Процессуальные теории мотиваций, в отличие от содержательных, основанные на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, рассматривают мотивацию с другой стороны. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Т.е. поведение личности определяется ощущением ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.

Процессуальные теории признают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальных теорий поведение личности является также функцией восприятия и ожидания, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Существуют следующие основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий Виктора Врума.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока. 1. Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория В. Врума основывается на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что избранный ею тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей. Большинство людей, например, ожидают, что окончание ими высших учебных заведений даст возможность получить лучшую работу. В. Врум назвал это теорией ожиданий, не отвергая активную роль потребности в мотивационном процессе

Ожидания - представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, способности оценить ее и свои возможности, интуиции, знания, опыта и влияет на активность человека, его стремление к поставленной цели. Ожидание является вероятностной категорией, его численная характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Активная потребность, по теории В. Врума, не единственная необходимое условие мотивации человека для достижения своей цели.

Теория основывается на трех критически важных взаимозависимостях:

o соотношение "затраты труда (усилия) - результаты";

o соотношение "результат - вознаграждение";

o валентность (надежды на достаточную ценность вознаграждения, удовлетворение вознаграждением).

Ожидания в системе отношений затраты труда (усилия) - результаты - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными ними усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, уменьшаться. Эта взаимосвязь может отсутствовать вследствие недостаточной подготовки или обучения работника, работнику не дали возможности работать. Данный вид ожидания еще называют ожиданием результатов первого рода.

Ожидания в системе отношений результаты - вознаграждение есть ожидания определенного определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов. В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет чувствовать взаимосвязи между достигнутыми результатами и желанной наградой, мотивация труда будет также ослабевать. Такой вид ожидания называют еще ожиданием результатов второго рода.

В этих соотношениях результат необходимо рассматривать и как продукт деятельности человека, и как следствие, связанный с его получением (вознаграждение или наказание).

В теории ожиданий важное место занимает третий фактор мотивации

Валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного определенного вознаграждения. Если результат имел ценность, то валентность положительна, если отношение к результату отрицательное - то валентность отрицательная, если отношение равно - валентность нулевая. При этом валентность общего результата является равнодействующей всех результатов. Поскольку у разных людей потребности и желания отношении вознаграждения различны, то определенное вознаграждение определяется в соответствии с достигнутыми результатами и может не иметь для них никакой ценности. Поэтому мотивация и в этом случае будет ослабляться. Это валентность еще называют валентностью результата второго рода.

Если значение любого из этих трех факторов будет незначительное, то мотивация будет недостаточной и результаты труда низкими.

Общая мотивация деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одного из них будет малым, то общая мотивация будет слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение личных возможностей людей, ожидаемого вознаграждения и степени ее ценности.

Для эффективной мотивации менеджеру необходимо установить тесное соотношение результатов и вознаграждения. То есть руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных работников, а они должны иметь достаточно высокий уровень ожиданий первого и второго рода и положительную валентность второго рода (т.е. знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми следует вознаграждение).

Итак, кроме осознанных человеком потребностей, ею руководит надежду на справедливое вознаграждение.

2. Теория справедливости Джона Адамса.

Теория справедливости свидетельствует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сопоставляют его как с предыдущими периодами, так и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек чувствует справедливое отношение к себе, как и к другим, и надлежащую оценку своего труда, она будет довольна и проявлять активность. И наоборот, если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение. В результате, необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же работники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повышать его. По теории Адамса, каждый человек всегда по мысли оценивает соотношение:

К расходам включаются не только усилия человека для выполнения конкретной работы, но и ее возраст, квалификация, стаж работы на предприятии, в организации, социальный статус и другие факторы. Следует помнить, что оценка затрат и результатов достаточно субъективная. Если в результате всех оценок и сопоставлений человек делает вывод, что нарушений нет, то мотивировочные факторы действуют нормально и дальше. Если нарушение отслеживаются - происходит демотивация личности, вследствие чего эффективность труда падает и человек снижает свою деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда, использует противозаконные методы увеличения дохода, или, даже, освобождается. Если же человеку переплачивают - она не планировать изменять свое поведение.

