Понятие делового совещания

Определение 1

Деловое совещание является важной формой осуществления управленческой деятельности, в процессе которой происходит обмен информацией управленцев с подчиненными и принятие управленческих решений.

В процессе проведения делового совещания его участники привлекаются к коллективной выработке оптимального решения обозначенной проблемы, возникшей в компании.

В этом отношении процесс управления принято разделять на 3 стадии:

• Стадия сбора и переработки информации;
• Осуществление координации функционирования всех сотрудников и подразделений предприятия;
• Стадия принятия решения.

Роль совещания в компании

С помощью эффективно организованных деловых совещаний возможно решение важных учебно-воспитательных задач. С помощью совещаний их участники учатся коллективному принятию решений, комплексному решению задач, достижению компромиссов. В процессе совещания приобретается культура корпоративного общения между сотрудниками фирмы.

На большинстве крупных предприятий единственной возможностью контакта с руководителями высшего звена являются именно совещания.

Совещание дополнение к управленческой работе менеджера, на них можно решить повседневные деловые вопросы и проблемы.

Задачи деловых совещаний

Посредством деловых совещаний происходит решение следующих задач:

• Развивается и укрепляется политика компании и происходит ее претворение в жизнь;
• Происходит интеграция мероприятий всех подразделений предприятия с учетом общих целей фирмы;
• Выявляются и рассчитываются коллективные результаты;
• Происходит коллективное решение проблем при учете обучающего эффекта.

Этапы совещаний

Замечание 1

На этапе подготовки делового совещания определяется целесообразность проведения совещания, менеджером ставятся основные задачи, которые необходимы для решения. Совещание целесообразно проводить при наличии необходимости в обмене информацией, а также для выявления мнений и способов решения проблем и нестандартных ситуаций, принятия решений по комплексным вопросам.

На этой же стадии определяется повестка дня и состав участников делового совещания. В процессе подготовки повестки дня необходимо уточнение:

• содержания обсуждаемых вопросов и главной темы, характеризующей его сущность;
• условий, которым должен соответствовать окончательный результат совещания;
• участники совещания и их функции.

После того, как определен состав участников, назначается дата и время проведения совещания. На большинстве предприятий для совещания отводят один определенный день в неделю, что дает возможность его участникам рационально спланировать свое рабочее время и провести надлежащую подготовку.

Последним этапом процедуры подготовки делового совещания является подготовка участников совещания. Основой всей работы данного направления можно свести к заблаговременному знакомству каждого участника совещания с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждому участнику необходимо заранее ознакомиться с тематикой и задачами совещания, благодаря чему в дальнейшем совещание пройдет более эффективно.

На следующем этапе происходит непосредственное проведение совещания. Оптимальной продолжительностью совместной умственной деятельности большинства людей, по исследованиям ученых, составляет всего 40-45 минут. По истечению 50-60 минут внимание участников совещания может быть ослаблено, в результате чего появиться посторонний шум, лишние движения и разговоры на отвлеченные темы. Если в это время не сделать перерыв, то у большего числа участников наступит переутомление. Если провести 30-40-минутный перерыв, то у присутствующих можно будет наблюдать улучшение самочувствия, восстановление нормального состояния, поэтому обсуждение проблем можно будет продолжить более продуктивно.

Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

• оперативное;
• инструктивное;
• проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

• диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

• цель совещания,
• основные вопросы для обсуждения,
• состав участников,
• место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

• которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
• которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
• которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
• которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

• обращения;
• информации о дате, месте и времени проведения;
• повестки дня;
• предложения принять участие;
• просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

• приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
• повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

• кратким, насколько позволяет содержание и цель;
• понятным (простым, а не запутанным);
• логичным;
• структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

• вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
• основной доклад — до 30 мин.;
• вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
• содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
• вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
• выступления — по 5-7 мин. каждое;
• ответ докладчика — не более 5 мин.;
• ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
• справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
• чтение проекта решения — не более 3 мин.;
• подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

• информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
• обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
• через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
• через 70-80 минут появляется физическая усталость;
• через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
• если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

• дату и время проведения рабочего совещания;
• участников;
• повестку дня и ее исполнение;
• принятые решения;
• намеченные действия;
• ответственных исполнителей;
• срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

• воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
• прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
• отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
• не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
• перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

• протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
• протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
• протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
• протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
• протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
• протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

• планирование и подготовка совещаний;
• предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
• контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

• формирование проекта повестки дня;
• рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
• получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
• формирование пакета документов к совещанию;
• рассылка пакета документов участникам совещания;
• рассылка приглашений, повестки дня;
• формирование протокола совещания;
• контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

• Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
• Ф.И. О. ответственного исполнителя;
• сроку исполнения поручений;
• просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!

