­рой лю­ди по­зна­ют мир и из­ме­ня­ют его. Ни­как нель­зя во­все обо­со­бить лич­ность от той ре­аль­ной ро­ли, ко­то­рую она иг­ра­ет в

Человек не рождается с готовыми способностями, интересами, характером и т.п. Эти свойства формируются при жизни человека. На сколько эффективно развиваются эти качества, на столько будет определена его дорога в жизни, одни становятся управляющими, другие – управляемыми.

Потребность в управлении возникает в повседневной нашей жизни, абсолютно не важно в какой ситуации это происходит: договариваясь о месте встречи или строя дом. То есть когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой либо общей цели, возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто- то из них берет на себя. При этом один становится руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

Психологией лидерства интересуются давно. Лидер - прежде всего человек, на поведение которого ориентированны члены группы; именно он задаёт тон и некий стандарт поведения, определяя цели и задачи группы. Именно он имеет психологическое право принудить членов группы выполнять поставленные перед ним задачи. Иными словами, лидер обладает властью, высоким профессионализмом, компетентностью, умением соизмерять свою деятельность с существующими законами. И, наконец, самое главное - лидер принимает на себя ответственность за группу людей и за её действия. В результате появляются те, кто специально занимается управленческой деятельностью. Главной их задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, которые требовали большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.

В наше время лидерами, руководителями становятся не только мужчины, как преимущественно было ранее, но и женщины. Женщина-руководитель уже больше не вызывает такого удивления, как всего лишь несколько лет назад. Об этих особенностях поведения и личностных качествах не только мужчин – руководителей, но и женщин – руководителей пойдет речь в этой работе.

Типы руководителя

Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Польский журналист, исследователь Д. Пассент писал: “Директор должен быть: дипломатом , когда что – то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким , когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым , когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем , когда принимает заграничные делегации; святым отцом , когда принимает жалобы от посетителей”. Помимо этих качеств у руководителей добавляются внешние функции – взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях .

Во-первых, это управляющий , облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер , способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат , устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель , обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, он может оценить роль науки в современных условиях и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек , обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ""боссами"", а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , или, по-другому, главным администратором , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или супервайзерами) - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий; разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Качественные характеристики руководителя

Руководствуясь принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху", определяются качества, необходимые руководителям. Большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Обязанности руководителя:

Высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

Широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Но в первую очередь, здесь можно сказать о честности и порядочности, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим; упомянуть физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества , к которым необходимо отнести:

Умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

Энергичность, честолюбие, стремление к власти, к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость и решительность, напористость и воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

Целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться;

Стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

Деловые качества присущи любому управляющему независимо от пола. Наиболее значимым качеством, на мой взгляд, является единство слова и дела. Именно деловой руководитель всегда верен взятым на себя обязательствам, в этом проявляется его профессионализм. По своей природе женщина более обязательна по сравнению с мужчиной, она может не выполнить дело к определенному сроку, но она постарается довести его до конца, а не бросить при появлении трудностей и заняться чем-то более важным. Самый трудный психологический барьер при этом – заставить себя делать не то, что хочется, а то, что нужно. А.М. Коллонтай называла это преодоление – «застегнуть себя на все пуговицы ». Если дело и руководитель – не одно целое, напрасно ждать от него убежденности. У деловой женщины, по сравнению с мужчиной при доведении начатого дела до конца есть своеобразное преимущество – она умеет вовремя остановиться. Мужчина обычно неуклонно стремится к цели. Всякая остановка задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается. У женщины несколько другая тактика: если дело не идет, она останавливается, исподволь накапливая силы и изыскивая более эффективные средства для «наступления». Вопрос о гибкой тактике при достижении результатов – один из ключевых в процессе руководства. Деловитость руководителя проявляется в умении кратко и ясно изложить суть проблемы, длинные и пространные речи можно расценивать как расточительство времени. Многословие – враг деловитости. Единство слова и дела является важным признаком профессионализма руководителя, будь он мужчиной или женщиной. Лучше не говорить, но делать, чем не делать, но говорить. Еще одно из характерных проявлений деловитости – знание цифр, фактов, умение оценить ситуацию. У деловой женщины с хорошо развитым чувством интуиции свои фирменные методы. Сколько мужчин погорело из-за своей мужской привычки доверяться одному источнику информации.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низшем уровне ценятся - решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высшем уровне - на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить и оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых.

