Инструмент № 40. Камбэк – программа для ушедших клиентов Камбэк происходит от английского come back – «вернуться, возвратиться».Подумайте о клиентах, которые у вас что-то покупали в прошлом, но не появлялись на протяжении длительного времени (от полугода и дольше).

Инструмент № 71. Управление информационным содержанием сайта Чем чаще у вас на сайте будут появляться новые полезные и интересные материалы, тем чаще люди будут к вам возвращаться.А что вы делаете, чтобы ваши клиенты чаще заходили на ваш сайт?План

Инструмент № 104. Сопровождение клиентов после покупки Большинство бизнесов заботятся о клиенте до покупки, а после того, как она состоялась, просто его игнорируют. Неправильно думать, что маркетинг заканчивается на стадии покупки. После нее он как раз и начинается.

Сегодня все чаще и чаще в разных источниках мы встречаем слово — клиентоориентированность. Сейчас оно на слуху у всех, кто хоть каким-то образом интересуется ведением бизнеса в крупных развивающихся компаниях. Заглянув в интернет, мы увидим следующие определения понятия клиентоориентированность:

«Ориентация на клиента», «ведение бизнеса с углубленным изучением взглядов клиента на деятельность компании» или «обобщенное понятие одного из видов маркетинга». Наверное, самое подходящее определение - это:

Удовлетворение и выяснение потребностей клиентов с целью получить максимальную прибыль.

Это очень правильно для современного рынка и условий жесткой конкуренции, когда на рынке компании предлагают одни и те же услуги, то выделиться и привлечь интересные проекты можно только за счет качества сервиса и дополнительных услуг.

Но не все понимают стратегию бизнеса - клиентоориентированность правильно. Тут скрывается много рисков, которые в последствии могут привести к тотальному недовольству и недоверию со стороны клиента. Что я имею ввиду?

Если разобраться, что такое качественный сервис, то станет понятно, что качественное обслуживание – это умение услышать и понять клиента, выявить его потребности и ожидание, а далее грамотно этими ожиданиями управлять! Именно здесь ключевой момент!

Что же такое управление ожиданиями? И почему они играют ключевую роль в выстраивание долгосрочных отношений с клиентом?

Действительно, на людях, участвующих в переговорах на этапе продажи, лежит очень важная миссия - сделать так, чтобы результат соответствовал ожиданиям.

Как правило, ожидания у клиента формируются еще до первого контакта с подрядчиком. Платформой для возникновения ожиданий служат разные факторы: эмоции, идеи, общение с коллегами, опыт, желания и, конечно же, поручения от руководства. К примеру, увидел ваш клиент крутой офис по телевизору какой-то известной компании и захотел «точно такой же», не беря во внимание абсолютно разные водные и ресурсы для реализации проекта. Вуа-ля, и ожидания у заказчика уже сформированы! Воодушевленный своей идеей заказчик привлекает подрядчиков. И что же происходит дальше..?

На этапе переговоров в борьбе за проект подрядчики готовы идти на многое: проявляют гибкость, предлагают сверхсервис, дополнительные возможности, рассказывая в красках о преимуществах компании и выгодах, которые может получить заказчик если выберут именно их. При этом на этапе переговоров далеко не все подрядчики рассказывают заказчику о том, какие могут быть сложности и риски при реализации проекта.

На самом деле ожидания надо уметь прогнозировать и формировать у клиента самостоятельно. Да-да, вы не ослышались, именно формировать!

Основная задача генерального подрядчика и управляющего проектом выступить для клиента грамотным консалтингом и проводником в течение всего проекта. А на этапе переговоров эксперт рынка должен показывать заказчику какие у него могут возникнуть риски и что необходимо сделать в какие сроки, чтобы их предотвратить. Истинная клиентоориентированность – это профессиональная коррекция иногда весьма непрофессионального технического задания.

Излишние ожидания – враги хорошего результата. Многие проекты реализовались только потому, что заказчик был готов следовать разумным предложениям от экспертов.

Правильное управление ожиданиями.

При правильном управлении ожиданиями исчезают все недопонимания. Вот некоторые из них:

• От нас ждут магии, а мы предлагаем решение задач. Многие время от времени сталкивались с ожиданиями от руководства каких-то волшебных дизайнерских идей, которые исполнитель должен постигнуть на уровне телепатии. Мы объясняем клиенту суть и принцип создания дизайна, погружаемся в корпоративную атмосферу компании и цели руководства, и выдаем идею дизайна для реализации.

