Варианты ответов по 10-балльной шкале оценили топ-менеджеры крупных компаний, HR-специалисты и психолог.
«Я и сам это понимаю, помогите мне советом, как построить рабочий день так, чтобы все успевать» – 9*
Вероника Гедгафова, hr-директор Mail.Ru:
Хороший конструктивный ответ на резонный вопрос руководителя. Главным его достоинством является отсутствие каких бы то ни было «задних мыслей» у сотрудника, недостатком – отсутствие у сотрудника конкретного решения. Особое внимание здесь стоит обратить на то, что сотрудник не уклоняется от ответа и стремится поддерживать диалог с руководителем. Однако с точки зрения руководителя такой ответ все-таки может быть воспринят неоднозначно.
В зависимости от того, на какую из двух сторон руководитель обратит большее внимание, реакция может быть полярной: от объективного содержательного анализа сложившейся ситуации и трезвой расстановки приоритетов в деятельности подчиненного до обвинения в отсутствии инициативы и неспособности справляться с поставленными задачами при существующих объемах работы.
Тимур Соколов , управляющий партнер компании ClubConsult :
Такой ответ говорит об очень хороших взаимоотношениях начальника и подчиненного. Сотрудник осознает, что он не очень хорошо все понимает. Он знает свои слабые стороны. В этом случае может получиться очень хороший союз начальника и подчиненного. Руководитель сделает то, что поможет сотруднику. Руководителю понравится, что сотрудник не противоречит ему, а признает свои недостатки, больше того, хочет их устранить.
«Потому что я дважды проверяю результаты» - 7,8
Андрей Сидельников, руководитель проекта HR-Эксперт:
Такой ответ, с одной стороны, показывает ответственный подход к работе, но также вашу неуверенность в собственных силах, и если вас не просили проверять результаты дважды, то это тот самый случай, когда инициатива неуместна. Что бы вы там ни думали по этому поводу. Нужно сделать акцент на том, что, если в результатах вашей работы будет погрешность, это может повлиять на работу других подразделений, и все понадобится переделывать заново.
Юлия Перевощикова, директор по персоналу и социальным вопросам сети аптек «Старый лекарь»:
Ответ хороший. Показывает, что сотрудник работает не на скорость, а на результат. Но, с другой стороны, стоит спросить у руководителя, а нужно ли это ему. Может, он и сам проверяет все результаты. Тогда какой смысл делать три проверки одной и той же работы?
«Быстро – значит левой ногой, а я привык все делать обстоятельно и хорошо» – 6,4
Вероника Гедгафова:
Вполне было бы достаточно второй половины ответа. Так же получается, что вы обвиняете своего коллегу в том, что он все делает левой ногой, а своего руководителя – в том, что он это допускает. К тому же совершенно не факт, что вы правы, вполне вероятно, что можно делать все то же самое, но только быстрее. Это неконструктивно, на мой взгляд, и не дает возможности вступить в нормальный диалог с начальником. А способность придерживаться конструктивного русла во взаимоотношениях является важной чертой, приходящей, как правило, с опытом.
Галина Филатова, заместитель директора Центра психологической поддержки и современного психоанализа «Персона»:
Ответ хороший, по идее, но очень плохая форма подачи. Свою мысль можно было донести и не в столь грубой форме. Про левую ногу можно было и не говорить, ограничиться второй частью ответа.
«А разве скорость – признак качества?» – 6,3
Андрей Сидельников:
Вопрос по существу требований, выдвигаемых руководителем. Главное – сказать это не «скандальным» тоном. Но в некоторых случаях скорость – это действительно признак качества, например в логистике, службах доставки. Лучше уточнить, за сколько минут нужно выполнять каждую операцию и работу в целом. В процессе обсуждения может выясниться, что вы реально выполняете работу быстрее многих коллег, которые просто пропускают важные моменты.
Юлия Перевощикова:
Часто более качественный продукт делается медленнее. Но какой смысл задавать этот вопрос начальнику? Грамотный руководитель и сам это понимает. Да и отвечать вопросом на вопрос некорректно.
«Я слишком устаю и поэтому работаю медленнее» - 3,6
Юлия Перевощикова:
Человек сразу признается в том, что он слабый сотрудник. Зачем тогда его держать в компании? От слабых подчиненных чаще всего избавляются. Нет смысла платить работнику, который сам признается в том, что не справляется.
Галина Филатова:
Не очень хороший ответ. Устали вы или нет, не важно. Есть объем работ, который вы должны делать. Ваше самочувствие не имеет отношения к работе. Заболели? Берите больничный. Это не аргумент, а отговорки, не имеющие отношения к профессиональной деятельности.
