Этапы работы с рисками в проекте. Факторы внешней среды предприятия

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками , их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. На рис. 11-1 приведена общая схема процессов управления рисками проекта, а на рис. 11-2 показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний. Процессы управления рисками проекта включают в себя следующее:

11.1 Планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и
выполнение операций по управлению рисками проекта.

11.2 Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять
на проект, и документальное оформление их характеристик.

11.3 Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их
приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и
суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

11.4 Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального
влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

11.5 Планирование реагирования на риски - разработка возможных
вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных
возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

11.6 Мониторинг и управление рисками - отслеживание
идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков,
идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и
оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (т. е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.). Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от местного Комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта. Наступлением риска в этих случаях будет задержка с выдачей разрешения или нехватка персонала, привлеченного для разработки проекта. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
238 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

Рисунок 11-1. Общая схема управления рисками проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® )

Глава 11 - Управление рисками проекта

Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношение таких рисков можно спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.

Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск. Например, принятие расписания, составленного с помощью метода "быстрого прохода" (раздел 6.5.2.3), которое может быть нарушено, является риском, предпринятым для более раннего окончания проекта. Риски, представляющие собой благоприятные возможности (например, ускорение работ за счет привлечения дополнительного персонала), могут приниматься для наилучшего достижения целей проекта.

Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от риска.

Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению рисками.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
240 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

Примечание: Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между

процессами.

Рисунок 11-2. Диаграмма зависимостей процессов для процесса управления рисками

проекта

Глава 11 - Управление рисками проекта

11.1 Планирование управления рисками

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов пяти других процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта, поскольку он крайне важен для успешного выполнения других процессов, описанных в данной главе.

Рисунок 11-3. Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы,

11.1.1 Планирование управления рисками : входы

Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом (раздел 4.3). Отношение к риску и толерантность к риску могут быть зафиксированы в изложении основных принципов или проявляться в конкретных действиях (раздел 4.1.1.3).

Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

.4 План управления проектом

Описание см. в разделе 4.3.

11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы

.1 Совещания по планированию и анализ

Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.

На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

11.1.3 Планирование управления рисками: выходы

.1 План управления рисками

План управления рисками содержит описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта. Этот план включается в состав плана управления проектом (раздел 4.3). План управления рисками включает в себя следующие элементы:

Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных,
которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения,
поддержки и управления рисками для каждого вида операций,
включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти
позиции и разъяснение их ответственности.

Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости
мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные
включаются в базовый план по стоимости проекта (раздел 7.2.3.1).

Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления
рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также
определение операций по управлению рисками, которые необходимо
включить в расписание проекта (раздел 6.5.3.1).

Категории рисков. Структура, на основании которой производится
систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной
степенью детализации; такая структура способствует повышению
эффективности и качества идентификации рисков. Организация может
использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков.
Такую структуру можно разработать с помощью составления
иерархической структуры рисков (ИСРс) (рис. 11-4), но ту же задачу
можно решить, просто составив перечень различных аспектов проекта. В
процессе идентификации рисков категории рисков могут
пересматриваться. Хорошей практикой считается пересмотр категорий
рисков во время планирования управления рисками, перед тем как эти
категории будут использованы в процессе идентификации рисков. Прежде
чем принять к использованию в текущем проекте классификацию рисков,
основанную на прежних проектах, ее, вероятно, потребуется уточнить,
изменить или адаптировать к специфике нового проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Определение вероятности возникновения рисков и их последствий. Добросовестный и достоверный качественный анализ рисков предполагает, что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков и их воздействия. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются затем в процессе качественного анализа рисков (раздел 11.3).

Рисунок 11-4. Пример иерархической структуры рисков (ИСРс)

Можно использовать относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до "почти наверное". Можно также использовать общую шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Другой способ градуирования вероятности предполагает создание описаний состояния проекта, соответствующего рассматриваемому риску (например, степень завершения проектирования продукта).

Шкала оценки воздействия отражает значимость воздействия (негативного для угроз или позитивного для благоприятных возможностей) риска в случае его возникновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и ее финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий. Относительная шкала последствий содержит только описательные обозначения, например "очень низкий", "низкий", "средний", "высокий" и "очень высокий", расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений. Эти цифровые значения могут быть линейными (например, 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) или нелинейными (например, 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8). Нелинейная шкала может отражать намерение организации избежать угроз, имеющих серьезное воздействие, или использовать наиболее благоприятные возможности, даже если вероятность из возникновения относительно низка. При использовании нелинейной шкалы важно понимать, что цифры означают и каково их отношение друг к другу, как эти цифры получены и как они могут повлиять на различные цели проекта.

На рис. 11-5 приведен пример определений негативных последствий, которые можно использовать при оценке воздействия рисков на четыре цели проекта. На рисунке представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения. Цель этого рисунка не в том, чтобы показать, что относительные и цифровые обозначения равнозначны, а в том, чтобы проиллюстрировать две возможности в одной таблице, а не в двух.

Матрица вероятности и последствий. Расстановка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для достижения целей проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету является использование справочной таблицы или матрицы вероятности и последствий (см. рис. 11-8 и раздел 11.3.2.2). Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых степень риска определяется как "высокая", "средняя" или "низкая", что в свою очередь определяет значимость для планирования реагирования на данный риск (раздел 11.5). Эти сочетания в процессе планирования управления рисками могут пересматриваться и адаптироваться к конкретному проекту.

Рисунок 11-5. Определение шкалы оценки воздействия для четырех целей проекта

Глава 11 - Управление рисками проекта

Уточненная толерантность к рискам участников проекта. В ходе
процесса планирования управления рисками толерантность к риску
участников проекта может корректироваться применительно к
конкретному проекту.

Формы отчетности. Дает описание содержания и формата реестра рисков
(разделы 11.2, 11.3, 11.4 и 11.5), а также любых других требуемых отчетов
по рискам. Содержит определение, каким образом производится
документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса
управления рисками.

Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов
операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих
проектов и включения в документы по накопленным знаниям.
Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов
управления рисками.

Идентификация рисков

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.

Идентификация рисков - это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла (раздел 2.1) могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков (раздел 11.3). В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков (раздел 11.4). В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски (раздел 11.5).

11.2.1 Идентификация рисков: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

При идентификации рисков может оказаться полезной информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных , научные работы , бенчмаркинг и другие исследовательские работы в данной области (раздел 4.1.1.3).

.2 Активы организационного процесса

Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов, как в ее исходном виде, так и в виде накопленных знаний (раздел 4.1.1.4).

.3 Описание содержания проекта

Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта (раздел 5.2.3.1). Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

.4 План управления рисками

Ключевыми входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков (раздел 11.1.3.1). Эти мероприятия иногда находят свое отражение в иерархической структуре ресурсов (рис. 11-4).

.5 План управления проектом

Для процесса идентификации рисков также необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом (раздел 4.3). Выходы процессов из других областей знаний должны анализироваться для идентификации возможных рисков в рамках всего проекта.

11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы

1 Анализ документации

Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архив предыдущего проекта и другие источники. Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и допущениям проекта могут служить показателями возможности риска в проекте.

.2 Методы сбора информации

Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации:

Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего. За основу может приниматься система категорий рисков (раздел 11.1), например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения - уточнению.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Метод Дельфи. Метод Дельфи - это способ достижения консенсуса между
экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам
рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью
опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта.
Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам
для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько
циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть
необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние
отдельных лиц на результат работы.

Опросы. Проведение опросов среди опытных сотрудников, принимающих
участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой области,
может способствовать идентификации рисков. Результаты опросов
являются одним из основных источников информации в процессе сбора
данных об идентификации рисков.

Идентификация основной причины. Это выявление наиболее
существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать
более точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их
вызывающих. Реагирование на риски может быть эффективным только
тогда, когда оно направлено на устранение основной причины
возникновения риска.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT) Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из
указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках
проекта.

.3 Анализ контрольных списков

Контрольные списки для идентификации рисков могут разрабатываться на основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе исполнения прежних аналогичных проектов, а также из других источников. В качестве контрольного списка рисков можно также использовать самый нижний уровень иерархической структуры ресурсов. Хотя контрольный список может быть простым и легким для заполнения, но составить исчерпывающий контрольный список невозможно. Особое внимание следует уделять вопросам, которые не нашли своего отражения в контрольном листе. При закрытии проекта контрольный список следует пересматривать, чтобы оптимизировать его для использования в будущих проектах.

.4 Анализ допущений

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Анализ допущений представляет собой инструмент оценки обоснованности допущений по мере их применения в проекте. Данный анализ идентифицирует риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноте допущений.

.5 Методы отображения с помощью диаграмм

К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся:

Диаграммы причинно-следственных связей (раздел 8.3.2.1). Эти графики,
известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа "рыбий
скелет", используются для идентификации причин возникновения рисков.

Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса. Этот вид
графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия
различных элементов системы между собой и их причинно-следственные
связи (раздел 8.3.2.3).

Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций,
отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие
отношения между переменными и результатами.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
248 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

11.2.3 Идентификация рисков: выходы

Обычно выходы идентификации рисков содержатся в документе, который можно назвать реестром рисков.

.1 Реестр рисков

Основные выходы процесса идентификации рисков - это начальные записи в реестре рисков, который становится элементом плана управления проектом (раздел 4.3). В конечном итоге, в реестр рисков заносятся выходы других процессов управления рисками по мере их завершения. Подготовка реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков, в течение которого реестр заполняется указанной ниже информацией. Затем эта информация становится доступной при проведении других процессов, относящихся к управлению проектом или к управлению рисками проекта.

Список идентифицированных рисков. В этом списке содержится
перечень и описания идентифицированных рисков, включая основные
причины их возникновения и неопределенные допущения проекта.
Практически любая тема проекта может быть подвержена определенным
рискам. Вот несколько примеров. Несколько видов работ по производству
крупных комплектующих деталей, требующих длительного времени,
расположены на критическом пути проекта. Риск может возникнуть тогда,
когда разногласия в производственных отношениях в порту могут
привести к задержке поставок комплектующих изделий, и, следовательно,
к задержке сроков окончания строительства. Другим примером может
оказаться ситуация, когда планом управления проектом предусмотрен
штатный состав из десяти исполнителей, а доступные ресурсы
насчитывают только шесть. Недостаток ресурсов может привести к
увеличению периода времени, необходимого для завершения работ и к
задержке выполнения плановых операций.

Список потенциальных действий по реагированию. Потенциальные
реагирования на риски могут быть определены в процессе идентификации
рисков. Эти действия, в случае, когда они определены, могут быть полезны в
качестве входов процесса планирования реагирования на риски (раздел 11.5).

Основные причины возникновения риска. Такие причины
представляют собой основополагающие условия или события, понимание
которых может служить ключом к идентификации того или иного риска.

Уточнение категорий рисков. В процессе идентификации список
категорий рисков может пополняться новыми категориями. Возможно, на
основании выходов процесса идентификации рисков понадобится
расширить или уточнить иерархическую структуру ресурсов,
разработанную в процессе планирования управления рисками.

11.3 Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков включает в себя расстановку приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой используются впоследствии, например, в ходе количественного анализа рисков (раздел 11.4) или планирования реагирования на риски (раздел 11.5). Организации могут существенно повысить эффективность исполнения проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения, их влияния на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков, а также с учетом ряда других факторов (например, временных рамок и толерантности к риску, заложенной в ограничениях проекта по стоимости, расписанию, содержанию и качеству).

При помощи определения степени вероятности и воздействия, а также данных, полученных при опросах экспертов, можно скорректировать часто возникающую при выполнении данного процесса систематическую погрешность данных. При наличии плановых операций, выполнение которых очень плотно привязано к определенным временным промежуткам и подверженных воздействию риска, степень важности риска увеличивается многократно. Оценка качества доступной информации, относящейся к рискам проекта, также может способствовать пониманию степени значимости риска в данном проекте.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Качественный анализ рисков - это обычно быстрый и недорогой способ установки приоритетов в процессе планирования реагирования на риски, и, при необходимости, служит основой для проведения количественного анализа рисков. Качественный анализ рисков подлежит уточнению на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта. Для проведения качественного анализа рисков необходимы выходы процессов планирования управления рисками (раздел 11.1) и идентификации рисков (раздел 11.2). По окончании качественного анализа рисков можно переходить к количественному анализу рисков (раздел 11.4) или непосредственно к планированию реагирования на риски (раздел 11.5).

Рисунок 11-7. Качественный анализ рисков: входы, инструменты и методы, выходы

11.3.1 Качественный анализ рисков: входы

В процессе качественного анализа рисков могут использоваться данные о рисках в предыдущих проектах и база накопленных знаний.

В стандартных или периодически повторяющиеся проектах с каждым разом появляется больше хорошо понимаемых рисков. Для проектов, основанных на последних достижениях технологии или впервые использующих какую-либо технологию, а также для очень сложных проектов характерна высокая степень неопределенности. Степень неопределенности можно оценить при изучении описания содержания проекта (раздел 5.2.3.1).

.3 План управления рисками

Для качественного анализа рисков существенны следующие элементы плана управления рисками: 1) распределение ролей и ответственности в управлении рисками, бюджетом и плановыми операциями по управлению рисками; 2) категории рисков; 3) определение вероятности возникновения и возможных последствий; 4) матрица вероятности и последствий и 5) уточненная толерантность к риску участников проекта (а также факторы внешней среды предприятия, см. раздел 4.1.1.3). Обычно эти входы адаптируются для конкретного проекта в ходе процесса планирования управления рисками. Если этих входов нет, их можно разработать в ходе процесса качественного анализа рисков.

.4 Реестр рисков

Ключевым элементом в реестре рисков для проведения качественно анализа рисков является список идентифицированных рисков (раздел 11.2.3.1).

11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы

.1 Определение вероятности и воздействия рисков

Определение вероятности возникновения риска предполагает проведение исследований на предмет определения степени вероятности возникновения того или иного специфического риска в процессе выполнения проекта. При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например, время, стоимость, содержание или качество), включая негативные воздействия для угроз и позитивные воздействия для благоприятных возможностей.

Вероятность и воздействие оцениваются для каждого идентифицированного риска. Оценка рисков может производиться на основании результатов опросов или совместных совещаний со специалистами, выбранными по критерию осведомленности в области категоризации рисков. В число опрашиваемых могут входить члены команды проекта и, возможно, лица, не принимающие участие в проекте, но имеющие широкие познания в этой области. Проведение экспертных оценок является необходимостью, поскольку может оказаться, что информации о рисках, находящейся в базах данных организаций, и относящейся к прошлым проектам, недостаточно. Для проведения дискуссий, возможно, потребуется помощь опытного ведущего, так как участники могут обладать недостаточным опытом в оценке рисков.

На основании результатов опросов или встреч производится определение степени вероятности возникновения и воздействия каждого риска на цели проекта. Фиксируется также пояснительная информация, включая допущения, использованные для определения уровней рисков. Вероятность возникновения и воздействия рисков ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом (раздел 11.1.3.1). В некоторых случаях, риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг рисков не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.

