Голубой океан и красный океан бизнеса. Принципы создания голубых океанов

«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель — сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».

«Стратегия голубого океана» У. Чак Ким, Рене Моборн

Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

• неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
• концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
• ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.

1.Визуальное пробуждение	2. Визуальное исследование	3. Визуальная ярмарка стратегий	4. Визуальная коммуникация
Сравните ваш бизнес с конкурентами , для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.	Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.	Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и не-клиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее.	Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.

Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.

Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.

Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».

Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.

Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.

Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».

Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.

Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:

а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;

б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.

Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.

А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).

Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.

С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.

«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.

Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.

В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).

«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.

В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.

Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…

Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.

Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».

Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…

Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.

Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!

При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.

О маркетинге вообще" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

Идея голубого океана – совсем не нова и в той или иной форме затрагивалась очень многими специалистами в области маркетинга. Но именно это название закрепилась в умах, вместо «новых ниш», «свободных ячеек», «незанятых сегментов». Да и звучит, согласитесь, намного лучше. Так что же такое, стратегия голубого океана? Этот вопрос подробно раскрывается в книге Чана Ким и Рене Моборн в одноименной книге.
Авторы рассматривают все рынки как алые, т.е. высоко конкурентные (ассоциация с кровавыми баталиями на жестко конкурентных рынках) и голубые, т.е. свободные, глубокие, где никого кроме вас нет.

В чем идея голубого океана, и что вы – самый умный? Понятно, что любой хочет найти такой океан. Почему же одни его находят а другие все больше и больше увязают в конкурентных войнах? Дело в том, что надо отойти от привычных взглядов, и оценить ситуацию в целом, со стороны.

Ну, например, в книге мне очень понравился пример с винами. Вино, как известно, напиток благородный и по-настоящему его оценить может очень небольшое количество людей. При оценке вина смотрят на год, сорт винограда, послевкусие, аромат и много чего еще. А если учесть, что каждого вида еще и множество сортов… вобщем проще взять пиво.

Одна компания так и решила сделать – они сделали простое вино всего нескольких видов, в простых ярких бутылках. Теперь покупателю не приходилось долго ходить между рядами, от одного сорта и производителя к другому. Они брали один из двух видов (сладкое или сухое) и шли к кассе.

Для создания нового голубого океана следует четко представлять шкалу ценностей потребителей и то, где находится каждый из конкурентов. Чтоб лучше понять эту ситуацию, рассмотрим гипотетический пример.
Допустим, у нас задача найти голубой океан на рынке полиграфических услуг нашего города. В первую очередь следует выделить ключевые ценности клиентов:

• скорость обработки заказа;
• качество печати;
• информация о состоянии заказа;
• прозрачность расчетов;
• - цена;
• работа с заказчиком;
• процесс утверждения макета;
• гарантия качества.

Допустим, на рынке есть несколько конкурентов (часто схожих конкурентов с одинаковой стратегией можно объединить в одну группу).

Каждую из характеристик можно разбить шкалы (высокая/средняя/низкая), и отобразить конкурентов на этом графике. Выйдет примерно такое:

Т.е. по каждому из конкурентов мы выставляем баллы по этим параметрам и смотрит на свободные ниши. Как видно, в данный момент на этом рынке никто не занимается срочными недорогими заказами. При этом, расчеты не прозрачны, и заказчики не знают о состоянии выполнения заказа, пока он полностью не будет готов. Это может и быть наш голубой океан. Главное – не просто задекларировать эти ценности, но и донести их до наших клиентов и реально их выполнять.

Как видно из примера – ничего сложного в этом нет. Главное – грамотно составленная карта конкурентов и реальная оценка своих ценностей в глазах клиентов. Если вы сомневаетесь, или строите догадки – проведите дополнительное исследование. Только не ставьте закрытые вопросы. Дайте вашим клиентом выговориться. Она наверняка подскажут вам, где искать.

Еще один вариант – это посмотреть на смежные области: что можно позаимствовать там? Или, возможно, как применить их достижения к своему рынку (вино как пиво).

Конечно, следует все просчитывать, а не бросаться на каждую свободную нишу (например, ниша низкокачественных и очень дорогих товаров наверняка свободна. Но есть ли спрос на такие товары?). Другими словами, стратегия голубого океана показывает вам возможности. А уже их реализация – полностью на ваших плечах.

