Модель проектной группы MSF (MSF Team Model) описывает подход Майкрософт к организации работающего над проектом персонала и его деятельности в целях максимизации успешности проекта . Данная модель определяет ролевые кластеры, их области компетенции и зоны ответственности , а также рекомендации членам проектной группы, позволяющие им успешно осуществить свою миссию по воплощению проекта в жизнь.

Модель проектной группы MSF разрабатывалась в течение нескольких лет и возникла в результате осмысления недостатков пирамидальной, иерархической структуры традиционных проектных групп.

В соответствии с моделью MSF проектные группы строятся как небольшие многопрофильные команды, члены которых распределяют между собой ответственность и дополняют области компетенций друг друга. Это дает возможность четко сфокусировать внимание на нуждах проекта. Проектную группу объединяет единое видение проекта, стремление к воплощению его в жизнь, высокие требования к качеству работы и желание самосовершенствоваться.

Ниже описываются основные принципы, ключевые идеи и испытанные методики MSF в применении к модели проектной группы .

MSF включает в себя ряд основных принципов. Вот те из них, которые имеют отношение к успешной работе команды :

распределение ответственности при фиксации отчетности;

наделяйте членов команды полномочиями;

концентрируйтесь на бизнес-приоритетах;

единое видение проекта;

проявляйте гибкость – будьте готовы к переменам;

поощряйте свободное общение.

Успешное использование модели проектной группы MSF основывается на ряде ключевых концепций (key concepts) :

команда соратников;

сфокусированность на нуждах заказчика;

нацеленность на конечный результат;

установка на отсутствие дефектов;

стремление к самосовершенствованию;

заинтересованные команды работают эффективно.

MSF основан на постулате о шести качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы . В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждый из ее ролевых кластеров, определяемых моделью, ассоциирован с одной из упомянутых шести целей и работает над ее достижением.

В собрана вместе команда равных разработчиков, обеспечивающая полный набор необходимых составляющих, связанных с созданием, использованием и обслуживанием создаваемого продукта. Каждый член команды, или роль , ответственен за удовлетворения нужд своей клиентуры, причем ни один клиент не является важнее другого. MSF for Agile Software Development содержит все необходимые методики и подходы для уверенности в том, что команда разработчиков принимает правильные решения.

MSF for Agile Software Development выделяет 7 ролевых групп :

Управление программой (program management);

Архитектура продукта (architecture);

Разработка (development);

Тестирование (test);

Управление выпуском (release operations);

Удовлетворение потребителя (user experience);

Управление продуктом (product management);

и 6 ролей (рис. 23.6):

менеджер проекта (project manager) – ролевая группа Управление программой;

архитектор (archrect) – ролевая группа Архитектура;

разработчик (developer) – ролевая группа Разработка;

тестер (tester) – ролевая группа Тестирование;

релиз-менеджер (release manager) – ролевая группа Управление выпуском;

бизнес-аналитик (business analyst) – ролевые группы Управление продуктом и Удовлетворение потребителя.

Рис . 23.6. Команда разработчиков MSF for Agile Software Development

Они ответственны за различные области компетенции (functional areas) и связанные с ними цели и задачи. Иногда ролевые кластеры называются просто ролями . Но в любом случае суть концепции остается той же – построить основу производственных отношений и связанную с ней модель команды такими, чтобы они были приспосабливаемыми (масштабируемыми) для удовлетворения нужд любого проекта.

Каждая ролевая группа в команде имеет зону ответственности (advocacy), в которой роль из этой группы имеет решающий голос.

Управление программой – отвечает за управление проектом, за то, что ожидания заинтересованных сторон будут верны, поняты и проведены через проект.

Архитектура продукта – отвечает за систему в целом, вырабатывает архитектуру решения, включая сервисы, технологии и стандарты, которые будут использованы в ходе работы над решением.

Разработка – отвечает за проектирование и осуществление реализации.

Тестирование – отвечает за качество решения с точки зрения заказчика и будущих пользователей.

Управление выпуском – отвечает за гладкое внедрение решения в инфраструктуру заказчика.

Удовлетворение потребителя – отвечает за понимание потребностей пользователей и их надлежащую реализацию в решении.

Управление продуктом – отвечает за понимание того как, и успешное получение бизнес-отдачи от внедрения разрабатываемого решения, которое в результате сможет получить заказчик.

Наличие шести ролевых кластеров не означает, что количество членов команды должно быть кратным шести – один человек может совмещать несколько ролей и наоборот, ролевой кластер может состоять из нескольких лиц в зависимости от размера проекта, его сложности и профессиональных навыков, требуемых для реализации всех областей компетенции кластера. Минимальный коллектив по MSF может состоять всего из трех человек. Модель не требует назначения отдельного сотрудника на каждый ролевой кластер. Смысл состоит в том, что в команде должны быть представлены все шесть качественных целей. Обычно, выделение как минимум одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное внимание к интересам каждой из ролей , но это экономически оправданно не для всех проектов. Зачастую члены проектной группы могут объединять роли .

Таблица 23.2. Совмещение ролей в MSF
	Архитектура продукта	Управление продуктом	Управление программой	Разработка	Тестирование	Удовлетворение потребителя	Управление выпуском
Архитектура продукта					Не желательно	Не желательно	Не желательно
Управление продуктом							Не желательно
Управление программой					Не желательно	Не желательно
Разработка
Тестирование	Не желательно		Не желательно
Удовлетворение потребителя	Не желательно		Не желательно				Не желательно
Управление выпуском	Не желательно	Не желательно				Не желательно

В малых проектных группах объединение ролей является необходимым. При этом должны соблюдаться два принципа:

Роль команды Разработчиков не может быть объединена ни с какой другой ролью .

Избегание сочетания ролей , имеющих предопределенные конфликты интересов.

Как и в любой другой командной деятельности, подходящая комбинация ролей зависит от самих членов команды, их опыта и профессиональных навыков. На практике совмещение ролей встречается нередко. И если проектная группа производит его обдуманно и управляет связанными с таким объединением рисками, возникающие проблемы будут минимальными.

MSF не предоставляет конкретных рецептов управления проектами и не содержит объяснений разнообразных методов работы, которые применяют опытные менеджеры. Принципы MSF формируют такой подход к управлению проектами, при котором:

Ответственность за управление проектом распределенная между лидерами ролевых кластеров внутри команды – каждый член проектной группы отвечает за общий успех проекта и качество создаваемого продукта.

Профессиональные менеджеры выступают в качестве консультантов и наставников команды, а не выполняют функции контроля над ней – в эффективно работающей команде каждый ее член имеет необходимые полномочия для выполнения своих обязанностей и уверенный, что получит от коллег все необходимое.

Как следует из вышесказанного, одна из характерных особенностей MSF – отсутствие должности менеджера проекта.

Модель проектной группы MSF предлагает разбиение больших команд (более 10 человек) на малые многопрофильные группы направлений (feature teams). Эти малые коллективы работают параллельно, регулярно синхронизируя свои усилия. Кроме того, когда ролевому кластеру требуется много ресурсов, формируются т. н. функциональные группы (functional teams), которые затем объединяются в ролевые кластеры.

Использование ролевых кластеров не подразумевает и не навязывает никакой специальной структуры организации или обязательных должностей. Административный состав ролей может широко варьироваться в разных организациях и проектных группах. Чаще всего роли распределяются среди различных подразделений одной организации, но иногда часть их отводится сообществу потребителей или внешним по отношению к организации консультантам и партнерам. Ключевым моментом является четкое определение работников, ответственных за каждый ролевой кластер, их функций, ответственности и ожидаемого вклада в конечный результат.

Модель проектной группы MSF не обеспечивает успех сама по себе. Есть много других факторов, определяющих успех или неудачу проекта, но структура проектной группы, безусловно, вносит существенный вклад.

Подходящая структура команды является фундаментом успеха, и реализация модели MSF с использованием лежащих в ее основе принципов поможет сделать проектные группы более эффективными и, как следствие, более успешными.

Вспоминая предыдущую лекцию… Наша предыдущая лекция была посвящена визуальному моделированию в процессе анализа и проектирования и основам языка UML. При этом сначала в качестве введения мы кратко повторили: –типовую схему решения задач с использованием вычислительной техники; –основные положения алгоритмической и объектной декомпозиции; –принципы объектного подхода к анализу и проектированию. Далее мы обсудили, чем вызвана необходимость в визуальном моделировании программных систем и рассмотрели историю языка UML.

Вспоминая предыдущую лекцию Затем была рассмотрена структура и основные понятия UML, представлена постановка учебной задачи, на которой далее будет иллюстрироваться изучаемый материал на протяжении всего курса (Система бронирования билетов для авиакомпании). Наконец, мы подробно осветили средства UML для: –визуального описания функциональной модели: актеры, варианты использования, диаграммы вариантов использования, диаграммы действия; –описания структуры системы: классы, объекты и интерфейсы; пакеты, подсистемы и компоненты; –описания отношений между элементами модели: зависимость, ассоциация, обобщение, реализация.

Введение в методологию MSF и историческая справка… Что такое методология? Методология – принципы и способы организации теоретической и практической деятельности. Совокупность методов, применяемых в какой-либо науке. Для SE сформулируем так: Методология есть принципы и способы организации деятельности проектной группы для создания программного продукта. Программный продукт – решение. Проектная группа – команда.

Введение в методологию MSF и историческая справка… Основные концепции методологии MSF 1: MSF – методология разработки программного обеспечения от компании Microsoft, опирающаяся на практический опыт компании и описывающая управление людьми и управление процессами в ходе разработки решения. 2: MSF состоит из двух моделей и трех дисциплин. Они подробно описаны в пяти документах, так называемых «белых книгах» («whitepapers»), каждый из которых охватывает определенную дисциплину или модель MSF.

Введение в методологию MSF и историческая справка… Основные концепции методологии MSF Дисциплины и модели MSF: –Модель процессов MSF. –Модель проектной группы MSF. –Дисциплина управления проектами MSF. –Дисциплина управления рисками MSF. –Дисциплина управления подготовкой MSF. 3: MSF предлагает несколько оригинальных идей, с которыми мы подробно будем знакомиться далее, а пока просто перечислим их: –Единое видение проекта –Треугольник и матрица компромиссов –Проектная группа – команда равных –Управление рисками –…

Введение в методологию MSF и историческая справка… Историческая справка 1993 год – стремясь достичь максимальной отдачи от IT- проектов, компания Microsoft выпустила в свет пакет руководств по эффективному проектированию, разработке, внедрению и сопровождению решений, построенных на основе своих технологий. Эти знания базировались на опыте, полученном Microsoft при работе над большими проектами по разработке и сопровождению ПО, опыте консультантов Microsoft и лучшем из того, что накопила на тот момент IT индустрия год – MSF год – MSF год – MSF 4.0.

Введение в методологию MSF и историческая справка Источники информации –Основным источником, безусловно, являются белые книги (в настоящий момент доступные для версии MSF 3.0). –Немало сведений можно найти на сайте компании Microsoft, включая разделы портала TechNet (–Кроме того, желающие могут прослушать авторизованные курсы, связанные с MSF. –Информация по последней версии MSF 4.0:

Нововведения версии MSF 4.0… Два направления в MSF 4.0 –MSF for Agile Software Development –MSF for CMMI Process Improvement Мы рассматриваем MSF for Agile Software Development CMMI (Capability Maturity Model Integration) – существенно более формализованная методология, чем Agile development, ориентированная на разработку ПО в больших коллективах.

Нововведения версии MSF 4.0… Основные положения MSF for Agile Software Development Предлагает максимально облегченный и гибкий подход к процессу разработки. Другой пример подобных методологий - Extreme Programming (XP). Agile направление в MSF ориентируется на небольшие команды (5-6 человек). Предполагает, что информация о разрабатываемом продукте не просто выясняется в процессе разработки, а может и будет изменяться по ходу. Таким образом, первая рабочая версия системы должна быть создана как можно раньше, а сам продукт фактически проявляется из прототипов путем повторения итераций в цикле разработки.

Нововведения версии MSF 4.0… Основные положения MSF for Agile Software Development Элементы методологии: –рекомендованные процессы создания IT-проектов; –структура итераций; –роли членов команды; –шаблоны документов (Excel, Word); –шаблоны Microsoft Project; –отчеты; –портал проекта (шаблон сайта SharePoint). MSF for Agile Software Development ориентирован на использование итеративной и эволюционной модели процесса разработки и основан на сценариях (вариантах) использования.

Нововведения версии MSF 4.0 Инструментальная поддержка MSF 4.0 В отличие от предыдущих редакций инструментальная поддержка в среде разработки Microsoft Visual Studio 2005 Team System. Среда Visual Studio 2005 может выступать теперь в качестве интегрирующего средства, из которого можно работать со всеми инструментами, обеспечивающими стадии процесса разработки от создания планов проекта до проведения различных видов тестирования, включая создание и выполнение тестовых сценариев.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Основные принципы построения команды Методология MSF считает, что успешная работа команды над проектом существенным образом зависит от ее структуры и распределения зон ответственности ролевых групп. Построение команды в MSF соответствует ряду ключевых концепций, часть которых кажутся очевидными, другие сродни «ноу-хау».

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Основные принципы построения команды Очевидные концепции (1): –Концентрация на нуждах заказчика (customer-focused mindset) – главный приоритет любой хорошо работающей проектной группы. –Означает обязательное понимание бизнес-задач заказчика и стремление к их решению со стороны команды. –Не менее важным является активное участие заказчика в проектировании решения и получение его отзывов в ходе процесса разработки.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Основные принципы построения команды Очевидные концепции (2): –Нацеленность на конечный результат (product mindset) – каждый участник проектной группы должен рассматривать собственную работу в качестве самостоятельного проекта или же вклада в какой-либо больший проект. –Установка на конечный продукт означает, что получению конечного результата проекта уделяется больше внимания, чем процессу его достижения. –Из этого не следует, что сам процесс может быть плох или непродуман – просто он существует для получения конечной цели, а не ради себя самого.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Основные принципы построения команды Очевидные концепции (3): –Установка на отсутствие дефектов (zero-defect mindset) – это стремление к высочайшему уровню качества. Цель команды – выполнение своей работы с максимально возможным качеством, в идеале таким образом, что если от команды потребуют поставить результат завтра, она будет способна поставить что-то работающее. –В успешной команде каждый сотрудник чувствует ответственность за качество продукта. –Она не может быть делегирована одним членом команды другому или же от одной ролевой группы другой.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Основные принципы построения команды Ноу-хау (1): –«Проектная группа – команда равных» (teem of peers). Концепция означает равноправное положение каждой из ролей в команде. –Чтобы достичь успеха в рамках команды равных, каждый из ее членов, независимо от роли, должен нести ответственность за качество продукта, понимать интересы заказчика и сущность решаемой бизнес-задачи. –В то же время, принятие решения методом консенсуса между ролями не тождественно принятию решения методом консенсуса между сотрудниками. –Каждая ролевая группа требует определенной организационной иерархии для распределения работы и управления ее ресурсами.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Основные принципы построения команды Ноу-хау (2): –Стремление к самосовершенствованию (willingness to learn) – это приверженность идее неустанного саморазвития посредством накопления опыта и обмена знаниями. –Оно позволяет членам проектной группы извлекать пользу из отрицательного опыта сделанных ошибок, равно как и воспроизводить успехи, используя проверенные методы работы других людей. –По окончанию основных фаз проекта и по завершению проекта в целом предполагается проведение открытых обсуждений его состояния и доброжелательный, но объективный анализ.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Ролевые группы и роли Методология MSF основана на постулате о качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы. В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждая из ее ролевых групп, определяемых моделью, ассоциирована с одной из целей и работает над ее достижением.

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Ролевые группы и роли Ролевые группы (кластеры) –Управление программой (program management) –Архитектура продукта (architecture) –Разработка (development) –Тестирование (test) –Управление выпуском (release operations) –Удовлетворение потребителя (user experience) –Управление продуктом (product management)

Формирование команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development… Ролевые группы и роли Роли: –менеджер проекта (project manager) – ролевая группа Управление программой –архитектор (archrect) – ролевая группа Архитектура –разработчик (developer) – ролевая группа Разработка –тестер (tester) – ролевая группа Тестирование –релиз-менеджер (release manager) – ролевая группа Управление выпуском –бизнес-аналитик (business analyst) – ролевые группы Управление продуктом и Удовлетворение потребителя

Олег Большаков

Методология разработки программного обеспечения Microsoft Solution Framework появилась в 1994 году. В основу методологии MSF заложен накопленный опыт компании Майкрософт в области управления человеческими ресурсами и рабочими процессами в ходе разработки программных решений. Данные знания базируются на опыте работы компании Майкрософт над крупными проектами по разработке и сопровождению программного обеспечения, а также прочего опыта IT-индустрии.

Основу методологии составляют модели и дисциплины.

• модель проектной группы;
• модель процессов.

Дисциплины:

• дисциплина управления проектами;
• дисциплина управления рисками;
• дисциплина управления подготовкой.

В контексте тематики данной статьи мы не будем рассматривать дисциплины, а сосредоточим внимание на применении модели проектной группы малыми командами разработчиков.

Модель проектной группы MSF (MSF Team Model) описывает подход Майкрософт к организации работающего над проектом персонала и его деятельности в целях максимизации успешности проекта. Данная модель определяет ролевые кластеры, их области компетенции и зоны ответственности, а также рекомендации членам проектной группы, позволяющие им успешно осуществить свою миссию по воплощению проекта в жизнь. В соответствии с моделью MSF проектные группы строятся как небольшие многопрофильные команды, члены которых распределяют между собой ответственность и дополняют области компетенций друг друга. Это дает возможность четко сфокусировать внимание на нуждах проекта. Проектную группу сплачивают единое видение проекта, стремление к воплощению его в жизнь, высокие требования к качеству работы и желание самосовершенствоваться.

В проектную группу входят следующие ролевые кластеры (рис.1):

• Управление продуктом (Product Management) . Ключевая цель данного ролевого кластера - довольные заказчики. Проект не может считаться успешным, если он не привел к удовлетворению потребностей заказчика. Возможна ситуация, когда проектная группа уложилась в бюджет и сроки, но успех не был достигнут, так как не были удовлетворены бизнес-нужды заказчика.
• Управление программой (Program Management). Основная задача этого ролевого кластера - обеспечить реализацию решения в рамках ограничений проекта. Для этого контролируются календарный график проекта, объем работы и отведенный на проект бюджет. Рассматриваемый кластер обеспечивает своевременное достижение требуемых результатов и удовлетворение ожиданий спонсора на протяжении проекта.
  В версии MSF 4 из данного ролевого кластера был выведен кластер "Управление архитектурой", который подразумевает организацию и выполнение высокоуровневого проектирования решения, создание функциональной спецификации ПО и управление этой спецификацией в процессе разработки, определение рамок проекта и ключевых компромиссных решений.
• Разработка (Development) . Первостепенной задачей ролевого кластера "Разработка" является построение решения в соответствии со спецификацией. Ее выполнение означает создание решения, соответствующего ожиданиям заказчика и условиям, сформулированным в функциональной спецификации. Также данный ролевой кластер строго следует выработанной архитектуре и дизайну решения, которые совместно с функциональной спецификацией составляют сводное описание конечного продукта.
• Тестирование (Test) . Задача данного ролевого кластера - одобрение выпуска продукта только лишь после того, как все дефекты выявлены и улажены. Любое программное обеспечение содержит дефекты. Но нужно обнаружить и уладить все из них до того, как продукт выпущен. Улаживание дефекта может подразумевать различные решения, начиная от устранения и заканчивая документированием способов обхода дефекта. Поставка продукта с известным дефектом, но с описанием способов его обхода является более предпочтительной, чем поставка продукта с невыявленным дефектом.
• Удовлетворение потребителя (User Experience) . Цель этого ролевого кластера - повышение эффективности использования продукта.
• Управление выпуском (Release Management) . Цель этого ролевого кластера - беспрепятственное внедрение и сопровождение продукта. Эта роль служит связующим звеном между проектной группой и группами процессов сопровождения.

Наличие перечисленных ролевых кластеров не означает, что команда должна состоять строго из такого же количества участников. Один сотрудник вполне может объединять несколько ролей, однако при этом некоторые роли не рекомендуется объединять, а некоторые роли объединять вообще недопустимо. В таблице 1 представлена матрица совместимости ролевых кластеров.

Д - допустимо, Н - недопустимо, Н/Ж - не желательно

Анализируя данную матрицу можно сделать следующие выводы:

• Недопустимо совмещать ролевые кластеры управления продуктом и управления программой.
• Ролевой кластер "Разработка" нельзя совмещать ни с одним другим ролевым кластером.
• Совмещения других кластеров допустимы, но части из них - нежелательны.

Например, управление продуктом и управление программой имеют противоречащие друг другу интересы и, следовательно, не должны объединяться. Менеджмент продукта имеет цель удовлетворить заказчика, в то время как менеджмент программы обеспечивает готовность продукта в отведенное время и в рамках имеющегося бюджета. В случае сочетания этих ролей возникает риск, что затребованное заказчиком изменение либо не будет рассмотрено с должным вниманием, либо будет принято без надлежащего анализа его влияния на проект. Представление этих ролей различными людьми в проектной команде обеспечивает равновесие двух противоречащих точек зрения. То же самое относится к попытке объединения ролей разработки и тестирования.

Таким образом, минимальный коллектив, применяющий методологию MSF, может состоять всего лишь из трех человек, которые будут совмещать ролевые кластеры следующим образом (рис.2):

• Удовлетворение потребителя, Управление продуктом, Тестирование.
• Управление программой, Управление выпуском.
• Разработка.

Отметим, что такое распределение ролей по матрице допустимо без ограничений, причем соблюдены два основных ограничения: роль разработчика не совмещена ни с одной другой ролью; и нет совмещения ролей, имеющих предопределенные конфликты интересов. Также следует отметить рекомендацию Майкрософт касаемо совмещения ролей: когда проектная команда состоит из шести или меньшего количества участников, выполняющих все проектные роли - деятельность по управлению проектом осуществляется ролевым кластером "Управление программой".

В случае если необходимо увеличение количества участников проекта (от 10 и более), Майкрософт предлагает разбиение больших команд на малые группы направлений (feature teams) . Такие группы работают параллельно, с постоянной синхронизацией результатов работы. Таким образом, происходит гибкое масштабирование модели проектной группы. Пример варианта масштабирования приведен на рис.3.

В качестве заключительного вывода к статье можно привести слова Стива Макконнелла (Steve C McConnell): "Даже при наличии квалифицированных, мотивированных и трудолюбивых людей неверная структура команды способна свести на нет их усилия, вместо того чтобы привести их к успеху. Слабая структура команды может послужить причиной увеличения времени разработки, снижения качества, понижения морального духа, повышения текучести кадров и, в конечном итоге, привести к провалу проекта".

Таким образом, грамотная организация структуры команды, реализующая основные принципы методологии MSF, будет являться основой успеха проекта и позволит сделать проектные группы более эффективными и успешными.

Андрей Колесов

Обзор подготовлен на базе материалов, представленных в учебном курсе для подготовки к экзамену по программе сертификации Microsoft Certified Solution Developer N 70-300: Analyzing Requirements and Defining Microsoft .NET Solution Architectures. Русский перевод этого курса выпущен в 2004 г. издательством "Русская Редакция" под названием "Анализ требований и создание архитектуры решений на основе Microsoft .NET".

В последние годы мы видим, что ведущие поставщики средств разработки ПО (в первую очередь IBM Rational и Borland) от выпуска отдельных инструментов переходят к созданию комплексных платформ управления жизненным циклом приложений (application lifecycle management, ALM). Microsoft (http://www.microsoft.com) пока не форсирует процесс формирования полного спектра ALM-решений для автоматизации различных этапов производства ПО, хотя движется именно в этом направлении (об этом свидетельствуют последние новости с конференции TechEd"2004, см. врезку), и основной акцент делает на средствах проектирования и разработки - Visio, Visual Studio и т. д.

Однако для реализации идеологии ALM на практике необходим не только набор инструментов сам по себе, но и общая методологическая база. Microsoft уже более десяти лет занимается развитием собственной ALM-методологии под названием Microsoft Solutions Framework (MSF). Может показаться неожиданным, но MSF в целом - по сути платформно-независимая методология, детально описывающая отдельные процессы на уровне абстракций. Инструменты самой Microsoft присутствуют в ней в минимальной степени, лишь как примеры реализации тех или иных рекомендаций. Вместе с тем, хотя и неявно, концепция эта четко выражает общую нацеленность средств разработки корпорации (круг задач, для решения которых они предназначены), что очень хорошо видно из анализа динамики ее развития. Так, если десять лет назад MSF была ориентирована на создание локальных клиентских приложений, то сегодня - на разработку и внедрение сложных систем масштаба предприятия.

Структура процессов MSF

Говоря о моделях процессов жизненного цикла проектов разработки ПО, в первую очередь нужно упомянуть о двух основных схемах: водопадной и спиральной (рис. 1), которые отражают два разных подхода к организации этих работ.

Водопадная модель предусматривает четкий переход от этапа к этапу: работы следующего этапа начинаются только после выполнения всех задач предыдущего. Такой стиль подходит для проектов, в которых проектные требования четко определяются заранее и с большой вероятностью не будут корректироваться потом. Данная схема организации разработки очень удобна с точки зрения управления проектом, так как позволяет четко сформулировать состав и обязанности его участников и контролировать графики выполнения проекта.

Спиральная модель обычно ориентируется на крайний случай, когда требования и параметры проекта непрерывно корректируются, а новые требования формулируются лишь по мере необходимости выполнения конкретных работ. Такая схема часто ассоциируется с понятием "экстремальной разработки"; при этом исполнитель и заказчик работают в постоянном тесном сотрудничестве, клиент привлекается на каждом этапе, формулируя свои соображения по поводу созданных компонентов. Однако при такой организации очень велик риск, что процесс разработки выйдет из-под контроля, поэтому реально данная модель используется лишь в относительно небольших проектах.

Однако проблема заключается в том, что чаще всего все требования на задание действительно практически невозможно определить заранее, к тому же даже сформулированные требования подвергаются коррекции. Но тогда требуется повысить уровень управляемости проектом, без чего создание сложного ПО просто невозможно. Компромисс между этими противоречивыми требованиями и предоставляет модель процессов MSF, в которой сочетаются водопадная и спиральная модели разработки: проект реализуется поэтапно, с наличием соответствующих контрольных точек, а сама последовательность этапов может повторяться по спирали (рис. 2).

В этом случае планирование на основе промежуточных контрольных точек и предсказуемость водопадной модели дополняются наличием обратной связи с заказчиком и творческим подходом к решению задач, характерными для спиральной модели. Таким образом, модель процессов MSF позволяет создавать и развертывать решения уровня предприятия, обеспечивая прогнозируемость хода проектов и учитывая реальные условия их выполнения.

Создание общей картины приложения

На этом этапе решаются следующие основные задачи:

• определение состава команды;
• определение структуры проекта;
• определение бизнес-целей;
• оценка существующей ситуации;
• создание документа общей картины и области действия проекта;
• определение требований и профилей пользователей;
• разработка концепции решения;
• оценка риска;
• закрытие этапа.

На этапе выделяются две промежуточные контрольные точки: "Организован костяк команды" и "Создана общая картина решения".

Организован костяк команды. Здесь не обязательно нужен полный поименный список команды, но в документе структуры проекта должны быть определены роли и обязанности каждого члена команды, а также описана иерархия отчетности и ответственности в группе, каналы взаимодействия с заказчиком и общая структура команды.

Создана общая картина решения. Речь идет о разработке концепции решения, которым должна руководствоваться команда для достижения долгосрочных бизнес-целей проекта. Область действия проекта определяет, что включается в контекст проекта, а что выходит за его рамки. На этой временной точке речь идет о создании первой версии документа, который находится в стадии рецензирования участниками команды и согласования заказчиком.

Этап завершается контрольной точкой "Утверждение документа общей картины и области действия проекта".

Планирование

На этапе планирования команда решает, что нужно разработать, и формирует планы реализации продукта. Готовится функциональная спецификация, создается проект решения, детализируются планы работы, выполняется оценка стоимости и сроков получения результатов.

На этом этапе проводится анализ требований, которые делятся на бизнес-требования, пользовательские, функциональные и системные требования. После сбора и анализа требований команды разрабатывается проект решения, определяются профили пользователей, после чего формируются сценарии применения решения, выполняемые пользователями одного типа, а затем определяются варианты использования системы.

Этап состоит из трех стадий: концептуальное, логическое и физическое проектирование. На стадии концептуального проектирования задача рассматривается с точки зрения пользовательских и бизнес-требований и заканчивается определением набора сценариев использования системы. При логическом проектировании задача рассматривается с точки зрения проектной команды, решение представляется в виде набора сервисов. И уже на стадии физического проектирования задача рассматривается с точки зрения программистов, уточняются используемые технологии и программные интерфейсы.

В ходе данного этапа решаются такие задачи:

• разработка проекта и архитектуры решения;
• создание функциональной спецификации;
• разработка планов проекта;
• разработка календарного графика;
• создание среды разработки, тестирования и пилотной эксплуатации;
• закрытие этапа.

Контрольные точки этапа планирования связаны с достижением следующих результатов:

• функциональная спецификация;
• план управления рисками;
• определение среды разработки и тестирования;
• генеральный план и календарный график проекта.

Результаты данного этапа служат для принятия компромиссных решений в дальнейшем.

Разработка

На этапе разработки создается решение, в том числе пишется и документируется код. В начале этого этапа команда проверяет выполнение всех задач, характерных для предыдущих этапов, а затем приступает к решению следующих задач:

• создание прототипа приложения;
• разработка программных компонентов приложения;
• создание решения (последовательность ежедневных или более частых сборок приложения);
• закрытие разработки (реализация всех функций, поставка кода и документации).

Результаты этапа предполагают следующие элементы:

• исходный текст кода и исполняемые файлы;
• сценарии установки и конфигурации для развертывания;
• окончательная функциональная спецификация;
• элементы поддержки решения;
• спецификации и сценарии тестирования.

Основная контрольная точка этапа - "Окончательное утверждение области действия проекта". В этот момент все функции продукта готовы и прошли тестирование в рамках своего модуля. После этого продукт готов к внешнему тестированию и стабилизации. Кроме того, заказчики, пользователи, сотрудники службы поддержки и сопровождения, а также ключевые участники проекта могут предварительно оценить продукт и указать все недостатки, которые нужно устранить до его поставки.

Стабилизация

Данный этап - подготовка к выпуску окончательной версии продукта, доводка его до заданного уровня качества. Здесь выполняется комплекс работ по тестированию (обнаружение и устранение дефектов), а также проверяется сценарий развертывания продукта и проводится пилотная эксплуатация.

Тестирование подразумевает следующие основные виды работ:

• тестирование компонентов;
• тестирование баз данных;
• тестирование инфраструктуры;
• тестирование защиты;
• тестирование интеграции;
• анализ удобства работы с продуктом;
• нагрузочное тестирование (включая анализ ресурсоемкости и производительности);
• регрессивное тестирование;
• ведение отчетности по тестированию.

Когда решение становится достаточно устойчивым, проводится его пилотная эксплуатация в тестовой среде с привлечением пользователей и применением реальных сценариев работы.

Один из главных показателей этапа стабилизации - число обнаруженных ошибок. Сходимость этой величины в сторону устойчивого уменьшения - признак того, что близится завершение работ над продуктом. Важнейшая промежуточная контрольная точка - появление версии, в которой усилиями самой проектной команды не обнаружено ни одной ошибки. Далее следуют выпуски кандидат-релизов продукта для их исследования в условиях пилотной эксплуатации. Завершающая контрольная точка - подтверждение готовности продукта к выпуску и полноценному развертыванию в промышленной среде.

Развертывание

На этом этапе выполняется установка решения и необходимых компонентов окружения, проводится его стабилизация в промышленных условиях и передача проекта в руки группы сопровождения. Кроме того, анализируется проект в целом на предмет уровня удовлетворенности заказчика. Основные контрольные точки данного этапа таковы:

• развернуты основные компоненты;
• развернуто решение в целом;
• развернутое решение стабилизировано;
• решение развернуто и передано в эксплуатацию заказчику.

Следует подчеркнуть, что момент завершения данного этапа бывает достаточно сложно формально определить, так как выявление неполадок может продолжаться и в ходе промышленной эксплуатации. Именно поэтому необходимо четко сформулировать критерии для завершающей контрольной точки этапа развертывания и не пытаться отладить абсолютно все.

Комментарии по поводу этапов работ

Добавим к изложенному выше несколько важных замечаний. В целом те же самые идеи лежат в основе всех современных промышленных методологий разработки ПО (IBM/Rational, Borland, Microsoft и т. д.). И здесь нет ничего удивительного: именно этим отличаются выверенные временем технологии от кустарного производства. Но в то же время в каждой методологии есть свой подход к выделению различных этапов разработки и зачастую используется собственная терминология, что усложняет проведение параллелей между ними. Проблема эта усугубляется и отсутствием устоявшейся русской терминологии.

Общепринятый на сегодня список ALM-этапов, которого, в частности, придерживаются Borland и Rational, выглядит следующим образом:

• Defining (определение требований);
• Designing (анализ и проектирование);
• Developing (разработка);
• Testing (тестирование);
• Deploying (развертывание).

Как легко заметить, модель MSF предлагает несколько иную разбивку на этапы и их наименование. Хотелось бы обратить внимание читателей, что речь здесь не идет просто о разных названиях одних и тех же видов деятельности. Объективная проблема категоризации заключается в том, что выделение самостоятельных этапов в жизненном цикле приложений весьма условно, особенно если речь идет об итерационной циклической модели разработки. Например, широкое использование визуальных методов проектирования с автоматической генерацией кода фактически стирает грань между проектированием и кодированием. А тестирование вообще пронизывает всю жизнь программы.

Имеются и субъективные факторы, которые определяются различиями стратегических бизнес-целей разных поставщиков методологий. Именно этим объясняется то, что Microsoft - основу бизнеса которой составляют не средства разработки, а платформенное ПО, - больше внимания (по сравнению с теми же Rational и Borland) уделяет общим вопросам организации процесса создания приложений, а также их внедрению.

Поэтому, например, этап Envisioning включает определение не только требований к ПО, но и состава команды (здесь содержатся, в частности, очень интересные рекомендации касательно ролевой модели команды разработчиков, а также возможных вариантов совмещения ролей). А этап Stabilizing подразумевает не только собственно тестирование, но и фактически опытную эксплуатацию ПО, на которой могут уточняться исходные требования заказчика. Что уж говорить об особом акценте Microsoft на задачах развертывания решений...

Microsoft для разработчиков - новости с TechEd"2004 На проходившей в конце мая в Сан-Диего (шт. Калифорния, США) конференции Microsoft TechEd"2004 был сделан целый ряд важных объявлений относительно развития средств разработки, новых инициатив в области безопасности информационных систем и поддержки жизненного цикла продуктов Microsoft. На конференции были представлены два новых инструмента, предназначенных для интеграции с текущей версией Visual Studio .NET 2003. Первый из них, Web Services Enhancements 2.0 (WSE 2.0), позволяет повысить уровень безопасности создаваемых Web-сервисов за счет использования самых последних спецификаций протоколов WS-Security (на базе утвержденных в 2004 г. стандартов OASIS), в том числе WS-Policy, WS-Security Policy, WS-Trust и WS-SecurityConversation. Версия WSE 2.0 для VS.NET доступна уже сейчас. Кроме того, Microsoft планирует использовать эту технологию для решения задач интеграции данных и приложений: специальный модуль BizTalk Server Adapter for WSE 2.0 представлен пока лишь в виде предварительной технической версии. Второй инструмент - Microsoft Office Information Bridge Framework (IBF), реализованный сейчас в виде бета-версии, - дает возможность использовать Microsoft Office в качестве интеллектуальных клиентских приложений при работе с Web-сервисами, созданными с помощью WSE 2.0. IBF представляет собой набор из нескольких компонентов, предназначенных для разработчиков и пользователей. Один из них устанавливается со стороны Office 2003 Pro и обеспечивает взаимодействие с IBF-приложениями прямо из офисных документов через смарт-теги. Второй компонент IBF - конструктор Information Bridge Metadata Designer, подключаемый к среде VS.NET и обеспечивающий визуальную разработку Web-сервисов с использованием модели безопасности WSE 2.0. В состав IBF входит также Information Bridge Metadata Service - серверный программный модуль, позволяющий передавать на клиентское ПО данные от запущенных на выполнение бизнес-приложений через Web-сервисы. Однако для разработчиков, пожалуй, наиболее интересна информация о намерении существенно расширить в VS.NET возможности управления всем жизненным циклом приложений. Представленная на TechEd"2004 версия Visual Studio 2005 (кодовое имя Whidbey) Enterprise Edition получила название Visual Studio Team System (VSTS). Предполагается, что эта система будет поставляться в трех основных вариантах: Team Architect, Team Developer и Team Test. Предназначенный для архитекторов программных решений инструмент Team Architect включает три конструктора для проектирования распределенных приложений, моделирования логической инфраструктуры и автоматической генерации кода. Последний из них (class designer) выполняет двухстороннюю синхронизацию между визуальной моделью проекта и программным кодом. Примечательно, что в нем используется не классический UML, а собственная нотификация языка моделирования Microsoft. Для поддержки UML в Visual Studio будет по-прежнему использоваться Visio, но встроенные средства самого VS развиваются в несколько ином направлении. Team Developer включает набор инструментов, обеспечивающих выполнение статического анализа и профилирования программного кода, определение степени покрытия кода при тестировании и решение ряда других задач. Эти инструменты можно применять непосредственно в среде разработки приложения, что существенно повышает эффективность процесса отладки. Следует отметить, что Team Architect представляет собой развитие средств, уже имеющихся в текущей версии VS 2003. Функциональность же Team Developer лишь в незначительной степени покрывается текущей версией VS.NET 2003, для эффективного решения подобных задач сегодня требуется подключать соответствующие расширения для VS от третьих фирм. Но в VS 2005 разработчики смогут применять встроенные средства самой Microsoft. Что же касается третьей составляющей VSTS - Team Test, предназначенной для нагрузочного тестирования приложений, то данная функциональность ранее была доступна лишь в автономных продуктах других поставщиков. Теперь же она появилась непосредственно в среде VS 2005, причем в исполнении Microsoft. При этом особое внимание будет уделено задачам тестирования Web-сервисов, в том числе с использованием скриптов, работающих с различными транспортными протоколами, и режимов удаленного мониторинга. Из всей этой информации следует, что Microsoft наращивает возможности своего инструментария в направлении создания комплексных систем масштаба предприятия, включая в него средства автоматизированной поддержки всех этапов жизненного цикла приложений и постепенно вытесняя соответствующие расширения от третьих фирм. Тем не менее многие независимые поставщики одобрительно восприняли сделанные объявления, так как новшества VSTS позволят поднять на качественно новый уровень сотрудничество в рамках "партнерской экосистемы VS", охватывающей несколько десятков компаний-разработчиков. В частности, о своей поддержке будущего продукта на TechEd"2004 уже заявили Borland, Compuware, Telelogic AB и Unisys.