.2 Матрица вероятности и последствий

Расстановка приоритетов рискам для последующего количественного анализа (раздел 11.4) и реагирования (раздел 11.5) осуществляется на основании рейтинга рисков. Присвоение риску определенного места происходит на основе оценок их вероятностей возникновения и последствий (раздел 11.3.2.2). Оценка важности рисков и, следовательно, приоритетности для обработки обычно осуществляется при помощи таблицы соответствия или матрицы вероятности и последствий (раздел 11-8). Такая матрица содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший приоритет. В зависимости от предпочтений организации, матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения.

Организация должна определить, какие комбинации вероятности и воздействия соответствуют высокому риску ("красная зона"), среднему риску ("желтая зона") или малому риску ("зеленая зона"). В черно-белой матрице эти условия могут обозначаться различными оттенками серого цвета. В матрице, изображенной на рис. 11-8, область темно-серого цвета (наивысшие цифровые значения) обозначает высокий уровень риска, область среднего по интенсивности серого цвета (наименьшие цифровые значения) обозначает низкий уровень риска, а область светло-серого цвета (средние по значению цифровые обозначения) обозначает средний уровень риска. Обычно эти правила по определению рейтинга рисков устанавливаются в организации до начала проекта и включаются в активы организационного процесса (раздел 4.1.1.4). Правила определения ранга рисков могут дорабатываться применительно к каждому конкретному проекту в процессе планирования управления рисками (раздел 11.1).

Для данных целей также часто используется матрица вероятности и последствий, например, такая, которая изображена на рис. 11-8.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Рисунок 11-8. Матрица вероятности и последствий

Как показано на рис. 11-8, организация может определять ранг каждого риска отдельно для каждой цели (например, для стоимости, времени или содержания). Кроме того, организация может устанавливать способы определения общего рейтинга для каждого риска. И, наконец, управление угрозами и благоприятными возможностями может осуществляться при помощи той же матрицы и определений различных уровней последствий.

Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Например, для рисков, оказывающих в случае возникновения негативное воздействие на цели проекта (угрозы), а потому расположенных в зоне высокого риска (темно-серого цвета) матрицы, необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (средний по интенсивности серый цвет), осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Достаточно того, что они помещены в список для наблюдения или добавлены в резерв непредвиденных обстоятельств.

То же самое касается и благоприятных возможностей: те, которые можно получить легче всего и обещают наибольшую выгоду (они находятся в зоне высокого риска - темно-серого цвета), должен быть присвоен наибольший приоритет. За благоприятными возможностями, находящимися в зоне низкого риска (средний по интенсивности серый цвет), следует установить наблюдение.

Оценка качества данных риска

Для того, чтобы результаты качественного анализа рисков были надежны, необходимы точные и непредвзятые данные. Анализ качества данных риска представляет собой технологию оценки полезности данных о рисках для управления проектом. Анализ включает в себя изучение глубины понимания риска, а также точности, качества, надежности и целостности данных о риске.

Использование низкого качества данных о риске может привести к тому, что результаты качественного анализа рисков окажутся мало пригодными для использования в проекте. При отсутствии качественных данных, возможно, потребуется сбор новых, более высоких по качеству данных. Часто сбор информации о рисках вызывает немало трудностей и требует большего по количеству времени и ресурсов, нежели предусмотрено первоначальным планам.

.4 Классификация рисков

Для определения областей проекта, наиболее уязвимых для неопределенности, риски проекта можно классифицировать по источнику риска (например, с помощью ИСРс), по области проекта, которую затрагивает риск (например, с помощью ИСР) или по какому-либо иному критерию (например, по фазе проекта). Эффективную систему реагирования на риски можно разработать на основе группировки рисков по их главным причинам.

.5 Оценка срочности риска

Риски, требующие немедленного реагирования, могут рассматриваться как наиболее срочные для принятия ответных мер. Показателями приоритетности могут являться время реагирования на риск, симптомы и признаки риска, а также ранг риска.

11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы

Создание реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков. Обновление реестра рисков происходит на основе информации, получаемой от качественного анализа рисков, а затем обновленный реестр рисков включается в план управления проектом. Обновления реестра рисков на основе информации, получаемой от качественного анализа рисков, включает в себя:

Относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта. Для классификации рисков в соответствии с их индивидуальной
значимостью может использоваться матрица вероятности и последствий.
Затем менеджер проекта может использовать список рисков,
расставленных по приоритетности, чтобы сосредоточить особое внимание
на тех из них, которые имеют высокую значимость для проекта, а
реагирование на риски может дать наилучший результат. Риски могут
быть расставлены по приоритетности отдельно для стоимости, времени,
содержания, и качества, поскольку организации могут по-разному
оценивать значимость одних целей проекта по отношению к другим.
Описание основы для оценки вероятности и воздействия должно быть
включено в перечень оцененных рисков, поскольку это важно для проекта.

Риски, сгруппированные по категориям. Группирование рисков по
категориям может выявить общие для них основные причины или те
области проекта, на которые следует обратить особое внимание.
Выявление концентрации рисков позволяет повысить эффективность
реагирования на риски.

Список рисков, требующих немедленного реагирования. Риски,
требующие немедленного реагирования, и риски, реагирование на которые
можно выполнить позже, могут быть помещены в разные группы.

Список рисков для дополнительного анализа и реагирования. Некоторые риски могут потребовать дополнительного рассмотрения
(включая количественный анализ рисков), а также дополнительных
ответных действий.

Список рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении. Риски, которые в результате качественного анализа рисков не получили
высокого приоритета, могут быть помещены в список для дальнейшего
постоянного за ними наблюдения.

Тренды результатов качественного анализа рисков. По мере выполнения
повторных анализов могут проясниться тренды определенных рисков, что
может служить основанием для определения срочности реагирования на эти
риски или необходимости дополнительного рассмотрения.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

11.4 Количественный анализ рисков

Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа рисков были квалифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентоспособные свойства проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается эффект от таких рисковых событий и таким рискам присваивается цифровой рейтинг. Данный анализ также представляет количественный подход к принятию решений в условиях неопределенности. В ходе этого процесса используются такие методы, как моделирование Монте-Карло и анализ дерева решений ; они используются для:

Определения количества возможных выходов проекта и степени их
вероятности

Оценки вероятности достижения конкретных целей проекта

Идентификации рисков, требующих наибольшего внимания, путем
количественной оценки их относительного вклада в общий риск проекта

Определения реалистичных и достижимых целей по стоимости,
расписанию или содержанию с учетом рисков проекта

Определения лучшего решения по управлению проектом в ситуации, когда
некоторые условия или выходы остались неопределенными

Количественный анализ рисков обычно выполняется после качественного анализа рисков, хотя опытные менеджеры проектов иногда проводят количественный анализ сразу после идентификации рисков. В некоторых случаях для разработки эффективных ответных мер реагирования на риски, проведение количественного анализа рисков не требуется. Выбор метода (методов) анализа в каждом конкретном проекте определяется наличием времени и бюджетом, а также потребностью в качественной или количественной констатации рисков и их последствий. Чтобы определить насколько успешно (и успешно ли) снизился общий риск проекта, после планирования реагирования на риски необходимо провести повторный количественный анализ рисков, а также часть мониторинга и управления рисками. Анализ трендов может указать на необходимость проведения большей или меньшей по масштабу операции по управлению рисками. Это является входом процесса планирования реагирования на риски.

11.4.1 Количественный анализ рисков: входы

.1 Активы организационного процесса

Информация о предыдущих, схожих с текущим проектах, результаты изучения схожих проектов специалистами по рискам и базы данных рисков, которые могут быть доступны из промышленных или частных источников.

.2 Описание содержания проекта

Описание см. в разделе 5.2.3.1.

.3 План управления рисками

Для количественного анализа рисков существенны следующие элементы плана управления рисками: 1) распределение ролей и ответственности в управлении рисками, бюджетом и плановыми операциями по управлению рисками; 2) категории рисков; 3) иерархическая структура ресурсов и 4) уточненная толерантность к риску участников проекта.

.4 Реестр рисков

Ключевыми элементами реестра рисков для количественного анализа рисков являются: список идентифицированных рисков, относительное ранжирование или список приоритетов рисков проекта, а также риски, сгруппированные по категориям.

.5 План управления проектом

План управления проектом включает в себя:

План управления расписанием проекта. План управления расписанием
проекта устанавливает формат и критерии для разработки и контроллинга
расписания проекта (описание см. в водной части главы 6).

План управления стоимостью проекта. План управления стоимостью
проекта устанавливает формат и критерии для планирования,
структурирования, оценки, разработки бюджета и контроллинга расходов
проекта (описание см. в водной части главы 7).

11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы

.1 Методы сбора и представления данных

Опросы. Опросы используются для количественной оценки вероятности
наступления и воздействия рисков на цели проекта. Требуемая
информация зависит от используемого типа вероятностного
распределения. Например, для некоторых широко используемых моделей
распределений надо собрать информацию об оптимистическом (низкий),
пессимистическом (высокий) и наиболее вероятном сценарии, а для других
моделей - информацию о средних и стандартных отклонениях. Примеры
оценок по трем точкам для стоимостной оценки показаны на рис. 11-10.
Документирование обоснований ранжирования рисков является важным
компонентом опросов по рискам, поскольку эти документы могут
содержать информацию о надежности и достоверности анализов.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Рисунок 11-10. Диапазон стоимостных оценок проекта по результатам опроса по

Распределение вероятностей. Непрерывное распределение вероятностей представляет собой неопределенность значений, например, продолжительность плановых операций и стоимость элементов проекта. Для представления неопределенных событий может использоваться дискретное распределение, например, результаты испытаний или возможный сценарий дерева решений. На рис. 11-11 представлены два примера широко используемых непрерывных распределений. Эти асимметричные распределения описывают такие формы, которые сочетаются с данными, обычно получаемыми в результате анализа рисков проекта. Равномерное распределение можно использовать в тех случаях, когда между указанными верхней и нижней границей нет предпочтительных значений, что бывает, например, на ранней стадии проектирования.

Экспертная оценка. Эксперты в этой области, как являющиеся сотрудниками организации, так и привлекаемые со стороны (например, эксперты в области инженерии или статистики), подтверждают правильность данных и методов.

.2 Методы количественного анализа рисков и моделирования

Наиболее распространенными методами количественного анализа являются:

Анализ чувствительности Анализ чувствительности помогает
определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием
на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени
неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой
цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают
базовые значения. Один из типичных способов отображения результатов
анализа чувствительности - это диаграмма торнадо, которая полезна при
сравнении относительной важности переменных, обладающих высокой
степенью неопределенности, с другими, более стабильными переменными.

Анализ ожидаемой денежной стоимости. Анализ ожидаемой денежной
стоимости (ОДС) - это статистическое понятие, при помощи которого
рассчитывается средний результат для случаев, когда будущее включает в
себя сценарии, которые нельзя с уверенностью предсказать (т. е. анализ в
условиях неопределенности). Обычно ОДС благоприятных возможностей
выражается в положительных величинах, а риски - в отрицательных
величинах. Расчет ОДС производится путем умножения значения каждого
возможного результата на вероятность его появления, а затем полученные
значения суммируются. Чаще всего такой тип анализа используется в
анализе дерева решений (рис. 11-12). Для анализа рисков стоимости и
расписания рекомендуется применять моделирование, так как этот метод
более эффективен и менее подвержен вероятности неправильного
применения, чем анализ ожидаемой денежной стоимости.

Анализ дерева решений. Обычно структура анализа дерева решений
строится на основе диаграммы дерева решений (рис. 11-12), которая
описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся
возможностей выбора и возможного сценария. Она объединяет стоимость
каждой возможности выбора, вероятность возникновения каждого
возможного сценария, а также вознаграждения за каждый альтернативный
логический путь. Построение дерева решений дает возможность провести
анализ ОДС (или иные мероприятия, представляющие интерес для
организации) по каждой альтернативе при условии, что все
вознаграждения и соответствующие решения уже имеют количественное
выражение.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Рисунок 11-12. Диаграмма дерева решений

Моделирование и имитация. При моделировании проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло. При моделировании модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом входы рандомизированы из функции распределения вероятности (например, стоимость элементов проекта или продолжительность плановых операций), выбранной для каждой итерации из распределения вероятности каждой переменной. Рассчитывается распределение вероятностей (например, общая стоимость или дата завершения).

При анализе стоимости рисков в качестве модели при моделировании можно использовать традиционную ИСР (раздел 5.3.3.2) или иерархическую структуру стоимости. Для анализа рисков расписания используется диаграмма, построенная по методу предшествования (раздел 6.2.2.1). Результаты моделирования стоимостных рисков представлены на рис. 11-13.

Рисунок 11-13. Результаты моделирования стоимостных рисков

11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы

.1 Реестр рисков (обновления)

Формирование реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков (раздел 11.2), а в процессе качественного анализа рисков (раздел 11.3) происходит его обновление. Дальнейшее обновление реестра рисков происходит во время количественного анализа рисков. Реестр рисков является компонентом плана управления проектами. Обновлению подлежат следующие основные элементы:

Вероятностный анализ проекта. В процессе вероятностного анализа
проекта производится оценка потенциальных выходов расписания проекта
и стоимости, составляется перечень контрольных дат завершения и
стоимости, а также данной информации присваиваются соответствующие
уровни конфиденциальности. Этот выход, обычно выражаемый в виде
распределения кумулятивных вероятностей, используется вместе с
толерантностью к риску участников проекта для количественной оценки
стоимостной и временной составляющих резерва на непредвиденные
обстоятельства. Такие резервы на непредвиденные обстоятельства
необходимы для сведения до приемлемого для организации уровня риска
перерасхода по отношению к заявленным целям проекта. Например, на
рис. 11-13 стоимость непредвиденных обстоятельств 75-го процентиля
составляет $9, или около 22% по сравнению с суммой $41, которая
получается по оценкам наибольшей вероятности.

Вероятность достижения целей по стоимости и времени. Когда проект
сталкивается с рисками, при помощи результатов количественного анализа
рисков можно оценить вероятность достижения целей проекта на фоне
текущих плановых показателей. Например, на рис. 11-13 вероятность
достижения стоимостной оценкой в $41 (рис. 11-10) равна примерно 12%.

Глава 11 - Управление рисками проекта

Список приоритетных оцененных рисков. В этот список включены
риски, которые представляют наибольшую угрозу или наилучшие
благоприятные возможности проекту. Среди них имеются риски, которые
требуют максимальных средств на непредвиденные обстоятельства и те,
которые обладают наибольшей степенью вероятности оказать влияние на
критический путь .

Тренды результатов количественного анализа рисков. По мере
проведения повторных анализов, тренды могут становиться все более
очевидными, а это может способствовать принятию решений, влияющих
на реагирование на риски.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц ("ответственных за реагирование на риски"), в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.

В разделе "Планирование реагирования на риски" представлены наиболее часто используемые подходы к планированию реагирования на риски. Риски включают в себя угрозы и благоприятные возможности, способные влиять на успешность выполнения проекта, а способы реагирования рассматриваются для каждого типа отдельно.

