HR-бизнес-партнер — это стратег, который разбирается в бизнесе компании. Он участвует в проектах вместе с топ-менеджерами и помогает решать конфликты в команде. Такой специалист знает, как использовать потенциал сотрудников, чтобы повысить прибыльность организации.
Мы спросили экспертов в HR rabota.ua, Preply, Skill, Will & Partners о том, в каких отраслях HR-бизнес-партнеру необходимо получить дополнительные навыки и знания. Рассказываем, почему нужно понимать цели компании, разбираться в маркетинге и HR-аналитике и как развивать эти умения.
Ульяна Мороховская, управляющий партнер, HR-консультант Skill, Will & Partners
Навыки HR-бизнес-партнера
1. Понимание бизнеса
Само название позиции "HR-бизнес-партнер" предполагает, что HR знает бизнес, в котором он работает. Такой сотрудник должен понимать внешнюю среду: индустрию, конкурентов, отраслевые тенденции, позицию компании на рынке и ее сильные стороны.
HR-бизнес-партнеру необходимо разбираться и в бизнес-процессах организации, ориентироваться в особенностях работы подразделения, за которое он отвечает.
Как развить навык
Принимайте участие в менеджмент-митингах (общих или департамента, за который отвечаете как HR-бизнес-партнер). Активно изучайте, слушайте и вникайте в специфику бизнеса, интересуйтесь изменениями в отрасли, ходите на профильные конференции.
2. Аналитическое и системное мышление
HR-бизнес-партнер должен уметь работать с разной информацией. Важно корректно интерпретировать числовые данные, видеть ситуацию в целом, понимать взаимосвязь различных элементов.
Сейчас развивается направление HR-аналитики, big data в HR. Аналитическое и системное мышление помогает определять, какие решения в бизнесе нужно принимать сейчас.
Как развить навык
Прокачивайте умение работать с HR-аналитикой. Прежде чем разрабатывать новый проект или программу, нужно понимать стратегию бизнеса и ценность, которую принесут эти проект/программа компании.
3. Ориентация на результат
Это важная компетенция для всех, кто работает в бизнес-среде. Если HR-бизнес-партнер не даст компании ожидаемый результат, вряд ли партнерство будет длительным и плодотворным.
Учитесь четко формулировать цель или конкретизировать задачу, поставленную руководством. Определяйте, как эффективнее достичь запланированного и справиться с трудностями.
Как развить навык
Для этого важен опыт работы в HR. Когда вы начинаете проект или получаете новую задачу от начальства, уточните желаемый результат. Управляйте ожиданиями внутреннего клиента, объясняйте, насколько реалистична реализация проекта. Сложные ситуации обсуждайте открыто, предлагая варианты решения.
4. Эффективная коммуникация
Ищите общий язык с топ-менеджментом, внутренними клиентами, коллегами, внешними провайдерами. Учитесь четко, понятно, аргументированно доносить информацию, продавать решения и идеи, отстаивать их.
Говорите с внутренними клиентами на одном языке при обосновании решений. Старайтесь управлять сложными ситуациями, конфликтами, которые возникают в компании.
Важно устанавливать, поддерживать и развивать долгосрочные отношения с людьми как внутри организации, так и снаружи. Например, нужно общаться с потенциальным пулом кандидатов, которые со временем могут стать сотрудниками компании.
Как развить навык
Определяйте ключевых стейкхолдеров и внутренних клиентов. Налаживайте отношения и проясняйте ожидания и потребности последних. Будьте открыты и позитивно настроены. Практикуйтесь в проведении презентаций и переговоров, читайте книги, проходите тренинги.
Инструкция:
13 советов по созданию эффективной презентации
5. Гибкость и открытость новому
Будьте готовы принимать и применять непривычные подходы, внедрять новое — это актуально для компаний во всех индустриях.
Как развить навык
Мониторьте лучшие практики — глобальные и локальные. Активно предлагайте новые идеи и решения внутренним клиентам.
Джош Кауфман "Сам себе МВА. Самообразование на 100 %". Книга написана просто и понятно. Автор доступно объясняет, как работает бизнес.
Томас Дэвенпорт, Ким Джин Хо "О чем говорят цифры. Как понимать и использовать данные". Базовая информация о big data для не экспертов в этой теме.
Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд, Марк Виктор Хансен "Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей". Книга рассказывает, как ставить цели во всех жизненных сферах. Есть практические рекомендации в каждом разделе.
Майкл Микалко "Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно". Автор рассказывает о способах креативного мышления с примерами и упражнениями.
Михаил Притула, HR-директор Preply
Навыки HR-бизнес-партнера
1. Понимание бизнеса
HR-бизнес-партнер должен разбираться, что и как работает в компании, чем занимаются сотрудники. Нужно знать, как бизнес делает деньги, какие у него стратегии, цели и задачи и как HR может ему помочь.
Понимание бизнеса строится на таких вещах: 4Р, SWOT-анализ, бостонская матрица, PESTLE-анализ, 5 сил Портера, знание ROI, EBITDA, P&L statement, revenue, profit, margin, market share, бизнес-модель, каналы продаж, USP продуктов, типы организационных структур, product management, основы построения бизнес-процессов, микро- и макроэкономика, предпринимательство, международная экономика и так далее.
Как развить навык
Чтобы ориентироваться в бизнесе на уровне выше бытового, важно получить экономическое образование или МВА (можно Mini МВА).
2. Консультирование и коучинг
Эти методы нужны, чтобы разобраться в проблемах и задачах бизнеса, задавая правильные вопросы и используя бизнес-инструменты. Этот навык способствует нововведениям, помогает проводить аудит и выстраивать стратегию компании.
Необходимо понимать, как работает внедрение изменений, что такое проектный менеджмент, организационный дизайн и организационное развитие, коммуникации, лидерство и так далее.
Как развить навык
Чтобы быть грамотным коучем и консультантом, нужно закончить профильные курсы.
3. Переговоры, выстраивание взаимоотношений
Роль HR-бизнес-партнера — совместить интересы людей с выгодой бизнеса. Связь с бизнесом обеспечат первая и вторая компетенции (понимание бизнеса и консалтинг), а связь с людьми — только умение выстраивать взаимоотношения. Чем теснее эмоциональный и профессиональный контакт с менеджментом и сотрудниками, тем лучше вы их понимаете.
Важно уметь продавать идеи и заручаться поддержкой. Даже отличная стратегия изменений без тесной связи с людьми не будет реализована.
Как развить навык
Проходите тренинги по переговорам, ораторскому искусству, публичным выступлениям, подготовке презентаций.
Какие книги помогут развить навыки
Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю "Экономикс". Лучшая книга всех времен и народов об экономике и предприятии. Она помогает сформировать правильное понимание того, как все работает.