Надеюсь, эта статья поможет вам определиться со своей стратегией, и она поможет вам найти свой голубой океан.

Текущая страница: 1 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Стратегия голубого океана

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS

Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов

У. Чан Ким Рене Моборн

У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана.

Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с.

ISBN 5-98293-077-6 (рус.)

ISBN 1-59139-019-0 {англ.)

Эта книга написана для того, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции, создав незанятую рыночную нишу, где конкурентов можно не бояться. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий – и зачастую уменьшающийся – спрос, оглядываясь при этом на конкурентов, и вместо этого посвятить себя созданию растущего спроса и уходу от конкуренции.

Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать.

Original work copyright © 2005 Вoston Consulting Group Corporation

© HIPPO – перевод и издание на русском языке, 2005

Настоящая книга «Blue Ocean Strategy» издается в соответствии с договоренностью с Harvard Вимпеш School Press.

Все права защищены. Никакая часть данной публикации, не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешении владельца авторских прав.

Издательство «HIPPO»

www.hippopublishing.com

Телефон в Москве: 775-08-02

Эл,почта:

[email protected]

[email protected]

Перевод – И. Ющенко

Научная редакция – М. Барабаном, И. Галунина, К. Шинков

Компьютерная верстка – Л. Калмыкова

Отпечатано в ОАО «Tипография -Новости»

105005. Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46

Заказ № 1872.

Тираж 3000 экз.

Друзьям и родным, которые, наполняют смыслом наши миры

Часть первая: Стратегия голубого океана

Глава 1 Создание голубых океанов 3

Глава 2 Аналитические инструменты и модели 23

Часть вторая: Создание стратегии голубого океана

Глава 3 Реконструкция границ рынка 47

Глава 4 Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах 83

Глава 5 Выход за пределы существующего спроса 105

Глава 6 Соблюдение правильной стратегической последовательности 121

Часть третья; Воплощение стратегии голубого океана

Глава 7 Преодоление основных организационных препятствий 153

Глава 8 Встраивание процесса воплощения в стратегию 179

Глава 9 Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана 195

Приложение А 201

Приложение В 219

Приложение С 223

Примечания 227

Библиография 235

Предисловие к изданию на русском языке

Мы очень рады что «Стратегия голубого океана» переведена на русский язык и идеи, изложенные в этой книге, стали доступны русскоязычной аудитории. Однажды нам довелось побывать в России. Это произошло в конце 80-х годов, когда мы приехали в Ленинград, как в те годы еще назывался нынешний Санкт-Петербург. Мы были удивлены предпринимательским настроем тех, с кем нам тогда довелось встретиться, присущей россиянам энергией и стремлением к созданию новых экономических возможностей.

Вопрос заключается в следующем. Как те, кто сегодня занимается бизнесом в России, могут направить всю свою энергию и интеллект па то, чтобы вырваться за пределы конкурентной борьбы и создать «голубые океаны» такого рыночного пространства, в котором нет места конкуренции? Как российский бизнес может создавать продукты и услуги, обеспечивающие быстрый прибыльный рост компаниям и являющиеся доступными массовому покупателю не только в России, но и в других странах мира?

В условиях, когда конкуренция на глобальном уровне становится все более ожесточенной, а торговые барьеры рушатся, найти ответы на эти вопросы становится как никогда важно. В книге «Стратегия голубого океана» представлена не только сама концепция, но и даются аналитические инструменты и мелодики, которые каждая российская компания может применить в любой отрасли деятельности – от производства промышленной продукции, создания потребительских товаров, предоставления услуг, розничной торговли, ресторанного обслуживания и вплоть до цирковых представлений – с тем, чтобы решить эту сложнейшую задачу. Благодаря проводимым нами, на протяжении последних пятнадцати лет, исследованиям, удалось определить, четкие стратегические модели, создания голубых океанов, позволяющие вырваться из порочного круга конкурентных войн.

Мы приглашаем вас, прочесть эту книгу и применить ее идеи и концепции на практике, в своей компании, на своем предприятии Голубые океаны возможностей лежат вокруг нас. Нет необходимости конкурировать, когда можно обратить свою энергию на дело созидания. Пользуйтесь «Стратегией голубого океана», чтобы проложить путь к новым, дающим высокую прибыль рынкам, где в выигрыше оказываются все – компании, потребители и общество в целом. Мы надеемся, что эта книга поможет делу создания процветающей российской экономики.