Лидер – это кто?

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, анализе ситуации, определении ближайших и отдаленных последствий своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Должность формально создаёт для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признаётся окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Существует два типа лидеров:

инструментальный - в деловых отношениях;

экспрессивный - в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать чётким видением будущего и путей движения к нему. Лидерам приходится выполнять три основных роли :

Во-первых, это роль координатора , связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор , создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора , обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений . Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей.

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнёт ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: ""Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчинённые выполняют предписанные им официальные поручения и решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы"". Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или её формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчинённые могут даже вести за собой старших по должности.

Женщина – плохой начальник

Считается, что...

ü Женщины слишком мягки, нежны и заботливы, чтобы быть хорошими начальниками.

ü Прежде чем стать начальником, женщина становится "стервой".

ü Женщина не может одновременно заботиться о семье и руководить коллективом.

ü Став матерью, женщина готова уйти с работы.

ü Женщины больше, чем мужчины, пользуются больничными и отпусками.

ü Женщины работают ради "кое-каких" денег - настоящие деньги зарабатывают мужья.

ü Женщины на самом деле не хотят становиться начальниками - они боятся ответственности.

ü Женщины не могут быть хорошими игроками в команде, и потому мужчины не принимают их в свои игры.

ü Женщины не лояльны.

Правда же состоит в том, что...

ü Женщины-руководители имеют более высокий рейтинг по сравнению с женщинами - исполнителями (данные приводятся на основании исследования более 19000 сотрудников 100 больших и малых предприятий (опрос ERIQ)). Мужчины-рабочие уважают женщин-начальников даже больше и ставят их выше начальников-мужчин.

ü Женщины хорошо выполняют свою работу. Исследование показало, что женщины-руководители повсеместно проявляют себя личностями яркими, сильными, гибкими, устойчивыми, прямыми и способными работать много часов подряд. Кроме того, они самодостаточны и уверены в себе, им не требуется внешний контроль.

ü Женщины могут играть в команде. Женщины-руководители примерно на 5% более, чем руководители-мужчины, склонны выслушивать мнение подчиненных - согласно опросу ERIQ, проведенному в 1998 году. Что касается лояльности по отношению к подчиненным, то результаты исследований показали, что 29% женщин и 22% мужчин считают, что женщины-начальники более лояльны к своим подчиненным. (60% женщин и 59% мужчин считают, что руководители обоих полов в этом равны).

ü Женщины способны управиться и с семьей, и с работой. Подавляющее большинство - 94% из 100 работающих матерей, у которых дети находились дома, считают, что они хорошо справляются с обеими работами. Как это им удается? 39% считают, что они являются очень организованными людьми, 21% считают, что им в этом помогают мужья. Психологи согласны с тем, что хотя женщины и получают меньшую плату за равный с мужчинами труд, работа для них важна сама по себе, просто для самоуважения. На самом деле, работающая женщина с детьми менее подвержена риску депрессии, чем неработающая.

Таким образом, мы видим, что и мужчина и женщина способны достаточно хорошо справляться со своими обязанностями. Важным фактором лидерства является то, что он прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Помимо ролей, которые выполняет лидер, им свойственны психологические типы: «игроки» и «открытые» .

«Игроки» внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Искусство строить отношения.