Gary McLean "Organisational Development". Четко описывает, что такое консалтинг и как его внедрять. Книга написана с оглядкой на HR-системы.
Патрик Ленсиони "Пять пороков команды". Лучшая книга об особенностях и сложностях командной работы. Поможет HR-бизнес-партнеру научиться решать вопросы командообразования, коммуникаций, взаимодействий в коллективе.
Алексей Ходорыч, Вадим Петровский "Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно". Книга описывает, как вести переговоры. Внедрение изменений в команде — сложный процесс, где навыки переговорщика играют ключевую роль.
Мария Текуч, HR Lead rabota.ua
Навыки HR-бизнес-партнера
1. Понимание HR-процессов и умение их внедрять
Основные задачи HR — адаптация, оценка, удержание, обучение. Важно знать способы организации этих процессов. HR-бизнес-партнер должен понимать, что нужно запустить на определенном этапе развития компании.
Например, для маленькой фирмы нет смысла в оценке персонала. В стартапе рано говорить об удержании людей.
Как развить навык
Наблюдайте за бизнесом и оценивайте ключевые процессы. Учитесь определять вводные данные: этап развития компании, интересы стейкхолдеров, цели. Если опыта недостаточно, привлекайте экспертов для консультации.
2. Знание бизнеса
HR-бизнес-партнеру нужно понимать монетизацию бизнеса, изучать конкурентов. Он должен обладать навыками бюджетирования, разбираться в финансовой ситуации компании.
Важно понимать, о чем говорит и чем живет бизнес, какие цели ставит перед собой собственник или CEO на ближайшие 3-5 лет. Тогда вам будет легче генерировать идеи и учитывать расходы. Вы поймете, насколько эффективны и своевременны ваши предложения для бизнеса.
Как развить навык
Понимание бизнеса не зависит от опыта работы, нужно уметь разбираться в текущей ситуации. Важен аналитический склад ума, видение бизнеса как системы и природное любопытство. Интересуйтесь сферой деятельности вашей компании, работой отделов, ситуацией на рынке и смотрите на бизнес глобально.
3. Коучинг
На мой взгляд, HR должен владеть инструментами и моделями коучинга. Этап директивного управления давно прошел. Сейчас HR-у важно способствовать эффективности и развитию персонала.
Коучинг — это определенный способ мышления. Вы учитесь использовать свои ресурсы и четче понимаете цель, к которой идете. Кроме того, благодаря этому методу вы помогаете сотрудникам находить лучшие решения в работе и быстрее прогрессировать.
4. Фасилитация и проведение тренингов
Базовые знания фасилитации нужны для взаимодействия с командой, решения конфликтов внутри компании. Не всегда есть смысл привлекать внешнего эксперта. Во многих ситуациях можно разобраться самостоятельно. HR-бизнес-партнер должен знать инструменты фасилитации, а сотрудники — быть готовыми к решению проблемы.
Навык проведения тренингов нужен, чтобы выбрать внешних тренеров и оценить результаты обучения. Для некоторых мероприятий легче и эффективнее привлечь внутреннего HR-бизнес-партнера, который хорошо знает бизнес и людей в нем.
Карьерный рост - заветная мечта большинства специалистов. HR-специалисты здесь - совсем не исключение. Как сделать успешную карьеру? Как быстрее пройти промежуточные ступеньки и дорасти до уровня HR-директора, директора по работе с персоналом? Именно эти позиции чаще всего представляются HR-специалистам как желаемая карьерная вершина: они предполагают более широкий и интересный круг задач, высокую зарплату, престижность. Так как же помочь своей карьере? Статья написана зарубежным специалистом, но большинство рекомендаций вполне универсальны, ими можно воспользоваться и в российских условиях.
По данным одного из недавних исследований, для того, чтобы достигнуть уровня HR-директора, у HR-а уходит в среднем 20 лет, и при этом его «восхождение на вершину» складывается примерно из 5 ступенек карьерной лестницы. (У российских HR-специалистов пока есть возможность сделать аналогичную карьеру гораздо быстрее, затратив меньше времени и за меньшее «количество ходов», по крайней мере, в отечественных средних и средне-крупных компаниях. - прим. ред.) Но на этом формула обычно и заканчивается: как именно это происходит, какие факторы помогают HR-у, каких действий лучше избегать - всё это не совсем ясно из формулы «5 карьерных ступенек за 20 лет». Впрочем, те, кто уже достиг вершины своей HR-карьеры, отмечают, что важно чувствовать своё призвание, быть искренне заинтересованным работой в HR-сфере. Кроме того, необходимо развивать свои профессиональные навыки, знания и умения, — будь то область управления талантами, либо разработка системы компенсаций и вознаграждений. Нужно уметь использовать свои знания и опыт комплексно, и уметь применять их в смежных областях.
Так, Том Николлс, HR-директор London&Quadrant Housing Trust, отмечает: «HR-директор должен стремиться постоянно узнавать что-то новое о бизнесе, изучать свою компанию, постоянно думать, что можно сделать для неё полезного, как увеличить её ценность, и, кроме того, постоянно совершенствовать себя самого.»
Когда-то Том Николлс пришёл в London&Quadrant Housing Trust на позицию HR-менеджера. К тому моменту за его плечами уже был опыт работы в области трудовых отношений в двух других компаниях. «Тогда я получил возможность использовать мой опыт в новой для меня отрасли», — говорит Том Николлс. По его словам, ему нравится, что приходится решать весьма разноплановые профессиональные задачи, нравится высокий темп работы, нравится помогать сотрудникам расти вместе с организацией: «Я надеюсь, что люди, видя, что я готов поддерживать их, помогать им в достижении их целей, в свою очередь, будут работать над нашими общими целями и задачами.»
Как добраться до вершины?
Бывший HR-директор, а теперь - консультант West Corporation по эффективным бизнес-коммуникациям, Кевин Болл даёт пять важных советов, помогающих достичь вершины HR-карьеры, и закрепиться на ней:
Постоянно помните о финансовой стороне своей деятельности. Все позиции высшего уровня менеджмента, так или иначе, хотя бы в какой-то степени связаны с финансами, с бюджетированием. Поэтому вы обязательно должны в этом разбираться. Ни в коем случае не используйте свою специализацию как «уважительную причину», позволяющую вам не разбираться в цифрах. HR-директор должен иметь развитое финансовое мышление, быть «на ты» с финансовыми документами, знать основные финансовые и экономические параметры и показатели, позволяющие оценить эффективность и целесообразность для организации тех или иных действий.
Будьте экспертом. Никогда не позволяйте никому забывать, что именно вы - эксперт по людям в этой организации. Безусловно, это не означает, что вы постоянно сообщаете об этом другим сотрудникам. Просто это должно само собой следовать из вашего поведения и аргументов, приводимых вами во время дискуссий между руководителями. Люди, включая других топ-менеджеров, должны почувствовать, что именно вы лучше всего разбираетесь в этих вопросах, именно вашему профессиональному мнению стоит доверять в этой области.
