Всегда несите ответственность за свои достижения. Никогда не оправдывайте себя.
Генри Уорд Бихер
У меня есть привычка начинать семинар вопросом: "Кто из присутствующих здесь работает на себя?"
Обычно поднимается около 15-20% рук. Я делаю паузу и задаю тот же вопрос какому-нибудь уверенному на вид человеку: "Сколько человек, по вашему мнению, в этом зале работают на себя?"
"Верно! - говорю я. - Самая большая ваша ошибка заключается в том, что вы полагаете, будто работаете на кого-то другого, а не сами на себя. Все мы здесь работаем только на себя".
Самые высокооплачиваемые профессионалы в любой области несут стопроцентную ответственность за свою жизнь и за все происходящее с ними. Они рассматривают себя, как президентов своих собственных торговых корпораций. Они знают, что работают исключительно на себя.
Такие люди говорят: "Если что-то должно случится, это случится благодаря моим усилиям". Они не станут искать оправданий или обвинять других в том, что не устраивает их в собственной жизни. Они знают, что все перемены зависят лишь от них, и готовы нести всю ответственность, отказываясь жаловаться или кого-то критиковать.
Со временем вы сделаете удивительное открытие: чем больше на вас ответственности, тем больше вы себя уважаете. А чем больше уважения вы испытываете по отношению к себе, тем оптимистичнее вы становитесь. Чем более положительно ваше отношение к жизни, тем креативнее и конструктивнее ваши идеи. Принимая большую ответственность, вы становитесь сильнее и неодолимее. А чем лучше вы себя ощущаете, тем больше продаете. В итоге вы достигаете такой точки, когда, кажется, вас уже ничто не может остановить. Вы - как стихийное явление.
Основой здоровой личности является принятие ответственности за свою жизнь и за все, что с вами происходит. С этого момента начните относиться к себе, как к владельцу компании с одним-единственным работником - вами. Относитесь к себе, как к хозяину собственной жизни. Поверьте в то, что только вы ответственны за продажу вашего товара - собственных услуг - в условиях конкурентного рынка. Ваш работодатель - это ваш лучший клиент.
Как президенту вашей личной торговой корпорации вам платят за результаты, а не за действия. Хотите больше денег - заключайте больше сделок. В конце концов, вы определяете уровень дохода тем, что вы делаете в своей области, и тем, что не делаете.
Вы хотите увеличить свою прибыль? Подойдите к зеркалу и пообщайтесь со своим "хозяином". Человек в зеркале принимает решения, от которых зависит ход вашей жизни.
Предлагаю вам следующее упражнение: первого числа следующего месяца определите себе контрольную сумму, которую вы желали бы заработать за этот месяц.
Затем на протяжении всего периода продумывайте, каким образом вы собираетесь расплачиваться с собой. Вы хозяин. Это ваша компания и ваша жизнь.
Так относятся к себе и своей работе все лучшие торговые агенты. Когда изо дня в день вы начнете рассуждать так же, как и они, вы станете совершать те же поступки и добиваться тех же успехов. Вы возьмете в свои руки каждый этап своей карьеры и семимильными шагами начнете двигаться к тому, чтобы стать торговым суперагентом.
ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ
Представьте, что вы начинаете новый бизнес под названием "Вы, Inc." Подготовьте развернутый стратегический план для развития бизнеса, начиная от проектов продаж в месяц, квартал и год.
Цена величия - ответственность.
У. Черчилль
По моему мнению, в нашем обществе понятие ответственности имеет у большинства людей извращенный характер. Слишком многие воспринимают ответственность как последствия сделанных действий.
Так как очень часто у нас принято всячески показывать недовольство результатами других, то и у многих вырабатывается нежелание нести полную ответственность за свои действия.
В моем же понимании «принятие ответственности» за свою жизнь и результаты - это та сила, которая дает мне возможность достигнуть всего, чего я хочу. Ведь не бывает только отрицательного. Всегда есть и положительная сторона медали. Я одинаково отвечаю и за свои промахи и за свои победы.
