Фирма Sony и её миссия. Как и каждое предприятие, «Сони» имеет дату своего рождения - 7 мая 1946 года. Её первоначальное название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей (двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями «Сони» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств. Вскоре появились две идеи относительно техноёмких товаров. Идея производства проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) проводились научные исследования по выпуску специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Сумитомо металз», способная производить необходимую проволоку, от заказа отказалась. К тому же опыты показали, что проволока не вполне подходит для осуществления данной идеи. Идея выпуска ленточного магнитофона. Реализация этого проекта, нашедшая воплощение в модели «О», выпущенной в 1950 году, потребовала проведения исследований и разработок по созданию технологии производства магнитной ленты. В 1948 году сотрудники американской лаборатории «Белл лэбо-рэтриз» изобрели первый транзистор. Американские специалисты считали, что транзистор можно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Сони») пошло дальше - оно задалось целью разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Сони» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году - его «карманный» вариант. В январе 1958 года она сменила своё название на «Сони корпорейшн». Следовательно содержанием миссии Сони стала формулировка: «новаторские идеи - новейшая технология - техноемкая продукция - потребители во всём мире». Важным этапом в становлении миссии «Сони» стал 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке: . нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров; . завоевание уважения к своей торговой марке; . создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределения; . приобретение славы первооткрывателей. Миссия Сони обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так; Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость). Первую скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую - «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии. Первоначальная декларация философии фирмы «Сони» звучала следующим образом: "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях - их способности, а в руководителях - «способность использовать способности». Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. «Детство «Сони» - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество «Сони» - это способность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мнение". Сила «Сони» заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего». Как показывает практика, компании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, базирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий. Участь новатора - движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций. Парадокс заключается в том, что «Сони», как и прежде, придётся опережать, прежде всего, саму себя. Фирма «Эйвис кар рентал» имела такой девиз: "Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся». У «Сони» более трудная задача: «Мы - в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил». Для сохранения миссии в будущем необходимо сохранить такое своеобразное опережение. Время идёт и руководители фирмы «Сони» меняются. Удастся ли новым поколениям менеджеров сохранить и приумножить ценности, а также новаторский стиль своих предшественников по таким важнейшим направлениям, как НИОКР, менеджмент и маркетинг? Практические ответы являются ключевыми для миссии «Сони» в XXI веке. Sony-менеджмент. Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки. В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб- квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании". Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами. Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы. Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед. В "Сони" имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется "Дух-Сони". В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони". В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах. В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений. Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов. Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость. Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена. И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально. В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Сони". Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента. Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее. Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое. Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения. По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони- менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее? Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Сони-менеджмента". Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" "основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей". Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд. В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям. Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по- "Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс? Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок". По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом. 1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты. 2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А. Морита). 3. Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью. Список литературы: Морита А. «Сделано в Японии. История фирмы Сони». /Перевод с англ. М.: Прогресс, 1993г. «Как работают японские предприятия». /Под ред. Я. Мондена. М.: Экономика, 1989г. «Миссия фирмы Сони». Управление персоналом. №10 1998. «Уроки становления и развития фирмы Сони». Управление персоналом. №12 1998.
Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.
Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье.
Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна.
Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.
В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании".
Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.
Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.
Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.
В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы.
Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству.
В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.
В "Сони" имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется "Дух-Сони".
В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони".
В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах.
В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.
Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.
Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.
Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена.
И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.
О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально.
В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Сони".
Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента.
Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее.
Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое.
Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения.
По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони-менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?
Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Сони-менеджмента".
Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" "основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".
Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд.
В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям.
Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.
Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?
Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок".
По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом.
1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты.
2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А. Морита).
Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.