• Клиенту сложно постичь ценообразование. Важно быть максимально прозрачным и помочь клиенту сориентироваться в тех затратах, которые ему предстоят.

• Клиент сам не понимает, что ему хочется или с трудом оценивает масштаб проекта. Здесь важно помочь определиться с идеей и масштабом проекта. После этого легко определить бюджет и способы оптимизации затрат и ресурсов.

Предлагаем матрицу эффективного сотрудничества.

• Выявляем ожидания. Во время брифа обязательно уделяем внимание общим ожиданиям клиента в отношении проекта.

• Формируем взаимные ожидания. Смелее генерим свои идеи и предлагаем интересные вариант реализации, удивляем экспертизой. Все это и называется «сформировать ожидания».

• Безусловно, предоставляем клиенту выбор. Это снижает напряжение в процессе принятия клиентом решения в проекте. Предлагаем альтернативные варианты, иногда неожидаемые заказчиком решения становятся самыми эффективными.

• Управляем рисками. Важно, чтобы все стороны вовремя выявляли риски и приняли решения по их предотвращению.

• С удовольствием позволяем клиенту стать участником проектной деятельности. Иногда, полная изоляция клиента от проектной деятельности держит его в напряжении и томительном ожидании.

• Если клиент может и готов стать соавтором идеи или решения надо обязательно ему в этом помочь. Разговариваем с клиентом на одном языке. Сложная терминология и методология используется строго при внутреннем общении исполнителей.

Следование этой матрицы позволяет разумно определить границы клиентоориентированности и размер инвестиций на уровне предоставления коммерческих предложений. При таком подходе проект всегда имеет рентабельность, а это значит обойдемся без дополнительных соглашений, срывов сроков, понижения качества материалов и других инструментов недобросовестного излишне «клиентоориентированного» подрядчика.

Ответственная клиентоориентированность, грамотное управление ожиданиями заказчика – вот основные принципы нашей работы!

Осужденный за убийство Ричард Ли МакНейр (Richard Lee McNair ) однажды совершил побег из федеральной тюрьмы. Полицейские стояли на каждом углу, но ему удалось быстро скрыться. Ричард бежал несколько часов подряд, пока его не остановил офицер полиции Карл Борделон (Carl Bordelon ).

Для большинства заключенных история побега тут и закончилась бы, но МакНейр не был обычным преступником: он знал цену ожиданиям «клиентов» и представлял роль, которую они играют в продажах. МакНейр знал, что у Борделона будут вопросы; но также он представлял ожидания, скрывающиеся за этими вопросами. Он использовал ожидания офицера полиции так удачно, что Борделон отпустил МакНейра через десять минут после задержания.

Между вами и МакНейром должно быть одно сходство: умение оправдывать ожидания, потому что именно они во многом определяют степень удовлетворения аудитории от сервиса и продукта, что влияет на коэффициент конверсии и среднюю стоимость заказа. Но очень часто предприниматели практически ничего не знают об ожиданиях пользователей.

Ожидания людей размыты и редко соответствуют реальности

Ожидания вашей аудитории часто крайне смутные; проблема в том, что люди редко говорят вам о них, надеясь, что вы уже знаете все сами. А самое худшее: они считают вас ответственными за удовлетворение их ожиданий. Именно так: клиенты предполагают, что вы заранее знаете, как их удовлетворить; поэтому они проявляют недовольство, если у вас это не получается.

Как мы уже говорили, проблема в том, что предприниматели чаще всего не осведомлены об ожиданиях аудитории, а это означает, что люди хронически недовольны брендом. С этим нужно что-то делать, не так ли?

Рассмотрим основные виды пользовательских ожиданий.

1. Неясные ожидания

Клиенты ждут перемен, но совершенно не представляют, каких именно. Они поймут, что получили ожидаемое, когда вы преподнесете им готовый оффер; но самостоятельно они не сформулируют, чего конкретно хотят. Скажем так: у людей есть расплывчатые представления, которые они не озвучивают, а вы и не предлагаете ничего подобного. Тогда людям кажется, что ваш продукт или сервис не оправдывает надежд.

А когда вы игнорируете расплывчатые ожидания аудитории (потому что понятия не имеете о них), люди перестают покупать. Средняя стоимость заказа падает. Клиенты переходят с одного сервиса на другой — пока не найдут того, кто оправдает все невысказанные желания и надежды.

Пример неясного ожидания

Почти каждый бизнес проходит через процесс редизайна логотипа или бренда. И почти всегда процесс этот начинается с расплывчатых ожиданий.