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель все это знает, тем больше у него возможностей для успеха. Лидер отражает интересы коллектива, он следит за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью, например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Отличным примером этого может служить также политика фирмы IBM. Два раза в год там проводятся опросы общественного мнения. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По их результатам каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - является основным условием творческого обсуждения. Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения – дискуссия. Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности. "Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л. Якокка - нужно уметь внимательно слушать".

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим, нам скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, а потом услышанное подвергнуть всестороннему анализу и затем высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к собеседнику.

6. Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом. Главным образом, руководящие лица полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений, порождающие непонимание, а то и просто конфликт. Руководителям приходится прилагать немалые усилия для разрешения данных проблем. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха: 1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что же значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём? 4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек? 5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться друг с другом.

Заключение.

Попробуем обобщить те черты, которые характеризуют современного руководителя. Еще в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление – руководство и лидерство стало объектом исследования.

Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей, с которыми мы уже знакомы.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества. Также нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчёркивать равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений. В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию. Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

Психологический практикум.

1. Кто вы – лидер или администратор?

1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

2. Когда необходимо, я умею заставить людей ""крутиться"".

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой: ""если лошадь везёт плохо, её нужно бить"".

7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.

10. Главное для успеха руководителя - любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.

11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.

13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.

14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.

15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.

16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.

18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

Набранные баллы по нечётным - характеризуют, что вы склонны к лидерству, по чётным - к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

2."Умеете ли Вы слушать?"

Отвечайте искренне. Вы узнаете на сколько развита или не развито умение слушать.

1. Вам кто-то рассказывает забавный случай из своей жизни. Что Вы при этом делаете?

а) Вам приходит на ум нечто аналогичное.

б) Вы слушаете с интересом, но вскоре начинаете скучать.

в) Вы радуетесь за рассказчика, если события, о которых идет речь, приятные. Если же рассказанный случай не радостен, Вам становится за собеседника не ловко, и про себя Вы произносите: "И за чем он об этом говорит?"

2. Кто-то из пожилых родственников или близких Вам людей жалуется на плохое здоровье. Вам известно, причин для беспокойства нет (скажем, Вы знаете, что недавно пройдено медицинское обследование и ничего серьезного не обнаружено) Вы:

а) Лишний раз убеждаетесь, что пожилые люди склонны приписывать себе болезни, который у них нет.

б) Все-таки вызываете врача, демонстрируя заботу о близких.

в) Постараетесь проводить больше времени с этим человеком.

3. В компании друзей Вы обычно:

а) Берете на себя роль лидера.

б) Вставляете отдельные реплики, подливая "масла в огонь".

в) Разговариваете только с тем, кто Вам интересен.

4.К Вам обратились за советом. Но едва Вы начинаете говорить, Вас перебивают и приводят свои аргументы. Что при этом Вы делаете?

а) Молча слушаете.

б) Испытываете раздражение: за чем же тогда к Вам обратились за советом.

в) Настойчиво пытаетесь отстоять свою точку зрения.

5. Ребенок собирается Вам что-то рассказать, но Вы спешите: вот-вот начнется телепередача. Как Вы себя при этом ведете?

а) Слушаете не внимательно, продолжая заниматься своим делом.

б) Бросаете все дела и слушаете.

в) Просите ребенка найти другой момент для откровений.

6.Вы с приятелем сидите в кафе и невольно слышите разговор за соседним столиком. При этом Вы:

а) Прислушиваетесь к разговору, не перебивая спутника;

б) Прерываете беседу и начинаете слушать вместе;

в) Каким бы интересным не казался тот разговор, Вы забываете о нем, внимательно слушая только одного спутника.

7. Близкий Вам человек выглядит очень подавлено. При этом Вы:

а) Ждете, пока он сам расскажет в чем дело;

б) Пытаетесь узнать от общих знакомых, что случилось;

в) Спрашиваете: "Ты чем-то расстроен?"

8. Ваш друг жалуется, что Вы уделяете ему мало внимания. Вы отвечаете:

а) "Не говори глупостей, ты же знаешь, как я к тебе отношусь".