Штаб-квартира Sony Electronics делит девятиэтажный бизнес-центр с компанией Zepter. С каждого этажа открывается вид на лесопарк «Серебряный Бор». Здесь работают почти 350 человек: операционный отдел, тренинг-отдел, продажи, логистика, бухгалтерия, маркетинг, HR, IT, юридический и административный отделы. Помимо этого, в России есть ещё шесть офисов Sony в крупных городах: Владивостоке, Новосибирске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Краснодаре. Российский офис дополнительно курирует штаб-квартиру в Киеве (Украина) и Алма-Ате (Казахстан). The Village побывал в центральном московском офисе и узнал, как устроена жизнь сотрудников Sony Electronics. Правда, сфотографировать офис редакции разрешили только из-за стекла.
Собеседование
Вакансий компании в свободном доступе не найти. Все они закрываются через агентство. И только после того, как кандидат встретился с внешним рекрутёром, он отправляется на интервью в Sony Electronics. Затем понравившихся претендентов представляют вышестоящему руководителю. На этих встречах интересуются навыками кандидата и его личными качествами. В компании считают, что лояльность и любовь к бренду очень важна. Поэтому ищут тех, кто «на слово Sony реагирует восхищённой реакцией». Второе важное качество, на которое обращают внимание, - желание кандидата профессионально расти и развиваться. Новички должны быть готовы к тому, что в компании плоская организационная структура, поэтому вертикальный рост маловероятен. В Sony придерживаются политики постоянных ротаций, поэтому нередко сотрудники переходят с одной должности на другую. И нужно найти такого кандидата, который такие изменения будет воспринимать положительно.
Тестовые задания тоже бывают. Их содержание зависит от работы, которую кандидат будет выполнять. Например, будущего бухгалтера проверят на знание специальных программ, а с продажниками обычно разыгрывают какой-то кейс. Руководитель наблюдает, как соискатель ведёт себя в разных ситуациях, что говорит и как подходит к решению проблемы.
Адаптация и обучение
На время трёхмесячного испытательного срока руководитель обозначает задачи, которые новый сотрудник должен выполнить. Новички из региональных офисов приезжают в московскую штаб-квартиру в течение первой недели работы. Здесь они оформляют документы и, как другие новые сотрудники, проходят вводный курс. На нём менеджер по персоналу рассказывает об истории Sony, основных правилах, её культуре и первых лицах. Дальше обучение выстраивается в зависимости от отдела, в который попал новичок. Позже, за две недели до окончания испытательного срока, руководители и менеджер по персоналу ставят оценки сотруднику в специальной электронной форме. От уровня оценки будет зависеть, продолжит ли новый сотрудник работу в компании или нет.
Регулярно для всех новых сотрудников офиса проходит тренинг по истории и новой продукции Sony. На двухчасовой презентации новички узнают об основных датах и событиях развития компании, технике, которая выходила под брендом Sony в разное время.
Периодически здесь устраивают презентации новинок. Например, не так давно представляли новый телевизор. Несколько образцов поставили на разных этажах, тренеры рассказывали о функциях, а каждый сотрудник мог протестировать образец и оставить свой отзыв.
Работа в офисе
Хоть компания и японская, но, по словам сотрудников, русская культура здесь всё-таки превалирует. Японцы здесь работают в основном на руководящих должностях. Подчинённые отмечают их вежливость и учтивость. По их словам, они никогда не повышают голос. Когда кто-то из них возвращается из Японии, они привозят традиционные сладости. Обычно это что-то такое, что большинство людей никогда не видели.
В целом в компании придерживаются неформального общения. Все сотрудники сидят в оупенспейсе, включая топ-менеджеров. К начальству всегда можно подойти и поговорить, а не записываться на приём и ждать своей очереди у закрытой двери. Такой свободный стиль общения отражается и на дресс-коде. Строгих требований к внешнему виду нет, можно приходить на работу в джинсах. Правда, шорты, даже в жаркий день, не приветствуются.
Рабочий день у сотрудников штаб-квартиры начинается в 09:00 и длится до 18:00. Для тех, кто хочет работать в другое время, руководители могут сдвинуть график на час вперёд или назад. Но японцы очень точны и пунктуальны. Им не очень понятна мировая тенденция работать удалённо и в разное время. Но тоже идут на уступки работникам с другим менталитетом.