Примите, что вы и только вы, являетесь причиной своих побед!
Да, рядом с вами были сотрудники, события, правительство, партнеры. Но это вы когда-то приняли решения, которые их привели их в вашу жизнь. Это вы принимали решение стать руководителем или предпринимателем в этой сфере, в этом городе, в этой стране. Это вы выбирали что делать, а что не делать. Даже если у вас были советники, наставники, консультанты, это вы приняли решение их найти и воспользоваться их помощью.
Именно в этом теперь будет ваша сила, ваша возможность контролировать ваш бизнес и вашу жизнь.
Мне самому было не так просто сделать принятие ответственности частью себя. Но мне помогли 2 источника:
- Первый - логический – методика вопросов одного из моих наставников Ицхака Пинтосевича, которая помогает всегда найти первопричину любого события, от принятия ответственности, за которую невозможно отвертеться. Если проследить любую цепочку событий, которая привела вас к нынешней ситуации, то легко увидеть, что на каждом этапе мы принимали решение действовать именно так, а не иначе. А раз я принимал это решение, то и ответственность только моя. А в народе говорят: «Сами заварили, сами и расхлебывайте».
- Второй – эмоциональный – книга Айн Рэнд: «Атлант расправил плечи». Бизнес-роман в котором показывается, что ответственность - это один из столпов, на котором стоит этом мир. Рекомендую абсолютно всем, кто хочет понять, ощутить и принять ту пользу, которую мы приносим миру как руководители и предприниматели. Мне лично эта книга помогла по-настоящему принять 100% собственную ответственность за все, что происходит со мной и мои действия.
Что вы теряете, когда избегаете ответственности
Признайте правду, то, что сейчас происходит с вашим бизнесом или с карьерой, является только вашей ответственностью. Точка.
Да, правда, мы должны максимально стараться избавляться от негативных эмоций в нашей жизни. Но нужно помнить – постоянное отрицание неприятной правды может со временем превратиться в образ жизни. И поверьте, за это неизбежно придется заплатить. Все чувства, которые мы подавляем внутри себя, со временем вырвутся наружу и будут максимально разрушать нас – в профессиональной сфере, в семейных отношениях и даже могут нанести вред вашему физическому здоровью.
Именно такие эмоции когда-то стали причинной хронических болей в моей спине.
Когда мы избегаем правды, мы, так сказать, блокируем боль. Но идя по подобному пути, мы теряем активную связь с миром. Более того: на самообман уходит очень много сил и энергии, которую мы могли бы потратить на что-то более продуктивное.
Но если и положительный момент – когда мы признаем правду, мы сами для себя создаем новую степень свободы. Свободы получать те результаты, которые мы хотим и жить той жизнью, которую заслуживаем.
Избегая ответственности, мы автоматически осуждаем других людей. Не осуждайте.
Элияху Голдратт, основатель одной из самых успешных концепций менеджмента, говорил, что осуждение способно скрывать от нас даже очевидные взаимовыгодные решения, которые подойдут всем. А осуждая, например, сотрудника, вы автоматически делаете слабее и его и себя. Уверен, что это вам не нужно.
Не ищите отговорки
Какой соблазн сказать себе, что мне не хватает людей, информации, денег, связей и т.д. Очень нелегко отделаться разом от всех отговорок - но можно уменьшить их количество!
Например, в интернете сейчас достаточно информации чтобы вытянуть вашу компанию из кризиса. Но эффект от этих знаний будет на 100% зависеть от их реализации, т.е. от ваших действий. Но, я точно знаю, что одна из частей вашего мозга (рептильный мозг), сейчас нашептывает вам, что не нужно тратить на эту информацию свое время. Ведь предстоит много сделать, а это то, чего рептильный мозг не любит больше всего.
