Драган З. Милошевич
Набор инструментов для управления проектами
Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера
Под общей редакцией С.И. Неизвестного
Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Материал, изложенный в данной книге, многократно проверен. Но, поскольку вероятность технических ошибок все равно существует, издательство не может гарантировать абсолютную точность и правильность приводимых сведений. В связи с этим издательство не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.
All Rights Reserved. Authorized translation from the English language edition published by by John Wiley & Sons, Inc.
Предисловие к русскому изданию
Когда-то, в тяжелые времена, Джон Кеннеди сказал: «У меня есть тысячи специалистов, могущих построить пирамиду. Но нет ни одного, который сказал бы, стоит ли ее строить»!
Перед вами книга, являющаяся серьезным шагом на пути осмысления необходимости становления и развития такой области знания, как управление проектами.
Профессор Портлендского университета (Орегон, США) Драган Милошевич, написавший эту монографию, широко известен в западных кругах в сфере управления проектами.
При подготовке русскоязычного издания мы исходили из того, чтобы максимально сохранить авторский стиль, оставляя редко встречаемые арго в области УП, вплоть до изобретенных автором словосочетаний, значение и назначение которых легко понимается при чтении.
Данная книга – не просто перечень инструментов, но набор, разложенный аккуратно в компактном кейсе менеджера, системно размещенный по отделениям и снабженный инструкцией не только по использованию, но и по возможной компоновке конкретных наборов техник при подходе к новому проекту.
В условиях ведения реальных проектов на Западе такой подход существенно упрощает работу менеджеров, сокращает их время на предпроектные поиски методик, определение путей планирования, организации и исполнения проекта.
На простом бытовом уровне автор показывает, с чего надо начинать управление проектом и как далее, шаг за шагом, идти к осуществлению целей проекта, не тратя ресурсы (время, финансы, материально-технические средства и пр.) на суету, работая системно, выверено, экономно и без лишних ненужных действий. Пользователю инструментальным набором дается фиксированная схема управления проектами, без особого отвлечения внимания и ресурсов на поиск общей стратегии управления проектом и ее оптимизацию, хотя и в этом направлении даются определенные рекомендации. Таким образом, автор облегчает работу менеджеров, желающих получить схему управления проектом по принципу «здесь и сейчас», тех, кто привык использовать инструменты для работы без лишних рассуждений и колебаний.
Особенно полезна данная книга для менеджеров, которые начинают свою карьеру в области управления проектами, или вообще новичков в этой области. Это издание по сути может служить своего рода инструкцией по осуществлению бизнес-процессов УП.
С другой стороны, искушенный читатель, знакомясь с монографией, сможет увидеть особенности западного подхода и его отличия от российских практик.
Тем не менее в области управления проектами много общего как на Западе, так и в России. И российские специалисты могут почерпнуть много ценного и полезного из этой книги для повышения эффективности ведения проектов и своего профессионального роста.
Сергей Неизвестный,
научный редактор книги,
член Project Management Institute,
член International Project Management Association,
член Российской Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ
Теория, упакованная в набор инструментов управления проектами
Возможности управления проектами (PM) на сегодняшний день достигли пика своего исторического развития. Дело в том, что управление проектами стало предпочтительной стратегией ведения бизнеса, и тому есть множество свидетельств. Крупные корпорации, локомотивы американской экономики, провели широкомасштабные акции по корпоративному управлению проектами и основали центры управления проектами, которые предназначены для создания среды, способствующей успеху PM. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, журнал «Fortune 500» организовал новый форум по определению сравнительной эффективности (бенчмаркинг) управления проектами, задачей которого стало выявление лучших практик PM. Небольшие фирмы тоже стараются не отстать в этой гонке за лидерами. Интересно то, что данное явление носит всеохватный характер. К областям, в которых использование управления проектами стало традиционным, присоединяются такие представители новой экономики, как высокие технологии и телекоммуникации.
Результатом подобной популярности стал экспоненциальный рост как количества членов Института управления проектами (PMI) – крупнейшей в мире ассоциации менеджеров проектов, – так и количества сертифицированных профессионалов управления проектами (PMP). Более того, авторитет корифеев управления проектами повысился и за пределами этой сферы. Том Петерс (Tom Peters) называет работу менеджера проекта работой номер один в XXI веке. Элиахия Голдратт (Eliahy Goldratt), пионер теории ограничений, рассматривает управление проектами как следующий фронтир непрерывного совершенствования бизнеса. Выражая доверие к утверждениям этих гуру менеджмента, компании уже сделали миллиардные вложения в обучение персонала управлению проектами.