Чаще всего в японской штаб-квартире бывают маркетологи и руководители. Поездки для остальных сотрудников разыгрываются на корпоративных конкурсах. Например, полтора года назад в Sony запустили Thank You Card: каждый сотрудник мог послать коллеге благодарность и написать, за что она. В конце каждого месяца определялся победитель с наибольшим числом карточек. За полгода собралась группа из шести человек, которые ехали в Японию. Путешествие длилось неделю, а программу участники составляли себе сами. Один из пунктов - это посещение центрального офиса, музея и встреча с менеджером по персоналу. Многие успевали съездить в древнюю японскую столицу Киото. Все расходы компания брала на себя.
В конце августа будет запущен новый конкурс Walkmen Sony. Все желающие могут получить спортивные браслеты Smartband Sony. И с определённой даты в течение четырёх недель они командами будут соревноваться по количеству пройденных шагов. Кстати, каждыйсотрудник может покупать продукцию Sony с крупной скидкой. Всем выделяется определённая сумма на занятия в фитнес-клубах: чем больше сотрудник в компании, тем больше размер компенсации. Небольшая компенсация на питание тоже есть - её можно потратить на обед в столовой бизнес-центра на первом этаже.
Мероприятия
В компании рассказывают, что японских праздников масштабно они не отмечают. Скорее японцы перенимают российские традиции. Например, день рождения в Японии не считается значимым праздником. Сначала японцы удивляются, что в этот день сотрудники приносят угощения для коллег, а спустя некоторое время сами начинают следовать их примеру.
Самый крупный праздник в компании - это Новый год. На него съезжаются со всех офисов СНГ. Компания оплачивает проезд и проживание сотрудников с супругами. Все желающие могут выступить на мероприятии. Для этого все заранее готовятся и репетируют, а весь процесс организовывают профессионалы. Обычно каждый Новый год посвящён какой-то теме: например, бондиане или истории музыки в привязке к истории продукции компании (на сцене выступали сотрудники, загримированные под The Beatles или Мэрилин Монро).
Японские коллеги обычно ставят массовый танец под известную мелодию. В прошлом году это был Gangnam Style. Проходит он в виде флэшмоба: сначала на сцене пять человек, потом приходят десять, потом ещё десять. А в этом году японские коллеги устроили российским сюрприз на 8 Марта. Они записали видео, на котором читали стихотворение Афанасия Фета «Я пришёл к тебе с приветом» на русском языке. Они выучили стих по строкам и записали видео на фоне балалаек и берёз.
На протяжении многих лет Sony является крупнейшим мировым производителем видео/аудиотехники, обработки информации и средств коммуникации для рынка профессиональной и потребительской электроники. Компания Sony, известная превосходным качеством и передовым подходом к разработке всей своей продукции, предлагает пользователям технически совершенные информационные устройства, отличающиеся изысканным стилем и обеспечивающие идеальное изображение.
А все началось в 1946 году, когда талантливый инженер Масару Ибука и предприниматель Акио Марита открыли радиомастерскую с названием «Токийская научно-исследовательская лаборатория». Основной акцент был сделан на разработку современных и технолологичных изделий, которые пользовались бы спросом на рынке электроники. Находки и открытия в стенах лаборатории сразу внедрялись в производство. Первым заметным шагом стал выпуск на рынок КВ приставки к радиоприемникам. В то же время компания стала называться SONY - аббревиатура от слов sonus - «звук», sonny - «сын», sunny - «солнечный».
По-настоящему удачным открытием стало изобретение первого в Японии транзисторного радиоприемника в 1957 году. С этого события, выпуска под маркой SONY транзисторного приемника, и началась знаменательная история компании, как производителя широкого спектра устройств аудиотехники. SONY стала первой компанией в Японии, вышедшей на мировой рынок аудиотехники.