У меня тоже бывают моменты, когда передо мной появляется задача, которую я не хочу решать, и я ее снова и снова откладываю, и сам для себя придумываю различные отговорки. В эти самые моменты я представляю себе, что все мои отговорки – это и есть мой окончательный результат. И потом я четко вижу, к каким неприятным последствиям приводят мои отговорки. Как говорят на востоке, умение игнорировать оправдания и есть призрак мудрости. И да, не только в деловых отношениях, и в спорте, и в личной жизни.
Что даст вам принятие ответственности
Степень значения ответственности в значительной степени недооценивается. Ведь у многих это понятие связано с дурными поступками и плохими последствиями, как я показал это ранее. К примеру, когда спортсмен делает что-то не так, как принято в его команде, то тренер может всю ответственность возложить на него, а затем еще и обязать заплатить штраф или даже дисквалифицировать.
Поэтому многие очень любят перекладывать ответственность на других. Особенно часто это происходит в работе и бизнесе. Я помню как часто, работая в различных структурах и с разными клиентами, я слышал от руководящих сотрудников фразу «не мы несем ответственность за это».
Ответственность – это черта характера, жизненная позиция, желание и умение отвечать за свои поступки, независимо от обстоятельств. Ответственность – это осознание своего собственного выбора всегда и везде.
Понятия «должен» не существует
Когда вы делаете что-то, потому что «должны», на самом деле вы делаете выбор произвести эти действия вместо того, чтобы отказаться. Все, что происходит – это результат нашего собственного выбора. Потому что есть огромная разница между позициями «я выбираю» и «я должен».
Если ваша позиция «должен», то вы лишаете себя свободы и в итоге получаете не самые лучшие результаты. Если же ваша позиция «я выбираю», то осознание выбора подразумевает совсем иное развитие событий. То, которое подконтрольно Вам! Настоящая ответственность отражает реальность, заставляет отвечать за сделанный выбор.
И такая ответственность обязательно придаст вам силы для достижения целей, которые вы себе поставите!
С верой в Ваш успех, Владислав Подопригора.
Считается, что контроль ответственности сотрудников очень трудно развивать. Руководители думают, что это как диагноз или приговор – сотрудник либо ответственный, либо нет. И ничего с этим не поделаешь.
Это мнение ошибочно. Оно возникло от того, что в деловой литературе практически не встречается четкого определения Ответственности, а, соответственно, и методик развития ответственности сотрудника. А если не понятно, что Это такое, то и не понятно, что надо сделать, чтобы Этого стало больше.
Вот если спросить любого руководителя, кто из его подчиненных самый ответственный, а кто самый безответственный, он сразу же назовет вам фамилии, нисколько не засомневавшись. Но на вопрос, а почему он так решил, ответ уже будет не такой быстрый. А уж на вопрос – что такое Ответственность? – определения, в котором бы не встречалось однокоренных слов, вы не дождетесь вовсе.
Руководители интуитивно предпринимают контроль ответственности сотрудников. Но происходит это только после длительной совместной работы.
Ответственные сотрудники чаще, чем безответственные выполняют существующие договоренности. Вот только за счет чего они это делают? И какую практическую пользу приносят бизнесу? А развитие ответственности сотрудника — это реальность или вымысел?
Давайте разбираться
Контроль ответственности сотрудников и терминология
Вот такие определения Ответственности дает Википедия:
- Ответственность - объективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.
- Ответственность - определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований.
А так трактует Ответственность толковый словарь Ожегова:
Ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках.
Исходя из этих определений, в практическом применении это выглядит следующим образом: если тебе дали задание, то ты понимаешь, что надо будет отвечать, т.е. если не сделаешь – оштрафуют.
Остается не понятным, какая польза для бизнеса от ответственного сотрудника. Ну, разве что, работник не пойдет судиться с работодателем, если его уволят за систематическое невыполнение поставленных задач. Он же понимал, что обязан был нести отчет.