Рисунок 11-14. Планирование реагирования на риски: входы, инструменты и методы,

11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы

.1 План управления рисками

К важным элементам плана управления рисками относятся: распределение ролей и ответственности, определения анализов риска, пороги рисков (низкий средний и высокий уровень), время и бюджет, необходимые для выполнения мероприятий по управлению рисками проекта.

К выходам процесса планирования управления рисками, которые являются важными входами для планирования реагирования на риски, относятся: вероятностный анализ проекта, вероятность достижения целей проекта по времени и стоимости, список приоритетных оцененных рисков и тренды, обнаруженные в результатах количественного анализа рисков.

.2 Реестр рисков

Первоначально реестр рисков формируется в процессе идентификации рисков, затем обновляется во время проведения качественного и количественного анализов рисков. При разработке реагирования на риски в ходе процесса планирования реагирования на риски может возникнуть необходимость обращения к информации об идентифицированных рисках, основным причинам возникновения рисков, списку потенциальных мероприятий по реагированию на риски, списку ответственных за риски, симптомам и признакам рисков.

К важным входам процесса планирования реагирования на риски относятся: 1) относительный рейтинг или список рисков проекта, упорядоченных по приоритетности, 2) список рисков, требующих немедленного реагирования, 3) список рисков, нуждающихся в проведении дополнительных анализов и реагировании, 4) тренды результатов качественного анализа рисков, 5) основные причины рисков, 6) риски, сгруппированные по категориям, и 7) список рисков, обладающих низким приоритетом, за которыми следует вести наблюдение. Дальнейшее обновление реестра рисков происходит во время количественного анализа рисков.

11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы

Существует несколько стратегий реагирования на риски. Для каждого риска необходимо выбрать стратегию или комбинацию из различных стратегий, представляющуюся наиболее эффективной для работы с ним. Для выбора наиболее адекватного способа реагирования на риски можно воспользоваться инструментами анализа рисков (например, анализом дерева решений). Затем необходимо разработать конкретные мероприятия по внедрению выбранной стратегии. Возможно определить основную и резервную стратегии. На случай, если выбранная стратегия не сработает или окажется мало эффективной, а также, если возникнет принятый риск, можно разработать и задействовать резервный план. Часто выделяется резерв на непредвиденные обстоятельства по времени и стоимости. И, наконец, можно разрабатывать планы на непредвиденные обстоятельства вместе с определением условий, при которых эти планы вводятся в действие.

.1 Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)

Существуют три типичных стратегии реагирования на появление угроз или рисков, способных оказать негативное влияние на достижение результатов проекта. Такими стратегиями являются: уклонение, передача или снижение.

Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Передача. Передача риска подразумевает переложение негативных последствий
угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача
риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск
при этом не устраняется. Передача ответственности за риск является наиболее
эффективной в отношении финансовых рисков. Передача риска практически
всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя
риск. Инструменты передачи рисков многочисленны и разнообразны; они
включают в себя, в частности, использование страховки, гарантии выполнения
контракта, гарантийные обязательства и т. д. Условия передачи ответственности
за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Во
многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски
могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой
риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже
находится в стабильном состоянии.

Снижение. Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или
последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления
риска или его последствий часто оказываются более эффективными,
нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые
после наступления события риска. В качестве примеров мероприятий по
снижению рисков можно привести: внедрение менее сложных процессов,
проведение большего количества испытаний или выбор поставщика ,
поставки которого носят более стабильный характер. Для снижения рисков
может потребоваться разработка прототипа, на основе которого
производится пропорциональное увеличение вероятности риска от
стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить
вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия
риска, а именно на те связи, которые определяют их серьезность.
Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить
последствия отказа основной системы.

Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности) Ниже предлагаются три способа реагирования на риски, имеющие потенциально положительные последствия на цели проекта: использование, совместное использование, усиление.

Использование. Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с
позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная
возможность гарантированно была бы реализована. Данная стратегия
предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском
верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной
благоприятной возможности в различных формах. К числу мер прямого
реагирования на данную возможность относятся: привлечение к участию в
проекте более талантливого персонала с тем, чтобы сократить время,
необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качество,
нежели было предусмотрено первоначальным планом.

Совместное использование. Совместное использование позитивных
рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне,
способной наилучшим образом воспользоваться представившейся
благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с
совместным использованием благоприятных возможностей относятся:
образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд,
специализированных компаний или совместных предприятий, созданных
специально для управления благоприятными возможностями.

Усиление. При применении этой стратегии изменяется "размер" благоприятной
возможности путем повышения вероятности возникновения и/или
положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации
основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой
вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую
благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить
чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
262 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

.3 Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности Принятие: Эта стратегия используется в тех случаях, когда исключить все риски из проекта мало вероятно. Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском, либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной. Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска. Наиболее распространенной формой активного принятия данной стратегии является создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными - или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными - угрозами и благоприятными возможностями.

.4 Стратегия реагирования на непредвиденные обстоятельства

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий. Применительно к некоторым рискам, команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях - если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действия механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности.

11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы

.1 Реестр рисков (обновления)

Первоначально реестр рисков формируется в процессе идентификации рисков, затем обновляется во время проведения качественного и количественного анализа рисков. В процессе планирования реагирования на риски выбираются соответствующие способы реагирования на риски, утверждаются и включаются в реестр рисков. Реестр рисков должен быть составлен таким образом, чтобы его уровень детализации информации соответствовал ранжированию по приоритетам и плановым действиям по реагированию на риски. Обычно риски высокого и среднего уровней приоритета описываются подробно. Риски, которым присвоен низкий уровень приоритета, включаются в список для периодического наблюдения. К элементам реестра рисков из данной области могут относиться:

Идентифицированные риски, их описания, области проекта, на которые
они влияют (например, элемент ИСР), причины рисков (например,
компонент ИСРс) и как они могут повлиять на цели проекта

Лица, ответственные за риски, их ответственность

Выходы качественного и количественного анализов, включая список рисков
проекта, упорядоченных по приоритетности, и вероятностный анализ проекта

Согласованные стратегии реагирования на риски

Конкретные действия, необходимые для применения выбранной стратегии
реагирования

Симптомы и признаки возникновения риска

Бюджет и плановые операции, необходимые для выполнения выбранных
способов реагирования на риски

Временной и бюджетный резервы на непредвиденные обстоятельства,
предназначенные для обеспечения толерантности к риску участников проекта

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

Планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и условия,
при которых они вводятся в действие

Резервные планы, используемые в качестве ответной реакции на
возникновение риска в случае, если первоначальное реагирование на риск
оказалось неадекватным

Остаточные риски, оставшиеся после планового реагирования на риски, а
также те, которые были приняты сознательно

Вторичные риски, возникающие в результате применения реагирования на
риски

Резервы на непредвиденные обстоятельства, рассчитанные на основе
данных количественного анализа проекта и порогов рисков организации.

.2 План управления проектом (обновления)

Обновление плана управления проектом происходит по мере добавления плановых операций реагирования на риски, прошедших проверку и расположенных в определенном порядке в процессе общего управления изменениями (раздел 4.6). Общее управление изменениями производится в рамках процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) для того, чтобы гарантировать, что выполнение и контроль утвержденных операций являются частью текущего проекта. После утверждения стратегий реагирования на риски, информация о них должна поступить обратно на соответствующие процессы из других областей знаний, включая бюджет и расписание.

.3 Контрактные соглашения, касающиеся рисков

Чтобы четко определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска, составляются контрактные соглашения (например, договоры страхования , оказания услуг и др.).

11.6 Мониторинг и управление рисками

Плановые операции по реагированию на риски (раздел 11.5), включенные в план управления проектом, выполняются в течение жизненного цикла проекта, однако, в отношение работ проекта должен проводиться постоянный мониторинг и контроль на предмет обнаружения новых и измененных рисков.

Мониторинг и управление рисками (раздел 4.4) - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например, анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками, также как и другие процессы управления рисками, являются непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие цели процесса мониторинга и управления рисками подлежат определению, если:

Допущения проекта по-прежнему действительны

Анализ трендов показал, что с момента первоначальной оценки состояние
риска изменилось

Надлежащим образом выполняются правила и процедуры управления
рисками

Резервы стоимости и расписания должны обновляться одновременно с
изменениями рисков проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
264 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

Мониторинг и управление рисками может включать в себя выбор альтернативных стратегий, выполнение плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и запасного плана, выполнение корректирующих действий и обновление плана управления проектом. Ответственный за реагирование на риск должен периодически отчитываться перед менеджером проекта об эффективности выполнения плана, о всех непредвиденных эффектах и корректировках, необходимых для надлежащего управления риском. Мониторинг и управление рисками также включает в себя обновление активов организационного процесса (раздел 4.1.1.4), включая базы данных накопленных знаний проекта и шаблоны управления рисками, которые понадобятся для будущих проектов.

Выполнение работ" href="/text/category/vipolnenie_rabot/" rel="bookmark">выполнении работ проекта, например, результаты анализов, способных повлиять на процесс управления рисками.

11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы

.1 Пересмотр рисков

В процессе мониторинга и управления рисками часто возникает необходимость в проведении идентификации новых рисков, и пересмотре известных рисков с использованием процессов, описанных в данной главе. Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта. Объем и степень детализации повторений зависят от хода выполнения проекта по отношению к поставленным целям. Например, если возникает риск, отсутствующий в реестре рисков или в списке рисков, подлежащих наблюдению, или если его последствия на цели проекта отличаются от ожидаемых, то плановые мероприятия по реагированию на риски могут оказаться недостаточными. В этом случае для управления риском потребуется провести дополнительное планирование мероприятий по реагированию на риски.

.2 Аудит рисков

Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, относящихся к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.

.3 Анализ отклонений и трендов

Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема (раздел 7.3.2.4) и другие методы анализа отклонений проекта и трендов. На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные угрозами или благоприятными возможностями.

.4 Техническое измерение исполнения

При техническом измерении исполнения сравниваются получаемые в процессе реализации проекта технические результаты с запланированными. Такие отклонения, как большие или меньшие функциональные возможности по отношению к запланированным на момент контрольного события, способствуют облегчению составлению прогноза о степени успешности в достижении целей содержания проекта.

.5 Анализ резервов

В процессе выполнения проекта могут возникнуть риски, оказывающие позитивное или негативное воздействие на бюджет или на резервы на непредвиденные обстоятельства (раздел 11.5.2.4). При анализе резервов для определения адекватности остатка резерва производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков по состоянию на любой момент времени процесса выполнения проекта.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
266 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

.6 Совещания по текущему состоянию

Управление рисками проекта может быть одним из пунктов повестки дня периодических совещаний о текущем состоянии. В зависимости от идентифицированных рисков, их приоритетности и трудностей реагирования, этот пункт повестки дня может требовать большого количества времени или не требовать вовсе. Чем чаще применяется управление рисками, тем легче оно происходит, а частые обсуждения вопросов, связанных с рисками, делают разговоры о рисках, в особенности об угрозах, более легкими и точными.

11.6.3 Мониторинг и управление рисками: выходы

.1 Реестр рисков (обновления)

Обновленный реестр рисков включает в себя следующее:

Результаты пересмотра рисков, аудита рисков и периодической проверки
рисков. К этим результатам могут относиться обновления по вероятности,
последствия, приоритеты, планы реагирования, ответственность за риски и
другие элементы реестра рисков. В качестве результатов также могут
рассматриваться закрытые риски, которые уже не применяются.

Фактические результаты рисков проектов и результаты реагирования на
риски, которые могут помочь менеджерам проектов в формировании
планов рисков по всей организации, а также при планировании будущих
проектов. Этим завершается документ по управлению рисками, который
становится входом для процесса закрытия проекта (раздел 4.7) и частью
документации по закрытию проекта.

Применение резервных планов или обходов часто приводит к необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Запрошенные изменения подготавливаются и передаются процессу общего управления изменениями (раздел 4.6) в качестве выхода процесса мониторинга и управления рисками. Одобренные запросы на изменения оформляются документально и становятся входами процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4), а также процесса мониторинга и управления рисками.

К рекомендованным корректирующим действиям относятся планы на непредвиденные обстоятельства и планы обходов. Последние не являются изначально запланированным реагированием на риски, но они необходимы для управления рисками, которые ранее не были идентифицированы или были приняты пассивно. Обходы должны быть должным образом задокументированы и включены в процесс руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) и в процесс мониторинга и управления работами проекта (раздел 4.5). Рекомендованные корректирующие действия являются входами процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание

Глава 11 - Управление рисками проекта

.5 Активы организационного процесса (обновления)

Шесть процессов управления рисками проекта выдают информацию, которая может быть использована в будущих проектах и должна войти в состав активов организационного процесса (раздел 4.1.1.4). При завершении проекта можно обновить шаблоны плана управления рисками (в т. ч. матрицу вероятности и последствий) и реестр рисков. Риски можно оформить документально, а иерархическую структуру ресурсов обновить. Знания, накопленные в результате проведения операций по управлению рисками проекта, могут занять свое место в базе данных накопленных знаний организации. В базы данных организации также можно добавить информацию о фактической стоимости и продолжительности операций проекта. К активам организационного процесса также относятся окончательная версия реестра рисков, шаблоны плана управления рисками, контрольные списки и иерархические структуры рисков.

.6 План управления проектом (обновления)

Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом и подготовить новую версию, чтобы эти одобренные изменения были там отражены.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK ® ) Третье издание
268 ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA / США

1. Понятие риска и неопределенности.

В своей деятельности инициаторы и менеджеры проектов неизбежно сталкиваются с ситуациями неопределенности и риска. Риск объективно присущ хозяйственной деятельности, и чтобы достичь успеха и победить в конкурентной борьбе, важно разработать эффективную и рациональную стратегию управления им.

Появление риска обусловлено неопределенностью внешней, динамично изменяющейся, среды, с одной стороны, и ограниченностью ресурсов компании - с другой (рис. 6.1).

Большинство исследователей1 разделяют понятие неопределенности и понятие риска. Это разделение основано на следующих положениях.

1. Риск имеет место только в тех случаях, когда принимать решение необходимо (если это не так, нет смысла рисковать). Иначе говоря, именно необходимость принимать

решения в условиях неопределенности порождает риск. При отсутствии таковой необходимости нет и риска.

2. Риск субъективен, а неопределенность объективна. Например, объективное отсутствие достоверной информации о потенциальном объеме спроса на производимую

продукцию приводит к возникновению спектра рисков для участников проекта. Риск, порожденный неопределенностью вследствие отсутствия маркетингового исследования для проекта, обращается в кредитный риск для инвестора, а в случае невозврата кредита - в риск потери ликвидности и далее в риск банкротства, а для реципиента этот риск трансформируется в риск непредвиденных колебаний

рыночной конъюнктуры. Для каждого лица, принимающего решение, проявление риска индивидуально как в качественном, так и в количественном выражении.

3. Неопределенность существует, как правило, в тех случаях, когда вероятности и влияние впоследствие приходится определять субъективно из-за отсутствия статистиче-

ских данных за предшествующие периоды. Риск характерен для производственно-экономических систем с массовыми событиями.