Введение

Классификация деловых совещаний………………………………………

Технология организации и проведения деловых совещаний…………...3

Состав участников, время и место проведения совещания……………..4

Подготовка участников и продолжительность совещания……………...6

Психологические аспекты рабочего совещания………………………....7

Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания………………………………………………………………......8

Основная задача докладчика……………………………………………...9

Регламент и завершение совещания……………………………………..12

Заключение…………………………………………………………………...14

Литература……………………………………………………………………15

Введение

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов;

коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда , действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1. По назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

оперативные (диспетчерские);

2. По периодичности (частоте) проведения:

• регулярные;

  периодические;

3. По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек );

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек);

4. По степени стабильности состава участников совещания :

с фиксированным составом;

с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

комбинированные;

5. По принадлежности:

партийные (и других общественных организаций );

административные;

научные и научно-технические ;

объединенные.

Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки , которые допускаются при формировании повестки дня:

Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;

Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Состав участников, время и место проведения совещания

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

* не регламентируется его продолжительность;

* не соблюдается установленная продолжительность;

* совещания слишком продолжительны;

* не делаются перерывы;

* не ограничивается время на доклады и выступления;

* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

. Подготовка участников и продолжительность совещания

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации (М.Х. Мескон, 1997):

оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;

аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;

следует избегать неделовых выражений и формулировок,

затрудняющих восприятие сказанного.

Решение. Это заключительный элемент процесса общения:

подводятся общие и частные итоги беседы;

оговаривается полученный результат;

конкретизируются вопросы для последующего решения;

выделяются нерешенные проблемы.

Таким образом, межличностное общение базируется на навыках, которые постоянно совершенствуются в процессе всей трудовой деятельности менеджера. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, так как без них невозможно эффективное управление организацией.

13.2. Проведение совещаний и переговоров

Совещания Это одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Совещания занимают бо´льшую часть времени в современном бизнесе: производственные совещания в команде составляют 18-25% рабочего времени, а у менеджеров совещания и деловые встречи на разных уровнях - 40-45%.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект èç-çà того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещания снижает его результативность.

Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Основные цели производственных совещаний, проводимых в процессе управления, можно свести к следующим:

контроль и координация действий команды;

повышение эффективности деятельности;

разработка и обсуждение изменений плана;

поиск и разработка рабочих идей;

перераспределение ресурсов;

обмен информацией;

разрешение конфликтных ситуаций;

развитие команды.

Из перечисленных целей вытекают соответственно и задачи, решаемые на этих совещаниях. От цели совещания зависит также его вид. Анализ большого количества производственных совещаний позволил выделить три их основных вида: информационные, оценочные и совещания по планированию работы и распределению ресурсов. Остальные являются комбинациями этих основных видов.

Задачи информационных совещаний:

распространение информации;

определение проблем и вопросов для будущих совещаний.

Задачи оценочных совещаний:

подведение итогов работы команды;

оценка деятельности команды в целом и отдельных ее участников;

выявление общих и частных проблем;

поиск путей повышения эффективности деятельности;

решение внутрикомандных конфликтов.

Задачи совещаний по планированию работы и распределению ресурсов:

ясное и четкое описание проблемы или задачи;

краткосрочное и перспективное планирование;

распределение ресурсов;

принятие решений на основе возможных альтернатив. Учитывая важность совещаний по планированию и распре-

делению ресурсов, на них должны присутствовать все заинтересованные участники проекта.