Совершенствуйте свои профессиональные знания, навыки и умения. Вашей подготовки и способностей должно хватать, чтобы вы успевали сделать всю вашу обязательную работу, и ещё немного сверх того. Естественно, у вас должна быть мотивация сделать это самое «сверх того».
Почаще вылезайте из своего кабинета. Подлинная суть бизнеса раскрывается в его взаимоотношениях с клиентами. Там видны все плюсы и минусы, все достоинства и недоработки организации. Чаще бывайте «на передовой» вашего бизнеса, делайте это при каждой возможности. Это позволит вам отлично «чувствовать» компанию, и тогда, при всём желании, никто не сможет обвинить вас в том, что вы живёте «в башне из слоновой кости» и не разбираетесь, как следует, в деятельности компании.
Чаще высовывайтесь «наружу», за пределы вашего бизнеса. Быть руководителем (в том числе - HR-директором) означает, что вы должны ясно представлять себе, в каком направлении развивается ваш бизнес, ваша организация. Вы должны предвидеть её будущее, насколько это возможно. Вы никогда не получите достаточного количества нужной информации, общаясь лишь с сотрудниками внутри вашей компании. Нетворкинг - важная часть работы менеджеров высшего звена, не забывайте об этом, и постарайтесь не упускать из поля зрения общее состояние вашей отрасли, рынка, региона, а также - перспективы и тенденции развития всей сферы.
Серьёзное преимущество карьеры в HR-отрасли заключается в том, что у HR-специалистов есть возможность делать карьеру «с разных сторон», стартуя с разных позиций, переходя от универсальных HR-функций к более специализированным, и наоборот. Это даёт возможность добраться до вершины карьерной лестницы, минуя классическую линейную карьеру, хорошо известную нам по учебникам.
Например, Ангус Макгрегор, HR-директор, по образованию и предыдущему опыту работы - юрист. Проработав некоторое время в качестве адвоката, он пришёл на одну из HR-позиций в Deutsche Bank. Сейчас он - HR-директор транснациональной юридической компании Eversheds. По его собственным словам, он «теперь он отлично понимает «внутренних потребителей» в своей компании». Различные линии его карьеры (юридический опыт и HR-карьера) удачно объединились в его текущей работе. Работая в HR-сфере, ему удалось развить отличные профессиональные навыки в области взаимодействия с работниками, трудовых отношений, переговоров, а юридическое образование и работа адвокатом дали ему обширный опыт публичных выступлений, сформировали умение вести переговоры на высшем уровне, в том числе со статусными людьми.
По словам Ангуса Макгрегора, «HR-карьера - вполне легко достижимая цель, но нужно уметь отлично себя презентовать.» Тем не менее, несмотря на достигнутый успех, он по-прежнему продолжает совершенствовать свои профессиональные навыки в области коучинга, талант-менеджмента, информационных технологий. Он комментирует это следующим образом: «сильная сторона юристов - внимание к деталям, но мне нравится погружаться в сферу глубоко, это обеспечивает качественное понимание всех процессов.»
Но, на какой бы ступеньке вашей HR-карьеры вы ни находились в данный момент, ни в коем случае нельзя забывать о своём собственном развитии как личности, — говорит Брэд МакКоу, ведущий консультант компании Mercer. Эта его рекомендация - результат участия МакКоу в исследовании, целью которого было - выяснить, что должны делать HR-ы, как должны работать над собой, как воспринимать бизнес-процесс, чтобы их ценность как стратегического бизнес-партнёра стала очевидной для владельцев организации.
Исследование показало, что лишь в 15% случаев деятельность HR-подразделений в Европе, Африке и на Ближнем Востоке действительно имеет отношение к стратегическим целям их организаций. Однако при этом 65% руководителей HR-подразделений воспринимают самих себя как стратегических партнёров бизнеса. Налицо разрыв между реальностью и представлениями о ней.
Поэтому он советует HR-руководителям (как будущим, так и настоящим) внимательнее анализировать потребности бизнеса, углублять своё понимание бизнес-целей компании. На этом пути им может помочь разнообразная статистика по организации, включающая экономические, финансовые и HR-показатели. Также HR-директору нужны навыки анализа данных, умение мыслить категориями расходов и доходов, умение управлять издержками.
При этом не следует забывать и про главную задачу HR-директоров, вытекающую из их специализации: они должны создать эффективную HR-программу в организации, которая действительно повысит конкурентоспособность компании на рынке. «HR-директор должен уметь сводить воедино все направления деятельности: финансовое, маркетинговое, HR-направление и другие. Потому что все эти направления реализуются людьми, то есть - человеческими ресурсами организации.»
Сегодня вашему вниманию будет представлен такой сотрудник, как HR-специалист. Этот человек играет важную роль при трудоустройстве любого гражданина. Причем, скорее всего, вы и не подозревали, что когда-либо общались с ним. Что собой представляет менеджер по подбору персонала? Какие у него должны быть качества? Есть ли особенности у его профессии, и если да, то какие именно? Обо всем этом - далее.
Деятельность
Подбор персонала - важный момент при трудоустройстве. Без него нельзя "отсеивать" неподходящих кандидатов. А значит, менеджеры, которые занимаются данным делом, действительно, крайне важны.
HR-специалист - это человек, который будет проводить собеседование с вами. Он работает в рекрутинговых агентствах, которые помогают подбирать подходящих соискателей для тех или иных фирм. То есть можно сказать, что мы имеем дело с сотрудником, который ищет и принимает других на работу. В принципе, может показаться, что данное занятие никаких особенностей не имеет. Более того, если вас интересует HR (работа), то вы можете без проблем заняться данным делом.
Чем занимается
Но для начала: чем занимается данный сотрудник? Рекрутинговое агентство, как уже было сказано, подбирает работников для дальнейшего трудоустройства. А значит, соответствующий менеджер будет осуществлять ту же самую деятельность. В каком смысле?
Таким образом, для вашего начальства, фактически, выбранная специальность роли не играет, если она хоть как-то связана с обществом или менеджментом. В любом случае нужные знания вам будут предоставлены. Рекрутинговое агентство (любое) больше внимания уделяет личным качествам, которыми должен обладать наш сегодняшний сотрудник. О чем идет речь?
Общительность
Первая и самая важная черта в нашем списке - это общительность. Руководитель HR-отдела, да и любой сотрудник, который занимается подбором персонала, не должен быть мизантропом. Только общительный и открытый человек способен предрасположить соискателя к диалогу, донести до него важную информацию и не спугнуть.