Предисловие

Эта книга посвящается дружбе, преданности и вере друг в друга. Именно благодаря дружбе и вере мы и пустились в путешествие, занявшись исследованием изложенных в этой книге идей, а затем написали и саму книгу.

Знакомство наше состоялось двадцать лет назад в аудитории – один из нас был тогда профессором, а другая – студенткой. И с тех пор мы работаем вместе, вдохновляя и поддерживая друг друга. Эта книга – победа не идеи, а дружбы, которая для нас значит больше, чем любая идея из мира бизнеса. Благодаря дружбе наша жизнь стала богаче, а наши миры – прекраснее. Ни один из нас не был одинок.

Не бывает легких путешествий; не бывает дружбы, наполненной лишь смехом. Однако каждый день нашего пути мы встречали с радостью, ибо стремились к знанию и совершенствованию. Мы страстно верили в идеи, изложенные в книге. Эти идеи не для тех, кто мечтает лишь о том, чтобы выжить. Выживанием мы никогда не интересовались. Если же ваши помыслы лишь им и ограничены – дальше не читайте. Однако если вам хочется пойти по иному пути, создать компанию и выстроить с ее помощью будущее, в котором клиенты, сотрудники, акционеры и общество – все окажутся в выигрыше, читайте дальше.

Мы не обещаем вам, что ЭТО будет просто, но этот путь заслуживает внимания.

Результаты наших исследований подтвердили, что не существует компаний, которые прошли путь без неудач, как не бывает и вечно успешной отрасли. Мы на своем опыте узнали, что люди, как и корпорации, иногда поступают умно, а иногда – не очень. Чтобы добиться большего успеха, необходимо понять, как именно нам удалось получить положительный результат, и разобраться в том, каким образом можно его систематически воспроизводить. Именно это мы и называем умными стратегическими шагами, причем, как мы установили, первостепенное значение имеет стратегический шаг к созданию голубых океанов.

Стратегия голубого океана нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий и зачастую уменьшающийся спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Вначале мы предлагаем вашему вниманию набор аналитических инструментов и перспектив, которые показывают, какие систематические действия надо предпринимать, двигаясь по предложенному пути, а затем рассматриваем принципы, определяющие стратегию голубого океана н отличающие ее от стратегических подходов, основывающихся на конкуренции.

Наша цель заключается в том, чтобы сформулировать и реализовать стратегию голубого океана, сделав ее столь же систематичной и действенной, сколь систематична и действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка. Только тогда компании смогут продуманно и ответственно подойти к созданию голубых океанов, максимально увеличив свои возможности и уменьшив до минимума риск. Ни одна компания – независимо от размера и возраста – не может позволить себе превращаться в игрока-шулера с речного парохода, Не может – и не должна.

Эта книга стала итогом пятнадцатилетних исследований и изучения данных за прошедшие сто с лишним лет. Ей предшествовала целая серия статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review, и академических публикаций, посвященных различным аспектам этой темы.

Представленные в книге идеи, модели и инструменты в течение многих лет тестировались и дорабатывались на практике и различных корпорациях в Европе, Соединенных Штатах и Азии. Книга основывается на этой работе и развивает ее дальше в повествовании, объединяющем в единую структуру все эти идеи. Структура эта охватывает не только аналитические аспекты, лежащие в основе стратегии голубого океана, но и не менее важные моменты, связанные с людьми, с тем, как отправить по этому пути организацию и ее сотрудников, как породить в них желание воплощать эти идеи в жизнь. Особо подчеркиваемся важность понимания того, как добиваться доверия и преданности, равно как интеллектуального и эмоционального признания. Более того, это понимание лежит в основе самой стратегии.

Возможности голубых океанов всегда были рядом – только руку протяни. По мере их открытия рыночная вселенная расширялась. Мы верим, что это расширение и является залогом роста. Однако как в теории, так и на практике люди порой не понимают, каким образом можно систематично создавать голубые океаны и брать над ними власть. Мы приглашаем вас, прочесть эту книгу и узнать, как вы сами сможете стать движущей силой в процессе расширения рыночного пространства.