Вот работники и «несут» этот самый отчет из всех своих производственных сил. Чтобы не быть уволенными, они «несут» его в полной мере своих мыслительных и ораторских способностей: кто ловчее придумает причину невыполнения и красноречивее изложит свои доводы руководству, тот и молодец. Руководитель считает, что работник ответственный (он же отчитался в невыполнении), но бизнес при этом не получает запланированный результат. А значит и доход.
Развитие ответственности сотрудника — практическая польза
На самом деле практическая польза развития ответственности сотрудника, конечно же, состоит не в том, чтобы придумать максимально объективную причину невыполнения задания. Польза в том, что ответственный работник изо всех своих сил старается выполнить взятые на себя обязательства. При этом ответственный человек не будет брать на себя те обязательства, с которыми, как он предполагает, он может не справиться. А если уж пообещал выполнить поставленную задачу, то прилагает для ее достижения максимум усилий: предварительно анализирует и минимизирует возможные риски, изыскивает необходимые ресурсы, проявляет активность при встрече с трудностями. Беда только в том, что, даже если сотрудник старается, не факт что он готов нести ответственность за результат. К сожалению, контроль за ответственностью сотрудника – не мешок с цементом, и невозможно увидеть «несёт» он ее, или «не несёт».
Но есть то, что очень четко маркирует ответственного работника (да и любого ответственного человека) – это его поведение в случае неудач и промахов. То есть в тот самый момент, когда результата достичь не удалось, и надо «отдавать отчет».
Сравните несколько высказываний условных работников, которым не удалось справиться с заданием (при этом контроль за ответственностью сотрудника не велся):
- Контракт не подписан, т.к. уже неделю контрагент не отвечает на мои телефонные звонки.
- Контракт не подписан, т.к. наши корпоративные регламенты не обозначают четких условий сотрудничества.
- Контракт не подписан, т.к. руководство не выделило необходимых ресурсов.
- Контракт не подписан, т.к. мне не удалось подобрать весомых аргументов.
Я уверена, что вам легко удалось определить единственного ответственного работника из этой четверки. Конечно же, это последний товарищ. Хотя все четверо не справились с заданием, развитие ответственности четвертого сотрудника сослужит немалую пользу бизнесу. Потому что он единственный из всех, кто впоследствии готов самостоятельно скорректировать свои собственные действия для достижения нужного результата. Он просто в следующий раз лучше подготовится к переговорам: соберет дополнительную информацию, проанализирует преимущества сотрудничества, будет более настойчивым в продвижении своей позиции. Все же остальные будут ждать, когда внешние, не зависящие от них причины как-то сами собой изменятся к лучшему: контрагент начнет отвечать на звонки, регламенты перепишутся, руководство выделит ресурсы. И могут не дождаться.
Итак, поведенческий маркер ответственного сотрудника – это искреннее признание и анализ собственных недоработок на пути движения к цели. Другими словами контроль ответственности сотрудника не требуется, если он сам готов отдавать себе отчет в каждом шаге.
Контроль ответственности сотрудников — поведенческие особенности
А польза для бизнеса – коррекция собственного поведения (т.е. без использования дополнительных ресурсов) в аналогичных ситуациях в будущем.
Безответственные же сотрудники в последующем либо будут наступать на те же грабли и совершать те же ошибки, либо будут бездействовать, ожидая, что ситуация сама собой разрешится.
Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.
√ Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.
√ Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.
Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.
Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.
Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.
Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.
Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.
Очень важно, чтобы результат деятельности сотрудников постоянно оценивался.
√ Установите четкие и доступные для понимания критерии оценки. В соответствии с этими нормами деятельность служащего могут оценивать и окружающие, и он сам.
√ Регулярно оценивайте ход выполнения работы. Поэтапная оценка позволяет обсудить возникающие сложности и наметить пути достижения более высокого результата.
Когда сотрудники в конструктивной и доброжелательной форме получают оценку своей работы, у них появляется стимул работать лучше.