Оригинальные разработки Акио Марита, поначалу вызывали недоверие и скептицизм со стороны компаньонов, но Марита доказал, что оригинальная продукция и уникальные предложения компании могут создать прецедент повышенного спроса на товары SONY, что на практике и произошло. Занимаясь продвижением товаров и создавая имидж предприятия компания руководствовалась правилом, что не спрос рождает предложение, а предложение определяет спрос.
История SONY – это история гениальных разработок и грандиозного успеха. Фантастические проекты становились реальностью, мечта приобретала реальные очертания: 1964 год - создание первого настольного калькулятора, 1968 - система цветного ТВ «Тринитрон», 1980 – видеокамера. В 1979 году никто в компании не верил в успех продажи аудио плеера Walkman , кроме Акио Марита. Однако в короткое время было продано более ста миллионов плееров, что стало образцом продвижения бренда, неизвестного потребителям.
К 1970 году компания SONY имела многотысячный коллектив, став крупнейшим в мире производителем аудио и видеотехники. Для регулирования взаимодействия между отделами была создана уникальная система менеджмента.
Концепция научных исследований компании SONY - создание новых оригинальных изделий. Компания обеспечивает производство большим количеством инновационных идей, причем в разработку берутся все идеи, предложенные исследователями, даже на первый взгляд не перспективные и непопулярные.
Такая стратегия компании полностью оправдывается: цифровая фотокамера и телевизор с плоским экраном подтверждает верное направление развития исследовательской деятельности SONY.
Девиз компании SONY - Like no other! – «Как никто другой!»
полностью отражает её деятельность в начале 21 века. Стратегия Sony - развитие передовых технологий и их реализация в качественных и доступных товарах. Sony всегда заботится о своих покупателях, придавая первостепенное значение вопросам общих стандартов и совместимости продуктов.
Одно из направлений деятельности корпорации - бытовая и профессиональная электроника, что наиболее близко нам, как сервисной организации.
Сервисные работы по ремонту техники Sony осуществляет сеть АСЦ по всей территории страны. Негарантийный ремонт телевизоров Sony , срочный ремонт DVD Sony , недорогой ремонт мониторов Sony , качественный ремонт домашних кинотеатров Sony и другой электронной и бытовой техники этого производителя предлагает наш сервисный центр.
Бренд: Sony
Слоган: Воплотить в реальность
Отрасль: Аудио и видео; финансовые сервисы
Продукция: Бытовая и профессиональная электроника
Компания-владелец: Sony Corporation
Год основания: 1946
Штаб-квартира: Япония
Sony Corporation, Сони - транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Японии, возникшая в 1946 году. Сегодня Sony Corporation - одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.
Sony Corporation занимается выпуском бытовой и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медийных компаний, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast).
История компании
История компании Sony начинается после окончания Второй Мировой войны, когда молодой инженер Масару Ибука (Masaru Ibuka) и талантливый предприниматель Акио Морита (Akio Morita), объединили свои усилия для открытия своего производства радиодеталей. Но обо всем по порядку.
В сентябре 1945 года Масару возвращается с поля боя в полуразрушенный Токио, где он решает открыть свою мастерскую по ремонту различного электрооборудования в торговом центре Nihonbashi. Через некоторое время он со своим старым другом Акио Морита (Akio Morita) основал в том же помещении офис для новой компании, которая получила громкое название Tokyo Telecommunications Research Institute, которое порой сокращали до Totsuko. Годом позже они переедут уже в некое подобие того, что уже можно назвать головным офисом.
Первой их разработкой стала приставка для радиоприемников, которая расширяла возможности устройства, позволяя ему принимать зарубежные программы. Эта продукция пользовалась не слишком большим спросом, но позволила удержаться на плаву, сколотив некое подобие начального капитала. Причем подчас приходилось брать плату не деньгами, а рисом, что было обычным явлением для обнищавшей страны. В условиях голодной Японии перепродавать рис было очень просто, а, разработав и воплотив в жизнь устройство для приготовления риса – он осуществил свой первый поход на рынок бытовой техники.