В принципе, сюда же можно отнести дружелюбие. Если на собеседовании потенциальный соискатель видит менеджера, который постоянно напряжен, сидит с каменным лицом, да еще и общается сжато и грубо, то общее впечатление о корпорации портится. Иногда даже слишком. Только открытый, общительный и дружелюбный человек может достигнуть успеха в HR. Персонал, подобранный таким гражданином, как правило, действительно, соответствует требованиям работодателя.
Стрессоустойчивость
Далее - это устойчивость к стрессу, сдержанность. Без данной черты добиться успеха вам вряд ли удастся в области подбора персонала. Почему? Общение с людьми - это хорошо. Только когда оно постоянное, да еще и с разными личностями, стресс будет заметен сразу же. Не со всеми приятно общаться, не все располагают к себе.
Кроме того, сам выбор сотрудников для корпорации - ответственное занятие. И оно, разумеется, тоже оказывает влияние на нервную систему. Итог - стресс, с которым нужно справляться. Ведь HR-специалист обязан всегда быть открытым, дружелюбным и сдержанным. Определенную роль тут играет еще и высокая ответственность - по сути, вы решаете, кто будет работать в корпорации, а кто нет. Это нелегкое решение!
Люди, подверженные легкой возбудимости и нервным срывам, никогда не добьются здесь успеха. Во-первых, общение с соискателями начнет напрягать, во-вторых, подыскать правильных кандидатов с каждым разом будет все труднее и труднее. Это скажется на вашей карьере.
Изобретательность
Не стоит забывать о том, что HR-специалист должен быть не только отзывчивым и сдержанным, но еще и изобретательным, активным. В идеале менеджер по подбору персонала - это живчик в компании. Он всегда разрабатывает какие-то мотивационные концепции, умудряется правильно подбирать новых соискателей в фирму, а также проводит грамотную подготовку кадров.
Отсутствие креативности, в принципе, не так уж и страшно. Со временем, если остальные качества у вас имеются, всему научитесь. Главное иметь к этому мотивацию. Тогда и только тогда удастся добиться определенного результата.
и психология
Нередко обычного дружелюбия недостаточно для построения грамотного диалога. Поэтому очень часто HR-специалист должен обладать навыками делового общения. И, разумеется, иметь какие-то познания в области психологии.
Такие сотрудники очень хорошо подбирают персонал. Именно они добиваются успеха и продвижения в карьере за кратчайшие сроки. Нередко приходится как-то завлекать соискателей, приукрашивать действительность. Это должно делаться с учетом психологии человека, чтобы тот не догадался об обмане. Иначе вы потеряете всех соискателей.
Психология и навыки делового общения приходят на помощь. С ними работа в области подбора персонала покажется вам сплошным удовольствием. Особенно если вы любите манипулировать людьми. К слову, социологию тоже знать не помешает. Чем больше о людях и устройстве их нервной и психоэмоциональной системы знаете, тем лучше.
Работа в команде
Последнее, что требуют от HR-специалиста - это Не панацея, но данному моменту уделяется особое внимание. В частности, в тех случаях, когда в ваши обязанности входит не только организация собеседований и разработка обучения, а еще и непосредственное сопровождение испытательного срока для соискателей.
В принципе, если вы не любите работать в команде - не беда. На практике HR-специалист со всеми своими обязанностями справляется самостоятельно. И контактирует с обществом часто, но дозированно. Обычно на собеседованиях и во время обучения. Либо при каких-то
А вот если вы нервный и не умеете обрабатывать много информации за короткое время - это уже беда. Тогда работать HR-специалистом не следует. Как видите, данная профессия доступна всем и каждому. И в основном требования к кандидатам складываются только в отношении личных качеств. Особенностей у деятельности тоже много, но кажутся они нам уже настолько привычными! Подбор персонала - это работа для целеустремленных, позитивных и активных людей!
На сегодняшний день чтобы быть растущей, конкурентоспособной компанией необходимо иметь хорошо подобранный, профессиональный и лояльный персонал. Эффективный персонал – основа любого бизнеса, залог будущего успеха. Поэтому служба персонала играть важную роль. Компании требуются специалисты по персоналу, способные построить систему эффективного подбора, адаптации и развития персонала внутри компании. Бывшие кадровые службы дополняются, либо сменяются (в зависимости от масштабов компании) менеджерами по персоналу, HR-менеджерами. Ведь теперь необходимо работать не только с кадровыми документами, но и непосредственно с людьми.
В крупных Компаниях отдел персонала насчитывает чаще всего нескольких HR-менеджеров, а в идеальном варианте включает в свой состав и других специалистов, таких как рекрутер, кадровик, тренинг-менеджер, организатор корпоративных мероприятий. В компаниях с небольшой численностью зачастую есть только один HR-менеджер, на которого и возложены все функции вышеперечисленных специалистов.
Роль HR-менеджера в деятельности компании растет. Менеджер по персоналу не только нанимает персонал и работает с ним, но и участвует вместе с высшим руководством в создании внутрифирменной политики управления персоналом и отвечает за ее реализацию. Зачастую HR-менеджер становится проводниками новых идей, знакомит руководство с передовыми методами управления персоналом, занимается разработкой миссии, корпоративной культуры предприятия. Тем самым HR-менеджер входит в ранг управленца, влияющего на стратегию развития бизнеса
.
Требования к HR-менеджеру, как к специалисту.
Подбирая, HR-менеджера для своей Компании руководители хотят, чтобы он умел:
- грамотно подбирать и оценивать персонал,
- разрабатывать систему мотивации,
- проводить аттестацию,
- разрабатывать должностные инструкции и регламентирующие документы,
- принимать активное участие в разработке политики компании в области управления персоналом, а также знать кадровое делопроизводство.
Помимо этого в компетенции HR-менеджера входит формирование благоприятного психологического климата в коллективе, проведение корпоративных мероприятий, содействие в адаптации новых сотрудников, создание программы развития персонала, организация, и, при необходимости, проведение обучения.
Это те профессиональные навыки, которые специалисты в области работы с персоналом стараются развивать, посещая семинары, тренинги, читая специализированную литературу.
Также руководители хотят видеть в HR-менеджере, как в личности, такие качества как:
- активную жизненную позицию, качества лидера,
- самостоятельность, инициативность,
- обучаемость, мобильность,
- высокую коммуникабельность,
- умение работать в команде,
- исполнительность, ответственность,
- организованность, работоспособность,
- гибкость.
Все вышеперечисленные знания действительно необходимы для того, чтобы грамотно организовать работу отдела персонала. А развитие данных личностных качеств позволит HR-менеджеру чувствовать себя комфортно, уверенно, применять свои знания на практике, строить эффективное взаимодействие с руководителем.
Но достаточно ли всего этого для того, чтобы быть хорошим специалистом?