Стартап или ритейлер хочет выбрать подходящий логотип для бизнеса. Но почти всегда предприниматели представления не имеют, с чего начать. Многие из них общаются с дизайнерами подобным образом:

В этом примере ситуация представлена как ошибка клиента, но на самом деле это ошибка дизайнера. Открывать и предвосхищать ожидания клиентов — ваша работа.

2. Неявные ожидания

Неявные ожидания — это аспекты, которые пользователь считает «очевидными», когда на деле они совершенно неочевидны. Это общие, но невысказанные предположения, сделанные человеком при знакомстве с вами, например:

1. «Вы уже знаете все/обладаете всем необходимым, чтобы предоставить мне то, что я хочу».
2. «Я уже делал это раньше, поэтому процесс должен быть короче, быстрее и проще».
3. «Вы достаточно хорошо знакомы с моим бизнесом, поэтому вам незачем больше просить меня участвовать в процессе».

Тут кроется один подводный камень: неявные ожидания становятся явными, когда их игнорируют. К подобным ожиданиям относятся так, будто они были очевидными с самого начала. Это означает — да, вы угадали, — клиенты уйдут к конкурентам.

Пример неявного ожидания

У розничного продавца витаминов «Vitacost» была проблема: люди заказывали одни и те же витамины снова и снова. Вроде бы неплохо, но за действиями клиентов стояли неявные ожидания: они предполагали, что «Vitacost» сохранит информацию о покупках и упростит процесс повторного заказа. «Vitacost» продает разнообразную продукцию, а покупатели не хотят каждый раз заново искать ту же бутылочку витамина C.

В компании «Vitacost» поняли это и сделали следующее: теперь заказы сохранялись «как есть». Когда у покупателей заканчивались витамины, они могли сразу заказать их повторно, а не искать нужную упаковку в каталоге заново.

Удовлетворение неявных клиентских ожиданий увеличило среднюю стоимость заказа на сайте «Vitacost».

Похожим образом поступила компания «IHerb» — из раздела «История Заказов» можно быстро сделать повторный заказ.

3. Нереалистичные ожидания

Нереалистичные ожидания — это такие ожидания, которые вы либо не можете, либо не хотите исполнять. Опасность заключается в том, что они могут быть расплывчатыми и конкретными, неявными и явными.

Люди с нереалистичными ожиданиями считают вас ответственными за нечто

1. о чем вы не знаете,
2. что вы не можете выполнить,
3. что не собираетесь выполнять.

Таких покупателей удержать крайне трудно.

Пример нереалистичного ожидания

Когда мы приходим в оффлайн-магазин на распродажу, то понимаем, что если вещь продана, значит нужно смириться с этим фактом. Она больше не появится, или появится нескоро.

Но это понимание улетучивается, когда мы попадаем на сайт онлайн-магазина, проводящего такую же распродажу. Покупатели видят большие скидки, но им не совсем понятно, сколько товара в наличии и когда его полностью распродадут.

Когда люди находят выгодное предложение, они покупают товар, а потом рассказывают об этом друзьям и родственникам. Те в свою очередь бросаются к компьютерам, открывают сайт магазина... и видят, что товар распродан.

Если вы впервые попали в такой интернет-магазин, ситуация оставит горькое послевкусие. Возможно, вы и попробуете найти что-то еще, но большинство клиентов никогда не вернется, увидев подобное.

Ожидания таких покупателей нереалистичны, но интернет-магазины должны четко доносить сложившуюся ситуацию разочарованным людям.

Поймите причины клиентских ожиданий

Ожидания, как правило, вытекают из четырех аспектов:

Предыдущий опыт : выясните, не перегорел ли человек еще до встречи с вами. Возможно, он уже имел дело с подобными компаниями. Какие сайты (с его точки зрения) хорошо работают? Был ли его опыт в целом положительным или отрицательным? Если человек имел неудачный опыт общения с конкурентами, вы должны знать об этом.

Маркетинговые коммуникации : аудитория обращает внимание на ваш маркетинг (как и на маркетинг всех остальных участников рынка). Что обещают конкуренты? Что думают клиенты о вашей индустрии, продукте или услуге? Те ли это аспекты, за которые вы готовы взять на себя обязательства?

Личные нужды : даже если пользователь сознает свои проблемы, он часто понятия не имеет, как их решить. Расплывчатые ожидания, помните? Ожидания развиваются вокруг личных нужд, поэтому выявление их — лучшее место для старта.