В создании этой книги нам помогали очень многие. INSEAD предоставила нам уникальную среду для проведения исследований. Присущее INSEAD пересечение теории с практикой принесло нам немало пользы, как и поистине интернациональный коллектив профессуры, студентов и тех, кто проходит там обучение для высшего менеджмента. Деканы Антонио Борджес, Гэбриэл Хава-вини и Лудо Ван дер Хейден с самого начала обеспечивали нам моральную и практическую поддержку и позволяли тесно переплетать исследования и преподавательскую работу. PncewaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group (BCG) оказали нашим исследованиям финансовую поддержку; Фрэнк Браун и Ричард Бэрд из PwC, а также Рене Абат, Джон Кларксон, Джордж Сток и Оливер Тарди из BCG стали для нас особо ценными партнерами.

В течение многих лет нам помогала группа талантливых исследователей, среди которых особого упоминания заслуживают наши преданные коллеги по работе Джейсон Хантер и Джи Ми, проработавшие бок о бок с нами последние несколько лет. Их преданность делу, постоянная поддержка в исследованиях и стремление к совершенству были абсолютно незаменимы при написании этой книги. Мы счастливы, что судьба свела нас вместе.

Наши коллеги, по INSEAD также внесли свой вклад в идеи, изложенные в этой книге. Преподаватели школы в особенности Субрама-пиан Рангаи и Лудо Вам дер Хейден, помогали нам в размышлениях над нашими идеями, делали ценные замечания и оказывали всяческую поддержку. Многие преподаватели INSEAD предлагали для обсуждения изложенные здесь идеи и инструменты своим студентам – будущим руководителям и магистрам бизнеса – и давали нам цепную обратную связь, которая помигала мыслить более четко. Многие другие оказывали нам интеллектуальную поддержку и подпитывали нас доброжелательной энергией. Здесь мы хотели бы поблагодаритьсреди прочих Рона Аднера, Жана-Луи Барсу, Вена Бенсау, Аири-Клода де Костиньи, Майка Бримма, Лоуренса Капрона, Марко Чекаиьолли, Карела Кула, Арподе Мейе, Ингмара Дирикса, Рарета Диаса, Джорджа Ипеиа, Нола Эванса. Чарли Галуннча, Аннабель Гауэр, ХавьсХимепо, Доминика Эо, Нила Джонса. Филиппа Лассерра, Жана-Франсуа Мапзони, Пенса Мейера, Клода Мишо, Дигана Морриса, Кая Нгуен-Хая, Субраманиа на Рангана, Джонатана Стори. Хайнца Танханзера, Лудо Баи дер Хей-дена, Дэвида Ямка, Питера Земски и Мин Зена.

Нам посчастливилось взаимодействовать с большим числом практиков и аналитиков со всего света. Они очень помогли нам проиллюстрировать, как изложенные в этой книге идеи работают в жизни, а также подготовить описания конкретных случаев для нашего исследования. Среди этих людей особого упоминания заслуживает Марк Бовуа-Коладон, сотрудничавший с нами с самого начала работы, Благодаря своему опыту в реализации наших идей в различных компаниях он сделал значительный вклад в написание четвертой главы. Среди прочих мы хотели бы поблагодарить Френсиса Гуийяра и его коллег; Гэвина Фрейзера и его коллег; Уэйна Мортсисена; Брайана Маркса; Кеннета Л о; Ясуши Шнина; Джонатана Ляндри и его коллег; Джупана Джиаига; Ральфа Тромбетта и его коллег, Габора Нарта и его коллег; Шангарама Венкатеша; Мики Кавава и ее коллег: Атула Синха и его коллег; Арнольда Ицхака и его коллег; Волькера Вестерманна и его коллег; Мэтти Вильямсона; а также Каролину Эдварде и ее коллег. Кроме того, мы высоко ценим сотрудничество с фирмой Accenture, которое началось работой с Марком Спелменом. Омаром Аббошем, Джимом Сэйлесом и их командой. Благодарим также Lucent Technologies за оказанную нам поддержку

В ходе исследований МЫ встречались с корпоративными служащими и правительственными чиновниками со всего мира, эти люди щедро дарили нам свое время и делились знаниями, помогая формулировать содержащиеся в этой книге идеи. Мы благодарны им всем. Среди множества частных и публичных инициатив по реализации наших идей на практике: крупнейшими источниками вдохновения и знаний стали Value Innovation Program (VIP) Center в Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT) в Сингапуре. Хотелось бы особо упомянуть Джош-Иоига Юна из Samsung Electronics и всех постоянных секретарей правительства Сингапура как замечательных партнеров. Самые теплые слова благодарности мы также адресуем членам Value Innovation Network (VIN), глобального сообщества, продвигающего на практике концепцию Инновации Ценности (Value Innovation) – в особенности всех тех, кого мы не смогли здесь упомянуть.