Эффективность совещания может быть многократно повышена четким планированием. Своевременно составленное «Приглашение на совещание» с повесткой дня поможет председателю убедиться, что цель и задачи совещания определены, информационный материал подобран, указаны все темы выступлений, ответственные лица и регламент. Распространив заранее эту форму между всеми участниками совещания, можно будет вовремя снять все вопросы относительно организации совещания.

Подготовительный процесс состоит из следующих этапов:

определение цели и задач совещания;

подготовка формы «Приглашение на совещание», ознакомление с ней всех участников;

приглашение только тех, кто необходим для решения поставленных вопросов;

подготовка вариантов решений;

подведение предварительных итогов, определение после-

дующих действий.

Существует несколько организационных условий, которые должны быть выполнены перед совещанием:

совещание не должно проводиться, если можно обойтись без него;

совещание не должно проводиться, если рассматриваемый предмет тривиален и неадекватен приготовлениям, которые были сделаны, или если его можно заменить телефонным разговором или письмом. Совещание при таких обстоятельствах не только не продуктивно, но и наносит ущерб профессиональному имиджу организатора;

для проведения совещания должны быть подготовлены помещение, оборудование, необходимые информационные материалы и список участников;

необходимо получить подтверждение о присутствии от каждого участника, его замечания и предложения и при возможности внести изменения в повестку дня.

На хорошо спланированном совещании обычно решается много проблем. Вместе с тем существуют дополнительные методы повышения эффективности совещания:

перед началом совещания каждый его участник должен знать имена и обязанности остальных;

необходимо сопоставление полного списка участников с адресами и телефонами. Это гарантирует точную доставку протокола совещания, обеспечивает дальнейшую связь с ними.

Председатель совещания должен помнить о возможных проблемах, возникающих во время совещания:

участники не знают друг друга;

участники пытаются решить все проблемы одновременно;

участники не понимают, как должна решаться проблема;

участники атакуют друг друга;

темы повторяются снова и снова;

участники пытаются поразить друг друга своими знаниями;

не соблюдается протокол;

идеи атакуются до того, как выражены;

участники безразличны к обсуждению вопросов;

участники пытаются «выйти» из скучно организованной повестки дня;

участники заседают дольше, чем запланировано. Председатель совещания (менеджер) должен вовремя почувствовать

и выявить участников-разрушителей, чтобы пресечь подобные действия, избавить группу от их негативного влияния.

Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать менеджерам использовать некоторые советы:

(1) четко определите проблему. Проблема может быть так сильно запутана, что повлечет за собой ряд других вытекающих из нее проблем. Необходимо определить их все, оценить, какие из них могут, а какие не могут быть решены на совещании, и выбрать порядок, в котором они могут быть урегулированы;

(2) перечислите последствия нерешенной проблемы. Определите влияние нерешенной проблемы на достижение цели. Какие трудности при этом возникнут? Как и в чем они выразятся?

(3) перечислите желаемые результаты. Когда проблема решится, что при этом изменится? Как будет выглядеть успех?

(4) перечислите возможные препятствия и определите пути их преодоления;

(5) перечислите альтернативные действия для достижения желаемых результатов;

(6) найдите консенсус и выберите подходящие действия. Консенсус в данном случае означает, что каждый может

принять решение как подходящее. Совсем не обязательно, чтобы каждый считал это решение лучшим, пусть рассматривает его как приемлемое.

вещаниям. При принятии решений на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.

Поток идей:

назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания;

не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;

высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;

после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).

Именной групповой прием:

каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;

каждый участник зачитывает все свои решения группе;

принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.

Собирательное решение:

используется та же основа, что и в приеме «поток идей»;

выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;

процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты;

своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать

Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:

нет общего понимания того, что обсуждалось;

не ясны достигнутые решения и планы;

нет согласия по достигнутым решениям;

не каждому была предоставлена возможность высказаться. Для оценки эффективности проведенного совещания и ис-

Переговоры Они имеют большое значение в жизни любого человека. Люди не стесняются в средствах для достижения целей и стремятся улучшить свое положение, ведя переговоры о

«соглашениях» с теми, кто их окружает. Эти соглашения устанавливают рабочие и личные взаимоотношения, фиксируют - случайно или формально - условия договора. Поэтому переговоры - это естественная и неизбежная составляющая поведения человека. Потребность развивать навыки ведения переговоров оказывается одной из важнейших во всех сферах человеческой деятельности. Люди отвергают или подсознательно саботируют решения, навязанные им другими, а так как они часто придерживаются разных точек зрения, то только переговоры могут устранить разногласия.

Науке ведения переговоров в настоящее время уделяется должное внимание, и как результат появляются новые подходы, методы и приемы. Разработанный в Гарвардском университете метод ведения переговоров совмещает лучшее из уже достигнутого и предлагает, чтобы вопросы обсуждались в соответствии с их важностью, вместо того чтобы вовлекать участников в «процесс торговли, нацеленный на то, что каждая сторона говорит: это будет или это не будет сделано». Взаимная польза и объективные стандарты разрешения конфликта лежат в основе такого подхода. Цель метода - прийти к переговорам, основанным на атмосфере взаимной справедливости. Это относится как к процессу, так и к результатам переговоров.

В зависимости от формы согласования решений переговоры строятся на принципах:

«жесткой» конкурентной борьбы;

«мягкой» кооперативной договоренности;

«уступки за уступку»;

«наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в договоренность только тех пунктов, по которым позиции участников с самого начала совпадают или близки;

консенсуса, т.е. решения, которое не вызывало бы возражений ни у кого из участников переговоров.

Выбор принципиального подхода - это часть стратегического плана ведения переговоров или переговорной концепции. Он зависит от многих факторов и обстоятельств, сопутствующих переговорам:

какая из сторон лучше подготовлена;

кто имеет надежный фактический материал и сильную аргументацию;

какая сторона больше заинтересована, чтобы переговоры состоялись;

292 II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство

у кого имеются запасные варианты решения их проблем;

чье финансовое состояние более стабильно и т.п.

Большое значение в выборе принципиального подхода имеют личностные психологические характеристики субъектов, ведущих переговоры.

 зависимости от ситуации возможны переговоры прямые и непрямые (переговоры с посредниками). Переговоры также бывают разовые, посвященные выработке соглашения по какомуто отдельному вопросу, и возобновляемые - с постоянными партнерами.

 переговорах можно выделить следующие стадии. Подготовка - связана с определением целей, выявлением

возможных вариантов решения проблемы, выбором оптимального варианта, согласованием позиций ведомств, заинтересованных в данных переговорах, прогнозированием ожидаемой позиции партнеров.

На данном этапе решаются задачи:

разработка собственной позиции (переговорная концепция - стратегический план);

прогноз и анализ возможных позиций партнеров;

оценка вероятного результата переговоров;

определение основных направлений переговорной стратегии;

организационные.

Разработка собственной позиции (или переговорной концепции) - важнейшее звено этапа подготовки, представляет собой стратегический план ведения переговоров. Это работа по конкретизации целей, которые сторона рассчитывает достичь в результате переговоров. Вырабатываются предложения, которые будут вноситься на переговорах. При этом определяется, какие предложения следует внести и отстаивать, какие из ожидаемых инициатив партнеров следует отклонить или принять, какую линию поведения выдерживать в ходе переговоров.

Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько этапов:

взаимное уточнение позиций участников - изложение сторонами своих позиций (внесение официальных предложений) и дача необходимых разъяснений. Это процесс снятия информационной неопределенности за счет уяснения позиций друг друга. На этом этапе четко определяется проблема, которую необходимо решить в ходе переговоров, устанавливается разница в позициях сторон. Иногда к

этому этапу можно отнести обсуждение реализации (выполнения) ранее достигнутых соглашений;

этап обсуждения (аргументации) необходим, чтобы убедить (аргументирование) партнера в том, что категорически неприемлемо в его позиции и не может стать частью соглашения. При этом обычно не ставится задача убедить партнера в правильности своих взглядов. Основной результат этапа - определение рамок возможной договоренности;

согласование позиций и выработка договоренности. В реальных условиях достаточно сложно определить процент совпадения интересов. Кроме того, в процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объектив-

ную ситуацию.

Переговорная стратегия формируется до начала переговоров (на этапе подготовки) и является частью переговорной концепции. Переговорная тактика занимает подчиненное место по отношению к стратегии и зависит от конкретной ситуации на переговорах.

Тактические линии поведения реализуются на переговорах через тактические приемы, а те в свою очередь соотносятся с определенными способами подачи позиции.

Тактический прием «ухода» широко применяется на всех этапах. Он связан со способом закрытия позиции, очень близок к методу «уклонения от борьбы», применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. На этапе уточнения позиций «уход» используется для того, чтобы не давать партнеру точную и определенную информацию. При согласовании позиций он нужен, например, для отклонения нежелательных предложений.

«Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос, перенести его на другое заседание. При косвенном «уходе» ответ на поставленный вопрос дается, но крайне неопределенно.

«Выжидание» используется с целью выслушать сначала мнение или предложение партнера по переговорам, с тем чтобы в дальнейшем, в зависимости от полученной информации, сформулировать собственную точку зрения.

«Дача заведомо ложной информации» иногда применяется, но нельзя забывать, что использование этого приема ведет к потере репутации данного участника переговоров. В основном он применим для разовых переговоров.

Прием «Выражение согласия» используется для подчеркивания общности.

Прием «Выражение несогласия» связан с подчеркиванием различий.

Прием «Салями» - медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции (по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы «салями»). Смысл этого приема - как можно больше получить информации от партнера и меньше дать своей информации.

Прием «Пакетирование» - несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета.

Прием «Выдвижение требований в последнюю минуту» - сначала переговоры идут в обычном русле, а перед подписанием соглашений одна из сторон выдвигает новые требования.

Прием «Постоянное повышение сложности» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов. Их решение положительно воздействует на участников и общественное мнение.

Прием «Блоковая тактика» (т.е. согласование своих действий с партнерами, выступающими единым блоком) может применяться в случае, если в переговорах участвуют несколько сторон.

Кроме общих тактических приемов, рассмотренных выше, можно также рекомендовать некоторые приемы, применяемые конкретно на трех этапах ведения переговоров. Этап уточнения позиций:

«завышение требований» - включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов партнера;

«расстановка ложных акцентов в собственной позиции» - продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным. Иногда это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Иногда этот прием используется для воздействия на общественное мнение;

«отмалчивание» - создание неопределенности на первом этапе переговоров. Этот прием парализует активность противоположной стороны;

«прямое открытие позиций» применяется в переговорах с постоянными и проверенными партнерами;

«указание на возможные действия в определенном направлении», в этом случае информация о собственной позиции дается косвенным образом;

«уточнение позиции партнеров» - получение дополнительной информации.

Этап обсуждения позиций:

«указание на слабые стороны позиции противоположной стороны». Варианты: а) указание с привлечением фактиче- ского материала; б) указание на внутреннюю противоре- чивость высказываний; в) указание на пропуски (неупоминание ÷åãî-ëèáî противоположной стороной);

«использование отрицательной оценки действий и позиций другой стороны без ее аргументации»;

«метод упреждающей аргументации» состоит в том, чтобы задать вопрос, ответ на который обнаружит несостоятельность ожидаемых аргументов;

«использование средств угроз, давления, нажима»;

«совместный с партнером анализ проблемы» (с использованием таблиц, графиков и т.п. в целях структурирования

анализа информации) - для выявления возможных зон взаимоприемлемых решений.

Этап согласования позиций:

поиск общей зоны решений;

«вымогательство» заключается в том, что одна из сторон

выдвигает требование, нежелательное для противоположной стороны и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.

Существует три возможных результата переговоров.

В ситуациях «победа - победа» обе стороны, участвовавшие в переговорах, удовлетворены результатами. Переговоры «победа - победа» могут быть проиллюстрированы примером, когда поставщик продает качественную проволоку покупателю - промышленнику - по конкурентной цене, которая, однако, принесет прибыль и поставщику. Продавец может ожидать, что сделка принесет разумный доход; покупатель в свою очередь ожидает получения качественного продукта по оговоренной заранее цене и в пределах твердо установленных временных ограничений. Для контактов, предполагающих производство под определенный заказ, в которых оговаривается поставка товаров и услуг в будущем, результаты переговоров типа «победа - победа» наи-

более важны. Переговоры данного типа - это основное правило успешных взаимоотношений.

Результат «победа - поражение» характеризуется наличием двух участников: «победитель» и «побежденный». В случае продолжения взаимоотношений такая ситуация будет тяжелой: побежденная сторона постарается «вернуть свое», если получит такой шанс. Однако для одноразовых сделок, например приобретения строительной площадки для нового завода, такой метод ведения переговоров оправдывает себя. В этом случае покупатель немедленно получает права на владение собственностью и вряд ли будет иметь дело с продавцом в будущем. Переоценка не является сколько-нибудь вероятной, так как покупатель получил юридические права на приобретенную землю. При такой ситуации каждая сторона обычно использует самые сильные средства за столом переговоров, чтобы добиться максимальных преимуществ, часто за счет серьезного ущерба, наносимого другой стороне.

Результат переговоров «поражение - поражение» происходит, если одна или обе стороны занимают такую крайнюю позицию, когда не заключается никакой сделки вообще и предложения обеих сторон отвергаются. Ситуации такого рода могут также возникать из ситуаций, которые первоначально склонялись к ситуации «победа - поражение». Труднозаключаемый контракт на строительство по фиксированным расценкам, например, может стать контрактом с двумя проигравшими, если договаривающаяся сторона обманывает строителя, находящегося в плохом финансовом положении в период подписания контракта. Не- честная сделка может обернуться и против недальновидного участника переговоров, когда позже станет очевидно, что строитель не в состоянии выполнить работу.

Искусство ведения переговоров. Выполнение задачи во многом зависит от природного таланта и способности использовать опыт поведения, а также от подготовки, организации и проведения переговоров. Люди часто непредсказуемы, они могут реагировать не так, как им «следовало бы». Это означает, что человече- ский фактор на переговорах требует постоянного внимания. Участники переговоров должны быть «измерены», их психика, личностные характеристики и внутренние ценности должны быть тщательно оценены как можно раньше. Успех переговоров зависит от особенностей характера участников, их чувства времени, умения слушать и способности четко выражать свои мысли.

Так как людьми движут и логика, и эмоции, то рациональные подходы не могут превалировать в ходе переговоров. Таким образом, искусство переговоров требует умения тонко чувствовать психологические поведенческие аспекты, проявляющиеся при заключении сделки.

Несомненно, нельзя забывать и о другой стороне переговоров - рационально-практической. Процесс переговоров должен быть тщательно продуман и спланирован, а фактические материалы, документы и стандарты своевременно подготовлены и подобраны информационно. Но вернемся к личностям участников переговоров.

Существует широкий спектр качеств, которые необходимы участнику переговоров для достижения успеха, и эти качества иногда могут входить в противоречие друг с другом. Участники переговоров должны действовать быстро, но спокойно; способны убеждать, но быть хорошими слушателями; твердо придерживаться выбранного направления, но быть гибкими в обсуждении вопросов и принятии решений. Они должны уметь оценить сильные и слабые стороны своего оппонента и определить линию поведения на переговорах. Врожденное расположение к людям, уравновешенность, самоограничение - эти и другие ка- чества требуются участнику переговоров.

Известен подход к развитию навыков ведения переговоров через познавательный процесс. Изучив основы процесса переговоров, будущий их участник становится лучше оснащен, чтобы вступить на «арену борьбы». Другие навыки, такие, как активное слушание и язык движений, являясь в большой степени чертами поведения по своей природе, могут быть при желании отточены.

Некоторые навыки, относящиеся к переговорам, такие, как выразительность, чувство времени, творческое мышление и способность убеждать, описаны в трудах по управлению поведением. Навыки в этих областях могут быть приобретены с помощью познавательных примеров. Принципы успешного управления поведенческой стороной переговоров простираются от почти материальных до практически неощутимых, делая их проведение искусством. Однако настойчивость в достижении новых уровней мастерства ведения переговоров неизбежно приведет к более высоким результатам за столом переговоров. Следующие советы помогут повысить навыки ведения переговоров:

читайте статьи, посвященные ведению переговоров, в ориентированных на управление проектами журналах, монографиях, книгах;

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.