4. Риск всегда связан с какой-либо деятельностью. Иначе говоря, если предприятие планирует реализовать проект - оно подвержено инвестиционным, рыночным рискам; если же компания не осуществляет никаких действий, она опять-таки несет риски - риск неполученной прибыли, те же рыночные риски и пр. Это заложено уже в самом определении понятия ≪предприятие≫.

Таким образом, риск возникает тогда , когда нужно принять решение , связанное с преодолением неопределенностив ситуации неизбежного выбора . Поскольку любое хозяйственное решение, как правило, связано с выбором наилучшего из имеющихся вариантов, оно неизбежно подразумевает наступление ситуации риска, следовательно, менеджеры предприятия должны уделять значительное внимание управлению риском.

Риски, которым подвержен проект, могут возникать в силу как внутренних, так и внешних факторов неопределенности.

В ситуации риска возможна оценка следующих основных моментов:

1) вероятность получения желаемого результата (удачи);

2) вероятность наступления нежелательного исхода;

3) вероятность отклонения от выбранной цели;

4) возможные благоприятные и неблагоприятные последствия действий.

Наиболее важными характеристиками отдельного вида риска являются:

Время возникновения;

Основные факторы возникновения;

Характер учета;

Характер последствий.

Вопрос 2. Классификация проектных рисков

Зная конкретные характеристики риска, можно осуществить группировку сходных видов риска по тем или иным критериями, т.е. провести классификацию рисков .

Основные виды рисков, определенных на основе функциональных признаков, представлены в табл

Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью компании. На их уровень влияет большое количество факторов, в том числе:

Факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы);

Факторы косвенного воздействия (политические, экономические, демографические, социальные и др.). Внутренние риски обусловлены деятельностью самой компании и ее стейкхолдеров (заинтересованных лиц).

На их уровень влияют:

Качество управления;

Уровень специализации;

Уровень производительности труда;

Уровень техники безопасности;

Эффективность логистических схем;

Недооценка конкурентов;

Ошибочная ценовая политика и др.

Статические (чистые ) риски характерны тем, что всегда обусловливают убытки реализации проекта. Эти риски обладают относительно постоянным характером проявле-

ния, имея при этом стабильную и устойчивую динамику основных ключевых экономических показателей. Их также называют чистыми рисками, потому что они отражают возможность получения отрицательного финансового результата. Основными факторами статических рисков являются:

Негативное воздействие результатов стихийных бедствий (пожаров, землетрясений, наводнений и т.п.);

Угроза собственности третьих лиц (например, вынужденное прекращение деятельности основного поставщика);

Несчастные случаи (потеря вследствие смерти или недееспособности ключевых сотрудников компании).

Риски оцениваются вероятностью риска возникновения убытков (потерь) и размером этих убытков.

Динамические (спекулятивные ) риски означают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата реализации проекта, т.е. обеспечивают как дополнительную прибыль, так и чистые убытки (потери). Для этих рисков характерно наличие следующих возможных исходов:

появление отрицательного результата, сохранение ситуации в прежнем состоянии и появление положительного результата. Наиболее ярко динамические риски проявляются в областях реализации проекта, которые зависят от рыночной конъюнктуры (изменение курса валют, изменение курсовой стоимости акций, изменение стоимости деривативов, изменение учетной ставки ЦБ РФ и др.).

Единичные риски возникают тогда, когда компания осуществляет анализ и оценку проектных рисков по отдельному виду деятельности (например, производственной), вне связи с другими видами деятельности (финансовой и инвестиционной), без учета изменения доходности портфеля рисков в целом.

Портфельные риски учитываются в том случае, когда компания разрабатывает и управляет различными портфелями своих проектов. В этом случае риск портфеля связан с общим ухудшением его качества и показывает возможность убытков (потерь) при вложении в определенный проект по сравнению с другими проектами.

Систематические (недиверсифицируемые ) риски возникают для всех участников бизнес-деятельности. Они, как правило, определяются сменой стадий производственно-

экономического цикла, уровнем платежеспособного спроса, изменениями налогового законодательства и другими факторами, на которые компания повлиять не может. Например, к систематическим рискам следует отнести риски изменения рыночных цен (обменные курсы иностранных валют, ставки процента и т.п.), которые влияют на изменение прибыли.

Несистематические (диверсифицируемые ) риски характерны для каждого конкретного проекта. Они связаны с низкой эффективностью управления (компетенцией персо нала), усилением конкуренции на данном сегменте рынка, нерациональной структурой капитала компании, а также другими факторами, негативных последствий которых можно в существенной степени избежать при повышении общего уровня корпоративного управления. Например, компания может осуществлять операции хеджирования с тем, чтобы регулировать волатильность показателей прибыли или убытка. Несущественные риски обусловливают убытки (потери) от бизнес-деятельности в пределах значений риска (уровня приемлемости), при которых сохраняется высокий уровень

эффективности бизнеса. Это допустимый риск потери части прибыли (дохода), при котором проект может быть конкурентоспособным.

Существенные риски обуславливают убытки (потери), которые значительно превышают прогнозируемую прибыль (доход) и могут привести к значительному уменьшению стоимости проекта и компании в целом.

Нестрахуемые риски - те риски, которые не берутся страховать страховые компании. Основными факторами (событиями) нестрахуемых рисков, например, являются передача сотрудниками компании коммерческой информации конкурентам. В случае наступления нестрахуемых рисков потери возмещаются за счет собственного капитала и специально создаваемых резервных фондов компании, т.е. используется так называемое самострахование.

Страхуемые риски - те, по которым проводится страхование. Основными факторами (событиями) страхового риска являются пожары и другие стихийные бедствия; порча

и уничтожение продукции при транспортировке; невыполнение обязательств субподрядчиков; приостановка деловой активности компании; смерть или заболевание руководителя или ведущих сотрудников и др.

Полностью управляемые риски - это риски, условия воз-

никновения, причины и следствия, вероятность и тяжесть последствий которых известны, существуют известные и апробированные многократно в деятельности конкретного предприятия методы управления.

Частично управляемые риски - те, идентификация которых не является абсолютно точной, количественный анализ вызывает затруднения, методы управления известны, но не получили широкого применения на данном предприятии

или у данной проектной команды.

Неуправляемые риски - риски, условия возникновения которых неизвестны, апробированных мер противодействия не существует.

Такая классификация позволяет лицу, принимающему решения, определиться с приоритетами при управлении рисками. Очевидно, что частично управляемые риски нуж-

даются в дальнейшем изучении, идентификация же и анализ неуправляемых рисков с позиций приемлемого риска являются чересчур дорогостоящими и длительными действиями и потому нецелесообразны.

На каждом предприятии и с учетом особенностей реализуемых проектов может разрабатываться собственная классификация рисков.

Вопрос 3. Система управления проектными рисками.

Факторы риска оказывают негативное или позитивное влияние, как минимум, на одну из составляющих целей проекта (сроки, стоимость, качество). Следовательно, управление рисками должно быть нацелено на минимизацию негативных последствий неблагоприятных событий и максимизацию выгод в случае наступления благоприятных событий.

В процессе разработки системы интегрированного управления рисками проекта необходимо решить следующие задачи:

Разработка и применение единообразных и последовательных подходов к выявлению, оценке и элиминированию рисков проекта;

Выявление рисков, которые в наибольшей степени влияют на результаты реализации проекта, и разработка эффективной системы мероприятий по их элиминированию;

Формирование возможности для акционеров (владельцев) задавать и отслеживать качество управления рисками проекта на основе четких и понятных критериев;

Организация целенаправленной деятельности по управлению рисками с целью снижения их до приемлемого уровня, либо передача третьей стороне;

Оперативное реагирование на возникающие рисковые события, отслеживание изменений внешней и внутренней бизнес-среды;

Обеспечение комплексной работы по управлению рисками на регулярной основе, четко разграничив ответственность за наступление рисковых событий между различ-

ными направлениями деятельности и уровнями управления;

Обеспечение функционирования внутреннего контроля и аудита, а также раскрытие информации по рискам;

Снижение возможных рисковых убытков (потерь) и оптимизация затрат на все мероприятия, направленные на элиминирование рисков;

Внедрение информационной системы интегрированного управления рисками инновационного проекта.

Стадии (этапы) основного процесса управления рисками проекта могут быть классифицированы по-разному. С учетом существующей практики процесс управления рисками проекта, как правило, включает в себя следующие стадии:

Разработка целей и стратегий по управлению рисками;

Идентификация рисков;

Оценка и анализ рисков;

Элиминирование рисков;

Мониторинг рисков.

Разработка целей и стратегий по управлению рисками проекта осуществляется для определения модели будущего результата реализации проекта, а также конкретной совокупности ресурсов и способов (методов) их использования для получения требуемых ключевых экономических показателей реализации проекта.

Цель предполагает выбор конкретной модели будущего результата предпринимательской деятельности и совокупности ресурсов и методов их использования при наличии рассматриваемых факторов риска. Причем признаки, свойства и мера этого результата должны быть точно определены.

Разработка стратегий по управлению рисками опирается на план риск-менеджмента.

План риск-менеджмента должен охватывать следующие основные аспекты:

- методологию - подходы, инструменты и источники информации, которые могут быть использованы для осуществления управления рисками;

- распределение полномочий и ответственности - решение вопроса о том, какая структура и кто в ней осуществляет управление рисками для каждого типа действий и несет ответственность за результаты управления;

- график проведения мероприятий - определяет, как часто будут осуществляться процедуры риск-менеджмента на предприятии. Результаты должны быть получены достаточно рано для принятия правильных решений. Решения должны периодически пересматриваться в процессе текущей деятельности;

- методы расчетов и их интерпретация для проведения качественного и количественного анализа;

- границы допустимости риска - пороговые критерии для каждого заинтересованного лица;

- формы отчетов - описание того, как результаты процесса риск-менеджмента будут отражены в документации,

как они будут анализироваться и передаваться для менеджеров, внутренних и внешних акционеров, контрагентов, инвесторов и т.д.

Для разработки плана риск-менеджмента могут использоваться стандартные технологии планирования. При этом для отдельных проектов следует использовать планирование ≪снизу - вверх≫, так как каждый проект имеет свои особенности, а соответственно и подходы к управлению риском при их реализации могут различаться. Поэтому общий план риск-менеджмента необходимо корректировать с учетом особенностей конкретных проектов.

В результате разработки плана риск-менеджмента должны быть получены:

- руководящие документы (стандарты предприятия ) по организации риск-менеджмента . К таким документам может относиться, например, положение по управлению риском , содержащее ключевые моменты стратегии риск-менеджмента. Положение отражает философию компании по отношению к управлению риском. В нем должно быть очерчено разграничение полномочий между различными структурными единицами, указано, кто отвечает за определенные аспекты риск-менеджмента и т.п.;

- план риск-менеджмента , отражающий методологию, распределение полномочий и ответственности, график проведения мероприятий, методы расчетов и их интерпрета-

цию, границы допустимости риска, формы отчетов по каждому процессу и т.п. План риск-менеджмента не содержит мероприятий по противодействию конкретным рискам - он дополняется планом противорисковых мероприятий, разрабатываемым отдельно.

Идентификация (диагностика ) риска представляет процесс выявления подверженности организации неопределенности, что предполагает получение полной информации

об организации, рынке, законодательстве, социальном, культурном и политическом окружении. Для идентификации риска необходим методологический подход с тем, чтобы выявить максимальное число рисков, которым подвержена организация во всех сферах деятельности. Поскольку идентификация является обязательным и необходимым элементом процедуры управления рисками, ее определение дается практически во всех стандартах, регламентирующих процессы риск-менеджмента. К наиболее

часто применяемым стандартам относится международный стандарт, разработанный Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров (FERMA). В соответствии с ним, идентификация риска представляет собой процесс выявления подверженности организации неопределенности.

К основным ресурсам идентификации риска относятся:

- план риск-менеджмента , разработанный на предыдущем этапе деятельности;

- внутренние документы , регулирующие деятельность предприятия в различных областях - положение об организационной структуре, положение о финансовой струк-

туре, документы, регламентирующие ресурсное обеспечение, закупки, систему сбыта, организацию бухгалтерского и управленческого учета и т.п. Это связано с тем, что идентификация рисков требует понимания миссии предприятия, особенностей его деятельности, интересов менеджеров и владельцев, что невозможно без получения данных по другим функциональным областям;

- концепции и планы по отдельным проектам предприятия ;

- принципы классификации риска . Они могут быть отражены в положении по управлению рисками, разрабатываемом на первом этапе, либо в плане риск-менеджмента. Если этого там нет, то такие принципы необходимо разработать;

- информация из внешних источников , связанная с деятельностью подобных предприятий. Источниками такой информации могут быть знания и опыт менеджеров, коммерческие базы данных, публикации в научных журналах и т.д.

Идентификация рисков осуществляется различными методами , среди которых наиболее распространены следующие.

Мозговой штурм является, пожалуй, наиболее часто используемой технологией идентификации риска. Его цель - получить обширный список рисков, который может

быть использован впоследствии для проведения качественного и количественного анализа риска. Как известно, мозговой штурм базируется на следующих правилах:

Критика высказываемых идей нежелательна;

Количество высказанных идей превалирует над их качеством;

Развитие идей других участников, безусловно, желательно;

В мозговом штурме может участвовать значительное количество участников, так как именно это обеспечивает необходимую широту списка рисков.

Метод Дельфи используется для достижения согласованного мнения экспертов по перечню и характеристикам рисков. Участники идентифицируют риски анонимно

и не встречаются друг с другом. Полученные результаты передаются экспертам для дальнейшей работы. Метод Дельфи помогает снизить необъективность и удерживает

любого участника от чрезмерного влияния на результаты процесса.

Анкетирование . Можно идентифицировать риски путем анкетирования экспертов с помощью специально разработанных опросных листов. Менеджер, отвечающий за идентификацию риска, подбирает подходящих экспертов и снабжает их необходимой информацией, например структурой декомпозиции работ и списком допущений. Эксперты выделяют риски, исходя из собственного опыта, информации о проекте и других источников информации, которые они сочтут полезными.

SWOT-анализ . Позволяет рассмотреть предприятие с точки зрения каждой из SWOT-сторон (сильные и слабые стороны предприятия, благоприятные возможности и угрозы со стороны внешней среды) и расширить перечень принимаемых во внимание рисков.

Структурные диаграммы позволяют анализировать особенности структуры предприятия и вытекающие из них риски. Данные, полученные таким путем, полезны прежде всего для оценки внутренних рисков, связанных с качеством менеджмента, организации сбыта и т.д., а также коммерческих рисков. Структурные диаграммы позволяют определить несколько форм возможного внутреннего риска: дублирование, зависимость и концентрацию. Конкретный вид структурных диаграмм зависит от сложившегося типа управления и принципов разделения функций для различных предприятий.

Потоковые диаграммы изображают отдельные технологические процессы и их взаимосвязь. Их можно разделить на три большие группы, описывающие:

Отдельный технологический процесс внутри предприятия;

Совокупность производственных процессов и элементов управления;

Технологическую цепочку, в которой предприятия составляет одну из частей.