Люди могут восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень полученного вознаграждения.

Для целей управления вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут пытаться снизить интенсивность труда.

Решение этой проблемы управленцами предприятий может осуществляться следующими путями:

♦ созданием четкой, понятной и простой системы оплаты труда (должностные оклады или тарифная ставка вознаграждение + премия);

♦ сохранением размера суммарного заработка каждого работника в тайне;

♦ возможностью открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с вознаграждением, создание благоприятного морально-психологического климата.

3. Теория Лимана Портера - Эдварда Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процесийнои теорию мотивации, которая сочетала в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, представленной на рисунке 6.10, фигурируют пять переменных:

♦ затраченные усилия;

♦ восприятия полученных результатов;

♦ вознаграждение;

♦ степень удовлетворения;

♦ оценка роли работника.

Рис. 6.10. Модель мотивации Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных соб-

свойствам, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий работника определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню, то есть эти усилия будут достойно вознаграждены.Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение вознаграждения и результатов, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, и, что очень важно, результативный труд доставляет удовольствие работнику.

Для того, чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных свойств человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень усилий, затрачиваемых в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может привести к внутренним вознаграждений (7а), таких, как похвалы руководителя, премия. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью и вознаграждением, которое ему кажется. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, которые определяет руководитель данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, которая воспринимается как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что согласно теории справедливости люди имеют свою оценку степени справедливости вознаграждения, которую выдают за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это внешние и внутренние вознаграждения с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценна вознаграждение самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Модель Портера - Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации.

Исследования подтвердили точку зрения Портера и Лоурера о том, что высокая результативность является основной причиной полного удовлетворения работника, а не ее следствием. Теория доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она сделала основной вклад в понимание мотивации.

Также рассматривался механизм мотивации через поведенческие аспекты личности содействия и оценку возможных последствий выбранного ее типа при достижении цели.

4. Теория постановки целей Эдвина Лока.

Теория Э. Лока исходит из того, что люди субъективно понимают цель предприятия, как свою личную и пытаются достичь ее, при этом получая удовольствие от выполнения определенной работы.Результативность труда во многом определяется такими характеристиками целей как принадлежность к ним, их сложность и тому подобное.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам. Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные - они перестают быть средством мотивации.

Особую роль в успешной реализации целей приобретает именно благоприятная организация труда и способности работников.

Согласно теории постановки целей на мотивацию работников очень влияет и полученный результат. Если он положительный, работник остается довольным собой и мотивация повышается.Если отрицательный или "нулевой" - мотивация падает. Следует учитывать, что на удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет также его внутренняя и внешняя оценка.

Так, анализируя различные теории мотивации, Д. С. Синк сделал следующие выводы:

o анализируя мотивацию, надо сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действию или усиливают ее, включают потребности, мотивы и побуждения;

o мотивация ориентируется на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направления усилий, цели и вознаграждения, на которую рассчитывают в результате проделанной работы.

Американский экономист и социолог Т. Веблен опровергал мнение об экономической человека, то есть о человеке, который выступает в качестве максимизации полезности, или, говоря словами самого Т. Веблена, в качестве "молниеносного определения удовольствий и неприятностей, или маленького шарика розкатуеться под действием стимулов, которые бросают ее туда-сюда, но в то же время она остается невозмутимой ".

Цель потребления, считал Т. Веблен, заключается не в том, чтобы удовлетворить материальные потребности. Современное индустриальное общество позволяет без большого труда удовлетворять жизненные потребности людей.

Вместо этого, потребление в современном обществе становится средством повышенного статуса отношении общества, что обеспечивается, как считал Т. Веблен, "потреблением, что бросается в глаза". Большинство экономистов придерживается мнения, что люди, как правило, делают рациональный выбор, систематически сопоставляя степень удовлетворения потребностей, получают от определенной расходы, с теми жертвами, которые они должны понести.