Основная роль в развитии данного направления принадлежит управлению проектными процессами, что является естественным следствием всеобщего «движения за качество» 1980-х годов. Процесс управления обеспечивает почти бесстыковое выполнение надлежащим образом упорядоченных операций и фаз проекта, приводящее к достижению поставленной цели. Суть этого проста: чтобы своевременно выдавать повторяемые высококачественные продукты, необходимо управляемое и предсказуемое исполнение проектов. Чтобы это стало возможным, требуется механизм, встроенный в процессы, – например, набор инструментов управления проектами. Он обеспечивает применимый на практике и осязаемый, но при этом систематизированный способ планирования и контроля проектов. Совершенно очевидно, что усиливать процесс управления проектами означает усиливать набор соответствующих инструментов. Поэтому основная цель книги – представить перечень инструментов (методов и техник) управления проектами и предложить твердые критерии отбора, подстройки под нужды пользователя и встраивания наиболее мощных из них в «инструментальный ящик», который затем может быть внедрен в процесс.
По мере того как ведущие компании продолжают укреплять свои проектные процессы, другие организации создают первые процессы, призванные упорядочить их стратегические и тактические проекты. В настоящей книге также описаны основные строительные блоки для достижения целей с помощью набора инструментов. В этой книге рассказывается о наборе инструментов управления проектами, а не об управлении проектами или проектными процессами, что значительно отличает ее от традиционной литературы по PM, где основной акцент делается на теоретическое описание процесса управления отдельно взятым проектом и лишь время от времени кратко рассматриваются отдельные классические инструменты, используемые для этого. Данная книга, напротив, адресована менеджерам проектов, которые полагают, что уже достаточно наслушались теорий, и теперь хотят, чтобы эти теории были «упакованы в инструментальный ящик», который они со знанием дела смогут использовать в нужное время и нужным образом.
/ Менеджмент и маркетинг / Управление качеством / Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектамиМилошевич Д. Набор инструментов для управления проектами
Набор инструментов для управления проектами. Милошевич Д.
Профессор Портлендского университета (Орегон, США) Драган Милошевич, написавший эту монографию, широко известен в западных кругах в сфере управление проектами. Он открыто делится своими наработками и достижениями в систематизации бизнес-процессов по управлению проектами.
Данная книга - не просто перечень инструментов, но набор, разложенный аккуратно в компактном кейсе менеджера, системно размещенный по отделениям и снабженный инструкцией не только по использованию, но и по возможной компоновке конкретных наборов техник при подходе к новому проекту.
Пользователю инструментальным набором дается фиксированная схема управления проектами, без особого отвлечения внимания и ресурсов на поиск общей стратегии управления проектом и ее оптимизацию, хотя и в этом направлении даются определенные рекомендации. Автор облегчает работу менеджеров, желающих получить схему управления проектом по принципу "здесь и сейчас", тех, кто привык использовать инструменты для работы без лишних рассуждений и колебаний.
Особенно полезна данная книга для менеджеров, которые начинают свою карьеру в области управления проектами, или вообще новичков в этой области. Искушенный читатель, знакомясь с монографией, сможет увидеть особенности западного подхода и его отличия от российских практик. Российские специалисты почерпнут много ценного и полезного из этой книги для повышения эффективности ведения проектов и своего профессионального роста.
Скачать
Управление качеством
Самые популярные материалы
|
Использование метода реальных вариантов выбора (опционов)
Когда использовать. Как уже было упомянуто, проекты следует рассматривать как опционы, когда они слишком велики для накладных расходов, но все же малы для капиталовложений. Теоретически такой подход возможен по отношению ко многим типам проектов. Наиболее успешное его применение отмечено в сфере разработки новых продуктов, исследований в области нефтехимии, развитии недвижимости и т. д. Правда, данный подход пока используется не слишком широко. Возможно, причина этого кроется в неосведомленности менеджеров проектов либо в их убежденности в том, что экономические методы, например NPV, более приемлемы для высшего руководства в силу их простоты и открытости. И хотя NPV действительно удобен при работе с рутинными проектами, в том случае, когда дело доходит до проектов с высокой степенью неопределенности и большой длительностью, подход на основе реальных опционов может иметь преимущество – см. врезку «Советы по использованию метода реальных вариантов выбора (опционов)».