б) "Ничего не могу сделать. Сам виноват!"

в) "Давай лучше выясним наши отношения".

Подсчитаем очки.

8 - 28 очков. Вы любите интересоваться чужими делами, легко поддаетесь эмоциям. Верите всему, что Вам говорят, и только потом понимаете, что Вас обвели "вокруг пальца". Вам надо быть более внимательным к другим людям.

29 - 49 очков. Вы очень отзывчивы к близким Вам людям, стараетесь быть им полезными, не скупитесь на советы. Остальные окружающие Вас вообще не интересуют. Задумайтесь об этом.

50 - 80 очков. Вы не эгоистичны, не навязчивы, не агрессивны, умеете внимательно слушать собеседника, в меру участвуете в разговоре. Даете возможность собеседнику высказаться. Все это заслуживает похвалы.

Список литературы

1. М.Хеннинг, А.Жарден Леди – босс,2001

2. Д.Виткин Правда о женщинах,1996

3. И.Кузьмин Психотехнология и эффективный менеджмент,1995

4. П.Друкер Эффективный управляющий,2002

5. А.Хилл Закон успеха,2001

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

На прошлой лекции мы говорили о том, что важнейшим условием успешного управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя .

Сегодня речь пойдет о том, какими чертами должен обладать современный управленец-профессионал. В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований посвященных личности руководителя . Обратимся к одному из них.

Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

а) биографические характеристики;

б) способности (в том числе управленческие);

в) черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой - менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных групп.

Социально-биографические характеристики личности руководителя Эта группа включает:

· возраст;

· социальный статус;

· образование.

Возраст. С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года , вице-президентов - 56 лет. Это достаточно много. Даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца.

Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех.

Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте. Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления . Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. И, тем не менее, никакого противоречия здесь нет. Дело заключается в том, что само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду, прежде всего возраст социальный . Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» - опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом - постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.

Пол . Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то - что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности требующих речевой активности (а управленческая деятельность - это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и ходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66\% всех коммуникативных взаимодействий в группе.

С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д. И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя - мужчина или женщина, - это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности.

Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отдающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более, чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешает взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода. Американский психолог Р. Айс выявил следующую закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен» основном личностными качествами руководителя.
Социальный статус и образование . И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и да того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование - это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, - знания и умения . Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове!!!

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается . «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, владеющей компанией», - остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры (например, Л. Якокка) начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

III. Управленческие способности. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности? В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее эффективными оказываются руководители со средними умственными способностями .

Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта - теоретический и практический . При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца » известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности» . Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело - решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое - организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, я, вслед за М. Шоу, выделил бы такие:

· специальные умения и знания;

· компетентность;

· информированность.

Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.

Профессиональные способности управленца – интегральное качество, комплекс, синтез тринадцати отдельных способностей:

1. Дидактические способности – готовность и умение обучать, развивая мышление у подчиненных;

2. Экспрессивные способности – умение руководителя образно и ярко выражать свои мысли с помощью слова, мимики и пантомимы.

3. Перцептивные способности – способности к восприятию внутреннего мира подчиненных, умение определять их истинное (подлинное) отношение к работе, руководителю, чувствовать их психическое состояние.

4. Научные способности – желание трудиться творчески, систематически изучая опыт коллег, литературу, участие в научно – исследовательской работе.

6. Коммуникативные способности – умение легко вступать в контакт с людьми, представляющих разные социальные и профессиональные группы.

7. Личностные способности – умение соблюдать чувство меры в отношениях с подчиненными, проявлять педагогический такт, особенно при проявлении требовательности.

8. Организаторские способности – умение четко, без потерь времени подготовить и провести любое мероприятие.

9. Конструктивные способности – способность проектировать будущее подчиненных, предвидеть результаты своего труда.

10. Мажорные способности – оптимизм, юмор руководителя помогающие активизировать трудовой процесс.