Итак, желание работать зависит не столько от количества ежегодной заработной платы, сколько от того, ради чего человек будет работать. Пока работник считает, что работая некоторое время, получать больше, чем этот определенное время будет ему стоить, до тех пор он будет работать, и будет расти его совокупная пользу. И наоборот, чем отдача меньше, тем выгоднее уменьшить время работы.

К. Эклунд рассматривал систему вознаграждений и насколько далеко может зайти политика выравнивания доходов, не принося при этом ущерб экономике.

Формирование системы вознаграждений должно побуждать работников проявлять инициативу, повышать свою квалификацию и внедрять новые идеи. Также очень важно выравнивание доходов. Это позволяет работникам, имеющим малые доходы, повысить уровень образования и медицинского обслуживания.

Кроме материальных стимулов, существуют моральные, есть желание внести вклад в усовершенствование хозяйства без каких-либо вознаграждений.

К. Эклунд считает, что не существует однозначного ответа на вопрос, насколько важны моральные стимулы по сравнению с материальными. их сравнительное значение разнообразное в разных странах и за разное время и зависит от исторических традиций, политической идеологии, положениями законодательства .

Американский экономист А. Лаффер в начале 80-х годов прославился на так называемой "Кривой Лаффера". Слишком большие налоги уменьшают у людей желание работать. Чем выше ставка налога, тем меньше работники будут работать легально. Если ставка налога будет повышаться, то через некоторое время она достигнет такого уровня, при котором никто не захочет работать и платить эти налоги, а государство не получит определенного количества дохода. То есть, высокие налоги негативно влияют на желание людей работать и платить налоги.

В. Оучи вывел теорию "2", согласно которой достижение высокой результативности производства основывается на индивидуальных усилиях с использованием трех главных заповедей теории - доверия, такта и близости. То есть, каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, так как она имеет доверие. Жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие свободы .

Рассматривая эти теории, все же необходимо отметить, что, к сожалению, индустриальное общество недостаточно использует интеллектуальный потенциал человека (готовность использовать свои знания и опыт). Изложенные теории имеют помощи в применении теоретических знаний на практике в любой сфере деятельности.

Когда мы говорим о мотивации работников предприятия, то обычно имеем в виду процесс побуждения сотрудников к к достижению целее организации и своих собственных.

Попытки мотивировать работников с целью повышения результатов их деятельности существуют всегда. Вопрос в том, что многие из них заканчиваются неудачей. Особенно, если руководители привержены старым мотивационным теориям, таким, как «кнут и пряник». В советское время считалось, что человек должен быть благодарен за возможность обеспечить своей семье возможность выживания. Поэтому как мотивирующий фактор чаще всего применялся именно «кнут». В настоящее время подход к работе у большинства людей стал совсем другим. Человек ищет возможность не просто обеспечить себе минимальный прожиточный уровень дохода, но стремится к самореализации на рабочем месте. Старые походы к созданию нужного настроя во многом изжили себя. Возникла потребность в создании новых, которые будут способствовать повышению производительности труда.

Подходы к мотивации сотрудников, которые чаще всего применяют на предприятиях в настоящее время, можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

К первой группе относятся таковые, уделяющие внимание изучению потребностей, лежащих в основе любых действий человека. К ним относятся теории таких авторов, как А. Маслоу, Ф. Герцберг и другие.

Процессуальные представляют собой более современный подход к проблеме. Они изучают факторы, заставляющие человека прикладывать определенные усилия для достижения поставленной цели. Кроме того, эти теории выстроены с учетом таких психических процессов, как восприятие и познание.

К данной группе относится теория ожиданий В. Врума, основанная на утверждении, что потребности - это не единственная сила, побуждающая человека действовать.

Активность индивида будет зависеть от его оценки эффективности выбранного способа действия или типа поведения. Это и есть ожидание результата, который он получит, выполняя ту или иную деятельность.