Время использования. Разнообразие возможных применений метода реальных вариантов выбора (опционов) затрудняет выбор некоторого типичного применения и оценку его временных требований. Следовательно, наши оценки будут носить обобщенный характер. Время, необходимое на структурирование проекта как опциона, часто оказывается весьма значительным. Необходимо провести скрупулезный поиск теневых вариантов, способных уменьшить upside– или downside-риск. Чтобы изыскать мощные и притом недорогие варианты, может понадобиться немалая находчивость. Структурирование проекта для максимизации его ценности также требует значительных затрат времени и усилий руководства.
Выгоды. Выгоды от структурирования проекта как совокупности опционов весьма значительны. Такое структурирование, например, позволит выполнить недорогой, но потенциально прибыльный проект, риски которого в противном случае были бы слишком высоки. Оно также может дать подтверждения того, что проект, который выглядит очень привлекательным, на самом деле весьма рискованный. Выгода здесь заключается в снижении рисков, связанных с проектом, и максимизации ценности рискованного проекта. Вероятно, самая значительная выгода от применения метода реальных вариантов выбора состоит в том, что он вынуждает менеджеров смотреть в лицо рискам и продумывать полный диапазон возможных решений.
Преимущества и недостатки. Одним из главных преимуществ данного подхода является преобразование реальных явлений, имеющих место в проектах, в визуально представимые эффекты. Например, вы можете увидеть, как изменится пространство выбора, если добавить в разработку продуктов процесс параллельного инжиниринга. К числу недостатков относятся затраты времени, административные усилия и издержки, необходимые для создания удовлетворительной структуры опционов с обратной и предварительной премией для достижения максимальной ценности проекта.
СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА (ОПЦИОНОВ)
При разработке опционов в проекте нужно принять во внимание следующие важные соображения:
Высшее руководство должно участвовать в выявлении рисков и определении того, какие виды опционов удобнее для их снижения;
Теневые варианты должны быть реалистичными, то есть допускать возможность выполнения;
Оценки потенциальной отдачи следует обновлять по мере изменения условий, чтобы определить, продолжать или прекращать проект;
В надлежащее время нужно осуществить избранные теневые варианты для защиты проекта от риска.
КОНТРОЛЬ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА (ОПЦИОНОВ)
Контроль позволяет убедиться в том, что метод реальных вариантов выбора (опционов) применяется надлежащим образом. Вы должны:
Идентифицировать риски, связанные с проектом. Выявить риск, свойственный фирме, риск конкуренции и рыночный риск;
Идентифицировать теневые варианты для компенсации каждого вида риска. Для каждого риска найти по крайней мере один теневой вариант, способный его скомпенсировать;
Структурировать проект. Для каждой возможной комбинации вариантов проекта и теневых вариантов оценить стоимость проекта и выбрать такую структуру, которая максимизирует стоимость;
В надлежащее время преобразовывать теневые варианты в реальные опционы. Предпринимать шаги, необходимые для преобразования теневых вариантов в реальные путем выделения в них ресурсов;
Обновлять оценки по мере необходимости. Периодически обновлять оценки стоимости проекта;
Прекращать проект, если это нужно. Прекращать проект в любой момент, если разность потенциальной отдачи и стоимости продолжения, включая стоимость реализации вариантов уменьшения рисков, становится отрицательной. В противном случае продолжать выполнение.
Адаптация метода реальных вариантов выбора. Чтобы извлечь максимальную пользу из данного подхода, следует начать с обобщенной модели, рассмотренной здесь, и конкретизировать ее применительно к проектной ситуации. Две простые упомянутые идеи могут указать направление, в котором должна выполняться такая адаптация.