11. Способности к концентрации и распределению внимания – умение в течение всего рабочего дня держать в поле зрения всю группу, контролировать себя.

12. Гностические способности – умение быстро и точно распознавать предметы, явления, анализировать их, успешно оперировать отраженными образами.

13. Психомоторные способности – обеспечивают двигательные навыки, помогают «соединить голову с руками». Основа – знания и учет типологических свойств нервной системы, темперамента.

1 Личностные качества управленца. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

· доминантность;

· уверенность в себе;

· эмоциональная уравновешенность;

· стрессоустойчивость;

· креативность;

· стремление к достижениям;

· предприимчивость;

· ответственность;

· надежность;

· независимость;

· общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние) . Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса. Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть. М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей:

· он ясно излагает свои мысли,

· уверен в себе,

· устанавливает хорошее взаимопонимание,

· награждает требуемое поведение,

· дает четкие указания,

· стремится быть настойчивым,

· прислушивается к другим.

Уверенность в себе . Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых существует разница между уверенностью и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость . Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них (эмоциональной уравновешенностью), то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства. Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий . Во-вторых, руководитель - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психозами, психическими заболеваниями и т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе. Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий - «стресс» и «дистресс». Стресс - это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс - это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стрессе Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса» . Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.

Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг определили некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:

а) страх не справиться с работой;

б) страх допустить ошибку;

в) страх быть обойденным другими;

г) страх потерять работу;

д) страх потерять собственное «Я».

Креативность . Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:

а) слабое стремление к новому;

б) недостаточное использование возможностей;

в) излишняя напряженность;

г) излишняя серьезность;

д) плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость . Без этих качеств невозможно представить себе эффективного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей. Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей.

Во-первых , они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы.

Во-вторых , они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.

В-третьих , люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи - информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, - навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых - отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питере, Р. Уотермен).

Независимость . Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам !!! Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях . Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники - это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же . Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление!!!

Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Вопросам общения и развития коммуникативных черт руководителя будет посвящено несколько последних лекций. А пока я ограничусь следующими основными положениями. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера. Итак, мы рассмотрели основные характеристики имеющие отношение к личности менеджера. Остался сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, что бы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

4. Личность руководителя правоохранительного органа. Психологический анализ деятельности и функций руководителя органа правопорядка.

Для того чтобы раскрыть сущность требований к личности руководителя органа правопорядка, необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции, задачи и основные структурные блоки его управленческой деятельности.

Американские психологи-управленцы Т. Фитцджеральд и Г. Карлсон отмечали, что руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных …

Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем правоохранительного органа, предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности.

Если понимать функцию управления как относительно самостоятельную часть управленческой деятельности, характеризующуюся специфическим содержанием, то в ее составе можно назвать :

прогнозирование,

организацию,

регулирование,

контроль.

Этот набор управленческих функций выражает особенности управления органами правопорядка в современных условиях. Вместе с тем данный подход не противоречит функциональной концепции А. Файоля.

Реализация управленческих функций ежедневно требует от руководителя проведения множества конкретных мероприятий и действий: совещаний, работы с документами, приема посетителей и т д. Часто эти действия называют эмпирическими единицами деятельности руководителя. Исследования показали, что все эти эмпирические единицы деятельности включают в себя три взаимосвязанные теоретические единицы деятельности :

1) познавательную деятельность,

2) деятельность по принятию решений,

3) деятельность по организации их использования.

Эти теоретические единицы деятельности отличаются друг от друга по предмету, целям, мотивам, действиям и результатам.

Нетрудно сделать вывод о том, что реализация, руководителем каждой из управленческих функций проходит посредством проведения конкретных мероприятий, каждое из которых базируется на познавательной деятельности, принятии конкретных решений и организации их исполнения. Наряду с этим следует отметить, что содержание, т.е. предметно-объективное наполнение этих видов деятельности, будет различным при реализации разных функций управления.

