Научная школа «Управление человеческими ресурсами» (НШ УЧР) создана в соответствии с приказом «РЭА имени Г.В. Плеханова» № 278 от 13.04.2004 г., по решению Ученого Совета РЭУ имени Г.В. Плеханова от 29.10.2012 г. с 01 ноября 2012 г. Научной школе «Управление человеческими ресурсами» придан официальный статус структурного подразделения Университета.
Научная школа «Теория и технологии менеджмента» (НШ «ТиТМ») преобразована из Научной школы «Управление человеческими ресурсами» в соответствии с приказом «РЭА имени Г.В. Плеханова» № 721/1 от 27.05.2019 г. (Пр. № 278 от 13.04.2004 г. создана НШ УЧР)
ОСНОВАТЕЛЬ НАУЧНОЙ ШКОЛЫ
«УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ»
– доктор экономических наук, профессор
- Заслуженный деятель науки Российской Федерации
- Лауреат Премии Правительства Российской Федерации в области образования
- Действительный член Российской академии естественных наук
- Действительный член «Академии труда и занятости»
- Член Некоммерческого партнерства «ВКК-Национальный союз кадровиков»
- Работает в «РЭУ имени Г.В. Плеханова» с 1975 г.
- Основал в 1992 г. одну из первых в Российской Федерации кафедру «Управление персоналом»
- Стаж работы в высшей школе более 45 лет
- Ветеран труда «РЭУ имени Г.В. Плеханова»
- Подготовил 31 кандидата и 7 докторов экономических наук
- Автор более 600 научных работ общим объемом свыше 850 п.л.
Образование, ученые степени:
- Московский институт народного хозяйства имени Г.В. Плеханова» (1971 г.);
- Доктор экономических наук (1989 г.);
- Профессор (1990 г.)
Достижения, награды:
- Лауреат Премии Правительства Российской Федерации в области образования (2005 г.);
- Орден «Дружбы» (2010 г.);
- Медаль «В память 850-летия Москвы» (1997 г.);
- Серебряная медаль Академии труда и занятости «За вклад в науку о труде и занятости» (2001 г.);
- Юбилейная медаль «РАЕН 10 лет» За заслуги в развитии науки и экономики» (2000 г.);
- Памятный знак за активное участие в попечительской деятельности (2009 г.);
- Медаль «Отличник народного образования Республики Узбекистан» (2009 г.);
- Медаль «20 лет Государственной службы занятости населения» (2011 г.);
- Почетная грамота Правительства г. Москва (2011 г.);
- Медали «15 и 20 лет первой в России кафедре управления персоналом» (2011, 2014 гг.);
- Почетный знак «За заслуги в деле возрождения науки и экономики России» (2012 г.);
- Памятный нагрудный знак «20 лет Ташкентскому филиалу Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова» (2015 г.);
- Почетная грамота Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова за большой вклад в подготовку специалистов и в связи с 70-летием кафедры экономики труда и управления персоналом (2015 г.).
- входит в топ-500 рейтинга ведущих экономистов России по состоянию на январь 2015г. и январь 2016 г.
наиб олее значимые из них:
| | |
 |  |  |
 | |  |
 |  |  |
| | ||
 |  |
РУКОВОДИТЕЛЬ НАУЧНОЙ ШКОЛЫ
«ТЕОРИЯ И ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА»
КУЛАПОВ МИХАИЛ НИКОЛАЕВИЧ - доктор экономических наук, профессор
- Работает в «РЭУ имени Г.В. Плеханова» с 1976 г.
- Директор образовательно-научного центра «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» (09.2014 – 03.2019);
- Руководитель Научной школы «Теория и технологии управления» ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» (11.2013 - 09.2014);
- Декан факультета менеджмента ГОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», г. Москва (04.1996 - 11.2013);
- Советник ректора РЭА им. Г.В. Плеханова, генеральный директор Скандинавского Центра РЭА им. Г.В. Плеханова, г. Москва (09.1993-04.1996)
- Проректор по экономической работе МИНХ им. Г.В. Плеханова, г. Москва (04.1991-09.1993);
- Заместитель директора по учебной работе МИПК при МИНХ, г. Москва (10.1988-04.1991);
- Председатель диссертационного совета Д 212.196.12.Достижения, награды:
- Заслуженный работник высшей школы РФ (приказ от 04.07.2005 № 628-лс)
- Лауреат Премии Правительства РФ в области образования за 2005 г. «За учебно-методический комплект для образовательных учреждений ВПО и СПО по специальности «Экономика труда» (Постановление Правительства РФ от 30 июля 2005 г. №470 «О присуждении премий Правительства РФ 2005 г. в области образования»).