Резюме
В данном разделе был рассмотрен метод реальных вариантов выбора (опционов) – относительно новый инструмент отбора проектов, использующий аналогию с финансовыми опционами. Этот метод трактует проекты как опционы в том случае, когда они слишком велики для накладных расходов, но все же малы для того, чтобы рассматриваться как инвестиции капитала. Данный метод вынуждает менеджеров смотреть в лицо рискам и продумывать полный диапазон возможных решений. Область, где метод опционов имеет преимущества перед другими инструментами отбора, – это область проектов с высокой неопределенностью и большой длительностью. Ключевые соображения по применению данного инструмента приведены во врезке «Контроль метода реальных вариантов выбора (опционов)».
Заключительные замечания
В настоящей главе представлены пять инструментов, призванных помочь в отборе проектов: модели ранжирования проектов, аналитический иерархический процесс, экономические методы, выбор портфеля и метод реальных вариантов выбора (опционов). Каждый из них отличается своим подходом, наиболее уместным для конкретной ситуации. Ниже мы перечислим ряд таких ситуаций и укажем, какой инструмент в них будет наиболее приемлемым. Просмотрите этот список и определите, какая из описанных нами ситуаций соответствует вашей. Если подобная ситуация отсутствует, добавьте еще несколько ситуаций из списка и отметьте, использование каких инструментов будет там предпочтительным. Инструмент, который окажется предпочтительным в большинстве ситуаций, по всей вероятности, будет удобен и вам.
Литература
1. Cooper R. G., S. J. Edgett and E.J. Kleinschmidt 1998 “Best Practices for Managing R&D Portfolios: Lessons from the Leaders – II” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.
2. Henrickson, A. D. and A. J. Traynor 1999 “A Practical Project – Selection Scoring Tool” IEEE Transactions on Engineering Management 46(2): 158 – 170.
3. Saaty, T. L. 1983 “Priority Setting in Complex Problems” IEEE Transactions on Engineering Management 30(2):140 – 155.
4. Liberatore, M. 1987 “An Extantion of the Analitic Hierarchy Procedure for Industrial R&D Project Selection and Resource Allocation” IEEE Transactions on Engineering Management 34(1): 12 – 21.
5. Saaty, T. L. 1980 “The analytic Hierarchy Process” New York McGrow – Hill.
6. Kocaoglu, D. F. 1983 “ A Participative Approach to Program Evaluation” IEEE Transactions on Engineering Management 30(3): 112 – 118.
7. Gear, A. E. 1974 “Review of Some Recent Developments in Portfolio Modeling in Applied Research and Development” IEEE Transactions on Engineering Management 21(4):119 – 125.
8. Dickenson, M. W., A. C. Thornton and S. Graves 2001 “Technology Portfolio Management Optimizing Interdependent Projects over Multiple Periods” IEEE Transactions on Engineering Management 48(4): 518 – 527.
9. Luehrman, T. 1998 “Strategy as a Portfolio of Real Options” Harvard Business Review 76(5).
Глава 3
Составление портфеля проектов
Баланс прекрасен.
Мийоко Охно
Основные темы настоящей главы – это инструменты составления портфеля проектов:
традиционные диаграммы;
пузырьковые диаграммы.
Рис. 3.1. Роль инструментов картографирования портфеля в процессе стандартизованного управления проектами
Цель названных инструментов проста – помочь компаниям получить сбалансированный портфель, в который будут включены как уже существующие, так и новые проекты (рис. 3.1). Дело в том, что фирмы-инвесторы стремятся достичь баланса между своим ростом и входящим акционерным капиталом, между внутренними и зарубежными инвестициями, а также распределить полученные инвестиции по различным отраслям – и все это с целью получить хорошо диверсифицированный портфель инвестиций. Аналогичным образом данная концепция используется и в проектно-ориентированных организациях, которым нужен портфель с оптимальной диверсификацией в системе координат, определяемой несколькими ключевыми аспектами. Поддерживая такую диверсификацию, инструменты планирования портфеля позволяют привести проекты в соответствие с организационной стратегией и осуществляют балансирование сопутствующих рисков.
Данная глава призвана помочь менеджерам проектов:
научиться использовать различные инструменты картографирования портфелей проектов;
выбирать инструменты, которые соответствуют реальной проектной ситуации;
адаптировать выбранные инструменты к собственным нуждам.
Наличие этих навыков благотворно влияет на инициацию проектов и разработку стандартизованного процесса управления ими.