Процессуальные ожиданий) на практике будут выглядеть следующим образом. Если человек не ощущает прямой зависимости между предпринятыми усилиями и результатами, которые он получает, это приводит к ослаблению мотивации. Такая ситуация может возникнуть в случае, если работник неверно оценивает собственные действия, или же если работодатель не обеспечивает необходимое вознаграждение за сверхурочную деятельность и так далее. Для решения проблемы руководитель должен установить четкую систему вознаграждений за достигнутый результат.

Другие процессуальные теории мотивации - это Портера-Лоулера и подход Рассмотрим подробнее теорию равенства (или справедливости).

Согласно ей, люди не просто соотносят усилия и полученный результат, но и сравнивают уровень своего вознаграждения с тем, что получили сотрудники за аналогичную деятельность.

Психологическое напряжение возникает, если сравнение показывает, что другой сотрудник получил большее вознаграждение. Рабочая мотивация в подобных случаях ослабеет. Если человек чувствует, что ему переплачивают, он не только не снизит уровня усилий, но, возможно, и увеличит его.

Система вознаграждений на предприятии должна быть четко выверенной и справедливой. При этом работники должны быть оповещены о том, на основании чего они получают те или иные премии и другие поощрения.

Практически все процессуальные теории мотивации основаны на ощущении равновесия между затраченными усилиями и вознаграждением, а также между деятельностью и полученным результатом.

Результативный труд ведет к чувству удовлетворения, а значит, в дальнейшем человек будет браться за работу с желанием сделать ее еще лучше. Таким образом, задача будет решена, и мотивация сотрудников будет повышена.

Процессуальные теории дополняют классические. Они дают возможность руководителю создать гибкую и эффективную систему, повышающую сотрудников с учетом основных потребностей, а также особенностей восприятия и оценки ситуации.

Процессуальные теории мотивации

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х Значимость результата работы (валентность):

* валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

* валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

* валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает. Сущность теории справедливости (равенства) С. Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия. Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: 1) затраченных усилий,

2) способностей и характера человека,

3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

Ценности вознаграждения,

Того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение - это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.

Основной вывод этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению - существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению. Модель Портера-Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Модель Портера-Лоулера

В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от: * сложности цели;

* ее особенностей (ясность и определенность);

* выгодности (приемлемости) ее для индивида;

* готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:

* внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

* внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

* слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

* не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

* не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

* стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

* сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;

* сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

* сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

* сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

* сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

Понятие мотивации и мотивационного процесса

В менеджменте существует такое понятие, как мотивация труда человека.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель - это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека, рисунок.

Рисунок 1 - Взаимосвязь понятий мотивации

Мотив - это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию;

Направление деятельности;

Контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации; - воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа:

Возникновение потребности;

Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Различают биологические и социальные потребности.

Биологические потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности - это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и прочее. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.;

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Основной формой эффективной мотивации является материальное стимулирование. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. Что же касается персонала, то на него оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, и фактор социальной значимости - как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. И задача разработки материального стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

Материальное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Внедрение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Принципы материального стимулирования работников заключаются в следующем:

Это стимулирование высокой производительности работников.

Мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

Материальное стимулирование имеет два основных вида: материальное стимулирование денежными средствами (оплата по тарифам и окладам, премии, доплаты, штрафы и др.) и материальное стимулирование различными материальными благами (квартиры, предметы быта и д.р.)

Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, но и покрыть издержки нанимателя.

Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование:

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.

Надбавка к заработной плате - это денежные выплаты сверх нормированной заработной платы, которые стимулируют работника к повышению эффективности труда. Доплаты к тарифным ставкам позволяют поощрить эффективность труда работника. Доплата создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими их обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть различной, она может не начисляться. Это главное отличие премии от доплаты к зарплате. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

При материальном стимулировании проявляются следующие психологические тенденции:

Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих;

Эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном;

Если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

Составляющими премирования являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования - определяет трудовые показатели, которые подлежат специальному поощрению, т.е. премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Эффективность применяемой системы премирования наниматель видит в увеличении эффективности труда рабочих, работник в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в относительном и абсолютном выражении. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Итак, эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации.