Реализовывали эти изобретения на черном рынке, а помогал им в сбыте товара давний друг Ибука - Созабуро Тачикава (Shozaburo Tachikawa). Продавать устройство не представляло особого труда, и Тачикава легко справлялся со своей работой.
Послевоенная Япония – это место, где начинать какое-либо предпринимательство было очень тяжело, а заключалось всё в дефиците, как материальных средств, так и в интеллектуальном потенциале. Скованные этими условиями Ибука, Тачикава и немногочисленные сотрудники компании работали сутками, не покладая рук.
Cуществование компании в основном зависело от продаж обогревательных подушек, несмотря даже на то, что продавались они под чужим именем "Ginza Nessuru Shokai" (Ginza Heating Company). Но так долго продолжаться не могло, существовала определенная проблема с качеством производимых подушек, а именно опасность возгорания. Были инциденты, но жалоб не поступало, только из отношения покупателей к удобству использования подушек. Но такие "игры с огнём" могли легко уничтожить репутацию молодой компании.
После недолгих уговоров в ряды компании попадает перспективный физик Кацуо Ивама (Kazuo Iwama), который до этого взял в жены сестру Морита.
Одновременно с этим NHK (National Broadcasting Station) предоставила заказ на перестройку военного оборудования для восстановления радиовещания на территории Японии. Проект возглавил друг Ибука - Сигео Сима (Shigeo Shima). Заказ имел государственную важность, поэтому Сигео получил доступ к военным разработкам, которые позже попали в руки Ибука.
Хоть дела с NHK и шли хорошо, но собственник занимаемого компанией завода попросил освободить помещение. Дело заключалось в том, что компании для того, чтобы оставаться на плаву требовалось работать сутками, расходуя много электроэнергии, а такой расход энергии мог запросто стать причиной отключения электричества во всем здании. Пришлось подчиниться и снова заняться поиском места, где можно было бы продолжить свои начинания в серийном и конвейерном производстве.
После трудных нескольких месяцев поиска помещение было найдено, оно располагалось на складе NEC Corporation, который находился в Синагаве.
В скором времени в компании появилась возможность работать с оккупационными войсками. Сотрудничество с войсками позволило компании Totsuko получить записывающий прибор. В своей конструкции он использовал металлическую ленту и после небольшой доработки, нового сотрудника Нобутоси Кихара (Nobutoshi Kihara), был способен записывать новостные блоки.
Перспектива посещений оккупационных войск была очевидна и поэтому Морита и Ибука всё чаще посещали их в NHK. В следующий раз им продемонстрировали ленточный магнитофон. Это было нечто, Ибука стразу загорелся желанием сделать то же самое. Убедив офицера показать магнитофон своим конструкторам из компании, Ибута и Морита отправились к Тачикава и попросили у него около 300 тыс. йен, огромная сумма денег на то время, но Ибука был уверен, что устройство окупит себя. После некоторых уговоров и демонстрации американского устройства партнеру Тачикава, Ибука добился желанной суммы.
Магнитофон был изобретен немецкими учёнными ещё в 1936 году, спустя десятилетие такое устройство даже в США оставалось редкостью. Следующие несколько месяцев были заняты производством магнитной пудры, посредством обыкновенного гриля.
Распылив такую пудру на специальную поверхность, Ибука и Морита достигли нужного результата, но это был не предел совершенства. Хоть их пленка и могла записывать и проигрывать звук, но из-за не знания технологии правильного напыления, расход пудры был очень большим. И тогда Ибука решил обратиться на завод Yama-no-ue, где уже была освоена эта технология.
Ибука там узнал, что расческа, сделанная из волос барсука – это то, что нужно, она идеально подходит для распыления. После покупки расчески, и не долгих экспериментов – всё получилось, результат оправдал все ожидания. Дальше путем экспериментов, стало очевидно, что толщина пудры прямо пропорциональна качеству звука, т.е. чем тоньше слой, тем лучше качество.