Ведь самым главным и важным качеством для HR-менеджера было и остается умение быть хорошим коммуникатором. Так как, в российских компаниях взаимодействие строится чаще всего на профессионально-личностном уровне, важно понять, что чтобы быть действительно полезным своей компании нужно, научиться, во-первых, быть, хорошим психологом, то есть человеком способным чувствовать, понимать и принимать другого человека, а во-вторых, завоевать у руководителей авторитет и, используя различные способы цивилизованного влияния не только доносить новые идеи и информацию, но и добиваться их реализации. Помочь в этом могут навыки управленческого консультирования.
HR-менеджер – консультант руководителя.
Итак, на сегодняшний день наиболее удачной моделью построения отношения между руководителями и HR-менеджером, является консультирование.
Консультант это не тот, кто знает ответы на все вопросы, а тот, кто может построить взаимодействие с другими таким образом, что ответы будут найдены совместно, с учетом интересов сторон.
Навыки управленческого консультирования позволяют стать партнером для своего руководителя, помощником, чье мнение значимо и весомо. Поэтому, первое чему должен уделить внимание HR-менеджер в своем обучении, на наш взгляд, – это развитие навыков управленческого консультирования , таких как
Умение говорить (ораторское искусство). Ведь то, как мы строим свою речь, какие интонации выбираем, то, как мы умеем управлять своим голосом дает нам возможность управлять впечатлением о самом себе и ситуацией.
Умение аргументировать свою позицию позволит при взаимодействии подкрепить свою точку зрения весомым аргументом, а умение работать с контраргументами позволяет, избегая конфликтных ситуаций, переходить на конструктивное общение.
Но самым главным инструментом консультанта является умение задавать вопросы . Вопросы – уникальный инструмент управления и влияния. Джеймс Тарбер говорил:
«Я бы предпочел бы знать некоторые вопросы, чем все ответы»
Правильно заданный вопрос пробуждает воображение, приводит мысли в движение, заставляет их двигаться в нужном направлении. В первую очередь необходимо научиться задавать вопросы самому себе. Простая процедура задавания вопросов является необычно сильным средством пробуждения творческих таланов. Сознанию свойственно искать ответы, и этот процесс тем интереснее и занимательнее, чем труднее это осуществить. Вопрос это - своеобразный крючок, на который ловятся идеи. Правильно заданные вопросы определяют, на что нам нужно обратить внимание, показывают направление, которое мы пока не замечаем.
Умение задавать вопросы позволяет сделать руководителя участником процесса, союзником и, направляя его мыслительную деятельность, создать процесс совместного продумывания и нахождения взаимовыгодного решения проблемы.
Как именно HR-менеджеру необходимо выстраивать взаимоотношения с руководителями.
Главная задача HR-менеджера – построить эффективные профессиональные отношения с руководителями разного уровня.
Для построения взаимодействия с первыми лицами в компании важно обратить внимание на собственную поведенческую гибкость. Гибкость позволяет менять свой стиль поведения в соответствии с ситуацией. При необходимости поставить на первое место не личное «Я» и свои амбиции, а результат взаимодействия. В других ситуациях уверенно отстаивать свою точку зрения. Выступать для руководителя и в роли партнера, и в роли исполнителя, и в роли оппонента при решении проблемы.
Руководитель российского предприятия, такого уровня, как первое лицо компании, – как правило, сильная личность, лидер, способный влиять на других, подчинять их своей воле. Зачастую они очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. И для того, чтобы признать и прислушаться к другому человеку, ему необходимо верить, что собеседник равен ему по силе.
Большое внимание необходимо уделить построению взаимоотношений с топ-менеджерами. Ведь именно они являются для менеджера по персоналу уникальным источником информации о состоянии дел в коллективе, на основе, которой, планируется работа с персоналом. Они также являются проводниками идей и той политики, которая создается HR-менеджером совместно с высшим руководством.
Взаимодействие с ними позволяет узнать из первых рук личностные и деловые качества сотрудников, их интересы, выявить неформальных лидеров, определить степень лояльности к компании, разработать программы обучения и многое другое.
HR-менеджер является союзником для топов. Эффективное взаимодействие и совместное планирование позволяет HR-менеджеру влиять на процесс управления персоналом.
И для того, чтобы стать партнером во взаимоотношениях с руководителем высшего звена и для топ-менеджера, HR-менеджер должен повышать свой авторитет, развивая уверенность в себе, ступив на путь саморазвития.
Саморазвитие и непрерывное обучение как критерии успешности HR-а
Если уделять достаточно времени саморазвитию, изучать на практике управленческие навыки, то повышается уверенность в себе, растет личностная сила, появляется и реальная возможность воплотить свои идеи, проекты в жизнь, стать частью управленческой командой.
Необходимо овладеть навыками деловой коммуникации, проведения совещаний, планерок, индивидуальных бесед. Знать и понимать все механизмы влияния, то каким образом можно донести свою точку зрения, понять точку зрения другого, найти совместное решение, выйти из конфликтной ситуации.
Планируя собственное обучение, HR-менеджеру следует сначала проанализировать свои способы общения (умение общаться с другими людьми и работать в группе), навыки (результаты работы и обучения), знания (результаты образования личности), таким образом, получив представление о своей базовой компетенции. Проанализировав потребности Компании и сопоставив с ними собственную компетентность можно соотнести их, тем самых, получив ответ на вопрос, на что необходимо обратить внимание в собственном обучении.
Наиболее эффективными в обучении являются практические методы (тренинги, консультации, работы в мини-группах, деловые и ролевые игры), позволяющие в безопасной обстановке попробовать и применить имеющиеся знания. Полезной будет и индивидуальная работа с консультантом (коучером). Лучше принимать участие в обучающих программах как вне, так и внутри организации.
Овладение этими навыками позволит и самому HR-менеджеру чувствовать себя комфортно и уверенно в управлении, применять свои знания на практике. Да, и просто стать примером личности, идущей по пути саморазвития. А только такой человек, бессознательно для многих, получает право вести за собой, право быть равноправным партнером.
Немедленно купите эту книгу, если вы: профессионал в области HR-менеджмента, любите свою работу и твёрдо намерены сделать успешную карьеру; руководитель любого уровня и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом. Даже прочитав книгу выборочно, вы получите несколько продуктивных рабочих идей; пока не имеете личного опыта в области управления персоналом, но хотите знать, чем занимаются HR, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться. В книге рассматриваются совершенно конкретные вопросы для применения в реальной жизни: В чем состоит позиция современного HR-директора? Кто и каким образом должен участвовать в управлении персоналом? Как правильно выстроить отношения с вышестоящим руководством и коллегами? Что такое кадровая политика и стратегия, как их определить и сформировать? Как выстроить эффективную систему стимулирования и оплаты труда? Чему и как обучать сотрудников компании? и многое другое.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором (А. А. Крымов, 2010) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
Кто такой HR-директор?