- Благодарность Президента РФ (2014 г.)
- ПАМЯТНЫЙ ЗНАК за участие в попечительской деятельности Российской экономической Академии им. Г.В. Плеханова;
- Автор и разработчик 2 пакетов уставных документов, созданных:
- в 1987 г. – ИПК Финансово-банковских работников (ныне университет Минфина СССР);
- в 1989 г.– ИПК при МИНХ им. Г.В. Плеханова согласно Постановлению СМСССР № 166 от 1988 г.;
- Патриаршая Грамота «ВО ВНИМАНИЕ к помощи в восстановлении Храма иконы Божией Матери «Взыскание погибших» (2017 г.).2 патента:
- на полезную модель № 53796 «Учебно-тренировочный комплекс «Учебная корпорация» (Зарег. 27.05.2006);
- на изобретение № 2269157 «Способ проведения компьютеризированного экзамена по экономическим дисциплинам» (Зарег. 27.01.2006);
- подготовлено 5 докторов и 18 кандидатов наук.
НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ РАБОТЫ
Научной школой «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ» выполнены следующие бюджетные и хоздоговорные исследования:
- В рамках договора на выполнение научно-исследовательских работ и оказание научно-методических услуг выполнена научно-исследовательская работа по теме «Роль вуза в становлении талантов». Срок исполнения - 2014 г. Руководитель НИР – д.э.н., профессор Одегов Ю. Г.
- В рамках договора на выполнение научно-исследовательских работ и оказание научно-методических услуг выполнена научно-исследовательская работа по теме «Управление человеческими ресурсами (УЧР) в системе создания (формирования) корпоративных ценностей организации». Срок исполнения - 2014 г. Руководитель НИР – д.э.н., профессор Карташов С. А.
3. В рамках грантового соглашения с РНФ № 16-18-10140 от 10.05.2016г. выполняется научное исследование
Когда в научной и учебной литературе говорится об управлении сотрудниками в организации, для описания данного процесса используется несколько понятий - управление человеческими ресурсами (УЧР), управление персоналом (УП) или управление кадрами. Существует два основных подхода к пониманию указанных понятий. Так, некоторые исследователи, среди которых К. Лэгг и Э Лазар, К. Шоу (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007) считают их синонимичными.
Другие авторы, такие как П. Тернбул и П. Блайтон, Д. Коул, К. Асватапа, напротив, четко разделяют данные понятия: термины отражают процессы, находящиеся в одной плоскости, но обладающие разной спецификой (Turnbull, Blyton P, 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).
В данной работе мы будем следовать второму подходу, согласно которому УЧР, управление персоналом и управление кадром отличны друг от друга.
В первую очередь, следует определить разницу между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Джеральд Коул (Коул, 2004) утверждает, что названные понятия, в первую очередь, могут определять различное отношение к управлению людьми в организации. Так, управление человеческими ресурсами предполагает наличие у процесса управления сотрудниками проактивной, инновационной роли, а также его стратегический характер, в то время как управлению персоналом отведена вспомогательная роль в организации и акцентирование внимания на выполнении процедур. Вследствие этого, реализация УЧР становится задачей всего менеджмента организации, а УП заведует самостоятельный департамент (отдел). Важно и то, как воспринимается персонал: в рамках УЧР он является как обязательная для развития инвестиция, и, напротив, в рамках управления персоналом как издержки, требующие контроля. Наконец, важное различие также заключается в процессе планирования трудовых ресурсов и условий занятости: УЧР предполагает принятие решений по данному вопросу высшим руководством, управление персоналом же допускает его решение в ходе коллективных переговоров (Cole, 2004).
Фактически, управление человеческими ресурсами следует понимать как более стратегический, системный, человеко-ориентированный подход, чем управление персоналом.