Вы будете делать это эффективно:
√ если возьмете за правило регулярно общаться с сотрудниками;
√ если будете обсуждать с ними выполнение должностных обязанностей, для того чтобы решить, с чем сотрудники справляются, а к чему нужно приложить больше усилий;
√ если выясните, за решение каких задач работник готов взяться, а какие хотел бы передать другому сотруднику;
√ если обдумаете, как осуществить это наилучшим образом;
√ если воплотите в жизнь принятые решения и убедитесь в том, что изменения дали желаемые результаты;
√ если будете критиковать конструктивно;
√ если станете хвалить сотрудников, когда они того заслуживают.
Все это поможет служащим понять, какая работа требует больше усердия, и создаст стимул для поддержания высокой планки при выполнении той работы, с которой они справляются хорошо.
10. Изучение методов самоанализа, коррекции, планирования, проектирования деятельности.
В процессе разработки любого плана можно выделить два этапа: подготовку плана и выбор окончательного его варианта для утверждения. В современных условиях, когда исключительно возросли сложность объектов планирования и требования к качеству планов этап подготовки плана фактически сводится к этапу предплановых исследований, в рамках которого должны разрабатываться различные варианты планов и их отдельных элементов и показателей. Каждый такой вариант разрабатывается плановыми работниками предприятия с привлечением специалистов различных его подразделений и служб, которые могут оценить пути и средства достижения заданных вышестоящими организациями значений директивных показателей, способствовать определению значений расчетных плановых показателей, мероприятий и т. д.
На основе разработанных на этом этапе плановых вариантов на следующем этапе выбора окончательного планового решения руководители предприятия совместно с плановыми работниками и другими специалистами (экспертами) должны разработать сбалансированный по всем статьям и элементам вариант плана, который и передается для утверждения в вышестоящие инстанции.
Выполнение обоих вариантов разработки плана связано с многовариантной проработкой всего многообразия плановых показателей, комплексной взаимоувязкой и обоснованием значений этих показателей и т. д. и требует проведения сложной и трудоемкой расчетной работы. Эта сложность еще более возрастает в связи с тем, что на современном этапе планирования следует стремиться к выбору экономически наиболее эффективных планов.
Естественно, что указанные сложность и трудоемкость плановых расчетов делают необходимым использование в процессе разработки планов вообще и на предприятии, в частности современных электронно-вычислительной техники (ЭВТ) и экономико-математических методов (ЭММ). Роль последних, и в частности, методов оптимального планирования особенно возрастет в связи с ориентацией в плановой работе на выбор экономически наиболее эффективных (оптимальных) планов. Все это и обусловливает совокупность используемых в настоящее время в практике планирования методов разработки планов предприятий.
Среди этих методов можно, впрочем достаточно условно выделить две группы: традиционные, использование которых проводится практически с начала создания самой системы планирования, и современные экономико-математические методы решения задач планирования, история применения которых насчитывает менее четверти века и массовое применение которых было вызвано как созданием математических методов оптимального планирования, так и особенно развитием современной электронно-вычислительной техники.
Для традиционных методов планирования, которые сложились еще в 20-30 годах, было характерно планирование от «возможностей» и «достигнутого уровня», ориентация на инерционные тенденции, отсутствие многовариантных расчетов. С появлением современной вычислительной техники и при использовании традиционных методов для составления планов стало возможным регулярное использование электронно-вычислительных машин (ЭВМ). Однако они в этом случае часто применяются лишь для автоматизации рутинных операций, не внося качественных изменений в технологию планирования. Все же и сегодня традиционные методы планирования остаются одними из главных инструментов разработки планов. При этом многие из них сочетаются с современными экономико-математическими методами планирования.
К традиционным методам планирования можно отнести: балансовый, прямого счета, пофакторный, индексный.