Первый прототип магнитофона
Разработка прототипа продолжалась несколько месяцев, пока в сентябре 1949 года не появился 1-й ленточный магнитофон. В феврале 1950 года появились A и G-прототипы, которые могли записывать и проигрывать пленку общей продолжительностью не более 30 минут.
G-прототип был зарегистрирован на компанию "Tapecorder". А процесс производства пленки назвали "Soni-Tape". После нескольких статей о таком чудо-устройстве, увеличение интереса к компании Totsuko никого не удивили. Особенно заинтересовался Масао Курахаси (Masao Kurahashi), один из работников компании Yagumo Sangyo. К этому времени капитал Totsuko вырос с 3.8 млн. до 10 млн. йен.
Масао решил инвестировать 500 тыс. йен и выкупить 10 тыс. акций по 50 йен за штуку. Но для начала ему надо было посмотреть на Totsuko своими глазами. После наглядной демонстрации, Курахаси предложил продать ему все права на магнитофон. Но Ибука отказался. Вместо этого, он выдал ответное предложение ему выкупить 50 магнитофонов совокупной стоимостью в 6 млн. йен. Масао выписал чек. Вскоре он их перепродал по более высокой цене, т.о. получив прибыль в 1 млн. йен сверху.
Успехи Курахаси настолько впечатлили Морита, что тот предложил Масао перейти в его компанию и возглавить отдел продаж в Totsuko. Настойчивость Морита и Ибука сделали свое дело, и Курахаси стал членом команды.
В начале 1951 года Масао Курахаси стал управляющим Tokyo Recording Company, дочерней компании Totsuko. Также в компанию был приглашен учёный Такео Тсучихаси (Takeo Tsuchihashi), в задачу которого входило довести магнитофон до совершенства.
Звукозаписывающее устройство постоянно портило магнитную пленку, и ломалось, но, даже если всё нормально работало, магнитофон был очень сложен в управлении, как тем, которые до этого времени вообще не использовали устройства такого плана, так и тем, кто был хоть как-то просвещён. Уже на следующий день Кихара вместе с остальными инженерами приступили к созданию 2-ух новых прототипов, которые должны были иметь меньший размер и вес, который составляет 20 кг. Разработанный в 1951 году H-магнитофон весил уже всего 13 кг.
В рамках рекламной компании Курахаси отправился в тур по Японии, в то время как Морита намеривался убедить министерство образования использовать ленточные магнитофоны в школах. Вскоре появился P-магнитофон по цене в 75 тыс. йен, он побил все рекорды продаж. И не только из-за цены, но и из-за сервиса, которые шел в комплекте с поставляемой продукцией. Если при использовании магнитофона происходила его поломка,. Totsuko выполняла все ремонтные работы абсолютно бесплатно. Так, Totsuko обратила недостатки в достоинства.
Серийное производство
Когда продукт перешел на массовое производство, у Totsuko возникла проблема с удовлетворение потребительского спроса. Поэтому решили выкупить небольшой завод, и налажено конвейерное производство.
К этому времени сеть продаж у Totsuko состояла из 3-х компаний, включая Tokyo Recording Company. Вскоре к этим компаниям присоединилась Nippon Gakki (или Japan Instruments), работать с ней было очень выгодно, ведь у Nippon Gakki уже были налажены поставки в музыкальные образовательные учреждения. Но даже такая сеть и неплохие продажи на территории Японии не могли сделать Totsuko компанией с достаточно большим доходом.
Именно тогда Морита пришел к выводу, что пришло время экспортировать товар за пределы страны. Это не только расширило бы круг потребителей, но и увеличило бы шансы выживания компании в случае каких-либо экономических кризисов. Кроме того, у Totsuko был патент на магнитозапись, который мог бы помочь монополизировать рынок.