Наряду с рассмотренными двумя, существует и третий, наиболее "жесткий" и обезличенный подход - управление кадрами. В данном случае, сотрудники организации (или "кадры") рассматриваются исключительно как элементы системы, которые могут быть вовлечены в те или иные процессы. Управление кадрами является отдельной функцией организации, предполагающей формальный контроль, учет, планирование трудовых ресурсов.
Формализованный, "сухой" характер понимания значения людей при таком способе построения системы управления проявляется даже в специфике терминологии, которая его описывает. Так, например, основной задачей планирования считается определение цели управления и средств для ее достижения, а состоит оно из таких этапов как "установление правовых норм работы с кадрами, разработка структуры организации, оценка потребности организации в рабочей силе и возможности ее удовлетворения" [Саакян, с.6]. Кадровый менеджмент оперирует также такими понятиями как организация кадров, предполагающая их профориентацию, профотбор, распределение кадров по рабочим местам и т.д., а также учет, включающий в себя ведение государственной и внутренней кадровой отчетности, оценке трудовых усилий работников.
Таким образом, управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами представляют собой три отдельных подхода к процессу управления людьми в организации, различающихся между собой восприятием значимости человеческих ресурсов, а также самой функции управления. Также различие между УЧР, УП и управлением кадрами можно объяснить с помощью концепции "жесткого" и "мягкого" управления людьми в организации. "Жесткий" вариант представляет собой предельно рационализированный подход, в рамках которого человеческий ресурс рассматривается как "товар", который должен принести наибольшую выгоду. При "жестком" варианте внимание акцентируется на количественном измерении показателей, взаимосвязи с бизнес-стратегией организации, инвестировании в трудовые ресурсы с целью получения добавленной стоимости от сотрудников, менеджменте качества (Армстронг, 2010). В основе "мягкой", модели находятся лидерство, коммуникация и мотивация, кроме того, отдельное внимание уделяется и корпоративной культуре. В рамках концепции данной сотрудники, в том случае, если они в значительной степени привержены компании, воспринимаются как ценный актив, который дает конкурентное преимущество. Приверженность сотрудников можно сформировать, например, активно вовлекая их в коммуникацию и деятельность.
В таком случае, УЧР соответствует концепции "мягкого" менеджмента, управление кадрами - "жесткого", а управление персоналом предполагает сочетание двух этих подходов.
Проанализировав поэтапно систему менеджмента персонала в школе, мы сможем определить, черты какого из трех описанных подходов к управлению характерны для организации такого рода. До тех пор, пока не сделан вывод о том, к какой именно системе тяготеют образовательные учреждения, для описания процессов управления сотрудниками мы будем использовать термин "управление персоналом".
До тех пор пока мы не разберемся в мотивации, ценностных ориентациях взрослых, особенностях их профессионального поведения, иначе говоря, в состоянии человеческих ресурсов образовательной организации, всякие попытки что-либо существенно улучшить в результатах обучения детей малопродуктивны. Наши школы изменились, причем максимальный дискомфорт вследствие этого испытывают педагоги. Именно они в минимальной степени склонны менять свои взгляды (такая профессия).
Вообще говоря, мы привыкли кивать на экономическое положение как на источник всех бед. Наверное, в какой-то части это так, однако я задаю себе вопрос: если мне, как заведующему кафедрой, повысили бы зарплату вдвое, стал бы я работать вдвое лучше? Каждый сам ответит на этот вопрос, за себя же отвечу: "Сомневаюсь!" При этом, я прекрасно понимаю, что нынешний уровень оплаты нашего труда недостойно низкий. Но смысл вышеизложенного тезиса в том, что между зарплатой и качеством труда нет прямой связи, во всяком случае, в нашей сфере. Значит, качество нашего труда, проблема повышения его эффективности в основном будет решаться за счет использования иных, нефинансовых ресурсов.
К этим нефинансовым ресурсам относятся в первую очередь ресурсы организации, и прежде всего человеческие, кстати, единственно неотчуждаемые от руководителя. Качество человеческих ресурсов организации, определяемое квалификацией педагогов, уровнем согласованности их профессиональных ценностей и действий, их видением будущего своей организации и мотивацией, отношением к возникающим проблемам и способам их решения и т.д., во многом определяет потенциал развития организации. Этой ключевой проблеме и посвящена книга.