Балансовый метод - основной метод планирования развития социалистической экономики на всех ее уровнях. Этот метод применительно к планированию на предприятии состоит в балансовой взаимоувязке различных аспектов производства продукции предприятия с расходуемыми в процессе этого производства материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. В процессе разработки плана составляются в натуральном или стоимостном выражении балансы материальных и трудовых ресурсов, производственных мощностей, финансовый баланс. Балансовый метод должен обеспечивать взаимное согласование всех разделов и показателей плана.
Метод прямого счета состоит в определении значений отдельных показателей плана на основе исходных первичных данных по каждому объекту и последующего агрегирования этих данных. Таким образом, в основе этого метода лежат последовательные расчеты, которые могут быть автоматизированы с использованием ЭВМ. Метод прямого счета применим, в частности, для определения размеров производимой продукции, объемов общего расхода ресурсов и др.
Факторный и индексный методы планирования основаны на изучении факторов, влияющих на тот или иной показатель, и расчете изменения за счет них итогового показателя. С помощью этих методов рассчитывают некоторые показатели, основываясь на изучении соответствующих изменений составляющих этих показателей, а также факторов, влияющих на эти изменения, и т. д. При этом в первом методе используют абсолютные величины, а во втором - относительные. Как например использования этих методов можно указать на расчет производительности труда в добыче нефти, который проводят на основе изучения изменения объема добычи и численности работающих в абсолютном или относительном измерении.
Хотя история применения современных экономико-математических методов планирования насчитывает немногим более двух десятилетий, за это время наблюдались неоднократные изменения в общем подходе к таким методам, их характеру, возможностям и эффективности их внедрения.
Личная информация:
Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.
Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/
генеральный директорНе беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин.
Конфуций
Часто руководитель ищет причину во всех и везде, кроме себя
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Искажённая реальность: почему многие мечтают стать руководителем?
Среди многих руководителей и подчинённых бытует заблуждение, что быть руководителем легко и весело - получай большое денежное вознаграждение, все свои задачи водружай подчиненным, развались вальяжно в кресле, попивай кофе, грозно покрикивай и время от времени участвуй в переговорах.
Именно поэтому большинство людей ставит перед собой цель - стать руководителем. А если уж так случилось, что руководителем вдруг не стал, значит, жизнь не сложилась.
Посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые
К сожалению в некоторых компаниях данные заблуждения укрепляются фактическим положением дел. И действительно, посмотришь на таких руководителей и диву даёшься: они ни за что не отвечают, у них во всём виноваты подчинённые, отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда и обстоятельства непреодолимой силы .
Цель статьи - ещё раз напомнить, что руководитель - это такая же профессия, как бухгалтер, токарь, программист, строитель, дизайнер и т.д.) А раз так, то требует: серьёзных профессиональных навыков в области управления людьми ; скрупулёзного изучения менеджмента; наличия ответственности за всё происходящее на вверенном участке и владения важными компетенциями.
Кризис у ворот: время обратить внимание на руководителей
На мой взгляд, в кризис (мудрецы обычно кризисов не дожидаются) необходимо разбираться не только с эффективностью подчинённых, но и с руководителями. Во многих компаниях проблема низкой производительности труда кроется в отсутствии сильного “сержантского состава” из руководителей среднего звена.
Такое положение дел не удивительно. Ведь руководителем, как правило, назначают наиболее подготовленного специалиста. При этом обучением новоиспеченного руководителя менеджменту и навыкам руководства людьми никто себя не утруждает. Считается, что “раз специалист хороший, и управлять будет хорошо” . А по факту получается, что руководит хреново - в отделе бардак и круговая порука.
Дальше сценария два. Первый: руководитель-новичок, как хороший специалист, делает большинство работы вместо своих подчинённых (долго так всё-равно продолжаться не может: либо такой руководитель вымотается, либо подчинённые обнаглеют до такой степени, что на них обратит внимание высшее руководство).
Второй сценарий: руководителю-новичку подчинённые садятся “на уши” с посылом: “нам дают слишком много работы, требуют слишком строго и т.д.” . Новичок возмущается таким положением дел и наивно полагает, что если он добьётся преференций и халявы для своих подчинённых, то те его будут слушаться и сносно работать. В итоге, теперь они выступают единым фронтом против руководства компании.