Когда Казуо Ивама (Kazuo Iwama) и Ибука прочитали статью в научно-популярном западном журнале, о разработке транзистора в Bell Laboratories, они серьезно засомневались о возможностях этого устройства. В марте 1952 года Масару Ибука направился в США, с целью изучить применение транзисторов, а за одно посмотреть на то, как происходит процесс их создания американской компанией.
Несколькими днями позже он был уже в Нью-Йорке, где встретился с главой компании Nissho, Масаичи Нисикава (Masaichi Nishikawa) и его компаньоном Ямада (Yamada). Также, он получил от Western Electric предложение использовать патент на транзисторы за небольшие отчисления в размере $25 тыс. (9 млн. йен). Но в этой поездке ему не удалось получить патент.
В Японию он вернулся с виниловой скатертью и германиевыми диодами, которые были новинкой для местного рынка. Но еще Масару вернулся с уверенностью, что именно за транзисторами будущее. Посоветовавшись с Акио Морита, Ибука спросил совета у своего управляющего директора Коичи Касахара (Koichi Kasahara). Пробыв в размышлениях целую ночь, Коичи решил, что транзисторы – это именно то, что они должны сделать. Ибука обратился за лицензией в компанию MITI (Ministry of International Trade and Industry), но ему отказали, аргументировав свой отказ тем, что его фабрика слишком мала для подобного производства.
В это время, успевший подружиться с Ибука в Нью-Йорке, Ямада вел переговоры с Western Electric на предоставление патента компании Totsuko. Вскоре он добился успеха и в августе 1953 года Морита прибыл в США, где он заключил контракт с Western Electric. Следующее, что решил сделать Морита – это начать производство радио на транзисторах.
Несмотря на мнения окружающих о возможностях такой маленькой компании, как Totsuko, Ибука был уверен, что всё ещё впереди. Команда из лучших специалистов компании изучали книгу по транзисторам, которую Морита привез из США.
В январе 1954 года Ивама направился в США, что бы узнать о транзисторах больше, там он посетил завод Western Electric. Полученных знаний должно было хватить Totsuko для разработки своего собственного прототипа. Всю получаемую информацию Ивама записывал и отсылал инженерам Totsuko.
За неделю до его возвращения, 1-й в Японии транзистор был готов. Теперь для продолжения компании необходимо было получить кредит и наладить производство. Далее Ибука приглашает себе в компанию известного ученого, профессора Такасаки (Takasaki), который к этому времени уже обладал несколькими патентами.
По мере появления и решения задач, завод подвергался переоборудованию, пока он не был окончательно готов к производству транзисторов. К концу октября 1-ые транзисторы и устройства на их основе появились на рынке. Транзисторы 2T14 стоили около 4 тыс. йен, а диоды 1T23 около 320 йен. Несмотря на приличную цену, продавались они просто превосходно.
Морита готовился к своей 2-й командировке в США, где он хотел заключить соглашения и показать рабочий образец своего приемника. Но это была не единственная цель поездки. Что бы выйти на продажу своей продукции в Америке, компании нужно было другое имя - американцы не могли произнести не только Tokyo Tsushin Kogyo, но и даже Totsuko. А продавать продукт от компании, название которой трудно выговорить не имело смысла.
Морита и Ибука решили сменить текущее название на легко произносимое и запоминаемое. Выбор пал на латинское слово “sonus”, производная слов “скорость” и “звук”. По другой версии название компании произошло от англ. sunny boys ("солнечные ребята"; в варианте англ. sonny-boys приобрело в японском значение "малолетние гении", кроме того, Морита старался найти слово, которого нет ни в одном языке мира. Поскольку в японском звуки "сонни" напоминают слово, обозначающее неуспешный бизнес, было решено убрать одну из букв n.
Теперь у компании Totsuko было отличное международное имя. Морита хотел продавать продукцию исключительно под своим именем, поэтому если в условия получаемого заказа входило использование имени другой компании, то такие заказы отказывались выполнять.