Как известно, в Стране Управления Персоналом проживают три главных героя: Кадровик (он же – Начальник отдела кадров), Управляющий персоналом (он же HR-менеджер) и Директор по персоналу (или HR-директор). Есть еще такие уважаемые граждане, как Тренинг-менеджеры, Рекрутеры, Инспекторы по кадрам, Специалисты по труду и заработной плате. Встречаются и экзотические фигуры, например Ивент-менеджеры (отвечающие за корпоративные вечеринки и прочие веселые мероприятия) и Менеджеры по корпоративной политике (я не знаю, что они делают, и никто из моих знакомых, занимающих эту должность, толком ничего не смог объяснить).
Три упомянутых основных персонажа отличаются друг от друга в первую очередь названиями, но имена зачастую бывают обманчивы. Чтобы разобраться в их настоящих различиях, посмотрим, где они водятся и какими повадками обладают.
Кадровик – это существо древнее и скрытное, наподобие гнома. Он обитает в пыльном кабинете среди личных дел сотрудников, трудовых книжек и приказов. Работники компании встречаются с ним редко, поскольку он неохотно покидает свое убежище. Генеральный директор и другие главные лица знают о существовании Кадровика, но не считают необходимым с ним общаться.
Вообще-то Кадровик – это реликт ушедшей эпохи, в которой ему жилось вольготно, а ареал обитания простирался на весь СССР. Сейчас Кадровик попадается в основном в госучреждениях, а также на отдельных, зачастую уже мертвых, промышленных предприятиях, в развалинах которых он тихо заканчивает дни свои, несмотря на то что особых кадров там уже не наблюдается. Впрочем, Кадровика это не сильно волнует, поскольку его пищу составляют бумажные документы.
Экологическую нишу Кадровика в современном менеджменте занимает гораздо более внятное действующее лицо – Инспектор по кадрам. В отличие от своего предка, он вооружен современной оргтехникой, владеет программой «1С: Зарплата и кадры» и чрезвычайно ценится за знание Трудового кодекса РФ и умение выстроить прочный документарный заслон, защищающий фирму от нападения соответствующих органов.
Управляющий персоналом, или просто HR, – существенно более поздний продукт эволюции. Он зародился в начале 90-х годов прошлого века в недрах первых коммерческих предприятий и, как вид более молодой, энергичный и гибкий, почти повсеместно вытеснил Кадровика. И практически во всем составляет полную противоположность последнему.
Никому не в обиду будь сказано, лично мне HR как персонаж напоминает нечто среднее между Фигаро (который и здесь и там) и Мартышкой из мультфильма «38 попугаев» (воплощение энергии и оптимизма). По внешнему виду и повадкам HR-ы разнообразны, как коралловые рыбки. Их объединяет подвижность, любопытство, неутомимость, а также стремление и способность делать одновременно массу разных вещей. Впрочем, это уже не столько черта характера, сколько производственная необходимость.
Я как-то насчитал целых тринадцать функций, которые HR-ы непосредственно выполняют. К ним можно приписать еще столько же, так как на HR-ов принято сваливать все дела, которыми никто другой не хочет заниматься. Недавно я застал одного весьма продвинутого HR за следующим занятием: он руководил ремонтом и переустройством кабинета Генерального директора. Почему? Потому что дело важное, а больше некому!
Где можно найти HR на предприятии? Почти везде, кроме собственного кабинета. Он(а) то на совещании, то проводит интервью, то на тренинге, то общается где-то с кем-то. Мобильный телефон HR – одна из главных затрат фирмы на услуги связи. Рабочий день настоящего HR продолжается с момента побудки до отхода ко сну. Придя вечером домой, HR начинает звонить кандидатам на замещение вакансий.
Очень занятно наблюдать взаимоотношения HR с Генеральным директором предприятия. Как правило, они весьма тесны. Некоторые Генеральные не способны прожить без своего HR и часа. Одно время я специально сдвигал свои семинары по HR-технологиям либо на выходные, либо на вечернее время. И что же? Как-то раз слушательница позвонила с извинениями: Генеральный вытащил ее из маршрутки в субботу утром и велел ехать не на учебу, а на работу!
С другой стороны, я знавал HR-ов, которые единственные в компании обладали правом орать на собственного Генерального. Вообразите следующую картину. HR-дама обращается к своему Боссу с идеей организовать столовую, чтобы сотрудники не ходили в обед незнамо куда и не сорили на рабочих местах. Получив отказ («Денег нет!»), наша героиня выдала на повышенных тонах следующее: «О людях не заботишься, так хоть о себе подумай! Мне твоя секретарша донесла: вчера опять «Доширак» жрал! Наживешь язву желудка!» И вы знаете, подействовало.
Между Генеральным и его HR есть один постоянный камень преткновения: те самые деньги. Большинство описанных выше HR-ов по социальному происхождению – из гуманитариев (психологи, историки, социологи и пр.), то есть, лица социально озабоченные. Фокус их внимания – люди и их взаимоотношения, а такая проза, как рентабельность предприятия, – выше (или ниже) их понимания. Именно поэтому в объявлениях о вакансиях HR-специалистов мы все чаще читаем: «Кроме психологического образования».
Здесь, кстати, начинается главная интрига этой книжки. Как и в предыдущей, я заявляю и дальше неоднократно буду повторять: «Хотите стать Директором по персоналу – изучайте экономику!»
Мне, честное слово, немного жаль, что ряды таких HR-ов, «все в одном», составлявших еще лет пять назад основной состав профессии, сейчас постепенно редеют. Часть из них уходит в специализации (какие – читайте в начале этой главы). А другие росли, росли… и превратились в главный предмет этой книги: Директоров по персоналу.
В чем же разница между HR-менеджером и HR-директором? Опять же, не в названии, а в роли, поведении, позиции и образе мышления.
Что такое «менеджер»? Производное от английского глагола to manage, которое на русский чаще всего переводят как «управлять». Значит, менеджер – это управляющий, в смысле – руководитель, начальник? Так, но не совсем.
Другое значение глагола to manage – «суметь что-либо сделать». Тогда «менеджер» можно перевести и как «умелец». То есть человек, который умеет что-то делать сам, никем особенно не руководя и не управляя.
Так вот, подавляющее большинство наших HR-ов являются менеджерами именно во втором смысле слова. Они руководят, в лучшем случае, одной-двумя своими помощницами. Их миссия в организации состоит вовсе не в управлении, а в реализации известного набора функций по работе с персоналом: рекрутмент (прежде всего!), ведение делопроизводства, увольнения, обучение и развитие, оценка. Ну, еще – корпоративные мероприятия.