Традиционные диаграммы для управления портфелями проектов
Что такое традиционные диаграммы для управления портфелями проектов?
Традиционные диаграммы для управления портфелями – это
гистограммы, ленточные и секторные диаграммы (рис. 3.2), с успехом применяемые для отображения баланса портфеля. При гибком подходе к разработке они не налагают ограничений на аспекты/параметры проекта, которые должны быть отображены . Напротив, с помощью диаграмм можно показать различные параметры проекта: его размер, распределение ресурсов, выполненную стоимость, сроки, что позволяет менеджерам балансировать их нужным образом.
Рис. 3.2. Круговая диаграмма распределения расходов между проектами различных типов
Построение традиционных диаграмм
Подготовка исходной информации. Действия по балансированию портфеля проектов в значительной степени опираются на информацию о стратегических и тактических планах и об активных проектах.
Для того чтобы определить, какие параметры являются значимыми и должны быть представлены на диаграмме, нужно изучить стратегические и тактические планы организации. Дополнительно в диаграмму могут быть введены данные о проектах из списка активных.
Выбор типа диаграммы. Ответ на вопрос: «Какие параметры портфеля следует приводить в равновесие?» – позволит установить необходимый тип диаграммы. Например, для отображения распределения расходов по типам проектов хорошим выбором будет круговая диаграмма. Ее же удобно использовать, допустим, чтобы проверить, соответствует ли существующее распределение ресурсов стратегическим целям.
Непреложных правил для выбора типа диаграммы нет. Так, вместо круговой диаграммы (см. рис. 3.2) можно было бы выбрать гистограмму. В данном случае круговая диаграмма более наглядно, чем гистограмма, показывает, на что тратятся проектные деньги. Как правило, на выбор диаграммы оказывают влияние личные предпочтения и прошлый опыт. Количество подготавливаемых диаграмм должно быть минимально необходимым, отвечающим информационным нуждам балансирования портфеля.
Рисование диаграммы. Необходимо нарисовать круг, разделенный на секторы (см. рис. 3.2). Круг в целом представляет общее количество выделенных ресурсов, а его секторы отображают расходы, соответствующие каждому типу проектов. Следовательно, при рисовании диаграммы (вручную или на компьютере) вы должны ввести информацию о типе проекта и соответствующем этому типу проценте расходов. Аналогично строятся диаграммы других видов.
Интерпретация диаграммы. Интерпретация диаграммы становится возможной при сравнении текущего баланса с желаемым, который обычно определяется исходя из стратегических целей, устанавливаемых руководством. В случае нашего баланса (см. рис. 3.2) вполне очевидно следующее:
большая часть ресурсов (63%) выделяется в проекты обслуживания и поддержки производства;
меньшая часть ресурсов (37%) потребляется проектами разработки приложений.
Желаемый (правильный) баланс в данном примере иной: 80% ресурсов должны выделяться в проекты разработки приложений, а оставшиеся 20% – в проекты обслуживания и поддержки производства. Очевидно, что имеет место огромный разрыв между текущим и желаемым балансом. В такой ситуации совершенно необходимы действия по балансированию, однако приведенная диаграмма не предназначена для их выполнения – это уже работа руководства.
Балансирование. На данном этапе руководство должно принять меры для того, чтобы ликвидировать разрыв между текущим и правильным балансом. В нашем примере (см. рис. 3.2) действия могут быть следующими:
увеличить количество проектов разработки приложений. Для этого необходимо, чтобы в процессе отбора проектов всегда участвовало достаточное число проектных предложений надлежащего качества;
уменьшить количество проектов обслуживания и поддержки производства. Это возможно, ввести в действие другой процесс, направленный на поддержку производства.
В данном случае совершенно очевидно, что действия по балансированию должны быть синхронизированы с процессами отбора проектов и поддержки производства. Следовательно, процесс балансирования портфеля представляет собой не простую автономную операцию, а является частью более широкой программы, включающей стратегическое планирование, отбор и реализацию проектов и управление операциями.