Апрель 1955 года. В это время произошло непредвиденное событие – корпус приемников, выполненный из тонкого пластмасса, в силу жаркой погоды Америки, просто деформировался. Пришлось модифицировать продукт, с уже ориентированными потребностями. Законченный в августе TR-55 был именно таким радиоприемником, т.е. компания показала, что она может адаптировать своё производство.
Вскоре Totsuko решила собрать всех своих конкурентов из Sanyo, Toshiba Corporation, Ltd, Victor Company of Japan, Hayakawa Electric Corporation, Matsushita и Standard Co., Ltd и показать им свои транзисторы. Технология действительно была великолепной, и конкуренты согласились закупать транзисторы у Totsuko.
К 1956 году финансовый оборот компании достиг 100 млн. йен. Так портативный приемник TR-63 вышел в марте 1957 году, но такое устройство из-за своей высокой цены плохо расходилось.
Далее компания решила, что необходимо увеличить узнаваемость бренда, посредством рекламы. В этих целях компанией был куплен неоновый знак Sony , огромного размера. Её установили в Сукияабаси. Стоимость данной конструкции составила около 20 млн. йен. В новый год по экранам телевизоров показали этот знак. Так бренд компании Sony стали узнавать. И уже в январе 1958 года Totsuko официально стала корпорацией Sony.
Золотой период корпорации
Сообщение о краже 4 тыс. приемников позволили Sony оказаться в заголовках международных газет, а это говорило о том, что Sony стала заметной компанией. Только недавно, заявивший о себе бренд - мгновенно стали узнавать. За пределами Японии открывались дочерние отделения компании.
За два года с 1958-1960 г. было реализовано более 500 тыс. экземпляров компактного радио на транзисторах, но этого было не достаточно. Sony
как компания, реализующая перспективные идеи, смотрела в новом направлении - телевидение. Так и сделали, уже в 1961 году был разработан TV8-301 - первый компактный телевизор. В 1968 году первый цветной телевизор Trinitron.
Уже в 1971 году мир увидел первую цветную видео кассету (тектоник видео), всего 4 года спустя Sony демонстрирует первый в мире видеомагнитофон - Betamax VCR. А 1979 год запомнился как год, когда появился знаменитый Волкман (Walkman). Этот плеер оказался настоящим взрывом, раскупленный по всему миру в 100 млн. экземплярах, став самым продаваемым устройством японской компании.
В 1981 году мир увидел первую электронную камеру, в 1982 году первый CD-проигрыватель, в 1983 году Sony совместно с компанией Philips выпустила на рынок первые компакт-диски, в 1985 году первый цифровой VTR и, венцом всего этого стал, в 1989 году заказ специально от IBM для Sony - 3.5 дюймовый дисковод, тот самый, который долгое время использовали до разработки более компактной версии в 1.4 дюйма.
1995 год ознаменовался выходом Sony на новый рынок игровых приставок с системой PlayStation. В первый уикенд в США было продано 100 тыс. PlayStation по цене $299.
Выход Sony PlayStation 2 в марте 1999 года в Японии, и только 26 октября 2000 года в Америке лишь укрепил позиции Sony на развлекательном рынке. В первые годы продаж многие покупали PlayStation 2 как дешёвый DVD-плеер – разницу между $300 и $1000+ видел каждый.
В 2004 году появилась облегченная версия PlayStation 2 - Slim. К середине 2007 года по примерным подсчетам было продано более 120 млн. экземпляров модели PS2 и 1.3 млрд. игр для неё. Несмотря на выход PS3, разработка новых тайтлов для PlayStation 2 не прекращается и по сей день.
21-го сентября 2007 года была представлена новая модель PlayStation Portable. Сохранив все основные функции модели, новая PSP-2000 получила невероятно большой для портативного устройства LCD-экран с диагональю 4,3 дюйма и широкоформатным соотношением сторон. Модель стала тоньше на 19% и легче на 33%.
В августе 2011 года компания объявила о создании совместного предприятия с Toshiba, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, выручка СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2012 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд