Российский государственный педагогический университет им. А.И.Герцена
Факультет управления
Кафедра управления образованием
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Внедрение стратегического менеджмента в
Дошкольное образовательное учреждение.
Стратегическое управление (менеджмент) - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании .
Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
В результате каждого нашего стратегического планирования развития учреждения мы добиваемся ясного понимания, что же сейчас происходит на данном рынке и что именно нам сейчас необходимо делать, откуда можно ждать следующий кризис. Полная ясность – это было как раз то состояние, которого нам не хватало для построения стратегии развития. Тогда и родилась идея разработать маркетинговую стратегию для нашего образовательного учреждения.
В 90-х годах большинство российских граждан считало, что маркетинг – это что-то зарубежное, чужое, сложное. А стратегический маркетинг вообще что-то мистически запредельное. Но, по большому счету, каждый человек в своей обычной деятельности очень часто использует этот стратегический маркетинг. Я уверена, что сегодня каждый руководитель задает себе вопросы, на которые маркетинговая стратегия как раз и отвечает. В отношении дошкольного образовательного учреждения это могут быть вопросы: «Что именно хотят родители и дети от вашего детского сада?», «Какие именно преимущества имеет ваш детский сад перед другими?», «Как это донести до своих потребителей?», «Где найти именно своих потребителей (родителей и детей)?», «Какие преимущества детского сада развивать в первую очередь?». Если для руководителя это становится очевидным, то действовать в любой ситуации - а особенно в ситуации кризиса - становится легко.
Каждый заведующий ДОУ понимает, что существует конкуренция на рынке образовательных услуг. Но если сегодня ничего не предпринимать, завтра твоя организация может оказаться «за бортом» - дети уйдут в другой детский сад, а коллектив останется без работы.
Дошкольным учреждениям необходимо осознать, что они оказались в рыночных отношениях, как и вся образовательная система. Поэтому имеет смысл не просто разрабатывать стратегию образовательной организации, а разрабатывать её рыночную стратегию. Успешная реорганизация любого образовательного учреждения возможна лишь вследствие системного подхода к этой проблеме.
Предлагаю вашему вниманию примерную стратегию развития образовательного учреждения. Данная стратегия разработана для нашего учреждения.
Любое выстраивание стратегии начинается с анализа и выявления соответствующих возможностей:
I. Общая характеристика района (микрорайона):
- Доу находится на территории муниципального округа «Шувалова – Озерки». Округ является типичным спальным районом города, то есть территорией с полным отсутствием промышленных предприятий и практически полностью застроенной жилыми домами, и сопутствующими зданиями - школами, детскими садами, магазинами и т. д. Данное обстоятельство создает жесткую конкуренцию учреждений в микрорайоне, что вызывает необходимость повышать качество и доступность образования дошкольников. В непосредственной близости от округа находится промышленная зона «Парнас». Это вызывает необходимость повышения работы в направлении здоровьесбережения детей дошкольного возраста. Особенностью местонахождения ОУ является то, что оно расположено вблизи от областных муниципальных образований Парголово, Сертолово и Осиновая роща. Основная часть населения работает на промышленной зоне (различные производства). Данное обстоятельство вызывает необходимость внедрять в педагогическую систему образования ДОУ региональный компонент (знакомство с историей города, традициями и развитие толерантности).
- В настоящее время в округе проживет более 107 тысяч человек. Основную численность населения округа составляют люди в возрасте от 20 до 50 лет. В связи с высокими темпами застройки округа жилыми домами численность населения постоянно увеличивается.
- В связи с постоянным изменениями и расширением численности населения в муниципальном образовании необходимо постоянно развивать и улучшать качество и доступность образования ДОУ.
II. Анализ образовательных проблем
Определение различных жизненных проблем населения
Экологические: Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, что отрицательно сказывается на получении ими качественного образования
Управленческие: Недостаточная готовность и включенность родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления.
Социальные: объективное увеличение численности детей дошкольного возраста, остро нуждающихся в дошкольном учреждении. Увеличение численности детей-мигрантов и как следствие воспитание толерантности у детей. Повышение образовательных запросов родителей.
Идентификация собственно образовательных проблем, т.е. таких, которые могут быть решены средствами образования.
Описание образовательных проблем и в чем они состоят:
Возможности ОУ по разрешению этих проблем
Создание системы для улучшения состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования
Анализ образовательных запросов разных социальных, профессиональных и возрастных групп населения
Группа | Актуальные образовательные потребности | Потенциальные образовательные потребности |
Малообеспеченные семьи и семьи с низким социальным статусом | Обеспечение готовности к школьному обучению ребенка. | |
Обеспеченные семьи и семьи с высоким социальным статусом | Спортивно-оздоровительные мероприятия (ЛФК, плавание и т.п.) | Обучение иностранному языку. |
Интеллигенция | Интеллектуально направленное обучение | Обучение правилам этикета |
Анализ возможностей удовлетворения выявленных запросов системой образования
Таблица соответствия образовательных проблем образовательной ситуации.
Образовательные проблемы | Образовательная ситуация |
Изменение дошкольного образовательного учреждения в условиях реализации новой государственной образовательной политики, основными ориентирами которой являются: формирование российской идентичности; создание условий для сохранения, приумножения культурных и духовных ценностей народов России; понимание зависимости изменения качества человеческого ресурса от изменения качества образования; становление открытой, гибкой и доступной системы образования. | Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе. |
Объективное ухудшение здоровья поступающих в детский сад детей, отрицательно сказывается на получении ими качественного образования | Создание системы для улучшение состояния здоровья детей, способствующего повышению качества их образования |
Недостаточная готовность и включённость родителей в управление качеством образования детей через общественно - государственные формы управления. | Создание органов государственно-общественного управления учреждением способствующему повышению качества образования дошкольников, расширению доли внебюджетного финансирования |
Необходимость интенсификации педагогического труда, повышение его качества и результативности педагогов к применению современных образовательных технологий | Повышение качества образования и воспитания в ГБДОУ через внедрение современных педагогических технологий, в том числе информационно-коммуникационных. |
Одним из важнейших противоречий между поставленными проблемами и возможностями ОУ является недостаток материально-технического оснащения и готовности педагогического коллектива к внедрению ФГОС, а соответственно повышению качества образования дошкольников.
Формулирование ключевой проблемы образования
Улучшение и расширение материально-технической базы за счет бюджетных средств и благотворительных средств, привлеченных при помощи родительской общественности и социальных партнеров.
Повышение квалификации педагогического коллектива.
SOFT – АНАЛИЗ ОУ.
Оценка |
||
Настоящее состояние относительно настоящего | Система педагогической деятельности обеспечивает высокий уровень готовности детей к школьному обучению. Нахождение учреждения в так называемой «зеленой зоне» и использование здоровьесберегающих технологий позволяет сокращать заболеваемость детей. | Система взаимодействия с родителями Квалификация педагогов Недостаточность материально-технической базы |
Потенциальное состояние относительно процесса и будущего | Изменение и расширение запросов родителей и государственных школ приводит к необходимости изменять, улучшать систему педагогической деятельности Объективное снижение уровня здоровья детей предполагает усиление работы в направлении сохранения здоровья дошкольников. | Создание четкой системы взаимодействия ОУ и родителей Система повышения квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров |
Сформулируйте Видение И МИССИЮ ОУ
Обеспечение каждому ребенку возможности для развития способностей, условий для разностороннего развития, необходимой им коррекции, проживание дошкольного детства как самоценного периода жизни, охраны и укрепления его здоровья, подготовки к успешному обучению на следующей ступени образования, поддержка семьи в воспитании и развитии ребенка.
Определите цель и задачи развития ОУ
Цель: Создание в детском саду системы интегративного образования, реализующего право каждого ребенка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые возможности для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе.
Задачи:
- Сохранение качества воспитания и образования в ГБДОУ
- Повышение эффективности использования средств информатизации в образовательном процессе.
- Совершенствование материально-технического и программного обеспечения.
- Использование возможностей сетевого взаимодействия и интеграции в образовательном процессе.
- Введение дополнительного образования, как совокупности услуг доступных для широких групп воспитанников
SWOT- АНАЛИЗ потенциала ОУ по реализации указанных целей
О-ВОЗМОЖНОСТИ | Т-ОПАСНОСТИ |
|
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | SO- Возможности, усиливающие наши сильные стороны Как воспользоваться возможностями? | ST – сильные стороны, которые помогут преодолеть препятствия Что может помешать воспользоваться возможностями? |
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | WO- возможности, которые «компенсируют» слабые стороны За счет чего можно снизить угрозы? | WT- препятствия, которые провоцируют наши слабые стороны Самые большие опасности для ОУ |
О-ВОЗМОЖНОСТИ | Т-ОПАСНОСТИ |
|
S-СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | Постоянный квалифицированный педагогический коллектив Комфортные условия для воспитания и образования детей: Индивидуальный подход Местоположение (зеленая зона) | Особенность контингента детей Недостаточный уровень культуры семей воспитанников Внедрение новых пед.технологий: Недостаток мат.-техн. Базы Нет единой системы псих.-педагогической |
W-СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | Эффективное управление развитием учреждения Повышение квалификации педагогического коллектива Привлечение соц.партнеров Использование потенциала микроокружения Приобщение социума к участию в жизни образовательного учреждения | Изменение статуса учреждение (из приоритетного в общеобразовательное) Конкуренция близлежащих детских садов, расположенных в новых зданиях Снижение бюджетного финансирования Рост социально -неблагополучных семей и семей мигрантов Старение педагогического коллектива |
Стратегические направления развития ОУ
Обеспечение высокого уровня здоровья дошкольников
Освоение и внедрение новых технологий воспитания и образования дошкольников, через обновление развивающей образовательной среды ГБДОУ, способствующей самореализации ребёнка в разных видах деятельности
Развитие системы управления ГБДОУ на основе повышения компетентности родителей по вопросам взаимодействия с детским садом.
Постановка проблемы: рост заболеваемости детей
Ситуация «минус»
Ситуация «Плюс»
Цель: Создание системы работы, снижающей рост заболеваемости детей дошкольного возраста.
Задачи:
Мероприятия, ответственные:
Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены.
Продукт: комплекс информационной обеспеченности для детей и родителей, комплекс мероприятий для снижения уровня заболеваемости дошкольников
Критерии эффективности: снижение роста заболеваемости детей дошкольного возраста.
«Зеркало прогрессивных преобразований»
Постановка проблемы: не соответствие организации предметно-пространственной развивающей среды новым ФГОС.
Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)
Ситуация «минус»
_______________________________________
Ситуация «Плюс»
Цель: Создание предметно-пространственной развивающей среды в соответствии с ФГОС
Задачи:
Мероприятия, ответственные:
Ресурс: педагоги – готовы к обучению и внедрению новых технологий, информационные ресурсы – обеспечены, финансирование – плановое, бюджетное.
Продукт: предметно-пространственная развивающая среда, соответствующая ФГОС.
Критерии эффективности: созданная среда способствует саморазвитию ребенка в различных видах деятельность и соответствует критериям оценки.
«Зеркало прогрессивных преобразований»
Постановка проблемы: низкий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом
Причины: (формулировка с «не» и «Нет»)
Ситуация «минус»
_______________________________________
Ситуация «Плюс»
Цель: повышение уровня компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом.
Задачи:
Мероприятия, ответственные:
Ресурс: родители – по результатам опросов готовы к взаимодействию, информационные ресурсы – обеспечены.
Продукт: система взаимодействия группы родительской общественности и ОУ.
Критерии эффективности: высокий уровень компетентности родителей в вопросах взаимодействия с детским садом
Таким образом, грамотно выстроенная стратегия, на основе грамотного анализа позволяет руководителю значительно повысить качество воспитательно-образовательного процесса, профессиональную компетентность педагогов, способствует эффективному взаимодействию с социальными партнерами, а соответственно обеспечивает конкурентоспособность ДОУ на рынке образовательных услуг.
О.В.Сахарова.
В период реформирования и модернизации образования к системе образовательных услуг предъявляются новые требования. Модель управления эффективностью системы образования все больше становится ориентирована на субъектов образовательного процесса. Все больше возрастает конкуренция в сфере образовательных услуг. Помимо государственных образовательных учреждений большую роль стали играть частные учреждения.
В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» особое внимание уделяется вопросам реализации долгосрочных целей социально-экономического развития страны и образования, в частности. Система образовательных услуг является структурообразующим элементом процессов подготовки кадров и воспроизводства человеческого капитала, определяет перспективы и возможности дальнейшего развития экономики России.
В условиях интеграционных процессов в системе дошкольного и школьного образования особенно остро стоит вопрос стратегического управления, которое позволит гибко реагировать на происходящие изменения. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.
Миссия образовательного учреждения уникальна тем, что охватывает всех участников образовательного процесса на всех его этапах. Миссия школы как и любого некоммерческого предприятия не связана с получением прибыли, в ней звучит тема служения. Миссия любого образовательного учреждения имеет общие элементы (что присуще всему комплексу образования) и специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения), уникальные (то, что является назначением данной организации и отличает ее от всех других похожих организаций). На основе миссии происходит процесс целеполагания.
Важно понимать, что главные цели должны быть направлены на развитие потенциала образовательного учреждения, сориентированы на новые действия для достижения результатов, а не только на реакцию по поводу текущих событий (рис. 2).
Рис. 2.
Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели образовательного учреждения (ОУ), руководству необходимо:
- - понимать важность постановки целей;
- - понимать различия цели от образа желаемого будущего;
- - уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;
- - строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.
Для формулирования достижимой и реальной цели необходимо учитывать параметры, полученные при SWOT-анализе ОУ. Цель ОУ должна объединять цели основных участников образовательного процесса (рис. 3).
Первая область или группа результатов, значимая для ОУ - социально и личностно значимые образовательные результаты воспитанников.
Для ОУ обеспечение достойного уровня качества образовательного процесса - главная стратегическая цель, которая поможет достичь конкурентных преимуществ.
Второй возможной областью стратегического целеполагания выступает качество жизни участников образовательного процесса:
- - детей, включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации (такие цели связаны с обеспечением комфортности образовательной среды, с качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);
- - работников ОУ - развитие их профессионализма и личностный рост. Это связано с условиями труда учителей и воспитателей, развития творческой составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной, в том числе инновационной деятельности и т.д.
Рис. 3. Общая схема разработки стратегической цели ОУ
Третьей группой стратегических целей могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.
Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик ОУ.
В то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения школы и они охватывают следующие сферы:
- - выживания, стабильного функционирования и развития школы;
- - обучения и внеклассной работы;
- - начальной, средней и старшей ступеней школы;
- - программно-методического обеспечения;
- - диагностического сопровождения образовательного процесса;
- - кадрового обеспечения и работы с персоналом школы;
- - материально-технического и финансового обеспечения;
- - внешних связей школы и ее отношений с местным сообществом;
- - отношений с органами местной администрации и управления образованием;
- - системы управления школой.
Разработка стратегии образовательного учреждения основана на ряде принципов. Рассмотрим их более подробно.
- 1) Теория постепенного роста предполагает постепенное приспособление образовательного учреждения к условиям нестабильной внешней среды.
- 2) Гибкий подход. ОУ должно быстро и оперативно отвечать на вызовы окружающей и внутренней среды.
- 3) Творческий подход. Не стоит забывать, что главная особенность ОУ - его творческая направленность. Отсюда и возможность применения нестандартных методов в области достижения поставленных целей.
Особенностями выработки стратегии образовательного учреждения является ее направленность на решение следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала организации, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций учреждения; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.
Эта система предусматривает следующее:
- - проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
- - доведение результатов анализа и их оценки до руководства, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
- а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
- б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,
- в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
- г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях организации, а именно, на будущей структуре деятельности, на создаваемом научном, производственном, кадровом потенциале, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.
Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы до 10 лет.
- - главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;
- - основных стратегических направлений достижения главной цели;
- - целей в рамках стратегических направлений;
- - конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.
После составления плана необходимо дать оценку его гибкости, способности адекватно реагировать веяниям времени. При оценке разработанной стратегии применяется комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения (Приложение 1).
Усиление интеграционного потенциала образовательных учреждений позволяет успешно преодолеть влияние негативных фактов внешней среды, применить инновационные управленческие схемы, протестировать и оценить эффективность новых моделей управления и финансирования. Сравнительный анализ различных стратегий интеграции позволит согласованно учитывать легитимные интересы различных заинтересованных субъектов, которые защищены как действующим законодательством, так и внутренними процедурами управления. Внедрение новых информационных и управленческих технологий позволит охватывать образовательными услугами те слои населения, которые ранее не имели полнопрофильного доступа к образовательным услугам, решая, таким образом, целый комплекс вопросов социального, культурного и экономического характера.
Одним из основных условий оптимизации системы стратегического планирования интегрированных учебных заведений является целевая ориентация на достижение максимальной экономической эффективности и результативности, а также учет недостатков и преимуществ стратегий интеграции образовательных в границах образовательного комплекса для осуществления совместной деятельности с учетом интересов всех участников.
Выходные данные сборника:
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
Зыкова Светлана Ильинична
магистр менеджмента БрПК, г. Братск
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Это определение сформировано для промышленных предприятий.
Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Однако это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево, но есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для организации, оказавшейся в условиях нестабильности.
Стратегический менеджмент необходим для достижения результативности в конкурентоспособной среде. В основном все учебники, статьи написаны для промышленных организаций,
в то время как для образовательных учреждений это тоже актуально. Актуальность состоит в том, что конкурентность на рынке образовательных услуг возрастает и для достижения высокого уровня результативности необходим грамотный подход в области стратегического менеджмента в образовании. Поэтому необходимо адаптировать стратегический менеджмент для предприятий к стратегическим потребностям образовательных учреждений.
Существует четыре основных типа стратегий.
Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке образовательных услуг, стратегия развития системы образовательных услуг, стратегия развития самих образовательных услуг.
Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил:
- Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
- Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющие: какие виды деятельности и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в прежней стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Важнейшими стратегическими целями образовательного учреждения является создание условий для повышения его конкурентоспособности в сфере образовательных услуг профессиональной подготовки молодежи.
Уровни стратегии в организации кардинально отличаются от уровней стратегии в образовательном учреждении
Первый уровень - аналитический. Здесь проводят поэтапный анализ всех подразделений и структур образовательного учреждения. Выявляют недостатки и положительные моменты предыдущих стратегий. Определяют были ли реализованы поставленные задачи, достигнуты ли цели и т. д.
Второй уровень - определение стратегической цели. На этом уровне разрабатывается направление развития образовательного учреждения, выражается смысл существования образовательного учреждения. Основной целью предполагается - повышение конкурентоспособности образовательного учреждения в сфере образовательных услуг.
Третий - выбор стратегии. На этом этапе определяют, пути достижения стратегической цели и реализацию своей миссии.
Четвертый уровень - выполнение. Необходимо должным образом вовлечь имеющийся у образовательного учреждения потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Следующие уровни - это оценка и контроль выполнения стратегии. Являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегии образовательного учреждения. Для осуществления оценки и контроля необходимо определить: показатели оценки, эталоны оценки и контроля, выяснение причин отсутствия результативности, осуществление корректировки, если необходима и возможна. На данном уровне контроль и оценка направлены на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей образовательного учреждения.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не может быть определено по одному из признаков. Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
На каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.
1. Стратегия задает направление
Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Недостатки: Стратегический курс может, как шторы, заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. Стратегия координирует усилия
Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны. Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. Стратегия характеризует организацию
Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела». Недостатки: Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. Стратегия обеспечивает логику
Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объединяющей мир и облегчающей действие когнитивной структуры. Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика - это признак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда существует твердое убеждение в своих действиях, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии: с ее принятием снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего предложения обращают внимание на детали - выбор конкретных целей.
Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам.
Список литературы:
- Мировая экономика // Стратегическое управление [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http: www.ereport.ru
- Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб: Питер,2010. - 496 с.
Руднев В.А. Миссия, стратегия и практические действия. //Директор школы. - 2006. - № 8.
Разделы: Общепедагогические технологии
В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.
Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.
Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.
Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.
Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.
Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам
В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.
Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.
Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.
Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.
Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.
В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.
Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.
Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.
Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.
Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".
Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.
Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .
Уровни управления ДОУ
Необходимо выделить уровни управления по результатам.
Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.
Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.
Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.
При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.
Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.
Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:
1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?
2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?
3. Кто непосредственный потребитель услуг?
4. В чем конкурентное преимущество?
5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?
При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:
1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;
2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;
3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;
4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.
Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.
Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.
Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?
- От качества работы воспитателя.
- От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
- От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
- От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.
Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.
Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.
Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.
Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:
Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);
Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.
Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.
Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.
Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.
Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.
Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.
Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.
Основные принципы обновления деятельности ДОУ
Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.
1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.
2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.
3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.
4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).
5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).
6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.
7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.
Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.
Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.
1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.
2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.
3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).
Ключевые результаты деятельности ДОУ
Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.
Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:
1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.
2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.
3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.
4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.
5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.
Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении
"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.
Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.
Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:
Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.
Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.
Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.
Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.
Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.
Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.
В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.
Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:
- уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
- уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
- уровень интеллектуального развития;
- уровень готовности к обучению в школе;
- уровень адаптивности образовательной среды.
Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).
В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.
Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.
Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы
- "Кроха" (Григорьева, Кравцова),
- "Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
- "Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
- "Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).
Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.
Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)
Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".
Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.
- Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
- Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
- Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
- Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Трансформация социально-экономических отношений в России в последние 15–20 лет затронула все сферы и отрасли национального хозяйства , включая систему высшего профессионального образования (далее – ВПО). Законодательно закрепленные автономия и финансово-хозяйственная самостоятельность учреждений ВПО превращают их в полноценные субъекты товарно-денежных отношений, полностью отвечающие за результаты хозяйственной деятельности. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость внедрения методов управления, доказавших свою эффективность в условиях рыночной экономики, в практику государственных высших учебных заведений. Актуальность этой работы усугубляется усиливающейся децентрализацией бюджетного процесса , широким распространением системы многоканального финансирования. Очевидно, что эта система принципиально изменяет механизм формирования бюджета учреждения высшего профессионального образования, создает условия для более активного использования внебюджетных средств из различных источников. С этой точки зрения современные учреждения высшего профессионального образования приобретают все признаки бизнес-компании, а поступление средств из государственного (федерального или местного) бюджета может рассматриваться как выполнение государственного заказа . В этих условиях учреждение ВПО «обязано формировать многоуровневую систему управления, обеспечивающую высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке». Действительно, эффективность управления в значительной мере определяется слаженностью работы менеджеров всех уровней, т. е. в образовательном учреждении ВПО зависит от руководителей служб, факультетов и кафедр до ректората. Но и этого недостаточно: высшим органом управления является Ученый совет, состоящий преимущественно из профессуры, следовательно, весь коллектив должен разделять концепцию развития высшего учебного заведения, владеть современными методами управления.
К сожалению, изменение управленческого мышления как необходимое условие преобразования системы управления учреждением ВПО не всегда происходит быстро и успешно. Нередко даже высшие руководители образовательных учреждений демонстрируют инертность мышления и излишний консерватизм. Однако в целом ситуация меняется к лучшему, поскольку независимо от бурных дискуссий или частных точек зрения современные тенденции развития системы ВПО в России и в мире диктуют необходимость совершенствования управления учреждениями высшего профессионального образования.
Одной из современных концепций, с трудом внедряющейся в практику российских учреждений ВПО, является концепция стратегического менеджмента. При этом «рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью… Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием (организацией, фирмой, компанией, учреждением) на практике еще находится в стадии становления».
Этому есть вполне разумное объяснение. Накопленный в мире опыт подтверждает, что возникновение, овладение умами и внедрение в практику тех или иных управленческих концепций не что иное, как ответ на изменение социально-экономических условий. Новые концепции не могут появиться до того, как рыночная ситуация докажет низкую эффективность применявшихся ранее подходов. Концепция стратегического менеджмента получила распространение в промышленно развитых странах мира в 60-е годы прошлого столетия, т. е. при развитой рыночной инфраструктуре, высокой степени насыщения товарных рынков и относительной стабильности социально-экономического развития после ликвидации последствий второй мировой войны. В России за 15 лет рыночных реформ пройден колоссальный путь, однако об относительной стабильности, наверное, можно говорить лишь в последние 5–7 лет. Таким образом, только к настоящему времени сложились все необходимые предпосылки для перехода от принципов исключительно оперативного управления , точнее оперативного реагирования на изменение факторов внешней среды, к системному управлению, ориентированному на длительную перспективу. Это может быть отнесено и к учреждениям высшего профессионального образования, которые получили прочные правовые основы своей деятельности, отработанные механизмы государственного регулирования и необходимые свободы.
Однако начальный этап внедрения концепции стратегического менеджмента в российскую практику неизбежно сопровождается проблемами и трудностями. «…Для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области». Говоря о терминологии, нельзя не остановиться на не всегда оправданном использовании понятий «стратегическое управление», «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» в качестве синонимов или без четкого указания на их смысловое значение. Наиболее горячие споры вызывает содержание понятия «стратегическое планирование». Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой.» Судя по определению, когда автор говорит о «планировании», речь идет не о составлении некоего плана, а о стратегическом управлении как процессе, включающем разработку стратегии на определенный период времени. Под «стратегическим планированием» понимается постановка задач и выбор методов развития управления. «Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.»
Такая трактовка стратегического планирования противоречит традиционному восприятию термина «планирование» как процесса составления «плана», т. е. некоторого вполне детерминированного расписания действий, осуществляемых в заранее известных внешних условиях. Обсуждая понятие «стратегического планирования», Г. Минцберг ставит вопрос о неприменимости термина «планирование» в сочетании с понятием «стратегия». Он приходит к выводу о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку процесс планирования представляет собой анализ, в то время как стратегия есть результат синтеза.
Приведенные точки зрения лишь небольшая иллюстрация к тому, что единые, общепризнанные методологические подходы и устоявшийся понятийный аппарат пока не существуют и, к сожалению, подобные дискуссии невозможно свести к сугубо терминологическим, поскольку они находят свое отражение и в практике. В сознании многих руководителей отечественных учреждений ВПО, сформировавшихся в условиях централизованной плановой экономики, стратегическое планирование сродни перспективному производственному планированию, и, главное, это процесс составления планов по отдельным направлениям деятельности. С этих позиций разработка планов на длительную перспективу в условиях неопределенности и многообразных рисков – действительно пустая трата времени.
В то же время «стратегический план» в современном понимании есть стратегия высшего образовательного учреждения на некоторый период, разработанная в рамках непрерывного процесса стратегического управления. Другими словами, под «стратегическим планированием» следует понимать «формирование стратегии», т. е. формирование целей и методов проведения организационных изменений высшего образовательного учреждения, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени, а никак не разработку «пятилетнего плана выпуска методических пособий».
Таким образом, необходимо опираться на использование следующего подхода:
1. Стратегический менеджмент – управленческая концепция, возникшая в силу необходимости выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического менеджмента является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации.
2. В плоскости практической деятельности стратегический менеджмент предполагает, с одной стороны, стратегическое планирование, включая стратегический анализ, определение миссии и целей развития предприятия, и реализацию стратегии, в том числе выбор функциональной и продуктовой стратегий, методов управления и внедрение контроллинга – с другой.
Указанный подход вполне применим к университетам и другим учреждениям ВПО, несмотря на особенности их общественной значимости, что должно найти отражение в миссии и целях каждого образовательного учреждения.
В конце ХХ в. российское образование столкнулось с глобальной конкуренцией. Рынок продавца, царивший не одну сотню лет, сменился рынком покупателя. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Большинство высших образовательных учреждений включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов. Внешняя среда, окружающая университеты, также стремительно и непредсказуемо меняется, поэтому вопросы стратегического управления становятся особенно актуальными. Разработка своей миссии, основных приоритетов развития, целей, стратегии – все это необходимо освоить университетам, желающим не только остаться на рынке образовательных услуг, но и развиваться в выбранных направлениях.
При этом стратегическое планирование принято рассматривать как один из основных способов разрешения проблем, существующих в области высшего образования , как на институциональном, так и на национальном уровне. В России регулирующую функцию по отношению к системе ВПО выполняют государственные органы управления образованием, прежде всего Федеральное агентство по образованию и Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки. Примерами стратегических решений на национальном уровне может, безусловно, служить присоединение России к Болонской конвенции в 2003 г., предполагающее принятие на себя обязательства реформировать до 2010 г. свою систему ВПО согласно единым стандартам, а также появление новой концепции государственного управления имущественным комплексом в сфере науки и образования, предполагающей существенное сокращение числа высших образовательных учреждений, имеющих полноценное бюджетное финансирование . Остальным придется активно осваивать все возможные источники внебюджетных средств. Государство здесь предлагает два варианта: «автономное учреждение», где государство сохраняет за собой статус учредителя, и государственная (муниципальная) автономная некоммерческая организация , где круг учредителей предполагается расширить за счет работодателей. Такой переход в новый статус, с большей автономией и большей ответственностью, неминуемо влечет за собой изменения в структуре и функциях управления учреждениями ВПО и в университетском менеджменте. При этом стратегические решения на национальном уровне задают «правила игры», становясь для учреждений ВПО важнейшими факторами внешней среды, без учета которых не может быть сформирована ни одна успешная стратегия.
Несмотря на продолжительные и острые дискуссии по различным аспектам стратегического менеджмента, их участников объединяет одно: рассматривая учреждение (организацию, предприятие и т. п.) как открытую систему, они признают необходимость обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения. С этих позиций для внешней и внутренней среды существуют по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации это:
Традиции, ценности и ожидания;
Сильные и слабые стороны, академические и материально-финансовые;
Компетентность руководства и его приоритеты.
По отношению к внешней среде ключевыми элементами считаются:
Тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;
Понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;
Конкурентная ситуация и порождаемые ею возможности и угрозы.
Трудно отрицать важность учета внешних и внутренних факторов при выработке стратегии отдельным учреждением высшего профессионального образования. При этом очевидно, что к воздействию факторов внешней среды необходимо приспособиться, а внутренние факторы в значительной мере поддаются регулированию со стороны самого университета или института.
При анализе современной практики университетского управления нетрудно найти примеры, иллюстрирующие следование высшего образовательного учреждения той или иной концепции стратегии. В одних учреждениях ВПО акцент делается на стратегическое планирование, в других во главу угла ставится задача завоевания уникальной позиции в отрасли и на рынке образовательных услуг. Некоторые руководители выстраивают систему управления в соответствии с американской моделью, основанной на довольно широких полномочиях образовательных учреждений и слабом государственном регулировании их деятельности. В других – ориентиром является скорее европейская модель, предполагающая разделение академического и административного начал в управлении образовательным учреждением, что связано с более высокой степенью вмешательства государства.
Важно, что независимо от методологических подходов и приоритетов стратегия дает учреждению ВПО ряд важных преимуществ при условии неформального подхода к ее разработке. Во-первых, она определяет направления развития высшего образовательного учреждения, что придает действиям руководителей необходимую согласованность, активизирует их скрытый потенциал и тем самым повышает профессионализм. Во-вторых, стратегия дает сотрудникам университета уверенность и ощущение твердой почвы под ногами при возрастающей неопределенности будущего. В-третьих, благодаря стратегии формируется уникальность данного учебного заведения. В результате сотрудники находят дополнительный смысл в своей работе, испытывают гордость за принадлежность к особой группе людей. Стратегия консолидирует вузовское сообщество, позволяет привлекать новые ресурсы, повышать конкурентоспособность высшего образовательного учреждения в разных аспектах.
Для успешной разработки стратегии развития данного учреждения необходимы следующие корпоративные компетенции:
Моделирование ситуации на основе выявления проблем;
Выявление необходимых изменений и формулировка целей;
Выбор оптимальной базовой стратегии изменений;
Внедрение и реализация выбранной базовой стратегии;
Корректировка выбранной базовой стратегии в соответствии с происходящими изменениями внутренней и внешней среды деятельности.
Первая компетенция, безусловно, предполагает наличие четко сформулированной миссии образовательного учреждения и ясное видение путей ее реализации. Вторая требует умения преобразовать миссию в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные стратегические цели, постепенное достижение которых и обеспечит учреждению ВПО возможность успешной работы в течение длительного времени. Третья компетенция означает получение ответа на вопрос, как достичь поставленных целей с учетом существующего положения образовательного учреждения и имеющихся ресурсов. Четвертая предполагает воплощение стратегии в жизнь, а пятая подчеркивает необходимость мониторинга влияния всех факторов, чтобы своевременно и оперативно вносить корректировки, неизбежные в условиях неопределенности.
Общеизвестно, что фактор неопределенности и связанные с его действием риски имманентно присущи рыночной (смешанной) экономике. При данной экономической системе не существует безрисковых отраслей и сфер деятельности, поэтому институты сферы высшего профессионального образования вынуждены осуществлять стратегическое планирование в условиях неопределенности внешней среды и исполнения собственного плана действий, неопределенности ответа крупных игроков или конкурентов на действия высшего образовательного учреждения. С другой стороны, профессиональное применение на практике принципов и методов стратегического менеджмента может служить (и служит) инструментом снижения рисков, повышая степень адаптации учреждения ВПО к постоянно меняющимся условиям функционирования.
Кроме того, формальное стратегическое планирование как важнейшая составляющая стратегического менеджмента сталкивается с рядом иных серьезных проблем. К ним можно отнести проблемы информации (ее полноту, своевременность, достоверность, обобщенность, релевантность); опасности смещения ответственности с руководства и линейных менеджеров на плановиков; опасности внедрения первого попавшегося решения; «цементирование» мировосприятия (стратегия, которая хороша сегодня, завтра может стать неприемлемой, особенно в век постоянных перемен).
В отличие от стратегического управления в бизнесе, стандарты и технологии управления для высшего образовательного учреждения в мире не разработаны. Концепция стратегии в высшем образовании появилась в США в конце 1970-х годов. В результате, судя по высказываниям многих руководителей российских учреждений ВПО, университеты испытывают явный недостаток информации о проблемах вузовского управления в России. Особенно это актуально для образовательных учреждений, находящихся на удаленных от центра территориях. Сегодня все ректоры понимают необходимость применения стратегического управления, но до сих пор не существует практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в образовательных учреждениях ВПО. Несмотря на обилие публикаций, как правило однотипных и схожих по содержанию, у руководителей отсутствует четкое понимание алгоритма перехода на принципы стратегического менеджмента.
В частности, современные подходы к системе управления образовательным учреждением требуют создания информационной системы и базы данных , способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Обычно носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, разрешение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов. Наличие базы данных позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.
Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий , должны обеспечивать возможность быстрого анализа:
Путей совершенствования организационной структуры управления высшим образовательным учреждением;
Проблем и условий устойчивого развития указанного учреждения;
Путей оптимизации финансовых потоков;
Инфраструктуры и инвестиционных возможностей данного учреждения;
Экстремальных ситуаций.
При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление высшим образовательным учреждением информационной системы, которая позволит ректору:
Непрерывно получать объективную картину состояния высшего образовательного учреждения и его структурных подразделений;
Выявлять тенденции развития этого учреждения, т. е. понять, к чему оно придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений;
Получать ответы на возникающие вопросы;
Оценивать риски;
Отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и ее влияние на внутренние учебно-образовательные, научно-исследовательские и вспомогательные процессы;
Планировать и проводить производственные совещания на расширенном информационно-аналитическом базисе.
Однако такого рода информационные системы для большинства отечественных образовательных учреждений – дело будущего. Их внедрению препятствуют объективные трудности, например отсутствие доступа к программным продуктам в силу недостаточности предложения или нехватка финансовых средств, и отсутствие приоритетов у их руководителей.
Несмотря на названные проблемы и трудности объективного и субъективного характера, необходимость повсеместного внедрения концепции стратегического менеджмента в университетское управление продиктована временем. Объективными предпосылками этого служит:
Насыщение рынка образовательных услуг;
Повышение уровня требований к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;
Инновационность, появление новых образовательных технологий;
Динамичность, т. е. необходимость сокращения сроков обновления ассортимента образовательных услуг в связи с укорочением их жизненного цикла;
Конкуренция учреждений ВПО в борьбе за долю рынка, активное применение ими маркетинговых технологий;
Падение спроса, связанное с демографической ситуацией.
Представляется, что перечисленных оснований для серьезного пересмотра учреждениями ВПО принципов и методов управления, глубокого осознания руководством важности разработки стратегии развития как условия выживания высшего образовательного учреждения вполне достаточно. Однако нельзя не упомянуть неизбежное обострение конкуренции, в том числе, с зарубежными образовательными учреждениями, причем не только вследствие снятия ограничений на получение образования за рубежом, но и в связи с перспективами вступления России во Всемирную торговую организацию. Либерализация условий работы на российском рынке образовательных услуг для зарубежных конкурентов, как правило имеющих богатый опыт работы в рыночных условиях, поставит отечественные учреждения ВПО в еще более сложное положение. Не проиграть в международной конкурентной борьбе смогут лишь те, кто сумеет перестроить свою систему управления при помощи передовых управленческих технологий.
Цит. по: Уровни менеджмента в вузе // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 92.
Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. . СПб.: Питер, 2007. С. 6.
Цит. по: Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. С. 62.
Цит. по: , Наумов. М.: Гардарика, 2002. С. 142.
См.: Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление. 2004. № 1(29). С. 9–20.
См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.
См.: Указ. соч.
См.:
См.: Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 18.
См.: Глобальные вызовы современной образовательной системе. Каким будет ответ университетов? // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 9.
Там же. С. 11.
См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 12.
См.: Keller G. Academic Strategy/ The management revolution in higher education/ The John Hopkins University Press, 1983; Князев Е . А . Указ. соч. С. 10.
См.: Стратегическое управление университетом // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 15.
См.: , Проблемы разработки и реализации стратегии: опыт муниципального вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 7. С. 51.
См.: Указ. соч.
См.: Там же.
См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 11.
См.: Указ. соч.
См.: , Применение средств имитационного моделирования в системе стратегического управления вузом // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 2.
См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. . Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 183.