Реализация руководителем управленческих функций связана со спецификой построения и деятельности органов правопорядка.

К таким особенностям следует отнести: жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка типа воинского; специальные дисциплинарные права руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышенная ответственность за результаты деятельности. Часть работников органов правопорядка (например, следователи) обладают процессуальной самостоятельностью, что в какой-то мере ограничивает возможности управленческого воздействия на них.

К специфике управления органами правопорядка можно отнести экстремальность деятельности личного состава и управления им. Экстремальные ситуации заставляют принимать руководителя органа правопорядка ответственные решения в условиях действия стрессогенных факторов: дефицита времени, недостатка информации, опасности, повышенной ответственности за жизнь и здоровье граждан, сотрудников и др.

Психологические особенности личности руководителя органа правопорядка. Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников органов правопорядка позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю.

Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков.

Прежде всего следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить и др.).

Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.).

Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.).

Опрошенные также назвали качества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятию руководящей должности:

отсутствие управленческой подготовленности и профессиональная некомпетентность;

высокомерие; грубость и хамство;

беспринципность в работе;

нерешительность;

подобострастие перед вышестоящими начальниками;

незнание подчиненных;

злоупотребление властными полномочиями и правами;

мелочная требовательность и придирчивость.

Можно говорить о психологическом потенциале руководителя органа правопорядка, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации управленческих функций. Структурно такой психологический потенциал руководителя образуется из :

1) индивидуальной управленческой концепции;

2) управленческой подготовленности;

3) морально-психологических качеств;

4) познавательных и интеллектуальных качеств;

5) управленческих способностей;

6) эмоционально-волевых качеств;

7) коммуникативных качеств.

/. Индивидуальная управленческая концепция руководителя органа правопорядка представляет собой субъективное, личностное видение системы основных управленческих проблем, способов воздействия на подчиненных, трудностей в организации деятельности работников и личного труда. В сформированном виде она раскрывает личностный смысл деятельности руководителя, оказывает влияние на мотивацию управленческого труда, постановку конкретных служебных и жизненных целей.

2. Управленческая подготовленность включает в себя знания, навыки и умения, позволяющие эффективно решать различные управленческие задачи. Важным элементом ее является психологическая подготовленность, направленная на совершенствование работы с личным составом, эффективное взаимодействие с подчиненными, бесконфликтное воздействие на их поведение и обеспечение формирования руководителем благоприятного управленческого климата в организации.

3. Морально-психологические качества отражают нравственные обязательства и этические нормы поведения руководителя органа правопорядка. Речь идет о должном и необходимом поведении с точки зрения нравственности, управленческой этики, конкретных норм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основу поведения сотрудника составляют следующие морально-психологические качества : чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость; принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание; мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувство товарищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступлений и т.д.

4. Познавательные и интеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качества восприятия и внимания позволяют руководителю получить достаточную информацию о специфике функционирования органа правопорядка, складывающейся криминогенной обстановке, особенностях личности сотрудника и конкретного профессионального коллектива. Профессиональная память руководителя на лица, внешность человека, числа (например, даты рождения), имена, отчества, фамилии и т.д. позволяют эффективно общаться с подчиненными, формируют у них благоприятное отношение к нему. Продуктивное мышление руководителя характеризуется такими качествами, как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, прогностичность, эвристичность и др.

5. Управленческие способности, К числу основных относятся организаторские и педагогические способности руководителя правоохранительного органа.

Организаторские способности руководителя правоохранительного органа включают в себя умения :

познавать самого себя;

познавать людей по неполным данным;

устанавливать и поддерживать психологический контакт с окружающими людьми;

изучать людей в их повседневной деятельности;

оказывать на людей управляющее воздействие; пользоваться властными полномочиями и др.

педагогический такт;

психологическую наблюдательность;

интерес к работе с людьми;

умение проектировать личность подчиненного, видеть перспективы ее развития;

умение объективно оценивать уровень обученности и воспитанности подчиненных;

умение мастерски владеть речью и др.