В основании этой книги лежат несколько чрезвычайно важных для понимания ее содержания позиций.
В сегодняшних обстоятельствах нет рецепта однозначно наилучших управленческих действий, слишком различными стали условия, в которых мы действуем.
Основные проблемы школы - проблемы взрослых. Главный потенциал совершенствования школьных организаций лежит в плоскости развития человеческих ресурсов.
Развитию организации может способствовать наличие нескольких альтернативных точек зрения на оценку ее состояния.
Для автора очень важно подчеркнуть, что эти особенности, определяющие в том числе действия руководителя, не являются ни хорошими, ни плохими. Это некоторая данность, она некритикуема хотя бы потому, что не может быть существенно изменена за относительно короткое время. Что толку критиковать что-либо, если невозможно этого изменить.
Можно считать эти обстоятельства временными, и тогда стратегия школы состоит в выживании и ожидании лучших времен. Можно считать, что нынешние обстоятельства в обозримом будущем сильно меняться не будут, и при таком взгляде на вещи приходится искать новые возможности в том, что имеем.
В этой книге, кроме человеческих ресурсов, есть еще несколько ключевых понятий. К ним, во-первых, относится организационная культура. Это понятие представляется актуальным для описания состояния организации в определенный период времени, так как именно оно в максимальной степени позволяет оценить состояние человеческих ресурсов.
Во-вторых, адекватность. В сегодняшних обстоятельствах нет рецептов однозначно наилучших управленческих действий, слишком различными стали условия, в которых мы действуем. Поэтому мне кажется, что нет хороших или плохих управленческих решений и схем, есть адекватные состоянию вашей организации и неадекватные.
В заключение хотелось бы отметить, что, излагая эти взгляды, я не претендую на их истинность. Это субъективное представление о том, что на сегодняшний день является наиболее актуальным в управлении. Возможно, что после прочтения вы разделите его, и оно станет объективным.
Где мы находимся?
Когда мы говорим о необходимости движения по пути развития системы образования, образовательного учреждения, то для того, чтобы не попасть в неловкое положение, нужно ответить на два вопроса. Где мы находимся и куда движемся. По поводу второго в настоящее время сказать что-либо определенное затруднительно. В настоящее время мы, я имею в виду граждан нашей страны, еще не вполне определились. В обществе существуют многочисленные и влиятельные политические группы, ориентации которых плохо согласуются между собой, во всяком случае, проблема нахождения компромисса не решена. Если она не решена в обществе в целом, то она не может быть решена в отдельно взятой системе образования. Поэтому с ответом на второй вопрос немного подождем. Здесь кое-что еще неясно. Будущее весьма неопределенно, и его видение выстраивается сейчас на уровне отдельных личностей, относительно небольших групп и организаций.
Попробуем сначала определиться с первым вопросом.
Прежде чем что-то предложить уважаемым читателям, мне бы хотелось прояснить те осно-вания, на которых строятся дальнейшие рассуждения и выводы. Хотел бы предупредить, что это личная точка зрения автора, и читатель вправе соглашаться с ней или нет. Совершенно очевидно, что за последние 10-12 лет мы оказались в новых условиях существова-ния. Чем они, собственно, новы с точки зрения автора? Среди многих новых обстоятельств явно проглядывают несколько наиболее важных, назовем их стратегическими.
Новые стратегические факторы в образовании
Нестабильность
Это достаточно новый фактор. Его влияние сказывается везде: и в политике, и в экономи-ке, и в идеологии. Нестабильность для большинства из нас фактор новый, привыкнуть к нему, считая его нормой, чрезвычайно трудно. Нестабильность есть следствие того факта, что в обществе сегодня существует одновременно несколько мощных разных ориентаций, кото-рые плохо согласуются друг с другом, да к тому же нет опыта и умения что-либо согласовывать.
Однако, если быть реалистом, то становится понятным (хотя и неприятным) тот факт, что нестабильность - это надолго. Ее явно хватит не только на наших детей, но и, похоже, вну-ков. Единственно, что может внушать оптимизм тем, кто чувствует дискомфорт в условиях нестабильности и неопределенности, так это надежда, что амплитуда колебаний маятника нестабильности будет постепенно уменьшаться.