Обратите внимание: я не включил в этот список самое главное – оплату труда. И это вовсе не случайно. До сих пор эта тема является прерогативой кого угодно, только не HR, а на многих предприятиях размеры заработной платы работников до сведения HR даже не считают нужным доводить.
А вот Директор по персоналу – совсем другое дело. Здесь уже речь идет о менеджменте в самом главном смысле слова .
Если HR размазан по компании, как электрон по орбите, и уловим в основном через мобильник, то Директора по персоналу обычно можно обнаружить в двух местах: в его (ее) собственном кабинете или у Генерального. В первом вершится собственно управление персоналом, во втором – соучастие в управлении корпорацией.
«Простой» HR, как правило, на «ты» со всей фирмой. Директор по персоналу – наоборот, максимум – с равными по званию. И строгий дресс-код: что вы, никаких босоножек!
Признаюсь честно: с простыми HR-ми я чувствую себя намного проще и свободнее, чем с Директорами по персоналу, даже если они сидят вперемежку в семинарской аудитории. Дамы, которые управляют персоналом компании в 1,5–2 тысячи человек, напоминают моего школьного завуча: все время чувствуешь, что в чем-то провинился.
Чтобы понять, чем «система координат» и образ мысли настоящего Директора по персоналу отличается от умельца-HR, разберем следующий пример из жизни.
Недавно я получил письмо от дамы – Директора по персоналу сети предприятий быстрого питания (численность работников – более 2,5 тысячи) в одном крупном российском городе. Ее проблему изложу своими словами.
На предприятии – огромная текучесть кадров. В составе HR-дирекции три специалиста занимаются исключительно рекрутментом и закрывают около 150–200 вакансий в месяц.
Тем не менее предприятие испытывает хронический кадровый голод. Чтобы решить проблему, руководство компании предлагает усилить мотивацию рукрутеров, «привязав» значительную долю заработка (переменная часть) к результатам выполнения плана. Директор по персоналу в принципе согласна. Вопрос: какую часть заработной платы сделать премиальной и с каким коэффициентом связать выполнение плана?
Не в обиду моей корреспондентке будь сказано, но здесь мы видим подход в стиле HR-менеджера, но никак не Директора по персоналу.
Представьте себе, что вы пытаетесь наполнить водой ванну, у которой открыт слив. Что правильнее: открыть кран на полную катушку или заткнуть пробку?
Такая высокая текучесть персонала означает недостаточно привлекательные условия работы: люди могут найти себе другие рабочие места. Для «фастфудов» это обычная ситуация: работа тяжелая и, как правило, низко оплачиваемая. Кроме того, сказывается сезонность: в теплое время года потребность в персонале значительно выше.
Настоящий Директор по персоналу должен был бы поставить вопрос так: сколько мы выиграем на сокращении текучести и какие средства в это необходимо вложить? Для этого необходимо подсчитать:
♦ издержки от простоя рабочих мест;
♦ затраты на обслуживание текучести персонала: рекрутмент, обучение новичков, увольнения.
Кроме этого стоит учесть еще два последствия высокой текучести кадров:
♦ хищения, злоупотребления, недовольство покупателей вследствие низкого качества работы персонала (берем на работу практически кого угодно, и люди за рабочие места не держатся);
♦ компания за несколько лет «прокачивает» сквозь себя тысячи людей, уходящих недовольными и разносящих по городу негативную информацию о работодателе.
♦ посмотреть статистику причин увольнений;
♦ сравнить количество увольнений по инициативе работников (не нравятся условия) и по инициативе работодателя (нарушения дисциплины, воровство и пр.);
♦ проанализировать текучесть в разных сегментах и подразделениях предприятия: почему из одной торговой точки люди бегут, а в другой остаются;
♦ проанализировать состав работников (пол, возраст, социальное положение), мотивации труда, запросов и потребностей;
♦ сравнить условия работы с теми, которые предлагают конкуренты: везде ли такая же ситуация или есть какие-то ноу-хау.
Надо обязательно проанализировать производительность различных «точек» в течение суток и с учетом сезона. Возможно, частичное решение будет найдено путем переброски персонала из одних мест в другие в соответствии с пиками и спадами потребительской активности. А может, часть «точек» просто расположены в неудачных местах и не будут посещаемы по жизни?
Самый интригующий вопрос: а куда уходят люди? Если в другие отрасли (кроме предприятий быстрого питания) – значит, мы столкнулись с общей проблемой данного сектора рынка. А если к конкурентам – значит, они знают и практикуют что-то такое, чего нет у нас. Что это и сколько стоит?
Только не надо сразу думать, что люди уходят исключительно из-за низкой зарплаты. А вы уверены, что в других местах она выше? На выбор работы всегда влияет комплекс условий. Может быть, надо предложить гибкий график с произвольным количеством рабочих часов в неделю, возможность ротации (перехода из одной точки в другую) или другие подобные меры. Подробно эту тему мы рассмотрим ниже, в главе об оплате труда.
Ну хорошо, а если все эти меры лишь улучшат, но не изменят ситуацию радикально, и высокая потребность в кадровом пополнении сохранится?
По моему убеждению, последнее, что стоит делать, – заниматься мотивацией (в смысле системой оплаты труда) специалистов HR-службы. Начнем с того, что приведенные в письме цифры и так впечатляют. Вы много знаете рекрутеров, заполняющих по 50–80 вакансий в месяц? По моим представлениям, это высокий показатель, и такими специалистами предприятие может гордиться.
Попытка интенсификации их работы за счет пресловутой «привязки оплаты к результатам» мне напоминает такое рассуждение. Станок работает под напряжением 220 вольт. А давайте подадим 300 вольт, он станет быстрее работать! Я думаю, просто двигатель сгорит. Что может произойти и с нашими рекрутерами. Если им придется больше работать, чтобы зарабатывать, как раньше, то они просто поищут себе другое место и, скорее всего, быстро найдут. Ибо такой шаг руководства есть не что иное, как ухудшение значимых условий труда, а этого никто не любит. Если предоставить им возможность зарабатывать больше за счет премиальных, вряд ли это решит проблему производительности, поскольку и так работают, считай, на пределе.
Главный вопрос: а в чем состоит трудовая функция рекрутера и как можно повысить эффективность набора кадров в данном конкретном случае (в иных обстоятельствах рецепты могут быть совсем другими)?
Это очень напоминает проблему оплаты труда торговых работников. Ведь в каком-то смысле рекрутер – это тоже продавец: его задача – «продать» кандидатам (как говорят американцы) вашу фирму как достойного работодателя.
Один – торговый агент, работает ногами и языком. Сам находит потенциальных клиентов и убалтывает их до покупки. Таким обычно платят процент с продаж. Другой – стоит в магазине или сидит в офисе продаж и ждет покупателей, приманенных рекламой. Его задача гораздо проще.