6. Эмоционально-волевые качества. Работа руководителя связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Среди стресс-факторов, связанных с деятельностью руководителя, часто называют:

большую загруженность работой и отсутствие свободного времени;

сложности, связанные с вхождением в новую должность руководителя;

повышенную ответственность за принимаемые решения;

ощущение руководителем несоответствия между тем, что должен, что хотел бы, и что реально делает;

необходимость часто идти на компромиссы во имя сохранения служебной карьеры;

недостаток обратной информации о деятельности подчиненных;

неудовлетворительные отношения с вышестоящим начальством и подчиненными;

неопределенность должностного роста;

неблагоприятный социально - психологический климат в профессиональном коллективе и др.

Основное правило преодоления стресса заключается в умении руководителя преодолевать неприятности, не относиться к ним пассивно, одновременно не впадая в озлобленность, обвинение других и не накапливая примеры несправедливости судьбы. Реакция на стресс должна быть осмысленной и взвешенной. Нельзя руководителю поддаваться первому эмоциональному импульсу, следует быть выдержанным и хладнокровным, смотреть на окружающий мир реалистично и так же реалистично действовать. Руководителю следует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевых качеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональная уравновешенность; выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие, уверенность в своих силах и др.

7. Коммуникативные качества. Исследования показали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективности делового взаимодействия руководителя с сотрудниками:

организованность;

уверенность;

независимость;

скромность;

установка на сотрудничество с подчиненными;

готовность к помощи;

сочувствие;

обязательность;

владение техникой общения;

чуткость; отзывчивость;

заботливость;

справедливость;

искренность в общении;

активность в совместной деятельности;

общительность;

последовательность;

тактичность.

Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества :

скептицизм;

застенчивость;

покорность;

сверхконформность;

переоценка своих возможностей;

агрессивность;

стремление к доминированию;

самодовольство;

обособленность;

вспыльчивость;

обидчивость;

недоверчивость;

подозрительность;

грубость;

снисходительность;

замкнутость;

скрытность.

Проявление коммуникативных качеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных.

Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию, высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивого влияния .

Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные) притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучше избрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественно официальных взаимоотношений.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11

Кто вы: исполнитель или руководитель? Какие качества важны для успеха лидера, порталу сайт рассказала Светлана Нефедова , консультант международного кадрового холдинга.

Не секрет, что в компаниях сотрудники делятся на две категории: на тех, кто принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти изменения. Первых называют руководителями, а вторых - исполнителями. В данной статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми качествами должен обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.

Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций, так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.

Основными составляющими успешного руководителя являются три категории качеств:

Личные (психологические) качества - с помощью них завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;

Деловые качества - умение организовать работу и распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль;

Профессиональные качества - это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу.

Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя. Подчеркну, что пункты, указанные ниже, больше применимы к руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой управления бизнеса, четкими целями и стандартами.

1. Системное мышление является основой личных качеств руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить - заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.

2. Способность принимать решения. Руководители ежедневно сталкиваются с великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.

В результате эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен этой нечеткостью.

3. Творческое мышление. Умение мыслить нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

4. Результатоориентированность. Успешный лидер быстро реагирует на изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.

5. Способность к самоанализу , трезвая оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт других. Человек должен понимать роль лидера в организации, уметь видеть, какое влияние он оказывает на организацию.

6. Коммуникабельность. Эффективный лидер строит систему коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок.

Он должен контролировать своё поведение - негативное отношение к кому-либо не может влиять на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как дополнительный стимул повышения активности.

7. Лидерство. Руководитель поощряет участие сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

Предоставляет им как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.

8. Стрессоустойчивость . Современный лидер должен обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным. Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми.

9. Постоянное саморазвитие. Профессионализм - это самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

10. Ответственность за свои действия и делегирование. Иными словами, руководитель подает пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость победы, и горечь поражения.