И, наконец, мы хотели бы поблагодарить Мелинду Мерино, нашего издателя, за мудрые комментарии и редакторскую оценку, а также всех сотрудников издательства Harvard Business School Publishing за преданность делу и искренний энтузиазм, с которым они нас поддерживали. Спасибо нашим нынешним и прошлым редакторам из Harvard Business Review особенно Дэвиду Чемпиону, Тому Стюарту, Нэп Стоун и Джоан Магретта. Мы глубоко признательны магистрам бизнеса и докторам, а также руководителям, проходившим обучение в INSEAD. Особенно терпеливы были участники трупп Strategy Innovation Study Group и Value Innovation Study Croup (VISG), на которых мы испытывали изложенные в этой книге идеи. Их непростые вопросы и содержательная обратная связь помогали нам уточнять и совершенствовать наши идеи.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

Создание голубых океанов

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний – экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания уже познакомила со своими постановками почти сорок миллионов человек в девяноста городах мира. Менее чем за двадцать лет своего существования Cirque du Soleil стала получать такие прибыли, которых Ringling Bros и Barnum & Bailey – мировым чемпионам цирковой индустрии удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет после своего появления.

Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице «звезд» исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений – от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних развлечений – все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. Отчасти вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях. Ringling Bros, и Barnum & Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, создавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрия выглядела малопривлекательно.

Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringling Bros, и Barnum & Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Новое рыночное пространство

Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того, чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию – это перестать пытаться победить.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны 1 . Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг, другу глотки, заливая алый океан кровью.

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли, Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы – как это сделала Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

В алых океанах всегда самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка хоть и необходимо, по уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост 2 . Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

Увы, карт голубых океанов практически не существует. Все стратегические подходы последних двадцати пяти лет были ориентированы преимущественно на конкуренцию в алых океанах 3 . В результате мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с анализа лежащей в основе отрасли экономической структуры, выбора стратегической позиции – низкие издержки, дифференциации или фокус – и вплоть до конкурентного бенчмаркинга. Споры о голубых океанах идут не прекращаясь 4 . Однако практических руководств по созданию таких океанов очень мало. Без соответствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками создание голубых океанов остается чем-то из области мечтаний и представляется менеджерам чересчур рискованной стратегией. Эта книга предлагает вам именно такие практические схемы и аналитические инструменты для систематического поиска голубых океанов и их завоевания.

Голубые океаны создавались всегда

Хотя термин «голубые океаны» достаточно нов, о самих океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. Посмотрите на мир столетней давности и спросите себя; сколько нынешних индустрии были тогда никому не известны? Ответ таков: о таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохранение и управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на тридцать лет назад. Опять-таки, можно перечислить огромное множество таких мульти миллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые телефоны, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, минивэны, сноуборды, кофе-бары и домашние видеомагнитофоны – и это еще далеко не все. Всего три десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала.

Теперь переведем часы на двадцать – или на пятьдесят лет вперед и спросим себя, сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда. Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен – их будет очень много.

Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что у нас имеется серьезно недооцениваемая возможность создания новых отраслей и воссоздания заново уже имеющихся. Даже система Standard Industrial Classification (SIC), предложенная U.S. Census, в 1997 году уступила место системе North America Industry Classification Standard (NAICS). Согласно новой системе десять секторов промышленности, предложенных SIC, были превращены в двадцать, чтобы отображать новые возникающие отрасли 5 . К примеру, сектор услуг, имевшийся в старой системе, теперь преобразован в семь бизнес-секторов, от информационного до здравоохранительного, а также появился сектор социального обеспечения 6 . Если учесть, что эти системы создаются в целях стандартизации и сохранения преемственности, подобные перемены свидетельствуют о том, сколь значительным было расширение голубых океанов.

Однако до сих нор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя – стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры»» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а «войско» (Troops) служащих на «передовой» (Front Line). Описываемая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с противником и на сражение за ограниченный кусок земли строго определенного размера 7 . Однако в отличие от войны истории промышленности показывает, что рыночная вселенная никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Таким образом, сконцентрироваться на алом океане означало смириться с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира: возможность создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов.

Воздействие голубых океанов

В ходе исследования бизнес начинаний 108 организаций мы попытались дать количественную оценку воздействия голубых океанов на прибыль и доходы (см. рисунок 1-1). Выяснилось, что 86 процентов начинаний представляли из себя линейное расширение, то есть подразумевали постепенные усовершенствования в рамках алых океанов имеющегося рыночного пространства. На их долю приходилось лишь 62 процента от суммарного дохода и 39 процентов от суммарной прибыли. Оставшиеся 14 процентов начинаний были нацелены на создание голубых океанов. Они генерировали соответственно 38 и 61 процент. Если учитывать, что бизнес начинания включали в себя все инвестиции, сделанные в создание алых и голубых океанов (независимо от размера приносимых ими доходов и прибыли, включая и полностью неудачные проекты), то выгоды создания голубого океана очевидны. И хотя у нас нет данных относительно коэффициента успеха инициатив в алых и голубых океанах, приведенные выше глобальные различия в их эффективности говорят сами за себя.

Рост необходимости создания голубых океанов

За растущей необходимостью создания голубых океанов скрывается несколько движущих сил. Развитие технологии значительно повысило продуктивность производства и позволило поставщикам производить небывалые объемы продуктов и услуг. В результате получается, что в различных отраслях предложение все чаще превышает спрос 8. Ситуацию усугубляют глобализационные тенденции. По мере того, как границы между странами и регионами стираются, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется по всему миру, рынки-ниши и монопольные области продолжают исчезать 9 . Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств роста спроса по всему миру не наблюдается, статистика даже указывает на снижение количества участников на многих развитых рынках 10.

Результатом стало все усиливающееся превращение товаров и услуг в предметы массового потребления, ужесточение ценовых войн и снижение прибылей. Недавние исследования крупных американских брендов, в рамках одной отрасли, подтвердили наличие этой тенденции 11 . Согласно исследованиям, бренды основных категорий товаров и услуг становятся все более схожи между собой, а по мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены 12 . В отличие от прошлого потребитель больше не намерен стирать исключительно «Тайдом». И он не станет цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам – и наоборот. В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее как в условиях экономических подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в двадцатом веке большую часть стратегических и менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых океанах крови становится все больше, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, нежели тем, к которым так привыкло все сонмище нынешних менеджеров.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Как вырваться компании из алого океана жесточайшей конкуренции? Как ей создать голубой океан? Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффективность работы?

Когда мы начали искать ответы, первым нашим шагом было определить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы разобраться в этом, откуда берется высокая эффективность, в бизнес-литературе в качестве основной единицы анализа обычно используют компанию. Люди не перестают восхищаться тем, как компании добиваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изысканный набор стратегических, оперативных и организациопных характеристик Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли «исключительные» или «обладающие видением» компании-долгожители, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновь создают голубые океаны?

Возьмем, к примеру, книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) и «Построенные навечно» (Bwh То Last) 13 . Бестселлер «В поисках совершенства» был опубликован двадцать лет назад. Однако спустя два года после его выхода в свет некоторые исследованные автором компании – Atari, Cheseborough Pond"s, Data General, Fluor, National Semiconductor – канули в Лету Как говорится в «Искусстве управления на рубеже веков» (Managingon the Edge), две трети перечисленных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли в течение пяти лет после публикации этого труда 14 .

Книга «Построенные навечно» продолжила ту же тему. В ней автор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, обладавших видением» и имевших за спиной долгий опыт высокоэффективной деятельности. Однако, чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Построенные навечно» был расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просуществовавшие не менее сорока лет «Построенные навечно» тоже стала бестселлером.