К удивлению руководителя-новичка, его подчинённые становятся всё более расхлябанными и требовательными, а производительность труда снижается до минимума. Заканчивается всё тем, что его - руководителя - и часть “заводил” в отделе увольняют .
Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность
При этом руководитель в шоке от несправедливости, наступает сильное разочарование. Вроде он делал всё для своих коллег-подчинённых, а в ответ получил “чёрную” неблагодарность, как со стороны коллег, так и со стороны своего руководства.
В отдел набирают новых сотрудников и подыскивают нового руководителя. Обучению и навыкам руководства снова никто не уделяет внимания. Вот цикл и замкнулся. Как говорят в таких случаях: “бери мочало - начинай сначала” .
Но почему же, почему же всё именно так происходит в вашей компании / подразделении? Ответ очевиден: посмотрите в зеркало.
Горький опыт, как хорошее лекарство - неприятно испить, но, как правило, вылечивает
Правильно будет начать с воспоминаний о своём личном опыте. Года эдак 3 назад я “обнаружил” себя руководителем неуправляемой компании. Это когда руль тянешь влево, а машина поворачивает вправо или не откликается вовсе. В голову закрадывались следующие мысли в отношении моих тогдашних сотрудников: “Бездельники, интриганы, безалаберные, без мотивации, неэффективные. Я тут вкалываю, а они несколько раз в день устраивают получасовые кофе-пития, перекуры, обсуждение свежих новостей и сплетен. Этим людям ничего не надо и т.д.!”
Мысли мыслями, а желание исправить ситуацию было очень сильным. Однако методы я выбрал, как потом выяснилось, мягко говоря, с нулевой эффективностью. Как я с этим боролся раньше? Я заменял одного сотрудника за другим, и в какой-то момент получал ровно тоже самое от новичков .
Озарение принесло боль и было жестоким и жёстким. В какой-то момент я понял, что дело исключительно во мне. А мои сотрудники - нормальные и хорошие люди. И работают они так только по одной простой причине. Поскольку я как руководитель позволяю им так работать . А в другой компании, где будет грамотный и подготовленный руководитель, очень вероятно, что они будут работать в несколько раз эффективнее.
Отсюда и выводы обобщенные.
Аксиома: Руководитель несёт полную ответственность за все действия, поступки и результаты своих подчинённых
В случае провалов и неудач - причины прежде всего необходимо искать в себе и менять своё поведение , а не валить всё на отсутствие квалифицированных кадров и безграмотность подчинённых. Брать на себя ответственность за последствия своих действий и действий подчинённых.
Такая модель поведения мотивирует руководителя развивать свои узкие места, учитывать недостатки, принимать более эффективные решения в будущем.
Ну как мы можем нести всю ответственность за другого человека?
Несостоятельная отговорка. Давайте разберём подробнее возможные причины “почему ваш подчинённый выполнил неправильно задачу” и варианты действий руководителя (попробуем опровергнуть сформулированную аксиому).
Задача была неправильно понята подчинённым
При постановке задач необходимо их формулировать подробно, а также убеждаться, что подчинённый её правильно понял (как это сделать? да хотя бы попросить его пересказать своими словами “что и как он должен сделать”).
Задача была не выполнена вовремя (или вовсе не выполнена) из-за того, что подчинённый забыл
Подчинённым был выбран неправильный или неэффективный способ выполнения задачи
Способ выполнения типовых задач должен определяться регламентами (за их составление несёт ответственность руководитель). А если задача нетиповая? Значит, способ её выполнения определяется руководителем либо самостоятельно, либо, при необходимости, во время обсуждения задачи с исполнителем.
Следствием халатного выполнения задачи подчинённым стали серьёзные потери для компании (пример: некорректные оригиналы актов выполненной работы, дополнительные обязательства от имени компании)
Уважаемый руководитель, просчитывать риски, находить критические точки на пути выполнения задач - это часть ваших обязанностей . Поэтому о точках, где возможны убытки и репутационные потери для компании, необходимо позаботиться заранее.
Подчинённый оказался не способен выполнить задачу по своим морально-профессиональным качествам
Каждый руководитель должен хорошо знать область ближайшего развития своих подчинённых и постоянно отслеживать её актуальное состояние. Более того, одна из задач руководителя - её расширение. Область ближайшего развития определяет, какую работу человек выполнить может, а какую нет. Так что полную ответственность и в данном случае несёт руководитель.
Подчинённый бестолковый и не был изначально способен выполнить задачу
Кто виноват, что у Вас до сих пор работают бестолковые и неэффективные подчинённые? Система образования? Вышестоящий руководитель? Или, может быть, Вы сами? Своевременно продумывайте технологию замены бездельников.
И не забывайте действовать - находитесь в постоянном поиске исполнителей-профессионалов . Недаром в каждом виде спорта есть скамья запасных. И если она отсутствует в вашей компании / подразделении - виновны в этом только Вы.
Подчинённый не выполнил задачу с целью Вас подставить или другими корыстно-вредительскими целями; нарушил договорённости (например, попытался воспользоваться клиентской базой, намеренно не выполнил работу)
Если Вам регулярно "подкладывают свинью" - учитесь лучше разбираться в людях, а также рисуйте в их картине мира, какие для них будут последствия
Каждый руководитель участвует в найме человека. И каждый день решает, будет ли он с ним работать дальше или нет. Как правило, случайных событий не бывает. А подобные случаи проистекают исключительно из-за отсутствия своевременных решений руководителя. Иначе говоря: “пригрели у себя на груди змею - несите за это ответственность!”
Пример : менеджер по продажам начал параллельно с основной работой "левачить". Виноват ли руководитель отдела, который это не заметил? Да, но и его руководитель, директор по развитию, виновен, ибо не разработал систему предупреждения подобных случаев. А собственник, в свою очередь, не сформулировал чётко принцип "кто ворует клиентов имеет дело с нашими юристами" и не донёс его до "коммерческого директора".
И здесь будет не лишним заранее предусмотреть подобные риски. Читайте материалы “ ” и “ ”
Уверен, что список есть чем дополнить. Коллеги, какие варианты Вы бы могли ещё добавить? Пишите в комментариях к статье или мне напрямую через социальные сети:
Выводы для руководителя: устраняйте причины, а не последствия
Если ваш подчинённый сделал что-то не так, то в первую очередь задайте себе вопрос: какие мои действия привели к такой ситуации (такому поведению). На самом деле, для Вас это единственная возможность избежать подобного развития событий в будущем, а также развивать свои навыки управления людьми.
Лично мои проблемы начали решаться только тогда, когда я полностью признал свой скудный опыт и занялся длительным и целенаправленным изучением менеджмента и теории управления людьми (и учиться мне ещё, и учиться). Моими лучшими учителями здесь были: Александр Фридман и Владимир Тарасов.
Следует ли отсюда, что за проступки подчинённых наказывать следует только руководителей, а самих виновных - лишь пожурить? Отнюдь. И об этом мной написано достаточно (например, “ ”). Правда в том, что во многих местах в лучшем случае наказывают подчинённых, а вот об ответственности руководителей забывают напрочь.
А в вашей компании борьба идёт с последствиями или с причинами?
Типичный подход, когда борьба идёт лишь с последствиями, а не с причинами . А выражается в конечном итоге, в потерянной прибыли, неэффективной работе компании и повышенных нагрузках на топ-менеджерах, которые вместо стратегического развития занимаются оперативным управлением.
Возникает резонный вопрос: Какими компетенциями должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчинёнными и решать все поставленные задачи для его подразделения? Об этом я как раз расскажу в следующей статье. Оставайтесь на связи! :-)