Анализ потоковой диаграммы позволяет выявить ≪узкие места≫ производственного процесса. В результате идентификации можно осуществить описание риска, которое представляет собой подробное описание выявленных рисков в определенном формате, что позволяет провести дальнейший, качественный анализ риска. Описание риска служит основой для формирования ≪карты риска≫ организации, которая обобщает данные об описании риска, действующие механизмы контроля, планируемые мероприятия по снижению уровня риска, ответственных за мероприятия. Формирование ≪карты риска≫ позволяет четко сформулировать приоритетные направления в части управления рисками, определить наиболее эффективные методы контроля. В этих документах находят отражение не только категории рисков отдельных подразделений компании, описание их причин, вероятность возникновения, но и контрольные процедуры в отношении конкретных рисков, план действий по их минимизации, а также

ответственность сотрудников различных структурных подразделений за управление рисками. В процессе оценки и анализа рисков проекта в зависимости от уровня неопределенности используются качественные, количественные оценки или стресс-анализ.

Различные организации применяют разные методы измерения последствий и вероятностей событий. Для многих организаций достаточно использовать трехмерный метод

оценки последствий - высокий уровень, средний, низкий. Шкала вероятности риска обычно принимает значения от 0 (вероятность отсутствует) до 1 (полная определен-

ность). Шкала тяжести риска отражает степень его влияния на цели проекта. Она может быть порядковой или количественной (числовой).

Вопрос 4. Основные подходы к оценке риска.

Рассматривая риск с точки зрения его оценки, необходимо решить следующие задачи:

Описать все возможные в будущем варианты развития событий, соответствующие данному риску (возможные исходы принятия решений или случайные события);

Определить вероятности каждого из этих вариантов

(случайных событий).

Среднее ожидаемое значение (математическое ожидание ) случайной величины Х выражается в денежных единицах, обозначается МХ и вычисляется как средневзвешенное для всех различных ее значений, где вероятность каждого

значения используется в качестве весового коэффициента.

Рассчитывается как:

Коэффициент вариации - это соотношение риска и дохода по проекту. Чем он выше, тем более рискованным является проект. Коэффициент вариации позволяет определить уровень риска, если показатели средних ожидаемых доходов по проектам различны.

В мировой практике менеджмента используются различные методы анализа проектных рисков. К наиболее распространенным из них следует отнести:

Метод корректировки нормы дисконта;

Метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);

Анализ чувствительности критериев эффективности (чистый дисконтированный доход (NPV ), внутренняя норма доходности (IRR ), индекс прибыльности (PI ) и др.);

Метод сценариев;

Анализ вероятностных распределений потоков платежей;

Деревья решений;

Метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др.

Метод корректировки ставки дисконтирования заключается во введении в финансовую модель проекта (при расчете чистой дисконтированной стоимости) премии за риск, увеличивающей ставку дисконтирования. Надбавка устанавливается исходя из принятой в организации концепции учета стоимости денег во времени. Как правило, риск учитывается кумулятивным методом на основе присваиваемых разным видам рисков рангов (в процессе качественного анализа).

Достоинства этого метода - в простоте расчетов, а также в понятности и доступности. Вместе с тем метод имеет существенные недостатки.

Метод корректировки ставки дисконтирования осуществляет приведение будущих потоков платежей к настоящему моменту времени (осуществляется дисконтирование

по более высокой норме), но не дает никакой информации о степени риска (возможных отклонениях результатов). При этом полученные результаты существенно зависят

только от величины надбавки за риск. Он также предполагает увеличение риска во времени с постоянным коэффициентом, что вряд ли может считаться корректным, так как для многих проектов характерно наличие рисков в начальные периоды с постепенным снижением их к концу реализации. Таким образом, прибыльные проекты, не предполагающие со временем существенного увеличения риска, могут быть оценены неверно и отклонены.

Данный метод не несет никакой информации о вероятностных распределениях будущих потоков платежей и не позволяет получить их оценку.

Наконец, обратная сторона простоты метода состоит в существенных ограничениях возможностей моделирования различных вариантов, которое сводится к анализу зави-

симости критериев NPV (IRR , PI и др.) от изменений только одного показателя - нормы дисконта.

Несмотря на отмеченные недостатки, метод корректировки ставки дисконтирования широко применяется на практике.

Метод достоверных эквивалентов . Недостатками этого метода следует признать:

Сложность расчета коэффициентов достоверности, адекватных риску на каждом этапе проекта;

Невозможность провести анализ вероятностных распределений ключевых параметров.

Анализ чувствительности . Помогает определить, какие риски могут иметь наибольшее потенциальное влияние на цели предприятия. Анализ чувствительности исследует

степень, в какой неопределенность каждого элемента проекта влияет на общие результаты, в то время как остальные неопределенные элементы остаются на своем базовом (первоначально оцененном) уровне.

Анализ чувствительности - простейший и потому наиболее часто используемый количественный метод исследования рисков. Он лежит в основе принятия ряда управ-

ленческих решений. Так, если цена продукта оказалась критическим фактором (как в приведенном примере), то можно усилить программу маркетинга или пересмотреть

затратную часть, чтобы снизить стоимость проекта. Если же анализ показывает высокую чувствительность к изменению объема производства, следует уделить внимание повышению производительности. Анализ чувствительности обладает рядом несмненных преимуществ, к которым относятся его простота, теоретическая прозрачность, возможность формализации и естественность применяемого математического аппарата, наглядность интерпретации результатов. Именно эти достоинства обусловили широкое практическое использование этого метода.

Однако анализу чувствительности присущи и существенные недостатки.

Во-первых, этот метод является экспертным, т.е. разные группы методов могут получить различные результаты.

Во-вторых, в ходе анализа чувствительности не учитывается корреляция между изменяемыми факторами, что может снизить достоверность результатов. Третьим недостатком выступает однофакторность этого метода, т.е. ориентированность на учет только одного фактора, при этом все другие остаются неизменными. Это не позволяет учитывать динамический характер проекта.

Метод сценариев в целом позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения

дополнительных переменных.

Анализ вероятностных распределений потоков платежей .

Применение данного метода позволяет получить полезную информацию об ожидаемых значениях NPV и чистых денежных потоков, а также провести анализ их вероятностных распределений. Вместе с тем использование этого метода предполагает, что вероятности для всех вариантов денежных поступлений известны либо могут быть точно определены.

В действительности в некоторых случаях распределение вероятностей может быть задано с высокой степенью достоверности на основе анализа прошлого опыта при наличии больших объемов фактических данных. Однако чаще всего такие данные недоступны, поэтому распределения задаются исходя из предположений экспертов и несут в себе большую долю субъективизма.

Деревья решений . Это диаграмма, которая описывает принятие решений, связанных с принятием той или иной из доступных альтернатив. Она объединяет вероятности

рисков и затраты и выгоды по каждому логическому сценарию, связанному с будущими событиями и принимаемыми решениями. Использование дерева решений связано с выявлением того, какое из решений принесет лицу, принимающему решение, наибольшую ожидаемую ценность, если все неопределенные компоненты, затраты, результаты и будущие действия будут выражены количественно.

Ограничением практического использования данного метода является исходная предпосылка о том, что проект должен иметь обозримое или разумное число вариантов развития. Метод особенно полезен в ситуациях, когда решения, принимаемые в каждый момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.

Имитационное моделирование . Имитационное моделирование по методу Монте-Карло (Monte-Carlo Simulation ) позволяет построить математическую модель для проекта

с неопределенными значениями параметров и, зная функции распределения вероятностей для параметров проекта, а также корреляцию между параметрами, получить распределение доходности проекта. Укрупненная схема анализа рисков по методу Монте-Карло для инвестиционного проекта приведена на рис. 6.5.

Практическое применение данного метода продемонстрировало широкие возможности его использования в инвестиционном проектировании, особенно в условиях

неопределенности и риска. Данный метод особенно удобен для практического применения тем, что удачно сочетается с другими экономико-статистическими методами, а также с теорией игр и другими методами исследования операций.

Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения. В практике управления проектами существует три способа снижения риска:

Распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям);

Страхование;

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Обычная практика распределения риска заключается в том, что делают ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать

и контролировать риск. Однако в жизни часто бывает так, что именно этот партнер недостаточно крепок в финансовом отношении, чтобы преодолеть последствия от действия рисков. Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Большинству крупных проектов свойственна задержка в их реализации, что может привести к такому увеличению стоимости работ, которое превысит первоначальную стоимость проекта. Выход из такой ситуации заключается в привлечении к участию в проекте страховых компаний.

Создание резерва средств на покрытие непредсказуемых расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является оценка потенциальных последствий риска.

Вопрос 5. Методы управления рисками.

Обычно выделяют следующие методы управления рисками: уклонение, локализация, диссипация, компенсация. Схема методов управления рисками приведена на рис. 6.6.

Методы, основанные на передаче рисков , обычно рассматривают как самые надежные, мотивируя это тем, что затраты, связанные с передачей рисков, легко определить

и оценить. По общему правилу, передача рисков выгодна для обеих сторон при соблюдении следующих условий:

Потери, которые могут быть велики для стороны, передающей риск, могут оказаться незначительными для стороны, риск принимающей;

Принимающая сторона может находиться в лучшем положении для снижения потерь или контроля за хозяйственным риском, чем сторона, передающая риск.

К наиболее распространенным типам контрактов относятся:

1) договоры строительного подряда. Все риски, связанные со строительством, берет на себя строительная фирма. В соответствии со ст. 741 ГК РФ риск случайной гибели или

повреждения объекта до его приемки заказчиком несет подрядчик;

2) лизинг машин и оборудования. Часть рисков остается у собственника имущества (увеличение ставки налога на имущество, моральный и физический износ);

3) контракты на хранение и перевозку грузов. Объем передаваемых рисков зависит от статуса сторон и условий договора. Обычно передаются обязательственные срочные риски. Предметом передачи в данном случае являются финансовые риски, связанные с порчей или потерей имущества в процессе их транспортировки или проведения

погрузо-разгрузочных работ. Потери, связанные со снижением рыночной цены продукции, несет само предприятие, даже если это снижение вызвано задержкой в доставке груза;

4) контракты продажи, обслуживания, снабжения;

5) договор факторинга (финансирование под уступку денежного требования) связан с передачей риска безнадежной дебиторской задолженности. Предметом передачи является кредитный риск предпринимательской фирмы, который передается коммерческому банку или специализированной факторинговой компании за определенную плату.

При контрактной передаче рисков необходимо учитывать следующие моменты:

Распределение рисков между сторонами должно быть четким и недвусмысленным;

Принимающая сторона должна иметь значительные полномочия для того, чтобы быстро выполнить все принятые на себя обязательства;

Риск должен передаваться по цене, одинаково привлекательной для обеих сторон.

Наиболее часто применяющиеся приемы минимизации рисков по хозяйственным контрактам представлены в табл. 6.91.

Также к группе методов, связанных с передачей риска, относят залог, поручительство, банковскую гарантию.

Залог - способ обеспечения обязательства, при котором кредитор (залогодержатель) приобретает право в случае его неисполнения должником (залогодателем) получить

Рисками проекта называют такие события (либо условия), имеющие негативное или позитивное воздействие на одну или несколько целей проекта. К рискам проекта относят сроки, цены, качество или содержание. Риск зависит от определенного проекта, например, когда определена цель на конечный результат согласно определенного плана действий, либо в качестве итогового результата должен быть проект не превышающий стоимости оговоренной в бюджете, и так далее. Он может быть спровоцирован несколькими причинами, что в свою очередь повлияет на определенные факторы проекта.

Риски проекта: разбираемся в понятиях

Риск проекта – это эффект, позволяющий накопить вероятности наступления ряда событий, которые положительно или отрицательно повлияют на цели самого проекта. Они делятся на два типа: известные и неизвестные. Как правило, известные угрозы можно распознать в начале проекта, что позволяет ими управлять - создать резервные планы действий, предусматривающие возможные потери. А неизвестные риски определить заранее нельзя, поэтому спрогнозировать дальнейшие действия невозможно.

Событие риска – это событие, которое может произойти при реализации проекта, при этом оно привнесет собой выгоду либо ущерб.

Вероятность возникновения риска – возможное наступление угрозы. Каждому риску в реализации проекта отведена доля больше 0%, но меньше 100%. Риск с 0%-ной вероятностью – не считается риском, так как не может произойти. И риск с вероятностью 100% – тоже не риск, а реальное событие, которое в обязательном порядке предусматривается проектом.

Последствия риска – трудозатраты, деньги, сбои плана действий – определяют степень влияния на реализацию целей проекта.

Величина риска – показательное значение, которое объединяет его вероятность с последствиями. Формула для расчета величины риска = вероятность возникновения риска * соответствующие действия.

Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) – представляет собой некоторую сумму денег или временной отрезок. Все, что необходимо, чтобы рассчитать снижение рисков перерасхода, предусмотренного целями проекта, до уровня затрат, приемлемого для организации. Резерв для непредвиденных обстоятельств вносят в базовый план стоимости проекта.

Управленческий резерв – так же представлен в виде денежных средств или определенного промежутка времени, которые не включены в базовый план стоимости проекта, но используются руководителем предприятия в целях, предотвращающих возможные негативные последствия, которые нельзя спрогнозировать.

Толерантность к риску – определение степени готовности организации к возможным угрозам. Часть организаций готовы рисковать, в то время, когда другие организации всячески эти риски обходят стороной. Кто-то рискует по-крупному, чтобы заработать еще больше, а кто-то сторонится проблем, связанных с потерей финансов.

По сути своей риск является некой формой неопределенности. Но, однако, между этими двумя понятиями есть существенная разница.

Неопределенность – это совокупность факторов, которые не определяют исход действий, и степень возможного влияния данных факторов неизвестна заранее. Неопределенность – это так же неполнота и неточность преподнесения информации о некоторых условиях работы над проектом. Неопределенность вызвана факторами внешними или внутренними. Под внешними факторами понимаются законодательство, влияние и реакция рынка на спрос и производство товаров, деятельность конкурентов. К внутренним факторам относятся профессионализм сотрудников организации, доля ошибок в определениях проектных характеристик и другие.

Риск - это возможная, измеряемая качественно и финансово, потеря. Понятие «риск проекта» отражает в себе степень опасности для положительной реализации проекта. Понятие риска это и есть неопределенность, связанная с возникновением негативных ситуаций в реализации проекта, влечет за собой неблагоприятные последствия. Такие риски возникают из объективных и субъективных вероятностей.

19 основных рисков для российских компаний

Российская компания по мере развития проходит через большое количество микрокризисов, минимум через 19. Как с ними справляются успешные специалисты? Об этом вы узнаете из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Основные виды рисков проекта

Систематические риски не поддаются влиянию и управлению со стороны руководства проекта. Они есть всегда. к ним относятся:

политический фактор (политическая ситуация в стране, изменения в социально-экономической сфере);
природные факторы, экология, стихийные бедствия;
юридические, правовые риски (несовершенство законодательной базы);
экономические риски (нестабильность курса на рынке валют, налогообложение, санкции и другие).