«Меня гнетут домашние проблемы, и я думаю о них, а не о работе» – 3,4
Юлия Перевощикова:
Руководитель может только посочувствовать. И то – в зависимости от отношений. Вряд ли начальник войдет в положение и скажет что-то вроде: «Ну, давай, решай проблемы, ты нам нужен». Кроме того, домашние проблемы нужно решать не на работе.
Тимур Соколов:
Мне бы такой ответ понравился. Если подчиненный откровенно говорит, то я как руководитель могу оказать помощь, это будет им оценено, и он отплатит тем же. Я такие вещи люблю – когда звучит правда. С точки зрения роста работника это хороший ответ. Большинство скажет, что это проблемы подчиненного и они не волнуют начальство. А правильный босс выяснит, что случилось, и поможет. Только таких правильных один на десяток, так что ответ очень рисковый.
«Потому что вы урезали мне зарплату» – 2,6
Андрей Сидельников:
Не стоит использовать такую фразу в качестве аргумента и оправдывать свое бездействие. Вы сами согласились на снижение заработной платы, и если это вас так сильно не устраивает, то почему вы еще здесь работаете? Фраза однозначно будет восприниматься как агрессия. Лучше обсудить условия, при которых переменная часть оплаты труда (премия) сможет компенсировать снижение постоянной части (оклада). Руководитель пойдет навстречу, компания будет готова оплатить работу, реально приносящую доход. Так, менеджеру по продажам могут сделать прогрессивную шкалу начисления процентов, когда до 100% выполнения плана платится одна ставка, а свыше 100% плана – другая. Главное при этом – договориться о реальных планах с учетом изменившейся рыночной ситуации.
Галина Филатова:
Вас за такое и уволить могут. Вы открытым текстом говорите, что саботируете работу компании. То, что вам урезали зарплату, нужно было обсуждать сразу и тогда же развивать дискуссии. Очень конфликтный ответ. После этого начальник попробует от вас избавиться.
* – Средний балл, складывающийся из оценок всех экспертов
Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, вам будет полезно услышать независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах близкому другу или коллеге. Попросите оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку. Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов. Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов начальник когда-то сам проходил такой путь.
Предлагайте решения
По мнению Моргенштерн, для того чтобы поговорить с руководителем начистоту, вам необходим правильный настрой: «Вы партнер начальника, который помогает ему достичь целей компании». Она предлагает сначала «обозначить общие задачи компании», чтобы убедиться, что вы оба придерживаетесь единого мнения. Затем расскажите о том, что мешает вам их осуществлять. Будьте предельно конкретны. Например, скажите: «Это задание требует сбора множества данных, на это уходит уйма времени» или «Сейчас я руковожу командой и уделяю больше внимания вопросам планирования, а не ежедневной рутине».
Вторая часть разговора имеет особое значение: предложите три идеи того, как можно урегулировать обсуждаемый вопрос. «Никогда не ходите к начальнику с проблемой, если вы не знаете, как ее решить», – говорит Моргенштерн. Предложите, например, выполнять определенные задания ежеквартально, а не ежемесячно, назначать вам в помощь коллег на конкретный проект или попросить компанию нанять временного сотрудника, чтобы снизить нагрузку. Ваша цель – находить «проекты, которые можно перенести, делегировать, отменить или сократить в объеме».
Расставляйте приоритеты
Крайне неприятно получать от начальника очередное задание, когда вы и так на пределе. «Руководитель часто поручает работу, не имея представления о том, сколько времени требуется на выполнение каждой задачи», – говорит Дейви. Вам нужно рассказать, чем вы сейчас занимаетесь, и спросить, как расставить приоритеты. Моргенштерн рекомендует спросить у босса, сколько усилий, по его мнению, необходимо приложить для выполнения заданий и что он понимает под максимальными, минимальными и достаточными усилиями. Моргенштерн считает: никогда не надо сразу брать на себя новые обязательства, если вы не уверены, что вам удастся с ними справиться. Спросите лучше: «В чем заключается предстоящая работа? Позвольте мне оценить мои возможности с учетом тех проектов, которыми я уже занимаюсь. Могу ли ответить вам завтра?» Постарайтесь таким образом выиграть время.