Обсуждение и последующие вопросы превращают расплывчатые ожидания в конкретные; выявление неявных ожиданий тут же делает их явными. При обсуждении гораздо проще идентифицировать желания и потребности пользователей.

Выберите нескольких покупателей и сфокусируйтесь на них. Вы не сможете угодить всем, если позовете многих — разнообразие потребностей будет слишком существенным. Задайте им вопросы по каждой из четырех областей. Устройте дискуссию — неважно, как именно вы ее организуете: используйте звонки-конференции, Skype, Google Hangouts. Цель — исследовать вопрос ожиданий аудитории как можно глубже.

Используйте пожелания идеальных покупателей как основу для изменений. Когда вы углубитесь в исследование, то поймете, что вам нужно, дабы затормозить пике коэффициента конверсии.

Затем нужно принять решения по каждому пункту.

• Как вы поступите с ожиданиями: приспособите, измените или отклоните их? Составьте четкий план для каждого выявленного желания.
• Если вы уступаете ожиданиям людей, то насколько? Где границы дозволенного?
• Что, если клиентские ожидания придется изменить? Как вы будете это делать? Как поступите, если пользователям не понравятся предложенные изменения?
• А еще будут такие ожидания, которые придется отклонить, потому что их просто нельзя исполнить: они могут быть нереалистичными, чересчур сложными, или, возможно, клиент захочет удовлетворения таких требований и/или добавления таких опций, которые вы не захотите предоставлять. Как поступите в таком случае?

Формируйте ожидания с помощью специальных инструментов

Есть несколько способов формирования клиентских ожиданий, выбор метода зависит от предполагаемых результатов. Рассмотрим несколько примеров:

Формируйте ожидания с помощью демонстрации процесса

«Кто-то удаляет дубликаты, кто-то оставляет все как есть. В итоге люди получают дубликаты SMS. Очень немногие позволяют импортировать все поля из базы — обычно импортируется только базовая контактная информация. И совершенно никто не проверяет корректность имен и не исправляет опечаток».

Параллельно маркетологи показывают, как сервис устраняет названные проблемы: «Арамба автоматически определяет тип колонок в загружаемой таблице. Приведет все номера к одному формату. Удалит дубликаты. Для каждого определит регион и местное время. Проверит все имена и отчества, определит пол по имени и с вашей помощью исправит опечатки в именах».

Они взяли трудоемкий процесс и наглядно упростили его.

Формируйте ожидания методом кнута и пряника

Многие считают автострахование черной дырой, в которой деньги исчезают бесследно. Вы сами зарываете свои средства, потому что таков закон, и вы никогда их больше не увидите. Неудивительно, что некоторые клиенты просто ненавидят оплачивать страховку автомобиля.

В качестве «пряника» страховщики разработали специальный коэффициент бонус-малус (КБМ), по которому каждый год начисляют скидку за безаварийное вождение. Они поощряют хороших водителей скидками и бонусами. Это беспроигрышный ход.

Они всегда могут использовать «кнут» по отношению к плохим водителям, которые стоят им денег.

Формируйте ожидания с помощью подачи информации

Пользователи склонны избегать рискованных предложений, сформулированных в розовых тонах. Но те же самые люди внезапно решаются рискнуть, когда маркетологи представляют товар в контексте актуальных проблем.

Интернет-кухня «Дома вкуснее» понимает ожидания потенциальных покупателей. Они делают акцент на проблемах аудитории, чтобы продать свое решение: «Вам надоело ходить по магазинам, часами искать нужные продукты и стоять в очередях? Надоело таскать тяжелые сумки после работы? Надоело чистить, резать, парить, жарить?» — «Дома вкуснее» спешит на помощь.

Они буквально тыкают клиентов носом в перечисленные проблемы, а потом представляют свой сервис как универсальное решение. Это хороший способ, но он может не сработать в отношении вашего бизнеса (и это нормально). Есть множество способов определить, направить и поддержать клиентские ожидания, но важнее всего выявить их. Намного проще предвосхитить ожидания, если вы знаете о них.

Вы не можете в полном смысле контролировать ожидания аудитории, но можете управлять ими. Используйте подходящие инструменты, дабы показать, что понимаете проблемы людей и знаете решение. Покажите им путь, дайте простые инструкции. Потом предоставьте возможность выбора.

Что, если у вас не получится?