Размер систематического, или «рыночного» риска зависит не от специфики конкретного проекта, а от ситуации на рынке в целом. В тех странах, где хорошо развит фондовый рынок, для определения степени воздействия данных рисков на осуществляемый проект, введен специальный коэффициент β, использование которого основывается на статистических данных фондового рынка для каждой конкретной отрасли или организации. В нашей стране данная статистика не распространена, на основании этого принято использовать оценки экспертов. В зависимости от вероятности риска предусматриваются различные меры для того, чтобы можно было избежать негативных последствий в ходе реализации проектов. Разрабатываются определенные сценарии развития плана проекта, исходя из ряда внешних условий.

Причин, в силу которых в компанию приходят сотрудники правоохранительных органов, так много, будто само ведение бизнеса уже вызывает подозрение. Неважно, насколько строго вы сами соблюдаете требования законодательства. Если хотя бы один из ваших контрагентов попадает в сферу внимания правоохранителей, вероятность визита силовиков очень велика.

Несистематические риски поддаются устранению частичному или полному, благодаря грамотному руководству проекта:

связанные с производством (невыполнение плана продаж, работ, объемов производства и т. д.);
связанные с финансовыми потерями (недополучение прибыли от проекта, недостаток ликвидности продукции);
связанные с рыночной ситуацией (нестабильность ценовой политики, новые конкуренты в нише бизнеса).

В большинстве своем несистематические риски поддаются управлению. Они делятся на несколько групп, исходя из своего влияния на реализацию проекта.

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: проект не эффективен, имеет значение NPV (отрицательное значение). В этом случае имеется в виду глобальное увеличение сроков окупаемости проекта. К этой группе относятся риски, связанные с финансовыми потоками на эксплуатационной фазе, а именно:

Маркетинговый риск – возможность недополучения прибыли из-за того, что не был выполнен план продаж или было произведено масштабное снижение цен реализации на фоне запланированных. Прибыль проекта определяется выручкой, и в большей степени влияет на эффективность. Именно поэтому маркетинговые риски – ключевые среди всех возможных. Для того, чтобы снизить вероятность его возникновения требуется тщательное изучение конъюнктуры рынка, определение факторов, которые могут оказать влияние на проект, прогнозирование их появления или усиления, выявление способов устранения негативных последствий этих факторов. Под факторами мы понимаем всевозможные изменения на рынке в определенной бизнес-сфере, увеличение конкуренции, слабая позиция на рынке, снижение спроса и цены на продукцию проекта и т.д. Качественно оценить маркетинговые риски важно особенно тогда, когда речь идет о запуске нового производства или увеличения имеющихся производственных мощностей. Если преследуется цель сокращения производственных затрат, то их изучаются в последнюю очередь.

Пример: если речь идет о строительстве гостиницы, то маркетинговые риски затрагивают две характеристики: стоимость номеров и их заполняемость. В случае, если инвестор установил стоимость номеров исходя из месторасположения гостиницы и ее класса, то основным фактором неопределенности будет являться заполняемость гостями. Нужно определить способность данного предприятия «выжить» при различных значениях заполняемости. Возможные значения этого параметра выявляются статистикой изучения рынка гостиничного бизнеса в конкретном районе. Если статистика отсутствует, то значения устанавливаются аналитически.

Риск превышения производственной себестоимости продукции

Тот случай, когда затраты превышают запланированные финансы на реализацию проекта, что влечет за собой снижение прибыли. В этом случае требуется проанализировать затраты своего предприятия и аналогичных (возможно конкурирующих с Вашим), поставщиков сырья (удаленность, доставка, наличие альтернативы), спрогнозировать стоимость сырья.

Пример: допустим, что в сырье, потребляемом проектом присутствует сельхозпродукция, или, к примеру, внушительную часть себестоимости составляют затраты на нефтепродукты, таким образом, следует учесть зависимость цен на сырье от специфических факторов: объемы собранного урожая, конъюнктура рынка, энергозатраты и т.д. Естественно, затраты на сырье невозможно целиком включить в цену продукции. Особенно важным в этом случае считается изучение зависимости результатов проекта от амплитуды себестоимости в определенный промежуток времени.

1.Технологические риски – связаны с недополучением прибыли из-за того, что не был выполнен план объема производства или возросла себестоимость производства в связи с применением новых технологий.

Факторы технологических рисков:

Особенности применяемой технологии – налаженные процессы производства, применимость их в определенных условиях, соответствие сырья и прочее.
Недобросовестность поставщика оборудования – сбои в поставках оборудования, брак, некачественный сервис.
Отсутствие доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – отсутствие региональных представительств сервисных служб приводит к длительным простоям на производстве.

Пример: рассмотрим технологические риски в строительстве кирпичного завода. Исходные условия: помещение есть, оборудование закуплено, источники сырья известны, а оборудование поставляет один известный производитель в виде производственной линии «под ключ». В этом случае технологические риски должны быть минимальными. А в случае, если при проекте со строительством кирпичного завода известно лишь место, где размещаются карьеры для добычи сырья, а здание нужно строить, оборудование закупать и монтировать за свой счет и силами разных поставщиков – технологические риски будут огромны! Вероятнее всего, сторонний инвестор вправе будет потребовать дополнительные гарантии или снятия рисковых факторов.

2. Административные риски – связаны с недополучением прибыли из-за чрезмерного влияния административной власти. Если власть заинтересована в реализации проекта, то данные риски значительно снижаются.

Пример: Распространен риск, связанный со сложностями в получении разрешения на строительство. Банки редко связываются с финансированием коммерческих проектов в сфере коммерческой недвижимости без необходимого на то разрешения, считая эти риски необоснованными.

Успешно противостоять рискам и выбирать лучшую антикризисную стратегию для своей компании вас научат на курсе от Школы генерального директора.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: в конце прогнозируемого периода в бюджете отрицательный денежный остаток. Могут возникнуть риски инвестиционных проектов, и на эксплуатационной фазе:

Риск превышения бюджета проекта. Возникает по причине того, что потребовалось больше инвестиций, чем планировалось ранее. Этот риск можно значительно снизить при помощи подробного анализа инвестиций еще на этапе планирования проекта. Для этого требуется его сравнение с аналогичными проектами, производствами, разбор цепочки технологий, просмотр полной схемы проекта, установка величины денежного оборота. Рекомендовано спланировать непредвиденные расходы. Нормой будет считаться превышение бюджета на 10%. Исходя из этого, следует предусмотреть лимит доступных средств, обращаясь к кредитному займу на проект.

Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансовые инвестиции приходят с временной задержкой или не в том объеме, который был запланирован. Либо присутствует жесткий график банковского кредита, который не позволяет допустить ни малейшего отклонения от выплат. Во избежание негативных последствий риска следует изначально зарезервировать собственные деньги, либо, что касается кредитных средств, при подписании договора учесть возможность колебания сроков выборки денег.

Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Именно он провоцирует задержку эксплуатационной фазы, замедление темпов выхода на плановую мощность проекта. Причина кроется в нерассмотренном оборотном капитале еще на этапе планирования.

Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. На снижение прибыли и нехватку финансов для погашения кредитных обязательств и задолженности перед поставщиками влияют внутренние и внешние факторы. Если привлекаются кредитные средства для реализации проекта, то одним из главных способов снижения риска нехватки денежных средств является использование коэффициента покрытия долга, извлеченного в ходе построения графика погашения кредита. Метод состоит в том, чтобы установить колебание зарабатываемых компанией денег в соответствии с прогнозами ситуаций на рынке и экономике в целом. Так, при коэффициенте покрытия 1,3 компания потеряет 30% прибыли, но сохранит способность погашения кредитных обязательств.

Пример: изначально строительство, например, бизнес-центра, покажется не рискованным проектом, если изучать лишь ценовые колебания. Статистика показывает, что колебания будут не так и велики за общий период существования проекта. Но совершенно иначе складывается ситуация, когда учитываются темпы сдачи в аренду и дебет с кредитом. Бизнес-центр, построенный за счет кредитных средств – легко обанкротится даже в непродолжительный период кризиса. Именно это произошло с огромным количеством объектов, начавших свою деятельность в конце 2008 года.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: Старт эксплуатационной фазы задерживается или начат не в полную силу. Существует закономерность, что сложность проекта напрямую зависит от предъявляемых требований к качеству управления им. Для того чтобы минимизировать данный риск следует подобрать команду квалифицированных специалистов для управления проектом, отобрать наиболее выгодные варианты поставки оборудования, заключить договора с подрядчиками для реализации проекта «под ключ» и т.д.

Управление проектами: 10 условий успешной реализации

Рассказывает практик

Алексей Косарев , начальник отдела системного анализа и управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Любые риски группируются по определенным типам. Лично я придерживаюсь рассмотрения следующих:

связанных с вопросами ценообразования на продукцию проекта, а также с ценами используемого сырья, материалов и услуг;

имущественных (имеется в виду утрата или нанесение вреда основному фонду);

рыночных (отслеживание курса валюты, биржевых индексов, стоимости активов, ценных бумаг);

связанных с хищениями и действиями мошенников.

Для предприятий-производителей особенными рисками становятся аварийность, несчастные случаи на производстве и т.д. Для предприятий торговли рисками становятся логистика, посредничество в поставке и сбыте, недобросовестные поставщики (особенно если поставщик один), дебиторская задолженность оптовых покупателей (особенно если оплата совершается с отсрочкой платежа).

На предприятии, где я работа, был сформирован перечень определенных рисков и провоцирующих факторов. Каждый риски имеет конкретную и однозначную формулировку, что позволяет детально рассмотреть причины их возникновения, и значительно упрощает процессы оценки рисков и разработки мероприятий по их снижению. Весьма удобный способ разобрать риски – их графическое изображение в виде таблицы координат «ущерб» / «вероятность». Особой разницы в их представлении в виде карты или в таблице – нет. Просто мы считаем, что нам наиболее удобно представить риски на плоскости координат. На ней явно видна динамика. А в целом, укрупненное представление полезно использовать при автоматизации системы управления, особенно нужно владеть информацией о рисках относительно видов деятельности, бизнес-процессов или структурных подразделениях предприятия.

Риски проекта и работа с ними: 6 главных шагов

Шаг 1. Планирование управления рисками

Планирование управления рисками нужно настолько же тщательно, как и планировать стоимость и расписание самого проекта. Нужно учитывать то, что качественно спланированные риски повышают вероятность достижения поставленных целей.

Планирование управления рисками – представляет собой процесс, в котором происходит определение подходов и планирование действий для управления рисками проекта. Формируется стратегия организации, формулируются основные правила, что позволяет ими управлять.

Существуют 4 источника получения информации для организации процессов планирования рисков проектов:

Факторы внешней среды предприятия. Огромное влияние на план управления проектом оказывает отношение людей - участников проекта.
Активы организационного процесса. У каждой организации могут быть заранее подготовленные подходы к управлению рисками, например, категории или общие определения понятий, шаблоны, стандарты, схемы обозначения ответственных сотрудников и документы, определяющие уровни полномочий в принятии важных решений.
Описание содержания проекта.
План управления проектом.

Инструментом и методом планирования управления рисками принято считать совещания по планированию и анализу. В совещаниях принимает участие команда проекта, менеджер проекта, представители организации, которые отвечают за операции по планированию рисков и возможной реакции компании на них. Участники совещания составляют основные планы проведения операций управления рисками, разрабатывают составляющие стоимости и плановые операции, включенные в бюджет проекта и его расписание. На совещании происходит распределение степени ответственности среди участников проекта на случай наступления риска. Если в организации имеются общие шаблоны, определяющие категории рисков, термины (такие как уровни рисков, вероятность их возникновения по типам, возможные последствия рисков для проекта, матрица вероятностей и последствий), то они приспосабливаются под каждый конкретный проект, учитывая его специфику. А далее уже формируется план управления рисками.

Шаг 2. Идентификация рисков

Идентификация рисков – являет собой процесс определения рисков, которые могут каким-либо образом повлиять на проект, а так же документирование их характеристик. Члены команд проекта и эксперты в области управления рисками проводят их идентификацию. В ней так же могут принять участие и заказчики проекта, участники и эксперты узкого профиля. Процесс идентификации рисков носит итеративный характер, поскольку в ходе развития проекта могут возникать новые. Каждый особый проект имеет свой неповторимый состав участников и частоту итерации. Участие членов команды проекта в процессе идентификации рисков помогает развить в них чувство собственности и ответственности за каждый риск и дальнейшие их действия по реагированию на них.

Входной информацией для процесса идентификации рисков являются:

Факторы внешней среды предприятия – информация поступает из открытых источников, учитывая и коммерческие базы данных, научные труды и другие исследовательские работы в области управления рисками.
Активы организационного процесса - информация о реализации предыдущих проектов.
Описание содержания проекта. Допуски проекта указаны в описании содержания проекта. Требуется отсутствие неопределенности в допусках проекта, иначе видна угроза возникновения рисков.
План управления рисками. Выходами процесса идентификации рисков из плана управления ими являются порядок назначения ответственных, резерв средств на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, и категории рисков.
План управления проектом. Определение типа рисков требует понимания планов управления расписанием проекта, цены и качества товаров в плане проекта, и, конечно, анализа выходов этих процессов.

Анализ документации предусматривает просмотр материалов проекта, разработанных еще до проведения данного анализа. В первую очередь анализу поддается качество планов, затем рассматривается согласованность планов, их соответствие требованиям Заказчиков, допуски проекта, основательные планы по содержанию, срокам, стоимости – учитывается абсолютно все, что послужит провокатором риска в проекте.

Методы сбора информации:

Мозговой штурм представляет собой собрание 10-15 человек: членов команды проекта совместно с независимыми экспертами из разных областей, на котором разрабатывает подробный список рисков проекта. Каждый участник собрания называет угрозы, которые, по его мнению, являются важными для проекта. Обсуждение выдвинутых предложений не допускается. Все риски сортируются по категориям и уточняются.
Метод Дельфи. Разница с методом мозгового штурма заключается лишь в том, что участники собрания не знакомы друг с другом. Присутствует ведущий, который задает вопросы с целью получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы присутствующих экспертов. Затем ответы экспертов подвергаются анализу, распределяются по категориям и возвращаются обратно экспертам, с целью получения комментариев. Согласованный список проходит через несколько циклов метода Дельфи. Здесь исключается давление со стороны сотрудников и боязнь высказать свою идею в присутствии коллег.
Метод номинальных групп направлен на то, чтобы идентифицировать риски и расположить их по мере важности. В осуществлении этого метода принимают участие группы из 7-10 экспертов, каждый из которых перечисляет те риски проекта, которые он видит, без обсуждения. После того, как всеобщими силами выделены все возможные риски проекта, начинается совместное обсуждение и повторно составляется список рисков по мере их важности.
Карточки Кроуфорда. Проводится собрание экспертов - 7-10 человек. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
Опросы экспертов, имеющих солидный опыт работы над различными проектами.
Идентификация основной причины. Преследуется необходимость выявления существенных причин рисков и их распределение в группы.
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Необходимо проанализировать сильные и слабые стороны проекта и его окружение. Оценив окружение становится понятным то, чем угрожает внешняя среда, а что является благоприятным для проекта. Анализ контрольных списков. В списках отражены все риски, которые основываются на знаниях и входящей информации, накопленных в ходе выполнения подобных проектов.
Метод аналогии. Для идентификации рисков применяют накопленные опыт и знания по управлению рисками из аналогичных проектов.
Методы с использованием диаграмм. Для изображения рисков используют диаграммы причинно-следственных связей, и блок-схемы, позволяющие упорядочить последовательность событий конкретного процесса.