Однако, опять-таки, при внимательном рассмотрении на свет выплыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладавших видением. Как показано в недавно вышедшей работе « Созидательное разрушение» (Creative Desiiuction), немалая часть успехов, которые автор «Построенных навечно» приписывай образцовым компаниям были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний 15 . Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Построенные навечно» потому, что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходила всех своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обрати внимание на этот и прочие примеры, авторы книги « Созидательное разрушение» задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка? Кроме того, все мы имели возможность наблюдать стагнацию или спад деятельности японских компаний, которые впору своего расцвета, в конце 1970-начале 1980 годов, пользовались славой «революционных» стратегов.

Если же не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффективности и голубых океанов.

Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться, и что условия и границы отрасли не постоянны, их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли, Cirque du Soleil создала новое рыночное пространство в секторе развлечении и в результате добилась мощного роста прибылей. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльной» роста.

Сен 26, 2017

Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков Рене Моборн, Ким Чан

(Пока оценок нет)

Название: Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Автор: Рене Моборн, Ким Чан
Год: 2005
Жанр: Поиск работы, карьера, Маркетинг, PR, реклама, Зарубежная деловая литература

О книге «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Рене Моборн, Ким Чан

«Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» авторов Рене Моборна и Ким Чана - это популярная книга о правилах ведения бизнеса. Она предлагает уникальную модель создания и развития стартапов.

Написанная простым, живым языком, эта книга была переведена на 40 языков и издана тиражом более 2 миллионов. Более того, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия. За несколько лет, прошедших с момента публикации, данное произведение не покидало Топ-10 лучших деловых изданий на Amazon.com.

«Стратегия голубого океана…» - это не просто инструкция по ведению бизнеса. Это своеобразная философия, которая предлагает совершенно иной подход к процессу ведения дел.

Сегодня многие произведения говорят о том, что для создания успешного проекта, необходимо выйти за пределы рынка. Однако только «Стратегия голубого океана» объясняет, как осуществить этот прорыв.

Итак, книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» авторов Рене Моборна и Ким Чана фактически разделена на две части. Первая знакомит читателя с самими понятиями «голубого» и «алого» океанов. Авторы считают, что современный бизнес строится в «алом океане», то есть, в среде, переполненной конкуренцией. Здесь каждый новый участник пытается «пустить кровь» коллеге-конкуренту.

В то время как «голубой океан» - это место, где нет конкуренции. Фактически каждый предприниматель, который не хочет бороться с конкурентами, должен открыть свой «голубой океан». Кроме того, эта половина произведения расскажет, как создать свою уникальную стратегию, которая в дальнейшем приведет к успеху.

Во второй части книги речь пойдет о том, каким образом можно избежать провала. Дело в том, что довольно часто к серьезным проблемам приводит бездарное исполнение задач. Эта половина книги посвящена эффективному управлению персоналом.

Книгу «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» от Рене Моборна и Ким Чана отличают от ей подобных несколько важных моментов: живой язык, систематизация опыта различных, непохожих друг на друга, компаний, созидательная мотивация для предпринимателей, подробно расписана коммерческая сторона вопроса.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно или читать онлайн книгу «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Рене Моборн, Ким Чан в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Рене Моборн, Ким Чан

Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз.

Ключ к победе над противниками, или бесами, — знать все вероятные направления атаки и уметь выстраивать контраргументы, подкрепленные неопровержимыми данными и логикой.

Луи Пастер «Судьба одаривает только подготовленные умы»

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств.

«Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты - это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории - доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене.

Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход - выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра - акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов.

Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса.

Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности.

Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.

Таким образом, стратегическая канва - это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов. Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.

Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать? Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом.

«Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут ».

Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения - переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли - на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов - продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль - вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех - вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

В итоге за два года вино для вечеринок, , стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов - долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты.

Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.

Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы. Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы - компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии. Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых.

Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.

Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой. Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves.

Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома.

Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход - недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами.

Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса - дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей.

В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают.

Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг.

Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее.

Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.

Хороший пример реализации этого пути - компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого - построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике.

Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1. стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все
2. стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3. стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли.

Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа - в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

1. Внутреннее сопротивление сотрудников , которых требуется убедить в правильности изменения стратегии. Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены.

Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.

Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов . Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.

Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

• Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
• Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
• В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями.

«Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

• прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
• нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
• заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании.

Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс».

Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

• вовлеченность (Engagement ) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
• объяснение (Explanation ) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
• ясность ожиданий (Expectation ) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал , чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.