Предлагайте помощь
Даже если вы завалены работой, старайтесь по возможности помогать коллегам – с вашей стороны это был бы тактичный и продуманный с профессиональной точки зрения шаг. По мнению Дейви, вам следует сказать начальству примерно следующее: «Не думаю, что у меня получится заниматься этим проектом без ущерба другой работе, которую я обязан выполнить, но мне удастся выкроить время на то, чтобы ввести в курс дела человека, который будет над ним трудиться». Вы можете изъявить желание участвовать в мозговых штурмах, знакомиться с первоначальными вариантами проекта или выступать в роли внимательного слушателя. «Будьте готовы прийти коллегам на помощь», – продолжает Дейви. Моргенштерн убеждена, что предложенная вами небольшая помощь укрепляет вашу репутацию надежного работника, сосредоточенного на успехе компании.
Принципы, о которых нужно помнить
Следует:
консультироваться с руководителем или коллегой насчет того, как можно сократить время выполнения некоторых заданий;
прямо спрашивать о том, можно ли расставить приоритеты иначе или прийти к компромиссному решению;
быть готовым прийти коллегам на выручку и помочь им.
Не следует:
перегружать себя. Если вы отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, это не значит, что вас можно упрекать в лени;
сразу же брать на себя дополнительные обязательства. Постарайтесь выиграть время, сказав начальству, что вы оцените свою текущую рабочую нагрузку и дадите ему ответ позднее;
держать коллег в неведении, если начальство не идет вам навстречу. Расскажите им о том, что вы тонете в работе, чтобы не подорвать их доверие.
Говорите все как есть
В жизни каждого из нас иногда возникают тяжелые обстоятельства, которые берут верх над всем остальным. В случае если вы в настоящий момент переживаете один из таких периодов – у вашей матери диагностировали серьезное заболевание или у вашего сына случились неприятности в школе, – по мнению Моргенштерн, лучше всего сразу сообщить об этом начальнику. Она предлагает сказать следующее: «Если я не решу эту проблему, моя семья будет испытывать сильнейший стресс, что непременно скажется на моей работоспособности». Говорите прямо и ведите себя «как можно более уверенно и спокойно». Дейви также считает, что вам необходимо указать на случайный характер таких обстоятельств и назвать сроки их преодоления, например: «Такие неприятности случаются редко, однако предстоящие две недели будут для меня очень трудными, поэтому мне нужна помощь». Доброжелательный и рассудительный начальник поймет и оценит вашу честность. А вот пытаться геройствовать до тех пор, пока вы не выгорите, далеко не лучшее решение.
Полагайтесь на коллег
Разговор с начальником о вашей чрезмерной загруженности не всегда дает желаемый результат. Если он не хочет идти вам навстречу, Дейви рекомендует намекнуть об этом своим коллегам. Даже если им нечем вам помочь, они, по крайней мере, будут знать о том, что вы работаете на пределе и не можете тянуть все на себе, – их доверие к вам сохранится. Если начальство всегда безучастно к вашей загруженности, говорит Моргенштерн, вам пора задуматься о поиске новой работы. Она считает, что постоянно трудиться в авральном режиме не имеет смысла.
Кейс № 1: предлагайте решения и не стесняйтесь спрашивать совета
Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian – поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу. Лиза планировала совмещать обе должности, но уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что нужно поговорить об этом с начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако изрядно нервничала. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, – объясняет она. – Я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».
Лиза начала разговор с того, что она знает приоритеты компании. Разговор был нужен, чтобы убедиться, правильно ли она понимает, чего от нее хочет Дэвид. Кроме того, она представила ему исчерпывающий перечень проектов, которыми она в настоящий момент занималась как в области развития продуктов, так и по линии управления персоналом. «Затем я сообщила Дэвиду, какие направления мне удается успешно развивать, а с какими проектами у меня, наоборот, возникли сложности», – добавляет Стерлинг.
Наконец, Лиза поделилась с ним возможными решениями. Она предложила отодвинуть на второй план некоторые организационные инициативы, а также отложить выпуск ряда продуктов. Другая идея заключалась в том, чтобы нанять директора по стратегии развития продуктов, который бы взял на себя ее обязанности. Начальнику понравились оба предложения Лизы. Кроме того, он дал ей ряд ценных советов о совершенствовании лидерских навыков. «Дэвид сказал, что по мере восхождения по карьерной лестнице мне необходимо постепенно переходить от оперативного управления к развитию своей команды, – говорит Стерлинг. – Я поняла, что круг моих обязанностей был слишком широк. Мне необходимо было делегировать полномочия своим подчиненным».
Лиза рада, что ей удалось высказаться. «Я словно прозрела, – говорит она. – Если бы я не обратилась за помощью к боссу, то никогда бы не получила его наставлений».