В результате идентификации формируется Реестр рисков, в котором содержатся:

Перечень выявленных рисков.
Выводится список ответных действий на случай угрожающей неопределенности.
Указываются главные причины появления риска.
Перечень разбивается на категории.

В ходе идентификации полученный список категорий рисков может расширяться, что приводит к увеличению иерархии в их структуре, полученной в ходе составления плана по управлению рисками.

Как принимать решения о запуске инвестиционных проектов

Рассказывает практик

Лилия Кухарева , управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва

Особым подходом к организации работы является Проект. Именно проектные методы управления являются наиболее эффективными, когда организация ставит перед собой сложную новую задачу, для выполнения которой существую жесткие ограничения по бюджету и срокам. Благодаря этому можно произвести крупное преобразование в организации, например, внедрить ISO 9001:2000, процессный подход, бережливые технологии Lean. Таким образом, появляются проекты по разработке нововведения в бизнесе.

В ходе работы над проектом в нем тесно взаимодействуют все участники. Для решения сложных задач привлекаются эксперты из различных структур. Подход к работе должен быть слаженным, чтобы уложиться в сроки, и творческим, чтобы справиться с любой поставленной задачей. Коллектив должен стать командой. Именно команда несет ответственность за конечный результат проекта.

Шаг 3. Качественный анализ рисков

В управлении рисками присутствует главная проблема, связанная с размером их перечня, сформированного на этапе идентификации. Дело в том, что управлять всеми рисками не представляется возможным, так как это чревато серьезными финансовыми и кадровыми затратами. Поэтому важно распределить их на группы по приоритету. Первичная классификация рисков может быть по времени их наступления. Близкие риски получают высокий приоритет. Затем их следует расположить по степени важности, чтобы приступить к дальнейшему анализу и планированию действий в случае риска. Наиболее быстрым и дешевым способом установки приоритетов является именно качественный анализ рисков, который выполняется на протяжении всего проекта и отражает каждое изменение, соприкасающееся с рисками проекта.

Качественный анализ производится при наличии следующей информации:

1. Активы организационного процесса – рассматриваются данные о рисках, случившихся в других проектах, а так же учитываются накопленные знания.

2. Описание содержания проекта.

3. План управления рисками, содержащий следующие элементы:

назначение ответственных людей в управлении рисками, в том числе бюджетом и запланированными операциями для управления ими;
группы рисков по категориям;
прописанные вероятность возникновения рисков и их последствия;
составленная матрица вероятностей и последствий рисков;
указание толерантности участников проекта к риску.

4. Реестр рисков, содержащий список рисков, подлежащих идентификации.

5. Инструменты и методы, для проведения качественного анализа рисков:

определение вероятности и воздействия рисков. все идентифицированные риски подвергаются оценке вероятности и воздействия со стороны экспертов, а так же ранжируются на основании представленных определений в плане проектного управления. те, что имеют явно низкую степень вероятности и воздействия, не включаются в общий рейтинг, но присутствуют в списке рисков, за которыми ведется дальнейшее наблюдение;
матрица вероятности и последствий - позволяет определить степень риска для каждой цели в отдельности, например, для стоимости проекта, времени реализации или содержания. степень риска позволяет управлять временем реагирования не него. например, для угроз из зоны высоких рисков (обозначается красным цветом), требуются предупредительные действия и оперативная стратегия для реагирования. а для рисков зеленой зоны предупредительные операции не актуальны;
классификация рисков – отличный инструмент для распределения входящей информации, связанной с рисками проекта и удобной системы поиска аналогичных случаев. Классифицируются риски для того, чтобы можно было разделить их на группы и определить управленцев, которые лучше других разбираются в особенностях того или иного риска.

Качественный анализ рисков позволяет обновить их реестр на основании следующей информации:

ранжирование рисков проекта по приоритетности;
списки групп рисков по категориям;
списки рисков из «красной зоны», требующих незамедлительной реакции;
списки рисков, требующих дополнительного изучения;
итоги результатов плодотворного анализа рисков.

В конце этого этапа появляется возможность оценки общего уровня рисков проекта относительно качества: проект высоко-, умеренно-, низко- рискованный. Данные критерии оценки позволяют самостоятельно определить, например, при каком количестве «красных» уровней проект будет считаться «высоко рискованным». Свою субъективную оценку лучше всего зафиксировать отдельно и в дальнейшем отслеживать ее динамику, что будет являться отражением качества работы в проекте.

Шаг 4. Количественный анализ

Количественный анализ рисков – анализ воздействий определенных рисков на общие цели проекта.

Количественный анализ выполняется для тех рисков, которые были идентифицированы в ходе качественного анализа. Важной оценкой такого анализа является выявленная вероятность возникновения рисков и размеры выгоды или ущерба. Производится анализ рисков, с высокой или средней степенью вероятности. А метод анализа определяется для каждого конкретного проекта в зависимости от его сроков и финансирования.

Исходной информацией в проведении количественного анализа стали:

Активы организационного процесса.
Описание содержания проекта.
План управления рисками.
Реестр рисков.
План управления проектом.

Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта можно назвать:

анализ чувствительности (уязвимости);
анализ сценариев;
имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

Для того чтобы исследовать каждый из вышеперечисленных методов, нужно иметь о них общее представление. Количественный анализ основывается на базисном варианте расчета рисков проекта. Качественный анализ позволяет определить факторы, влияющие на риски проекта. Задачей количественного анализа является численное измерение влияния изменений факторов риска на положительный эффект проекта.

Анализ чувствительности определяет те риски, которые обладают наибольшим влиянием на проект. Метод состоят в том, чтобы отслеживать параметры, оказывающие влияние на исследуемый проект. После того, как параметры будут зафиксированы, изменяя по одному из них, становится возможным воздействие на ситуацию. Допустим, рассматривая вопрос о возможной прибыли Исполнителя проекта, следует выделить параметры, оказывающие на нее влияние: отсутствие специалистов среди персонала, необходимость привлечения квалифицированных сотрудников, отсутствие офисного помещения, необходимость аренды, отсутствие минимального набора технических средств, чтобы оборудовать рабочие места и необходимость закупки необходимых технических средств. После этого выполняется анализ чувствительности для каждого параметра, который обладает наибольшей степенью риска.

Анализ сценариев. Основывается на развитии методики анализа чувствительности. В результате его проведения одновременному и беспрекословному изменению подвержена вся группа переменных. Рассчитываются 3 вида сценариев: пессимистический, оптимистический и наиболее реалистичный. На основании этих расчетов выстраиваются новые значения для критериев NPV и IRR . Данные показатели сравнивают с основными значениями, давая все нужные рекомендации, в которых заложено «правило»: несмотря на оптимистичный сценарий, нельзя дальше рассматривать проект, если критерий NPV имеет отрицательное значение, и наоборот: пессимистический вариант при положительном значении NPV наиболее приемлем, даже учитывая возможные наихудшие ожидания.

Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло - это объединение методов анализа чувствительности и анализа сценариев. Реализовать данный метод можно только с помощью специальной компьютерной программы, которая выдаст результат в виде распределения вероятностей возможных результатов проекта, например, вероятность критерия NPV<0.

Еще в процессе идентификации рисков формируется реестр рисков, при качественном анализе рисков происходит его обновление, при количественном анализе реестр обновляется повторно. Реестр рисков является частью плана управления проектами, следовательно, обновлению подвергаются следующие его элементы:

Вероятностный анализ проекта, производит оценку возможных выходов расписания проекта и его стоимости. Составляется список контрольных дат завершения проекта. В результате вероятностного анализа проекта появляется распределение кумулятивных вероятностей, учитывая толерантность участников проекта к риску, чтобы была возможность коррекции резерва стоимости и времени для форс-мажора.
Вероятность достижения целей по стоимости и времени. На основании результатов, полученных при помощи количественного анализа рисков, возможно произвести оценку вероятности достижений целей проекта, фоном для которых явля?

Таблица 623

Характеристика проектных рисков

ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ	характеристика рисков
Риск участников проекта	Это риск сознательного или принудительного невыполнения участниками своих обязанностей Такое невыполнение хотя бы одним из участником может создать эффект"цепной реакции", создав невозможные условия выполнения своих оих обязательств всеми другими участниками проекта Эти риски могут быть обусловлены: недобросовестностью участников, их непрофессионализмом или финансовым состоянием, резко начал ухудшатьися
Риск превышения сметной стоимости проекта	Причинами превышения сметной стоимости могут быть: ошибка при проектировании, несостоятельность подрядчика эффективно использовать ресурсы, изменение условий реализации проекта тощо
Задержка ввода проекта в эксплуатацию	Причинами задержки строительства могут быть конструкционные просчеты и ошибки при проектировании, неспособность подрядчика выполнять свои обязательства, а также задержка поставки и некомплектация обо наня
Производственный риск	Обусловлен техническими или экономическими причинами, которые означают увеличение затрат вследствие ошибочного расчета затрат на электроэнергию, охрану окружающей среды, а также нужды сырьевого них запасов и перебои в поставокі
Риск, связанный с управлением	Риск связан с недостаточной квалификацией и низким уровнем менеджменту
Сбытовые риски	Вини связанные с изменениями конъюнктуры рынка: с движением цен и изменением объемов рынков продукции, выпускаемой которая может совпадать с расчетами-прогнозами
Финансовые риски	Содержат всю совокупность рисков, связанных с финансовыми операциями Это валютные риски изменения процента и инфляционные риски
Политические риски	Эти риски имеют отношение к политической и законодательной деятельности государства, где осуществляется проект Это риски экспроприации, национализации, связанные с репатриацией прибыли, изменением налогов, таможенных сборов тощо
Форс-мажорные риски	Риски, которые трудно предусмотреть: землетрясения, пожары, забастовки тощо

Учитывая разнообразие и специфику рисков, возникающих в процессе реализации инвестиционной деятельности, важной и обязательной составляющей масс быть управление проектными рисками. Поскольку проект тные риски присущи всем стадиям и этапам проектного цикла, функция управления проектными рисками не исчезает до конца срока реализации проекта. Управление проектными рисками должно состоять из следующих этапов (направления), см. рис 6. 6.7.

Определение (идентификация) проектных рисков

1. Определение (идентификация) проектных рисков. При принятии решения о целесообразности вложения средств в инвестиционный проект, необходимо определить факторы риска, этапы и конкретные работы, при выполнение. УНИ которых возникает риск, т.е. установить потенциальные сферы риска, а затем их идентифицироватьти.

В процессе идентификации рисков используют методы качественной оценки рисков, к которым относятся метод анализа уместности затрат и метод аналогий

Рис 67. Основные этапы (направления) управления проектными рисками

Метод уместности затрат ориентируется на выявление социальных зон риска и базируется на предположении, что перерасходу средств может быть вызвано одним или несколькими из следующих четырех факторов:

Эти факторы могут быть детализированы. В каждом конкретном случае нетрудно составить контрольный перечень возможного повышения затрат по статьям для каждого варианта проекта или его элементов

Метод аналогий означает, что при анализе рискованности нового проекта строительства промышленного объекта полезными могут быть свидетельства о последствиях воздействия неблагоприятных факторов на другие уже реализованы аналогичные проекты. В связи с этим определенный интерес представляет опыт авторитетных консалтинговых компаний, которые публикуют регулярные комментарии о тенденциях, которые наблюдаются в наиболее важных зонах риска строительства промышленных объектов (например, о тенденциях изменения спроса на конкретную продукцию, цен на сырье, топливо и землю, рейтинг надежности проектных, подрядных, инвестиционных и дру х компаний). Однако, руководствуясь методом аналогий, следует быть осторожным, потому что, даже основываясь на наиболее тривиальных и известных случаях неудачного завершения проекта, очень трудно сформулировать предпосылкой вы для анализа рисков, то есть подобрать исчерпывающий и реалистический набор возможных сценариев срыва проектту.

2. Формализованное описание неопределенности инвестирования. Для полного анализа проектов инвестору предлагается проводить формализованное описание неопределенности инвестирования. Это связано с тем, что условия реализации й проекта может быть много, и для каждого из них необходимо составить соответствующие сценарии или создать ограничения на значениях основных технологических, экономических и тп параметров проекта. Кроме того, отдельно п овинни быть указаны расходы, соответствующие различным условиям реализации проекта (в т ч возможные санкции и затраты, связанные со страхованием и резервированием). Описание неопределенности содержит определения ва ртости неопределенности, ожидаемого интегрального эффекта по проекту и итом та ін.

Стоимость неопределенности - это концепция, с помощью которой определяется максимальная сумма денег, уплаченных за информацию, использование которой снизит степень неопределенности по проекту. Она определяется как ожидаемая ценность возможных выгод, от которых отказываются из-за отклонения проекта, или ожидаемую сумму потерь, которые могут возникнуть в результате принятия проекту.

Для учета всех возможных вариантов реализации проекта предлагается определять ожидаемый интегральный эффект. Если вероятность различных условий реализации проекта известна почти точно, то ожидаемый интегр ный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:

(625)

где. Е оч - ожидаемый интегральный эффект проекта:

E і - интегральный эффект при i-том условии реализации;

Р і - вероятность реализации этого условия

Своею очередь, в общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется осуществлять по формуле:

где. Е тах и E min - наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным делениями;

J - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности (рекомендуется, чтобы J = 0,3)

3. Расчет показателей риска вложения инвестиций, Количественная оценка риска , т.е. численное определение размеров отдельных рисков и риска проекта в целом, является более сложной, в отличие от качественной. Сначала во все риски должны быть измерены в единицах, свойственных только им, а затем в денежных единицах, и, наконец, оценивается риск проекта в целом. Наиболее очевидным способом оценки риска является вероятностная оценка, вероятность означает возможность получения определенного результата отношении задач инвестирования, методы вероятности сводятся к определению вероятности наступления определенных событий и выбора из нескольких возможных х событий наиболее вероятного, которому соответствует наибольшее числовое значение математического ожиданияання.

Математическое ожидание какого-либо события равно абсолютному значению этого события, умноженной на вероятность его наступления

Пример. Есть два варианта вложения капитала -. А и. Б. Установлено, что в варианте. А получение прибыли в сумме 25 тыс. грн имеет р - 0,5, а в варианте. Б получение прибыли в сумме 40 тыс. грн имеет вероятность р = 0,4. Тогда ожидаемая прибыль от вложения капитала (т.е. математическое ожидание) составит. А-256 тис. грн.

Вероятность наступления определенного события может быть определена объективным или субъективным методом

Объективный метод определения вероятности основан на исчислении частоты, с которой происходит определенное событие

Пример. Если известно, что при вложении капитала в любой проект прибыль в сумме 150 тыс. грн был получен в 30 случаях из 100, то вероятность получения такой прибыли составит 30:150 = 0,2

Субъективный метод определения вероятности основан на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях, в том числе: информации и личном опыте оценщиков, мысли финанс массового консультанта. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное значение вероятности для одного и того же события и делать выбор по-своему.