Как вы узнаете, что выявили все возможные ожидания клиентов? Что, если пропустите самое важное? Несправедливо брать на себя ответственность за вещи, о которых вы ничего не знаете. Здесь поможет опрос целевой аудитории. Интервьюирование идеальных клиентов позволит понять, с чего лучше начать. Проводите подобные опросы регулярно, и вы всегда будете в курсе клиентских ожиданий.

Что делать, если вас застигли врасплох? Признайте это и сообщите вашим клиентам, как вы планируете решить проблему. А потом и непременно решите ее.

Заман Ариф Глава из книги «Репутационный риск: управление в целях создания стоимости»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Почему именно клиент - центральная фигура в понимании репутационного риска и управлении им

Клиент в конечном счете самая важная из заинтересованных сторон для каждого конкурентного бизнеса и производства в промышленном масштабе. Это, может быть, и самоочевидное утверждение, но, учитывая, что основное внимание уделяется акционерам, регулирующим органам — особенно с конца 1990-х годов — и обществу, эту истину не помешает лишний раз подчеркнуть. Акционеры, конечно же, важны, но, как мы видели, стоимость, производимая для акционеров, и финансовые результаты работы напрямую зависят от удовлетворения и впечатлений клиента. Служащие могут считаться самым важным активом, если верить председателю совета директоров, но это утверждение справедливо лишь постольку, поскольку именно служащие «доставляют» стоимость клиентам. Компании могут увеличивать стоимость для акционеров, но если финансовые аналитики на себе ощущают низкий уровень обслуживания клиентов, будучи пассажирами British Airways или покупая товары в магазине Marks & Spencer, наивно полагать, что это обстоятельство не затронет репутацию British Airways и Marks & Spencer. Аналогичным образом ВТ может иметь хорошую программу развития взаимоотношений с общественностью, но если OFTEL предъявляет ВТ претензии по поводу обслуживания клиентов, это повредит репутации компании в гораздо большей степени.

Отличия компаний, занятых в сфере обслуживания, и их значение для других компаний

Не все компании, занятые в сфере обслуживания, одинаковы. Их различия достаточно велики, сильно отличаются организационные характеристики, что делает очень разными и проблемы, связанные с управлением этими компаниями. Каковы же основные факторы, наиболее сильно влияющие на повышение эффективности работы различных компаний, принадлежащих к сфере обслуживания?

Что важнее для клиентов: хорошее качество продукции и услуг или своевременное устранение проблем, связанных с этой продукцией и услугами? Это зависит от того, что именно покупает клиент. Хотя степень удовлетворенности клиента зависит и от соответствия предоставляемых услуг его потребностям, и от способности компании обслужить клиента, не создавая при этом дополнительных проблем, относительная важность соответствия требованиям клиента и надежности сильно зависит от того, что именно предоставляет данная компания - товары или услуги.

Для компаний, работающих в сфере обслуживания, надежность (способность предвидеть возникновение проблем и устранять их) более важна, чем умение «подогнать» товар или услугу под требования клиента (полное соответствие требованиям клиента). Это может удивить тех, кому внушили мысль, что именно умение компании предложить товар или услугу, соответствующие индивидуальным потребностям клиента, в первую очередь влияет на создаваемую ценность. Это также представляется сильным аргументом в пользу того, что компании, работающие в сфере обслуживания, не должны отказываться от инициатив, направленных на улучшение их непосредственной (оперативной) деятельности, стремясь отвечать потребностям клиентов. Самый серьезный риск для компании Microsoft связан именно с репутацией — «в случае если программные продукты не обеспечивают выполнение программы» (по их собственным словам). Компания пытается управлять этим риском, создавая всевозможные информационно-справочные службы, через которые активно задействуется обратная связь, а также модернизируя программное обеспечение, что осуществляется автоматически.

Все, а не только работающие в сфере обслуживания компании могут сделать из этого следующий вывод: чтобы понять ожидания клиентов, нужно признать ту роль, которую в отношениях с клиентами играют эмоции.