Что-то мне подсказывает, что вряд ли в сети быстрого питания персонал набирается с помощью хедхантерских и других сложных технологий. Скорее всего, это массовый набор: разместили объявления, где можем и хотим, и ждем потока желающих. Следовательно, поток кандидатов обеспечивается не столько активностью рекрутеров, сколько рекламой, которая, само собой, требует затрат. Значит, надо изучить, какие информационные источники дают больший приток кандидатов, и форсировать их использование. Само собой, изучить источники кадрового пополнения, которыми пользуются конкуренты. Еще надо определить производительность наших рекрутеров, выявить лучших, распространить их опыт. Наконец, можно прибегнуть и к нестандартным источникам набора персонала, например объявить среди работников премии за привлечение кандидатов из числа их знакомых.
А надо ли вообще-то менять систему оплаты труда рекрутеров? Не знаю. Точный ответ можно дать, только получив все необходимые данные о сложившейся ситуации, перечисленные выше. Одно знаю точно: само по себе такое изменение, без учета всех остальных факторов, скорее всего, не принесет никакой пользы, но может нанести ущерб.
Если же суммировать, то стоит вспомнить известный англоязычный афоризм, поясняющий отличие менеджера от лидера: «Managers Do Things Right, Leaders Do Right Things», что для нашей ситуации можно перевести так:
«Менеджеры выполняют работу правильно, а лидеры выполняют правильную работу».
Иными словами, Директор по персоналу – это один из бизнес-лидеров своей компании, который не столько решает, как надо выполнить то или иное задание, сколько определяет, в каком направлении надо двигаться, ставит задачи и руководит процессом их реализации.
Каким видят своего HR-директора работодатели?
Я просмотрел множество объявлений о приглашении на работу HR-директора и выбрал из них наиболее типичное. Вот оно:
Директор по персоналу требуется в российскую компанию (торговый холдинг с региональными представительствами)
Жен., строго до 40 лет, в/о (не психологич.) + дополнительное в сфере HR.
Опыт работы в сфере HR не менее 5 лет, обязателен опыт работы руководителем службы персонала в российской / иностранной компании с численностью персонала не менее 500 чел., успешный опыт внедрения схем по работе с персоналом.
Знания и практические навыки работы со всеми участками деятельности:
Подбор персонала;
Мотивация персонала (управление по целям);
Разработка целевых показателей (KPI);
Аттестация персонала;
Обучение персонала;
Разработка и внедрение кадровой документации;
Разработка и внедрение элементов корпоративной культуры;
Управление службой персонала в организации, бюджет и пр.
Обязанности:
Создание службы персонала (практически с нуля);
Организация и контроль работы региональных подразделений службы персонала;
Разработка единой HR-политики и единой системы стандартов по работе с персоналом;
Анализ и оптимизация штатной структуры;
Разработка бюджета службы персонала;
Разработка и внедрение необходимой кадровой документации, локальных нормативных актов и пр.;
Разработка системы мотивации персонала;
Разработка системы оплаты труда на основе ключевых компетенций и грейдов;
Разработка системы оценки персонала;
Анализ потребностей в обучении, организация обучения персонала.
В общем, мало не покажется. Понятно, что руководитель с таким объемом задач и ответственности – лицо отнюдь не декоративное и свой хлеб ест не зря.
А теперь – о хлебе.
Конечно, вас, дорогие читатели, не может не интересовать вопрос: какое вознаграждение причитается такому специалисту? Или: стоит ли овчинка выделки?
На большинстве наших предприятий уровень доходов высшего руководства как составлял, так и продолжает составлять главный корпоративный секрет. Да и некрасиво вроде заглядывать в чужой кошелек. Однако мы можем слегка приподнять завесу тайны. Нам поможет в этом журнал «Forbes», опубликовавший в декабрьском номере 2007 года обзор рынка зарплат топ-менеджеров крупнейших российских компаний в ведущих секторах экономики. Если вас интересуют эти цифры, обратитесь к первоисточнику. Здесь я привожу результаты своего собственного анализа этих показателей.
Слушатели семинаров, которых я знакомлю с этими данными, нередко обижаются: почему во всех отраслях директора по персоналу занимают предпоследнее место? Так, друзья мои, радоваться надо, что мы с вами хотя бы попали в разряд топов! Прежних кадровиков и HR-менеджеров не всегда и за руководителей считали.
Итак, сколько (в 2007 году) могли заработать директора по персоналу? Напомню, что речь идет о крупнейших компаниях; в среднем бизнесе эти показатели надо разделить на два, а то и более.
Наивысшую заработную плату получали HR-директора инвестиционных и нефтяных компаний, банков и предприятий металлургии и тяжелого машиностроения: соответственно 230, 210 и 200 тысяч долларов в год. То есть примерно по 16–19 тысяч долларов в месяц. Ничего, на хлеб с маслом хватит. Меньше всего зарабатывали в фармацевтических, строительных и девелоперских компаниях, а также на предприятиях-производителях ТНП: по 130 тысяч долларов в год. Это составляет 57 % от максимума. Уже хуже, но жить все равно можно. В страховых и телекоммуникационных компаниях доходы HR-директоров составили 170–180 тысяч долларов в год, а в ритейле (торговых сетях) – 150 тысяч.
Эти цифры сами по себе интересны, но не надо забывать, что в перечисленных отраслях и уровни заработной платы сильно различаются. Например, Генеральный директор (Президент) нефтяной компании получал в 6,5 раза больше, чем его коллега в фармацевтической фирме, и в 4 раза больше, чем первые лица в строительных и телекоммуникационных фирмах. Чтобы понять, насколько высоко ценят Директоров по персоналу, возьмем такой показатель, как соотношение его зарплаты с доходами Генерального. Ведь Генеральный – самое высокооплачиваемое лицо на предприятии, а остальных топов можно оценить по сравнению с ним, выстроив своеобразную табель о рангах.
На рис. 1 показано, какой процент составляет оплата труда Директоров по персоналу от заработной платы Первых лиц в различных отраслях российской экономики. Обратите внимание: картина абсолютно противоположна той, которую мы наблюдали выше, при анализе абсолютных показателей оплаты труда. В самых «богатеньких» компаниях: инвестиционных, нефтяных, а также в банках HR-директора получают всего от 7 до 11 % доходов первых лиц. И наоборот: в отраслях фармации, ритейла, производства ТНП, телекоммуникаций Директора по персоналу «ценятся» примерно в 30 % заработка своих начальников.
Для справки скажу, что практически везде на втором месте по доходам после Первых лиц стоят финансовые и коммерческие директора (от 50 до 75 % от заработка первого лица). Что и неудивительно.
Рис. 1. Соотношение уровней оплаты труда Первого лица компании и Директора по персоналу