Формирование проектных команд

Один из ключевых элементов реализации проекта - задача управления коллективом его участников. Поэтому наряду с моделью процессов в MSF детально проработана модель команд (MSF Team Model), которая исходит из важности четкого понимания ролей, обязанностей и задач отдельных ее членов, а также их повышенной ответственности за реализацию проекта в целом. Она может применяться в соответствии с потребностями и контекстом проекта, размером коллектива и опытом участников команды. Ниже коротко охарактеризованы роли, используемые в модели команд MSF.

Менеджер продукта (product manager) отвечает за управление связями с клиентом. На этапе проектирования он собирает требования заказчика и ведет контроль за тем, чтобы они соответствовали потребностям его бизнеса. Он также разрабатывает план взаимодействия с клиентом в ходе реализации проекта, в том числе организует встречи с клиентом, демонстрации продукта и другие маркетинговые акции.

Менеджер программы (program manager) управляет собственно разработкой ПО и несет ответственность за его поставку в соответствии с утвержденными спецификациями.

Разработчик (developer) занимается разработкой ПО в соответствии с заданными спецификациями.

Тестировщик (tester) выявляет и устраняет все неполадки в продукте и дает окончательное разрешение на его выпуск. Он также оценивает соответствие набора реализованных в продукте функций общей концепции и области действия проекта.

Менеджер по выпуску (release manager) отвечает за развертывание и поддержку продукта, проверяет корректность ИТ-инфраструктуры заказчика на предмет ее готовности к эксплуатации ПО.

Специалист по удобству использования (user experience specialist) занимается изучением и решением проблем пользователей, оценивает продукт с точки зрения соответствия их потребностям.

Конечно, в небольшом проекте отдельным членам команды приходится совмещать несколько ролей. Тут возможны разные варианты в зависимости от квалификации и опыта сотрудников, а также специфики проекта, но все же нужно придерживаться определенных правил относительно "совместимости" ролей (см. таблицу). Например, обратите внимание, что разработчику не рекомендуется выполнять какие-то еще роли.

Возможное совмещение ролей в проектной команде

	Менеджер продукта	Менеджер программы	Разработчик	Тестиров-щик	Менеджер по выпуску	Специа-лист по удобству исполь-зования
Менеджер продукта		-	-	+	-+	-+
Менеджер программы	-		-	-+	+	-+
Разработчик	-	-		-	-	-
Тестиров-щик	+	-+	-		+	+
Менеджер по выпуску	-+	+	-	+		-+
Специалист по удобству исполь-зования	+	-+	-	+	-+
Примечание: "- " - совмещение не рекомендуется, "-+ " - нежелательно, "+ " - возможно.

Кроме собственно исполнителей проекта, в команду могут входить и другие лица:

• инициатор, или спонсор проекта, который обычно также принимает решение об одобрении проекта;
• заказчик (бизнес-спонсор) - тот, кто получает деловую выгоду от проекта;
• пользователи - группа лиц, непосредственно работающих с решением;
• группа поддержки решения, отвечающая за его сопровождение после развертывания.

Управление компромиссами

Одна из основных проблем любого проекта - возможные нарушения графиков или перерасход бюджета. Главная причина этого - нечетко описанная область действия проекта, которая определяет, какие задачи должен решать продукт, а какие не относятся к его компетенции. Поэтому для эффективного управления проектом необходимо следующее:

• определить ограничения, накладываемые на проект;
• организовать управление компромиссами;
• организовать управление изменениями;
• обеспечить мониторинг проекта.

Управление компромиссами подразумевает достижение баланса всех составных частей проекта, когда в команде осознают, что в выделенное время не удастся решить все поставленные задачи. Проектная группа и заказчик должны постоянно анализировать компромиссы и быть готовыми к нелегкому выбору между разрастанием бюджета (в том числе несоблюдением сроков) проекта и полнотой его функциональности.

Как известно, в любых проектах существует вполне определенная связь между такими его параметрами, как ресурсы, график и набор функций (рис. 3). Любое изменение одного из компонентов требует корректировки других. Поэтому залог успешного создания продукта, отвечающего требованиям заказчика, - определение и обеспечение оптимального баланса между ресурсами, датой поставки и функциональностью.

Для решения этих непростых задач лучше всего использовать матрицу компромиссов, в которой все перечисленные компоненты делятся на обязательные, желательные и факультативные (последние можно исключить или отложить до следующей версии). Продемонстрировать работу матрицы компромиссов можно на примере такого шаблона фразы:

Учитывая, что зафиксировано ____________, мы определим _____________ и в случае необходимости скорректируем ____________________.

Вставляя переменные из определенной заранее матрицы компромиссов, можно получить формулировку, соответствующую целевой задаче проекта, например:

Учитывая, что зафиксированы РЕСУРСЫ, мы определим ГРАФИК и в случае необходимости скорректируем ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ.

В заключение отметим, что есть и еще одна важная характеристика проекта - качество. Но это как раз тот показатель, который следует жестко зафиксировать. При разработке программных продуктов ни в коем случае не нужно превращать треугольник компромиссов в тетраэдр.

Русская версия Visual Basic .NET В отличие от продуктов Microsoft массового спроса (Windows, Office), которые переведены на несколько десятков национальных языков, средства разработки Visual Studio .NET представлены сейчас лишь восемью локализованными версиями (французская, немецкая, испанская, итальянская, японская, корейская и два варианта китайских). Освоение русского языка началось лишь в этом году с одного инструмента, но зато самого массового, Visual Basic .NET Standard Edition (поставки его начались в мае 2004 г.). Чтобы представить себе значимость этого проекта, нужно иметь в виду, что полный объем локализации VS.NET 2003 составляет около 20 млн слов (включая всю справочную систему), что существенно превышает аналогичные показатели всего пакета Microsoft Office 2003. VB.NET Standard - это подмножество VS.NET, объем его локализации - 5,6 млн слов. Нужно отметить, что редакция Standard не пользовалась до сих пор большим спросом со стороны профессиональных разработчиков. Тем не менее, по мнению сотрудников московского представительства Microsoft, наличие русской документации непременно повысит интерес разработчиков к VB.NET Standard, тем более что, несмотря на усеченные функции по сравнению с версией VS.NET Pro, с помощью этого инструмента можно создавать весьма широкий круг приложений, компонентов и Web-сервисов промышленного уровня. В отличие от VS.NET Pro, VB.NET Standard не может создавать элементы управления для Windows и Web, мобильные приложения, а также мощные серверные решения. Конечно же, в VB.NET не входят другие языки программирования - VC++, VC# и VJ#. Но подчеркнем, что VS.NET Pro стоит более 1000 долл. (вариант Upgrade - 550 долл.), а VB.NET Standard - всего 100 долл. И все же появление русского VB.NET в основном связано с намерением Microsoft активно продвигать свои инструментальные средства в более широкие круги программистов, в первую очередь - в сферу образования, в частности, подготовки разработчиков. Что касается перспектив расширения линейки русскоязычных средств разработки, сотрудники Microsoft говорят об этом достаточно осторожно. Однако вероятность появления русской версии будущей VS 2005 представляется достаточно большой.

Введение

Структура MSF

Модель проектной группы

Ролевые кластеры

Модель процессов

Вехи и фазы

Итеративный подход

Фаза выработки концепци (Envisioning)

Фаза планирования (Planning)

Фаза разработки (Development)

Фаза стабилизации (Stabilizing)

Фаза внедрения(Deploying)

Дисциплина управления проектами

Дисциплина управления рисками

Дисциплина управления подготовкой

Новые версии MSF

Литература

Масштабирование проектных групп

Таблица совместимости ролей

Введение

Microsoft Solutions Framework, далее MSF, представляет собой подход компании Microsoft к управлению IT-проектами. В данном обзоре будет рассмотрена версия 3.0 данной методологии, опубликованная в июне 2002 года.

Структура MSF

Технология MSF состоит из двух моделей:

Модель проектной группы;

Модель процессов.

И трех дисциплин:

Дисциплина управления проектами;

Дисциплина управления рисками;

Дисциплина управления подготовкой.

Все они довольно подробно описаны в 5 whitepapers . Рассмотрим все эти части более детально.

Модель проектной группы

Методология MSF отошла от традиционного подхода построения проектных групп в виде пирамидальной, иерархической структуры, разбив ее на ролевые кластеры и четко определив цели и область компетенции каждого кластера.

К основным принципам и ключевым концепциям, определяющих проектную группу MSF относятся:

Команда соратников или равноправие положения ролей в команде. Каждый член команды должен нести ответственность за качество продукта, учитывать интересы заказчика и понимать сущность решаемой бизнес-задачи. Но нет равноправия среди сотрудников, т.е. каждый ролевой кластер имеет свою организационную иерархию для распределения работы и управления ресурсами.

Единое видение проекта. А именно единое четкое понимание целей и задач проекта.

Распределение ответственности при фиксации отчетности .

Нацеленность на необходимый заказчику конечный результат ;

Наличие у сотрудников необходимых полномочий ;

Открытое общение ;

Установка на отсутствие дефектов ;

Стремление к совершенствованию ;

Гибкость и готовность к переменам ;

Заинтересованность и энтузиазм .

Ролевые кластеры

MSF основан на постулате о шести качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы. В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждый из ее ролевых кластеров, определяемых моделью, ассоциирован с одной из упомянутых шести целей и работает над ее достижением.

Модель проектной группы MSF определяет шесть ролевых кластеров. Они ответственны за различные области компетенции (functional areas) и связанные с ними цели и задачи. Иногда ролевые кластеры называются просто ролями. Одна роль (или один кластер) может быть представлена одним или несколькими сотрудниками, в зависимости от размера проекта, его сложности и профессиональных навыков, требуемых для реализации всех областей компетенции кластера.

Управление продуктом

Цель : Удовлетворенные заказчики.

Область компетенций :

Маркетинг;

Бизнес-отдача (бизнес-приоритеты);

Представление интересов заказчика;

Планирование продукта.

Управление программой

Цель : Достижение результата в рамках проектных ограничений.

Область компетенций :

Управление проектом;

Выработка архитектуры решения;

Контроль производственного процесса;

Административные службы.

Разработка

Цель : Создание продукта в соответствии со спецификацией.

Область компетенций :

Технологическое консультирование;

Проектирование и осуществление реализации;

Разработка приложений;

Разработка инфраструктуры.

Тестирование

Цель : Одобрение выпуска продукта только лишь после того, как все дефекты выявлены и улажены.

Область компетенций :

Планирование тестов;

Разработка тестов;

Отчетность по тестам.

Удовлетворение потребителя

Цель : Повышение эффективности пользователя, увеличение потребительской ценности продукта.

Область компетенций :

Обеспечение технической поддержки;

Обучение;

Эргономика;

Графический дизайн;

Интернационализация;

Общедоступность (обеспечение возможности работы для пользователей с ограниченными физическими возможностями);

Управление выпуском

Цель : Беспроблемное внедрение и сопровождение продукта.

Область компетенций :

Инфраструктура;

Сопровождение;

Бизнес-процессы;

Управление выпуском готового продукта.

Принципы MSF формируют такой подход к управлению проектами , при котором:

ответственность за управление проектом распределенная между лидерами ролевых кластеров внутри команды — каждый член проектной группы отвечает за общий успех проекта и качество создаваемого продукта.

профессиональные менеджеры выступают в качестве консультантов и наставников команды, а не выполняют функции контроля над ней — в эффективно работающей команде каждый ее член имеет необходимые полномочия для выполнения своих обязанностей и уверенный, что получит от коллег все необходимое.

Как следует из вышесказанного, одна из характерных особенностей MSF — отсутствие должности менеджера проекта!

Масштабирование модели проектной группы

Модель проектной группы MSF предлагает разбиение больших команд (более 10 человек) на малые многопрофильные группы направлений (feature teams). Эти малые коллективы работают параллельно, регулярно синхронизируя свои усилия.

В одном ролевом кластере может быть много людей;

Один человек может взять на себя несколько ролей;

Большие коллективы:

• создаем группы направлений;

  создаем функциональные группы;

Малые коллективы:

• смотрим таблицу совместимости ролей (из таблицы можно сделать вывод, что минимальный размер команды – 3 человека: удовлетворение потребителя, управление продуктом, Тестирование; Управление программой и выпуском; Разработка);

Модель процессов

Модель процессов MSF (MSF process model) представляет общую методологию разработки и внедрения IT-решений, а именно описывает последовательность действий, осуществляемых в ходе реализации проекта.

Модель процессов MSF объединяет в себе принципы каскадной и спиральной моделей.

Тремя особенностями модели процессов MSF являются:

Подход, основанный на фазах и вехах.

Итеративный подход.

Вехи и фазы

Занимая центральное место в методологии MSF, вехи используются как опорные точки для планирования и мониторинга хода проекта.

MSF вводит два типа вех: главные (major) и промежуточные (interim). Они имеют следующие особенности:

Главные вехи служат точками перехода от одной фазы к другой. Они также определяют изменения в текущих задачах ролевых кластеров.

Промежуточные вехи показывают достижение в ходе проекта определенного прогресса и расчленяют большие сегменты работы на меньшие, обозримые участки.

Промежуточные вехи могут варьироваться от проекта к проекту. MSF рекомендует использовать определенный набор промежуточных вех, но на практике проектная группа может сама устанавливать их в соответствии с особенностями своей работы.

Итеративный подход

Итеративный подход к процессу разработки широко используется в MSF. MSF рекомендует начинать разработку решения с построения, тестирования и внедрения его базовой функциональности. А затем к решению добавляются все новые и новые возможности.

Фазы и вехи модели процессов MSF

Модель процессов MSF покрывает процесс создания решения с самого его начала и до момента окончательного внедрения. Каждая фаза заканчивается главной вехой, результаты которой становятся видимыми за пределами проектной команды.

Для каждой фазы модели процессов MSF определяет:

Что (какие артефакты) является результатом этой фазы;

Над чем работает каждый из ролевых кластеров на этой фазе;

Фаза выработки концепци (Envisioning)

Основными задачами фазы выработки концепции являются создание ядра проектной группы и подготовка документа общего описания и рамок проекта (vision/scope document).

Веха : Концепция утверждена.

Результаты :

Общее описание и рамки проекта (vision/scope document).

Документ оценки рисков (risk assessment document).

Описание структуры проекта (project structure document).

Ядро проектной группы сформировано

Черновой вариант концепции проекта составлен

Фаза планирования (Planning)

На фазе планирования производится основная работа по составлению планов проекта. Она включает в себя подготовку проектной группой функциональной спецификации, разработку дизайнов, подготовку рабочих планов, оценку проектных затрат и сроков разработки различных составляющих проекта.

Веха : Планы проекта утверждены.

Результаты :

Функциональная спецификация;

План управления рисками;

Сводный план и сводный календарный график проекта.

Верификация технологий;

Базовая версия функциональной спецификации создана;

Базовая версия сводного плана проекта создана;

Базовая версия сводного календарного графика проекта создана;

Среды разработки и тестирования развернуты.

Фаза разработки (Development)

На фазе разработки проектная группа фокусируется на создании компонент решения (включая как документацию, так и программный код). Следует обратить внимание, что активность проектной команды на этом этапе не ограничивается написанием разработчиками кода – все ролевые кластеры принимают деятельное участие в создании и тестировании решения.

Веха : Разработка завершена.

Результаты :

Скрипты установки и конфигурирования;

Окончательная функциональная спецификация;

Материалы поддержки решения;

Спецификации и сценарии тестов.

Концепция подтверждена;

Билд 1 завершен;

Билд 2 завершен;

Билд n завершен.

Фаза стабилизации (Stabilizing)

Во время фазы стабилизации производится тестирование разработанного решения. При этом внимание фокусируется на его эксплуатации в реалистичной модели производственной среды. Проектная группа занимается приоритезацией и устранением ошибок, а также подготовкой решения к выпуску.

Веха : Готовность решения утверждена

Результаты :

Окончательный продукт (golden release);

Документация выпуска (release notes);

Материалы поддержки решения;

Результаты и инструментарий тестирования;

Исходный и исполнимый код приложений;

Проектная документация;

Анализ пройденной фазы (milestone review).

Точка конвергенции (В точке конвергенции (bug convergence) становится заметен существенный прогресс в устранении ошибок, то есть скорость устранения ошибок начинает превосходить скорость их обнаружения. Точка конвергенции дает проектной группе возможность понять, что процесс тестирования близится к концу.

Точка достижения нуля (Точка достижения нуля (zero-bug bounce) – это момент, когда впервые все выявленные ошибки оказываются устраненными. )

Версии-кандидаты

Контрольное тестирование завершено

Тестирование приемлемости для потребителей завершено

Пилотное внедрение завершено

Фаза внедрения(Deploying)

Во время этой фазы проектная группа внедряет технологии и компоненты решения, стабилизирует внедренное решение, передает работу персоналу поддержки и сопровождения и получает со стороны заказчика окончательное одобрение результатов проекта.

Веха : Внедрение завершено.

Результаты :

Информационные системы эксплуатации и поддержки;

Процедуры и процессы;

Базы знаний, отчеты, журналы протоколов (logbooks);

Версии проектных документов, массивы данных (load sets) и программный код, разработанные во время проекта;

Отчет о завершении проекта (project close-out report);

Окончательные версии всех проектных документов;

Показатели удовлетворенности заказчика и потребителей;

Описание последующих шагов.

Ключевые компоненты развернуты;

Внедрение на местах завершено;

Внедренное решение стабилизировано.

О чем еще рассказывается в модели процессов

Вскольз упоминается про Управление конфигурацией (протоколирование и контроль состояний элементов проекта ), Управление изменениями и Управление рисками. Говорится что нужно не забывать про них и дается несколько вариантов в поверхностным описанием как это можно делать;

Дается множество определений.

Дисциплина управления проектами

Носителем профессиональных управленческих навыков и организатором работы команды в MSF является ролевой кластер “Управление программой”. Однако типовые управленческие обязанности при этом распределяются среди лидеров всех ролевых кластеров проектной группы.

Данный дисциплина не предоставляет конкретных рецептов управления проектами и не содержит объяснений многочисленных методов работы, применяемых опытными менеджерами. Однако он показывает, как принципы MSF формируют такой подход к управлению проектами, при котором:

Ответственность за управление проектом распределена среди лидеров ролевых кластеров внутри команды.

Профессиональные менеджеры выступают в качестве консультантов и наставников команды, а не выполняют функции контроля над ней.

Распределение ответственности по управлению проектом среди лидеров групп

Для лидеров групп и ролевого кластера «Управление программой» инструментом управления проектом, облегчающим создание планов и календарных графиков, является WBS . Иерархическая структура работ (WBS) — это структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты и определяющая его рамки. Работа, не описанная в WBS, находится вне границ проекта. В MSF создание WBS является коллективной деятельностью, в которую вовлекаются все ролевые кластеры. Каждая роль ответственна за предоставление детального описания собственной работы.

Дисциплина управления рисками

Дисциплина управления рисками MSF заимствует хорошо известную модель процесса непрерывного управления рисками, разработанную Software Engineering Institute (SEI). При этом интерпретация этой модели дается в контексте опыта Microsoft. Данная дисциплина предлагает принципы, идеи и рекомендации, подкрепленные описанием шестишагового процесса для успешного активного управления рисками. Этот процесс включает в себя:

Выявление рисков (risk identification) – это фаза, позволяющая членам проектной группы вынести на обсуждение всей команды факты наличия рисков.

Анализ рисков (risk analysis) – это фаза преобразования накопленных во время предыдущего шага оценок и данных в форму, позволяющую осуществить приоритезацию рисков. Приоритизация рисков (risk prioritization) позволяет проектной группе управлять наиболее важными из них, выделяя для этого необходимые ресурсы.

Планирование рисков (risk planning) выполняется исходя из информации, полученной на этапе их анализа, и имеет своей целью выработку стратегий, планов и конкретных шагов.

Мониторинг рисков (risk tracking) выполняется для наблюдения за конкретными рисками и прогрессом в осуществлении составленных планов.

Корректирование ситуации (risk control) представляет собой процесс исполнения принятых в отношении рисков планов и контроля за ходом их исполнения.

Извлечение уроков (risk learning) формализует процесс усвоения накопленного за время работы над проектом опыта в форме, доступной для использования как внутри проектной группы, так и на уровне всего предприятия.

Дисциплина управления по дготовкой

Данная дисциплина посвящена управлению знаниями, профессиональными умениями и способностями, необходимыми для планирования, создания и сопровождения успешных решений. Дисциплина управления подготовкой MSF дает рекомендации по применению превентивного подхода к управлению знаниями на протяжении всего жизненного цикла информационных технологий. Этот процесс состоит из четырех шагов:

Определение

Проектные сценарии (scenarios).

Квалификационные требования (competencies).

Профессиональные навыки (proficiencies).

Оценивание

Измерение знаний, умений, способностей (measure knowledge, skills, abilities).

Анализ несоответствий (analyze gaps).

Создание учебных планов (create learning plans).

Корректировка

Обучение (train).

Мониторинг прогресса (track progress).

Осмысление

Анализ результатов (review results).

Управление знаниями (manage knowledge).

Новые версии MSF

Новая версия MSF 4.0 была представлена в 2005 году. В данной версии произошло разделение методологии на два направления: MSF for Agile Software Development и MSF for CMMI Process Improvement. MSF for Agile Software Development в определенной степени отражает тенденции последнего времени, связанные с появлением методологий, предлагающих максимально облегченный и гибкий подход к процессу разработки. MSF for CMMI Process Improvement - это строгий, документированный процесс, рассчитанный на большие команды и длительный процесс разработки, что предполагает больше верификации, больше планирования, процедуры утверждения, отслеживание потраченных ресурсов и т.д. Данная версия выглядит, как облегченный вариант 3.0 и ориентирована на продукты Microsoft, а именно Visual Studio 2005 Team System и MS Project.