Таким образом, мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным. Существуют разные теории мотивации: нами рассмотрены Теория мотивации Маслоу, Мак-Клелланда, К. Альдерфера.

4. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий; модель

Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор успешным. Наибольшую известность получили теория справедливости, теория ожиданий и комплексная теория-модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.

Затраты относительно работы включают образование, опыт, квалификацию, способности, трудовые усилия, стаж работы, преданность организации и т. д.

Результаты включают зарплату, долю в прибылях, признание, продвижение, дополнительные льготы и привилегии и т. д. Соответствие затрат и результатов сравнивается с аналогичным соотношением у других людей. Справедливость устанавливается, когда соотношение между результатами и затратами у разных людей одинаково.

Если баланс соотношения затраты-результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения.

Чтобы восстановить справедливость, сотрудник предпринимает определенные действия: он может уменьшить затрачиваемые усилия, либо пытается повысить уровень своего вознаграждения, либо принимает решение об увольнении и подыскивает новую работу, где будет более справедливое соотношение между затратами и результатами. Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.

Теория ожиданий. Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом (1964 г.). Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка человеком вероятности того, что за определенным действием последует определенный результат. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1) затраты труда-результативность, уровень исполнения рабочих заданий (результаты первого уровня). Эти результаты включают производительность, качество, прогулы, текучесть кадров и т. д. (З-Р);

2) результативность-вознаграждение (результаты второго уровня). Это поощрения или наказания, к которым, вероятно, приведут результаты первого уровня, например заслуженное повышение зарплаты, признание или неприятие в группе, продвижение по службе (Р-В);

3) валентность-ценность определенного вознаграждения. Оно должно вызывать чувство удовлетворения. Если вознаграждение высоко ценится человеком, то оно имеет положительную валентность, если же вознаграждение не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную валентность. Валентность вознаграждения может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.

Если люди ожидают, что увеличение усилий приведет к желаемому результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия (повышение квалификации в расчете занять более высокую должность). Если люди чувствуют, что прямой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то мотивация будет ослабевать.

Если люди ожидают соответствия между результативностью и вознаграждением, то мотивация растет (более высокая должность приведет к повышению статуса, увеличению количества подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла – ни денег, ни статуса). Кроме того, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У разных людей это чувство вызывают разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низка, то мотивация ослабевает.

Соотношение этих факторов в мотивации можно выразить формулой:

мотивация = (З-Р) X (Р-В) X валентность.

Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.

Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важный их вывод – результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды. Рассмотрим механизм мотивации в этой модели. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий;

2) способностей, ценностей и взглядов человека;

3) факторов рабочей среды.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он стремится участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы, функций, решаемых задач.

Концепция паритисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно. Это связано с тем, что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не только лучшему выполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, т. е. происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств ее осуществления);

2) работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что и как ему делать, т. е. работник привлекается к постановке целей, задач, которые ему придется решать;

3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью, качеством и количеством осуществляемого труда и устанавливается ответственность за конечный результат;

4) предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их работы и работы организации в целом;

5) работникам предоставляется право на формирование рабочих команд из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, т. е. дается право принятия решений по поводу кооперирования в группу.

В реальной практике эти направления осуществления парти-сипативного управления обычно используются в комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером этого являются японские кружки качества.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями содержательных теорий мотивации. Участие в принятии решений, в постановке целей способствует удовлетворению потребностей в достижении. Более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожиданий, так как участие в принятии решений делает для работника более реальным и ясным ожидание относительно результата своей деятельности и ее вознаграждения.