Кейс № 2: говорите прямо и откровенно и будьте готовы двигаться дальше, если начальник ведет себя безрассудно
Несколько лет назад Жанин Труит работала младшим специалистом по персоналу в крупной сети больниц. Организация, расположенная на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, так быстро расширяла штат сотрудников каждый год, что отдел кадров едва справлялся со своими обязанностями.
«Я занималась подбором персонала на разные должности – от начальных до руководящих – в 10 учреждениях, – вспоминает Жанин. – Начальница также поручала мне вести ряд других проектов и заниматься планированием численности персонала, когда требовалось увеличить количество коек в больнице».
После 10 лет такой напряженной работы в сфере здравоохранения Жанин оказалась на грани срыва. Она поговорила с коллегами, а потом попросила директора о встрече и прямо сказала: «Моя текущая нагрузка необоснованно велика. Я никогда не боялась открыто высказывать свое мнение, но в то же время мне не хотелось подводить своих коллег, а уж тем более пациентов».
Жанин предложила поручить наем персонала на начальные позиции младшему сотруднику, чтобы самой сосредоточиться на стратегически важных должностях. Кроме того, она попросила как можно раньше сообщать ей о предстоящем увеличении числа коек в больнице. К сожалению, ни одна из ее идей не пришлась по душе начальнице, и расстроенной Жанин вновь пришлось положиться на коллег: «Мы условились помогать друг другу в тех случаях, когда в одном учреждении необходимо было заполнять похожие вакансии, это позволило несколько снизить нагрузку». Однако Жанин и дальше пришлось работать на пределе, и в итоге она уволилась.
Теперь Жанин директор по инновациям в фирме Talent Think Innovations, которая занимается консалтингом в области бизнес-стратегий и управления. Из своей предыдущей работы она извлекла ценный урок. «Планирование численности персонала – один из самых важных факторов, определяющих эффективность вашего бизнеса, – говорит она. – Если вы хотите, чтобы клиенты и сотрудники от вас не уходили, а текучесть кадров была минимальной, следите за тем, чтобы нагрузка на персонал всегда находилась в пределах разумного».
Полагаю многие согласятся со мной, что невозможно оценивать других людей безошибочно и стопроцентно объективно. Можно лишь научиться сокращать число ошибок, которые мы допускаем как Руководитель, воздействуя на подчиненного. Сегодня я хочу рассмотреть ряд наиболее важных и часто встречающихся ошибок.
1. Стереотипная реакция. Очень часто руководитель вместо того, чтобы осмыслить ту или иную ситуацию, использует стереотипную реакцию или стереотипные выражения: «Я так и знал, что на Вас совершенно нельзя положиться ни в чем», «Это очень на Вас похоже».
2. Неверная оценка значения проблемы. То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, во многом зависит от его настроения, расположения духа, а также неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызвала. Если руководитель слишком быстро дает волю своим эмоциям, то это может привести к возникновению разлада среди своих сотрудников. Но если он проигнорирует какую-либо проблему, которая на самом деле имеет важное значение, то это прямое свидетельство его непрофессионализма.
Не раздувайте из мухи слона, но и не преуменьшайте действительно важные проблемы.
3. Принятие решения без осмысления ситуации. Часто определенные ситуации вызывают неприятные ассоциации или воспоминания. В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему.
Пример: после окончания обеденного перерыва руководитель замечает нескольких своих сотрудников, стоящих в коридоре без дела и с ходу начинает кричать:»Что вы здесь забыли?» При этом, он даже не успел увидеть, что одному из сотрудников стало плохо, а остальные пытаются ему помочь. Просто он уверен, что «если они стоят без дела, то просто бездельничают».
Если во время волнующих Вас событий, Вы часто избегаете того, чтобы подробно, во всех деталях, осмыслить ситуацию, то Ваша реакция на нее будет очень поверхностна.
4. Недостаточный анализ погрешностей. Один из сотрудников очень медленно выполняет новое задание. Руководитель говорит ему: «Да соберитесь же Вы, наконец!» При этом он толком не разобрался в причинах того, почему сотрудник так медленно работает — понял ли он до конца это задание, есть ли у него необходимые знания и ресурсы для его решения, он не может или просто не хочет работать быстрее?
Старайтесь всегда выяснять «подводные камни» происходящего.
5. Недостаточность целевой установки. Что для Вас, как руководителя,важнее во время спора: показать, кто начальник, или постараться сделать так, чтобы и в дни Вашего отсутствия на работе сотрудник добросовестно исполнял свои обязанности?
6. Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий. Когда человек собирается что-либо предпринять, то он предполагает, что это будет иметь самые позитивные последствия, и не очень-то заботиться о сопутствующих негативных явлениях.
Классический пример — когда отец дает подзатыльник своему сыну, то в его немедленном послушании он видит, как ему кажется, успех. При этом он вовсе не задумывается о негативных последствиях, таких как: снижение авторитета отца, развитие упрямства, потеря радости обучения.
Руководитель, принимая решения, должен постоянно задаваться вопросом:»Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?»
7. Нереалистичная самооценка (ошибочное восприятие успеха). На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. оценивая свои собственные успехи, мы особо выделяем позитивные аспекты и приукрашиваем негативные.
Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в собственных глазах. На этом основании руководитель чувствует, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой.
Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым Вы прибегаете как руководитель.
Насколько Вам, как руководителю, знакомы эти ошибки? Оставляйте комментарии!
На работе все говорят я медленно работаю хотя я стараюсь работать быстрее но начинаю путаться и косячить что мне делать
Добрый день, Никита!
Темп деятельности и работоспособность зависят от темперамента и типа нервной системы.
Чтобы узнать какой темперамент у вас,обратитесь к психологу . Также вместе со специалистом разберетесь как можно имея тот или иной темперамент работать в различных сферах деятельности . а если ваш темперамент не подходит к вашей сфере деятельности, то вместе найдете как можно работать в этой сфере не разрушая себя в гармонии с окружением.
Корниенко Людмила Вячеславовна, психолог в Краснодаре
Хороший ответ 4 Плохой ответ 1Принять свой темп работы и ритм жизни. Вы не обязаны соответсвовать ожиданиям окружающих. Если вам сложно на этой работе, найдите для себя более подходящую. Если вы очень сильно переживаете по поводу того, что вы не такой как ваши колеги, поработайте над принятием себя.
Видинева Наталья Геннадьевна, психолог г. Краснодар
Хороший ответ 3 Плохой ответ 0Никита, скажите пожалуйста,а зачем вам наращивать темп работы,если в своем режиме работы у вас все хорошо? Скажите,кто эти самые "все",про которых вы пишите,кто любит вас подгонять?Возможно это Ваше прямое начальство,а может ну очень авторитетный коллега по работе,да так бывает,что желая подстроиться под кого-то,стать таким как "все",человек теряет свободу действий и движений,а в состоянии стресса,только на ошибки он и способен.Поэтому,Ваш вопрос,что делать,логичней перефразировать,в зачем делать?То есть какую реальную пользу вашей непосредственной деятельности и в материальном,и моральном ее аспектах,Вам это принесет?Для начала ответьте самому себе,на этот вопрос.А дальше вы решите сами,что вам делать и почему это для Вас важно.Помощь психолога ,в вашей ситуации,будет весьма полезна,однако ответив на выше перечисленные вопросы вы уже сможете задать запрос более четкий,а соответственно и результат от работы будет лучше.
Пальчикова Елена Александровна, психолог Краснодар
Хороший ответ 2 Плохой ответ 0 
Здравствуйте, Никита!
У каждого человека скорость психических процессов индивидуальная, соответственно, темп и быстрота выполнения какого-либо вида деятельности тоже отличается. Что вам с этим делать, зависит от того, как вы хотите решить ситуацию. Подумайте, мешают ли вам эти замечания и вы, например, хотите изменить свое отношение к ним? Или, возможно, вам стоит подумать о других вариантах деятельности, где скрупулезность и внимательность, например, являются важными профессиональными качествами работника. Также обратите внимание на то, являются ли эти «выводы» объективными, то есть, как оценивает вашу работу ваш непосредственный руководитель? Если речь идет о каких-то конкретных компетенциях, которые можно в себе развить, то нужно подумать, как можно их натренировать, чтобы приобрести навык более быстрого их выполнения, не теряя качество. В зависимости от желаемого решения этой ситуации можно продумать для себя действия или, в случае затруднений, обратиться за помощью к психологу лично. Удачи вам и всего доброго!
С уважением,
Крохалевская Владлена Сергеевна, психолог Краснодар
Здравствуйте, Никита.
Работайте в том темпе, который соответствует вашей динамике. Возможно, ваш тип темперамента меланхолик или флегматик. В силу своей природной организации нервной системы флегматики очень медлительные. Когда их начинают торопить, они начинают ошибаться. Меланхолики отличаются высокой чувствительностью. Они зависят от чужого мнения, боятся сделать что-то не так. Отсюда возникают ошибки.
Протестируйтесь. Если моя гипотеза подтвердится, то тогда вам будет комфортнее находиться в подчинении, выполнять монотонную работу, где вас не будут поторапливать и критиковать.
С уважением..
Хороший ответ 5 Плохой ответ 0