К чему приводит действие этого фактора? Во-первых, к усталости. Мы перестаем реагиро-вать на новые условия, замечать их. И начинаем действовать по принципу "чем больше все меняется, тем больше остается по-старому". Устаете не только вы, руководители (от нерегулярного финансирования, слабой законодательной базы, непрерывных изменений правил игры), устают педагоги, ваши подчиненные. Потому что при всем вашем желании вы не можете их от этого защитить. Эта нестабильность достает их и дома. У многих из нас исчерпаны ресурсы адаптации к новому.
Условия нестабильности меняют управленческое и организационное поведение, используемые техники планирования, заставляют менять структуры управления, которые в этих условиях, как свидетельствует мировой опыт, усложняются.
Для тех, кто моложе, кто не испытывает очень серьезных проблем, связанных с этим фактором, кто воспринимает нынешнюю нестабильность как данность, ситуация более благоприятная. Но и тем и другим необходимы новые ориентиры и новые взгляды на управленческую деятельность.
Здесь я бы отметил, что мы (я имею в виду Россию) не первые, кто попадает в такие условия, и эти условия еще не самые худшие (я понимаю всю кощунственность этой фразы). Все развитые страны мира в то или иное время попадали в такие условия и как-то из них выбирались.
Эти общие замечания относятся не только к государству в целом, но и к каждой образовательной организации в отдельности. Почти в любой школе есть группы педагогов с разными ориентациями. Одна группа, например, полагает, и не без основания, что успех системы образования лежит в возврате к прошлой организации, когда были универсальные программы, каждый должен был осваивать естественно-научный, гуманитарный циклы и пр. Другая группа полагает, что собственно объем предметной информации не представляет существенной ценности с точки зрения дальнейшего жизненного успеха. Проще говоря, мы все по-разному представляем себе, куда мы идем, как мы будем жить лет через 10-15 и в какой жизненной ситуации окажутся наши выпускники.
Как же управлять в такой ситуации и что является приоритетным?
Здесь я бы хотел отметить, что мировой опыт однозначно свидетельствует о том, что чем сложнее и неожиданнее представляется будущее (а оно для многих из нас будет неожиданным), тем в большей степени усложняются системы управления, причем каждая следующая ступень ее развития дополняет предыдущую.
Замечание для революционеров. Если же предыдущая система полностью разрушается при создании новой, это дает основания для подозрения, что новая система не так уж однозначно хороша.
Под разрушением мы понимаем не замену отдельных людей (это не меняет систему), а изменение характера полномочий, целей и связей между элементами структуры организации. Сменяющие друг друга системы управления должны усложняться и быть рассчитаны на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего. Это замечание противоречит традиционно существующему мифу о том, что чем проще система управления, тем она лучше и эффективнее.
Однако усложнение не самоцель. Оно должно быть целесообразным. Как усложнять систему, увеличивая ее эффективность? За счет чего? Какие ресурсы для этого есть, если ис-ходить из предположения, что новых финансовых нет? Здесь, пожалуй, один ход - децентрализация (возможна не всегда и не везде). Усложнение системы управления совсем не означает в большинстве случаев увеличение количества ставок и заместителей. Здесь вы можете опереться на такой фактор, как желание (стремление) к власти (Мак-Клеланд). Дополнительные полномочия и есть оплата за совершаемую дополнительную работу (в дальнейшем мы попробуем доказать это положение).
Цель онлайн курса – формирование у студентов базовой системы знаний и определенных практических навыков в области теории и практики управления человеческими ресурсами, позволяющих сформировать у будущих специалистов умение принимать эффективные кадровые решения на предприятиях или в организациях.
Управление человеческими ресурсами является самостоятельной экономической дисциплиной, предметом изучения которой является деятельность организации, процесс разработки и принятия эффективных решений в области управления персоналом.
Структура курса построена на основе выделения укрупненных, логически взаимосвязанных и последовательно развивающих друг друга разделов, посвященных теоретическим основам управления человеческими ресурсами, основным технологиям управления человеческими ресурсами и оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Формат
Курс «Управление человеческими ресурсами» включает четырнадцать тем, объединенных в три раздела (модуля):
- система управления человеческими ресурсами,
- технологии управления человеческими ресурсами,
- анализ эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Каждая тема включает лекционный материал, презентации, разбор задач, контрольные вопросы (тесты) и задания, позволяющие контролировать полученные слушателями знания и умения. Каждая тема начинается с видеолекции.