Например, если известно, что при инвестировании капитала в какое-либо мероприятие из 120 случаев прибыль 25 тыс. грн был получен в 48 случаях (р = 0,4), прибыль 20 тыс. грн - в 36 случаях (р = 0,3 уток - 30 тыс грн - в 36 случаях (р - 0,3), то среднее ожидаемое значение составит 25x0, 4 20x0, 3 30x0, 3 = 25 тыс грнис. грн.

Для принятия окончательного решения необходимо определить показатель колебания, т.е. определить меру изменчивости возможного результата

Колебания является мерой отклонения ожидаемого значения от среднего. Для его оценки на практике обычно используют два критерия - дисперсию и среднеквадратическое отклонение

Дисперсия - средневзвешенное значение квадратов отклонения действительных результатов от. Среднеожидаемая, и определяется по формуле:

, (627)

где s 2 - дисперсия;

n - число наблюдений;

Е і - возможное последствие для события. Е;

Е - долгожданное значение события. Е;

Р і - вероятность значение события

Среднеквадратическое отклонение (s) определяется по формуле:

(628)

Рассмотрим механизм оценки рисков на основе определения среднеквадратического отклонения по проекту. А, использовав данные таблицы 624

Таблица 624

Оценка возможного результату	Спроектированный доход, тыс. грн.	Значение ймовирностей	Возможен доход, тыс. грн.
пессимистическойа	100	0,20	20
сдержанныма	333	0,60	200
оптимистичноа	500	0,20	100
		1,00	ожидаемой доход 320 ()

Предполагая, что все значения по проекту распределены нормально, то есть доходы распределены равномерно между высокими и низкими значениями ожидаемых доходов, можно определить меру изменчивости доходов кажд ного проекта, а также определить их относительную рискованность. Для этого следует вычесть поочередно значения доходов (100, 333 и 500) от ожидаемого дохода (320), т.е.(). Затем полученные значения выводятся в квадрат

Использовав данные примера, составим таблицу вычитания стандартного отклонения, см. табл 625

Таблица 625

I	Еі		()	() 2	Р і	() 2 Р і
1	100	320	-220	48400	0,20	9680
2	333	320	+13	169	0,60	101
3	500	320	180	32400	0,20	6480
					дисперсии = 16261

Стандартное отклонение = = 127 (тыс. грн)

Это означает, что значение проекта будут""или"-"127 тыс грн от ожидаемого дохода - 320 тыс грн, то есть в пределах от 193 до 447 тыс грн

Для анализа результатов и затрат, предусмотренных инвестиционным проектом, обычно используют и коэффициент вариации, который позволяет определить уровень риска, при условии что показатели средних ожидаемых х доходов различаются. Расчет коэффициента вариации (СV) осуществляется по формуле:

Для лучшей иллюстрации механизма оценки риска на основе коэффициента вариации данные предварительного расчета дополним аналогичными показателями по проекту. Б и определим коэффициенты вариации, см. таб около 62.26.

Таблица 626

Таким образом, даже если ожидаемый доход проекта. А так же как проекта. Б, риск или стандартное отклонение проекта. А меньше, соответственно благоприятным является соотношение риска и дохода

Когда сравниваются коэффициенты вариации различных проектов, то преимущество имеет тот проект, где этот коэффициент ниже. Итак, благоприятным является отношение риска и дохода. Несмотря на то, что ожидаемые доходы одинаковые, г деньги вложить лучше в проект. А, поскольку он менее рисковый, чем проект. Б.

Исходным пунктом инвестиционных расчетов должны быть предусмотрены потоки денежных средств, которые не только обеспечивали обслуживание долга, но и создавали запас прочности на случай наступления риска в, а поскольку основными характеристиками инвестиционного проекта являются элементы денежного потока и коэффициент дисконтирования то учет риска должно осуществляться поправкой одного из этих параметре.

Учитывая это, при анализе инвестиционных рисков следует использовать такие модели

Первая связана с корректировкой денежного потока и последующим расчетом чистой приведенной стоимости (NPV) для всех вариантов проектов. Методика анализа в этом случае предусматривает, что:

* по каждому проекту строят три его возможных варианта развития: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический;

* по каждому из вариантов рассчитывается соответствующий NPV, т.е. получают три значения: NPV p , NPV ml , NPV 0 ;

* для каждого проекта рассчитывается размах вариации NPV по формуле: R (NPV) = NPV 0 - NPVp;

* из двух проектов, которые сравниваются наиболее рисковым считается тот, у которого размах вариации NPV больше

Например, проекты. А и. Б имеют одинаковый срок реализации (5 лет) и одинаковые денежные поступления. Цена капитала составляет 10%. Просчитав исходные данные и результаты по проектам, см. табл 627, мы д приходим к выводу, что проект. Б"обещает"больше NPV, однако он рискованнеенішим.

Таблица 627

Существует также модификация рассматриваемой методики, которая предусматривает применение количественных вероятностных оценок. В этом случае методика будет иметь следующий вид:

– за кожним варіантом вираховується песимістична, найбільш імовірна та оптимістична оцінка грошових надходжень та NPV;

p , NPV ml , NPV 0 присваивается вероятность их осуществления;

– для кожного проекту вираховується імовірне значення NPV, зважене на присвоєні ймовірності, та середнє квадратичне відхилення від нього;

– проект з більшим значенням середнього квадратичного відхилення вважається ризикованішим.

Другая модель предусматривает поправку на риск для коэффициента дисконтирования. Известно, что для большинства инвестиционных проектов, предусматривающих классическую систему инвестирования, рост коэффициента дисконтирования п приводит к уменьшению приведенной стоимости и, соответственно, NPV. Логика такой методики может быть представлена??следующим образом (рис 686.8.).

Рис 68. График взаимосвязи коэффициента дисконтирования и риска

Построенный график функции отражает зависимость между ожидаемой доходностью финансовых активов и уровнем присущего их риска (). Таким образом, график показывает прямо пропорциональную зависимость - чем выше риск, тем выше ожидаемая (желаемая) доходность

Из изложенного следует, что при учете риска при оценке инвестиционных проектов - до безрискового коэффициента дисконтирования или некоторому его базового значения следует добавить поправку на риск, так ким образом, при расчете критериев оценки проекта следует использовать откорректированное значение учетной ставки (Risk-Ajusted Discount Rate, RADR.

Учитывая это, методика будет иметь следующий вид:

* устанавливается исходная цена капитала (СС), предназначенного для инвестирования;

* определяется, например экспертным путем, премия за риск, которая ассоциируется с определенным проектом: для проекта. А - r а,. Б - r ь;

* определяется NPV с коэффициентом дисконтирования г:

а) для проекта. А: r =. СС r a ;

б) для проекта. Б: r =. СС r b ;

в) проект с большим NPV считается предпочтительным

В теоретическом плане изложен метод более оправдан, поскольку введение поправки на риск автоматически приводит к принятию безусловно обоснованной предпосылки о росте риска течение времени. К. Кроме того, исследования показывают что этот метод RADR пользуется у специалистов большей популярностью, по двум причинам: а) менеджеры и аналитики предпочитают работать с относительными показателями, в частности с показателями доходности б) ввести поправку к коэффициенту дисконтирования легче, чем вычислить безрисковые эквиваленты, поскольку во многих случаях решение масс субъективный характер. Таким образом, для удобства вводят специальную шкалу, на которой указывают значение коэффициента дисконтирования в зависимости от того, какой уровень риска приписан определенному проекту, например: ниже среднего, средний, выше это щего, слишком высокий. Как градацию шкалы, так и значения коэффициента дисконтирования следует периодически пересматривать в зависимости от вида инвестиций, сферы вложения, региона тощощо.

4. Методы анализа риска инвестиций. К методам анализа рисков относятся общеизвестные методы: анализ безубыточности, анализ чувствительности , метод сценариев имитационное моделирование, которые в совокупности станов влять комплексный процесс анализа рисков по инвестиционному проектту.

Учитывая эти методы, оценка проекта должна осуществляться в такой последовательности:

1) готовится модель, способная прогнозировать будущую реальность;

2) избираются ключевые переменные риска;

3) определяются ограничения значений возможных переменных;

4) вероятностные веса размещаются по предельному значению;

5) устанавливаются отношения корреляционных переменных;

6) генерируются случайные сценарии, основанные на допущениях;

7) проводится статистический анализ результатов имитаций

Общим правилом в этом процессе должно быть то, что следует выбирать проект с таким распределением вероятностного дохода, который лучше соответствует отношению инвестора к риску

Риск - «подводная скала» (исп.-португ.), что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», т.е. подвергаться опасности. В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Проектные риски - это возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

Элементы риска:

§ Рисковое событие - точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события.
§ Вероятность проявление риска - степень вероятности наступления рискового события.
§ Величина ставки - значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность - это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными.

В качестве причин неопределенности могут выступать недостаток информации, наличие элемента случайности, наличие противодействия. Реакция на риск, работа с риском индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера.

Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля (табл. 17).

Таблица 17 Восприятие рисков менеджерами

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков (MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242).

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

§ методология управления рисками;
§ роли и ответственность участвующих в управлении рисками;
§ бюджет управления рисками;
§ определение периодичности процедур управления рисками;
§ пороговые критерии для распознавания наступления риска;
§ категории рисков;
§ матрица вероятности и воздействия рисков;
§ форматы и шаблоны отчетов.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта, и эксперты по вопросам управления рисками (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246).

Идентификация рисков - это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления этих рисковых событий (рис. 28). Выходной документ - реестр рисков.

Реестр рисков - список идентифицированных рисков или условий возникновения рисковых событий.

Методы и средства идентификации рисков:

§ анализ документов;
§ SWOT - анализ;
§ мозговой штурм;
§ экспертный опрос. Метод Дельфи;
§ контрольные таблицы;
§ опросные листы;
§ диаграммы.

Рис. 28

Рассмотрим эти риски подробнее.

Внутрипроектные риски нетехнического характера

1. Маркетинговые риски:
- § неправильный выбор рынков сбыта продукции;
- § неверное определение стратегических операций на рынке;
- § неточный расчет емкости рынка;
- § неправильное определение мощности производства.
2. Риски участников проекта:
- § запаздывание, срыв поставок сырья, стройматериалов;
- § изменение возможных заказчиков проекта;
- § срыв сроков проектных работ субподрядчиком;
- § невыполнение обязательств кредиторами;
- § неквалифицированный персонал;
- § риск расхищения или растрат;
- § риск порчи деловой репутации;
- § риск несчастных случаев;
- § риск текучести кадров.
3. Организационно-управленческие риски (риск неуправляемости проекта):
- § ошибки проектирования;
- § неправильная организация работ по проекту;
- § недостаток координации работ;
- § изменение руководства;
- § слабый менеджмент;
- § неправильное планирование проекта;
- § ошибки в проектно-сметной документации.
4. Финансовые риски:
- § процентный риск - незапланированное изменение процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе;
- § кредитный риск - невозможность выполнения кредитного договора вследствие финансового краха;
- § валютный риск - риск потенциальных убытков вследствие изменения валютных курсов.
5. Коммерческие риски (риски реализации продукции):
- § непродуманность, неотлаженность, отсутствие сбытовой сети;
- § задержка в выходе на рынок;
- § невозможность реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки;
- § непредсказуемость изменений закупочной цены товаров;
- § рост издержек обращения;
- § потери товара при хранении и транспортировке.
6. Специфические риски - редко встречающиеся проектные риски, чаще всего свойственные именно данному проекту (например, ядерный риск в проектировании или реконструкции атомных электростанций).

Производственные (технико-технологические риски)

1. Срыв графика работ.
2. Риск невыполнения работ.
3. Невыход на проектную мощность.
4. Производственный брак.
5. Перебои с топливом, оборудованием.
6. Износ оборудования.
7. Выпуск продукции низкого качества.
8. Недостаток рабочей силы.
9. Недостатки технологии, неправильный выбор оборудования.
10. Увеличение стоимости оборудования.

11. Рост расходов на зарплату.

Правовые риски

1. Ошибки в лицензиях.
2. Несоблюдение патентного права.
3. Невыполнение контрактов.
4. Возникновение судебных процессов с внешними партнерами.
5. Внутренние судебные процессы.

Внешне предсказуемые, но не до конца определенные

1. Рыночные.
2. Предпринимательские.
§ риск снижения рентабельности;
§ риск потери финансовой устойчивости и ликвидности.

Внешние непредсказуемые

1. Макроэкономические.
2. Экологические.

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов реагирования на риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных последствий риска (табл. 22).

Итоговым документом является План реагирования на риски.

Таблица 20

План реагирования на риски может включать в себя:

§ идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию область проекта (элемент WBS);
§ результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта;
§ стратегии и методы реагирования на риски;
§ действия для реализации способов реагирования;
§ уровень риска после реализации этих действий;
§ бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;
§ чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам;
§ план действий в чрезвычайных обстоятельствах;
§ планы отставания для использования в качестве реагирования на наступивший риск;
§ остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски;
§ вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск;
§ чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта.

Диверсификация - это распределение рисков между участниками проекта. Распределение рисков является эффективным способом их снижения. Логичнее сделать ответственным за конкретный риск того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке плана управления проектом, финансового плана и контрактных документов. При этом следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников проекта должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

§ определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;
§ определить степень ответственности за риск, которую берет на себя каждый участник проекта;
§ договориться о приемлемом вознаграждении за риски.

Резервирование - создание резервного фонда финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают увеличение стоимости проекта до 20%.

Резервирование всегда увеличивает проектные затраты, но зато и увеличивает проектную прибыль.Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники проекта.

Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат.

Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании. В зависимости от выбранного способа управления рисками различаются различные источники финансирования рисков:

§ средства, учитываемые в составе себестоимости изделий;
§ собственные средства предприятий, в том числе, уставной фонд и резервы, формируемые из прибыли;
§ внешние источники - кредиты, дотации, займы;
§ страховые фонды;
§ фонды самострахования.

Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему алгоритму:

§ рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
§ определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
§ определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
§ определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
§ сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
§ принимается решение об осуществлении или отказе от противорисковых мероприятий;
§ процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.264).

Мониторинг рисков - это процессы наблюдения за существующими рисками, выявления новых рисков, а также выполнения плана реагирования на риски:

§ пересмотр рисков;
§ аудит рисков;
§ анализ отклонений и трендов;
§ техническое измерение исполнения;
§ анализ резервов;
§ совещания по текущему состоянию.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.

Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа: идентификация и анализ рисков.

Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:

§ корректировка дерева решений;
§ определение структуры и объема резервирования средств;
§ учет рисков в финансовом плане проекта.

Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:

§ формирование рабочего бюджета проекта;
§ страхование рисков;
§ контроль за использованием средств на непредвиденные расходы;
§ корректировка бюджета.

Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:

§ анализ использования средств на непредвиденные расходы;
§ анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.