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Подкрепление является важным принципом обучения. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и гашение.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий. Денежное вознаграждение – не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансовые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации – сочетание финансовых и моральных стимулов.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от его нравоучений.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то. Конечно, это противоречивый метод модификации поведения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом:

1) результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения;

2) влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения;

3) наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию;

4) подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести.

Гашение предполагает полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения.

Существенной основой этих четырех типов подкрепления является закон эффекта Торндайка: «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».

Рассмотренные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

32. Процессуальные теории мотивации Факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации.Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

Из книги Управление персоналом автора Доскова Людмила

40. Процессуальные теории мотивации Более современные процессуальные теории мотивации исследуют прежде всего поведение людей с учетом их восприятия и познания.Теория ожиданий Врума. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью определенного события.

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

Вопрос 44 Что такое «теория x» и «теория у» д. мак-грегора? Ответ Доктор философии Дуглас Мак-Грегор (1906–1964) считал, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения,

Из книги Три круга лидерства автора Сударкин Александр

Вопрос 126 Какие подходы к мотивации (теории мотивации) существуют? Ответ Существует четыре подхода к мотивации: традиционный, с позиций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, современный подход.Традиционный подход уходит в далекую древность и находит

Из книги Доброе слово и револьвер менеджера автора Мухортин Константин

Вопрос 128 Какие процессуальные теории мотивации наиболее известны? Ответ 1. Теория ожиданий Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Модель лидерства: теория и практика Наполеон когда-то говорил так: «Я не отдам ни одного приказания, пока не буду убежден в том, что оно будет исполнено».Знакомясь с методикой ситуационного лидерства, можно обнаружить желание получить ответ на один простой вопрос: «Ну и

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Теория ожиданий Врума Основной принцип заключается в том, что мотивация сотрудника зависит не только от потребностей, но и от ожиданий (деньги, признание, развитие и т. д.). Чем сильнее ожидание, тем сильнее мотивация, и, если ожидание не оправдывается, происходит

Процессуальные теории мотивации

Введение

1. Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

1.2 Теория справедливости (равенства)

1.3 Теория постановки целей

1.4 Концепция партисипативного управления

1.5 Теория Л. Портера - Э. Лоулера

1.6 Теория усиления мотивации Б. Скиннера

2. Анализ теорий мотивации и практические рекомендации менеджерам

2.1 Анализ процессуальных теорий мотивации

Список использованной литературы

Введение

Процессуальные теории не отражают влияния потребностей на поведение людей, однако считают, что поведение определяется и формируется не только под влиянием потребностей. Соответственно процессуальным теориям мотивации поведение человека есть также функцией ее восприятия и ожиданий. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилие для достижения определенных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Упрощенная концепция процессуальных теорий мотивации состоит в том, что работник, осознав задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, возможностями, готовностью сделать необходимые усилия и выбирает для себя определенный вид поведения. После этого он стремится достичь определенных за количественными и качественными показателями целей.

Рассмотрим основные, наиболее известные, процессуальные теории мотивации: теорию ожиданий, теорию справедливости, теорию постановки целей, концепцию партисипативного (общего) управление, модель Портера-Лоулера и теорию Б. Скиннера.

За конкретных обстоятельств поведение человека связанному с анализом нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает предпочтение, будет зависеть то, как он себя будет вести и каких результатов будет достигать, ведь наличие активной потребности не является единым условием мотивации человека. Человек может верить, что выбранный тип поведения действительно приведет к желательной цели.

1 . Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основнымее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум .

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события, например, большинство студентов, справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонитза неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения. Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими.

Соотношение указанных факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З - Р) х Р х валентность

1.2 Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" .

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

Снизить интенсивность и качество работы;

Требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

Требовать компенсировать недоплату продукцией;

Переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

Попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

Повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

Изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

Перейти в другое подразделение или уволиться. Как видим, большинство возможных действий сотрудникапо восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижением по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, приводила к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, директору и главному бухгалтеру предприятия.

1.3 Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. Разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм .

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получаетот этого удовлетворение).