Программа курса
Введение
Модуль 1. Система управления человеческими ресурсами
1. Понятие и система управления человеческими ресурсами
2. Кадровая политика предприятия
3. Правовые основы управления человеческими ресурсами
Модуль 2. Технологии управления человеческими ресурсами
4. Набор и отбор персонала
5. Подбор персонала
6. Адаптация персонала
7. Наставничество и консультирование
8. Оценка персонала
9. Аттестация персонала
10. Обучение персонала
11. Расстановка персонала
12. Система мотивации персонала. Методы прямого материального стимулирования персонала
13. Методы косвенного материального и морального стимулирования персонала
Модуль 3. Анализ эффективности системы управления человеческими ресурсами
14. Оценка эффективности использования человеческих ресурсов
15. Социально-экономическая оценка эффективности кадровых мероприятий
Итоговая аттестация
Результаты обучения
Планируемые результаты изучения дисциплины , обеспечивающие достижение цели изучения дисциплины «Управление человеческими ресурсами»:
знание основных понятий и особенностей формирования системы управления человеческими ресурсами в организации в соответствии с изменениями экономической и социальной среды вне и внутри организации, ее стратегическими задачами; понимание причин много вариантности практики управления человеческими ресурсами в современных условиях;
умение осуществлять выбор методов обучения персонала и управления деловой карьерой каждого работника для достижения стратегических целей организации; формировать систему мотивации и стимулирования труда работников организации;
владение навыками разработки стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планирования и осуществления мероприятий, направленных на ее реализацию;
современными технологиями управления человеческими ресурсами и методиками оценки эффективности управления человеческими ресурсами.
Формируемые компетенции
- Способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений;
- Владение навыками системного подхода к управлению человеческими ресурсами, умение формировать бюджет затрат на персонал, контролировать его исполнение и проводить оценку социально-экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами.
Важнейшим свойством управления человеческими ресурсами является системность. HRM представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, соответствующих следующим принципам:
целостность - наличие глубинных внутренних связей между отдельными элементами (подсистемами). При этом сама система управления человеческими ресурсами является важным системным элементом образовательной организации;
иерархичность строения и структурированность - в HRM выделяются управляющие, управляемые и обеспечивающие элементы, между которыми установлены устойчивые связи;
множественность - наличие множества разнообразных экономических, социальных, управленческих и иных моделей, позволяющих описать отдельные элементы и систему в целом;
функциональность - любая структура тесно связана с функцией системы.
Принцип развития гласит, что система способна к развитию, адаптации и расширению. Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие структурные элементы:
входящая подсистема представлена факторами внешней и внутренней среды. К первой относятся следующие факторы: политические, экономические, социальнодемографические, технологические, рыночные, в том числе рынка труда). Ко второй группе факторов относятся нормативно-правовая база, программно-стратегические документы, структура и состав человеческих ресурсов;
исходящая подсистема - это эффекты системы управления человеческими ресурсами. Перечислим основные эффекты:
- - для менеджмента образовательной организации - обеспечение эффективной деятельности и достижение целей развития образовательной организации за счет формирования, использования и развития ее человеческих ресурсов; реализации персонал-технологий;
- - для преподавательского и обслуживающего персонала - выстраивание оптимальных условий трудовой деятельности, благоприятного морально-психологического климата и создание возможностей личностного, профессионального и социального развития;
- - для потребителей образовательных услуг - обеспечение образовательного процесса персоналом, способным сформировать высокий уровень требуемых компетенций, отличный сервис с учетом современных требований рынка образовательных услуг.
Управляющая подсистема представляет собой совокупность субъекта управления (руководитель образовательной организации или коллективный орган управления), а также механизмов и методов постановки целей, планирования и организации работы, контроля, оценки состояния функционирования управляемого объекта и корректирования его параметров.
Можно выделить следующие методы управления: административно-правовые, инструктивно-методические, экономические, социально-психологические.
Управляемая подсистема - совокупность взаимосвязанных элементов функционирования управления человеческими ресурсами в соответствии с заданными параметрами.