Использование традиционных диаграмм
Когда использовать. Традиционные диаграммы удовлетворяют обеим целям, представляя как малые, так и большие проекты в портфеле. Принимая решение о том, когда их задействовать, учтите, что информационная насыщенность у традиционных диаграмм ниже, чем у пузырьковых. Таким образом, если целью является получение более простого отображения портфеля проектов, традиционные диаграммы будут удобнее. Следует также отметить, что менеджеры лучше знакомы с традиционными, чем с пузырьковыми, диаграммами, и отдают им предпочтение в ситуациях, требующих отображения портфеля, особенно если впервые принимают решение о том, с чего начинать балансирование портфеля (см. врезку «Начинайте там, где расходы выше»).
Время использования. Рисование традиционной диаграммы – действие быстрое и эффектное. Когда необходимая информация подготовлена, для получения готовой диаграммы достаточно десяти минут. Однако последующие действия по балансированию могут потребовать от группы менеджеров нескольких часов или даже одного-двух дней.
Выгоды. Ценность, которую представляют диаграммы для пользователя, состоит в их способности ясно отображать информацию, важную для балансирования. Однако в этом смысле традиционные диаграммы менее полезны, чем пузырьковые, которые, например, могут подсказать, какие квадранты будут более или менее желательными для проектов. Это в значительной степени является следствием меньшей информационной насыщенности традиционных диаграмм по сравнению с пузырьковыми.
Преимущества и недостатки. Перечислим преимущества традиционных диаграмм:
простота. Рисование традиционных диаграмм или их чтение практически не представляет проблемы для пользователей. Как следствие простота концепции и внешнего вида позволяют использовать такие диаграммы без какой-либо подготовки;
привычность. Поскольку традиционные диаграммы применяются уже долгое время, менеджеры привыкли к ним, и возможность их использования для балансирования портфеля является просто дополнительным плюсом;
гибкость. Диаграммы выступают в роли оболочек: вы можете ввести в них практически все, что угодно, не изменяя внешнего вида. Следовательно, их допустимо использовать для отображения практически любого подходящего аспекта или параметра.
НАЧИНАЙТЕ ТАМ, ГДЕ РАСХОДЫ ВЫШЕ
Многие менеджеры не задумываются о том, что такое правильный баланс для их портфеля проектов. Если вы – один из них, то спросите себя: «Знаю ли я текущее разбиение моих проектов или расходов?» Так, руководительница группы разработки приложений не смогла сказать, какой процент финансирования идет на находящиеся в ее ведении типы/категории проектов, а именно на проекты разработки новых приложений, в сравнении с проектами обновления существующего программного обеспечения и поддержки существующих продуктов. Один из способов приступить к балансированию портфеля проектов – оценить текущее разбиение расходов, ответив на два вопроса:
1. Каковы общие расходы на проекты сейчас?
2. Какой процент расходов соответствует каждой категории проектов?
Допустимо рассмотреть распределение временных характеристик проектов (дат завершения либо текущих фаз проектов). Такая информация может быть получена от проектных команд и введена в диаграмму. Это ваш текущий портфель. С подобными сведениями вы можете идти к своему руководству, чтобы определить желаемый портфель. Поскольку суть работы менеджера заключается в распределении ресурсов, установка адекватных целей по части расходования – критически важный аспект.
Один из недостатков, характеризующих традиционные диаграммы, заключается в следующем:
упрощенность. Такие инструменты, как круговая диаграмма, содержат слишком фундаментальную информацию, поэтому некоторые специалисты сомневаются в их способности отображать данные, имеющие значение при балансировании портфеля проектов.
Вариации. Разновидности традиционных диаграмм бывают настолько же многочисленны, как и формы жизни. На рис. 3.3 изображена гистограмма времени завершения проектов с пятью параметрами: каждый проект в портфеле, выделение ресурсов в проект, выделение ресурсов в каждом квартале, выделение ресурсов в линейку продуктов, время завершения проекта. Эта диаграмма очень удобна для балансирования потока проектов и избавления от внезапных пиков и провалов. Она также может помочь в балансировании ресурсов между линейками продуктов.