Обеспечивающая подсистема - совокупность условий эффективного функционирования управляемой подсистемы (материально-технические, информационно-технологические, финансовые, инфраструктурные условия).
Система управления человеческим ресурсами образовательной организации представлена на рис. 1.
Эффективность реализации системного подхода к HRM определяется следующими условиями:
- - понимание руководителями образовательной организации важности управления человеческими ресурсами;
- - осведомленность в современной концепции управления человеческими ресурсами, владение персонал- технологиями;
- - тесная связь политики в области HRM с программой развития образовательной организации;
- - взаимная увязка целей HRM, методов и механизмов работы с персоналом и конкретных персонал-технологий;
- - формирование измеримых показателей результатов HRM;
- - коллективная ответственность за социально-трудовые отношения организации.
Рассмотрим элементы управляемой подсистемы системы управления человеческими ресурсами. Ключевым из них является политика в области HRM. О нем мы подробнее поговорим во второй главе.
Среди элементов управления человеческими ресурсами можно выделить три основные группы.
Группа 1 - формирование человеческих ресурсов.
Планирование человеческих ресурсов позволяет своевременно обеспечить образовательную организацию квалифицированным персоналом на основе прогноза ее развития.
Отбор человеческих ресурсов - обеспечение образовательной организации требуемыми сотрудниками на основе формирования модели должности, поиска кандидатов с привлечением разнообразных источников, отбор среди кандидатов и заключение трудового договора.
Адаптация персонала - приспособление новых работников к профессиональной деятельности, условиям труда, трудовому коллективу.
Группа 2 - эффективное использование человеческих ресурсов образовательной организации.
Организация труда и текущей профессиональной деятельности - направление работы HRM, определяющее принципы и способы организации педагогического труда, основные функции трудовой деятельности, методы принятия решений, специфику работы руководителя образовательной организации.
Управление показателями труда - направление кадровой деятельности образовательной организации, обеспечивающее критерии оценки.
Управление и стимулированием груда - создание механизмов, побуждающих стремление сотрудников образовательной организации к интенсивной трудовой деятельности, направленной на удовлетворение личных и коллективных потребностей, а также на достижение поставленных целей.
Рис. 1.
Управление социально-трудовыми отношениями и развитие организационной культуры - комплекс действий по установлению благоприятного микроклимата в организации, управление социально-трудовыми отношениями в коллективе, провозглашение ключевых для организации миссии и ценностей, установление и развитие оптимальных стандартов деятельности и поведения.
Группа 3 - развитие человеческих ресурсов образовательной организации.
Обучение и профессиональное совершенствование персонала - организационная деятельность по обучению (повышению квалификации, профессиональной переподготовке) персонала на основе проблемно-ориентированного и компетентностного подходов.
Управление карьерой - деятельность по формированию преемственности управления образовательной организации, оптимальной и сбалансированной структуры власти.
Управление организационными знаниями и способностями - комплекс целенаправленных механизмов и инструментов по формализации, учету, сбору, хранению и распространению важных для образовательных организаций знаний; построение организационных способностей, являющихся основой конкурентоспособности организации.
Построение и функционирование системы управления человеческими ресурсами в образовательной организации невозможно переоценить. По нашему мнению, эта система является одной из предпосылок конкурентоспособности организации на рынке труда (основанной на высоких компетенциях и организационных способностях). Кроме того, она влияет на повышение производительности труда, мотивацию, развитие творчества и инноваций, оптимального использования ресурсов, в конечном счете - на формирование позитивного имиджа организации.
Российское общество находится в состоянии серьезной трансформации, связанной с переходом от индустриального к информационному обществу. Эта трансформация затрагивает все сферы жизни общества, в том числе сферу образования. Ключевым ресурсом информационного общества становятся не физические активы, а знания и информация. Этот факт приводит к переосмыслению роли человека в организации, и формируется новое понятие «управление человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами в образовательной организации играет ключевую роль, которая заключается в том, что человек является ключевым стратегическим активом развития организации, носителем важнейших организационных компетенций.
Сама образовательная организация переживает серьезные изменения, связанные с формированием рыночных отношений. Национальная система образования характеризуется рядом противоречий и тенденций, которые являются серьезными вызовами для нее.