Еще один вид традиционной диаграммы – ленточная диаграмма – приведен на рис. 3.4. И снова акцент сделан на распределении ресурсов с отображением четырех параметров: перечня проектов, запланированного и фактически израсходованного количества ресурсов, а также выполненной стоимости. Эта схема позволяет выявить проекты, которые расходуют ресурсы медленнее или быстрее, чем планировалось, чтобы соответственно изъять лишнее или добавить недостающее. Например, проект Z испытывает перерасход и, возможно, нуждается в большем количестве ресурсов. Напротив, проект X использует меньшее количество ресурсов, чем предполагалось, что позволяет перераспределить ресурсы из проекта X в проект Z . На диаграмме это показано в отношении длины ленты, отображающей выполненную стоимость , к длине ленты, отображающей фактическую стоимость (это отношение также называется индексом выполнения стоимости, см. главу 13).
Рис. 3.4. Гистограмма выделения ресурсов
Адаптация традиционных диаграмм под нужды пользователя. Хотя представленные здесь диаграммы и полезны, они могут не вполне соответствовать вашим потребностям. Необходимо проанализировать доступные форматы и характеристики диаграмм, после чего выбрать наиболее подходящую и адаптировать ее для конкретных проектов. Ниже приводятся некоторые идеи, касающиеся процесса такой адаптации.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ ДИАГРАММ
Убедитесь, что вы подготавливаете традиционные диаграммы надлежащим образом. Они должны отражать:
Выбранные аспекты или параметры проекта;
Шкалу измерения этих аспектов или параметров.
Резюме
В настоящем разделе были рассмотрены различные формы традиционных инструментов: гистограммы, ленточные и секторные диаграммы, – способные наглядно представить информацию, необходимую для балансирования портфеля проектов. Они также полезны в случае, когда организация впервые использует портфель. Однако хотя эти диаграммы удобны для представления как больших, так и малых проектов в портфеле, они не в состоянии предложить какие-либо действия по балансированию. Чтобы быть действительно эффективными, диаграммы должны быть адаптированы к вашей конкретной ситуации (см. врезку «Использование традиционных диаграмм»).
Для проектов, реализуемых в России, этот подход не вполне приемлем. Как правило, у нас перерасход ресурсов характеризует не истинное положение дел в проекте, а личностные качества его руководителей. Включать здесь положительную обратную связь (выделять больше ресурсов по мере увеличения перерасхода) означает стимулировать непрофессионализм, халатность, расточительность и хищения. – Прим. ред.
PORTFOLIO MANAGEMENT FOR NEW PRODUCTS, ROBERT G. COOPER, SCOTT J. EDGETT and ELKO J. KLEINSHMIDT. Copyright © 1998, Robert G. Cooper, Scott J. Edgett and E. J. Kleinshmidt. Перепечатано с разрешения Perseus Books Publishers, члена Perseus Books, L.L.C.
Эта книга поможет вам разобраться во всех тонкостях управления проектами и осмыслить данный процесс на самом глубоком уровне.
Описание
Эта книга поможет вам разобраться во всех тонкостях управления проектами и осмыслить данный процесс на самом глубоком уровне. В работе присутствует огромное количество тщательно систематизированных инструментов по работе с проектами и подробные инструкции по их применению. По сути, представленная книга - это настоящий кейс менеджера, который пригодится новичкам и начинающим менеджерам, а также профессиональным специалистам.
Книга представлена предисловием, введением, четырьмя частями, включающими в себя шестнадцать глав, и четырьмя приложениями. В первой части автор рассказывает об инструментах инициации проекта, стратегической роли «инструментального ящика» управления проектами, отборе проектов и составлении портфеля проектов.
Вторая часть посвящена инструментам планирования проекта, а именно: требованиям заказчика, планированию содержания, разработке расписания, планированию стоимости, планированию качества, планированию риска и построению команды. Из третьей части вы узнаете об инструментах выполнения проекта, т.е. об управлении содержанием, расписанием, стоимостью и качеством. Здесь же пойдет речь об отчетности о ходе исполнения проекта и его закрытии.
В четвертой части будут рассмотрены вопросы отбора инструментов для управления проектами и адаптации «инструментального ящика» к нуждам пользователя. В конце книги приведены заключительные размышления и четыре практических приложения.
Об авторе
МИЛОШЕВИЧ Драган - профессор Портлендского университета, специалист по управлению проектами с огромным опытом работы. Благодаря своей деятельности и множеству наработок приобрел широкую известность и заслужил авторитет западных профессионалов в сфере проект-менеджмента.