• Эмоции подсказывают нам, что" наши клиенты считают важным. Если сделки в сфере обслуживания не имели бы никакого значения для клиентов, они, эти клиенты, не испытывали бы по их поводу никаких эмоций. Клиенты, пусть зачастую и подсознательно, помнят те события, которые оказали влияние на их нынешнее восприятие. Поставщики услуг иногда вынуждены иметь дело с сильными эмоциями, которые испытывает клиент, даже если эти эмоции не имеют непосредственного отношения к текущей сделке. Однако любые проявляющиеся эмоции связаны с чем-то, что в настоящее время имеет важное значение для клиента, поэтому поставщики услуг должны полностью учитывать опыт клиента — ведь именно он имеет определяющее значение в каждый конкретный момент.
• Эмоции у клиента возникают под влиянием воспоминаний, которые включают в себя ожидания, уже сформированные к настоящему моменту, первые и последние несколько секунд общения с лицом, занимавшимся непосредственным обслуживанием, а также чувство гордости (или стыда), возникшее в результате выбора того или иного продавца или поставщика.
• Эмоции сообщают нам о том, как клиенты относятся к поставщикам услуг. Из-за краткосрочности проявления многих эмоций социальные взаимодействия могут изменять свое направление через эмоциональные механизмы. При наличии аудитории эмоциональная составляющая в поведении клиентов в большинстве случаев усиливается.
• Эмоции с большой степенью достоверности сообщают нам о том, как клиенты будут вести себя. Если клиенты сердиты, у них возникает ощущение угрозы и они становятся агрессивными. Если клиенты чего-то опасаются, они могут испытывать побуждение бросить все, уйти и не возвращаться.

Решения, как правило, принимаются не только и даже не столько на основе экономических или функциональных представлений о стоимости. Товары покупаются не обязательно для того, чтобы удовлетворять функциональные потребности, — удовлетворение социальных потребностей не менее важно.

Почему удовлетворение запросов клиента само по себе не позволяет защитить репутацию

Если компании сосредотачиваются исключительно на удовлетворении запросов клиентов, они рискуют не понять, что именно заставляет клиентов вновь воспользоваться их услугами и в чем заключается эмоциональная составляющая получаемого ими при этом опыта. Кроме того, если сотрудники, обслуживающие клиентов, считают, что именно последние должны сообщать им о своих негативных эмоциональных реакциях, поставщики услуг рискуют упустить тонкие эмоциональные связи, которые невозможно выразить словами.

Наиболее распространенные ошибочные представления

• Удовлетворение запросов клиента влияет на результаты работы. Это только одна сторона медали. Относительное качество услуг, воспринимаемое рынком, коррелирует с доходностью. Понятие «рынок» касается не только клиентов; он включает в себя все потенциальные источники дохода: клиентов, клиентов конкурентов и тех людей, которые в настоящий момент не пользуются данными услугами. Понятие «воспринимаемое качество» означает, что качество это определяется и оценивается клиентом, а не лицами, планирующими кампании по маркетингу, и не консультантами. Под «относительным» имеется в виду качество продукта по сравнению с качеством, предлагаемым конкурентами, являющееся ключевым моментом в оценке способности фирмы привлекать и удерживать клиентов. «Качество» в этом контексте означает, что ожидания клиента удалось превзойти.
• Удовлетворять запросы клиента — делать все, для того чтобы его осчастливить, независимо от затрат. Способность устанавливать, поддерживать и строить отношения с клиентами зависит от воспринимаемой ценности предложения. Кроме того, если бюджетные средства на удовлетворение потребностей клиента будут перерасходованы в первом квартале, то в последнем квартале средств на обеспечение потребительской ценности будет недостаточно.
• Удовлетворение запросов клиента обеспечивает его преданность. Преданность клиента лучше всего представлять себе как некий шаблон поведения. Вероятнее всего, он останется верен основному (то есть тому, к которому он обращается чаще всего) поставщику услуг, а не переключится на его конкурентов.
• Основные стимулы к демонстрации преданности в секторах, связанных с предложением тех или иных товаров и услуг, описываются зачастую фразой типа: «Я, как правило, пользуюсь услугами одного и того же магазина, банка, авиакомпании, производителя компьютеров, по большей части не задумываясь о причинах выбора». Можно встретить и такое объяснение: «Я не могу без толку тратить время, разбираясь в том, что предлагают различные компании». Это не создает репутацию. Стимулы же типа «Я, как правило, имею дело с той продукцией и услугами, которые я знаю и которым доверяю» минимизируют репутационный риск и создают репутацию. Дополнительные стимулы могут быть связаны с вопросами удобства и возможности выбора в случае, когда клиенты затрудняются в определении различий между тем, что предлагают те или иные компании.

При проведении кампаний по маркетингу, как правило, не учитывается растущая важность того обстоятельства, что именно «инертное» мышление, а не преимущества, связанные с тем или иным брендом, зачастую выступает в качестве реальной причины клиентской преданности. Это может увеличивать репутационный риск. Один из способов справиться с этим состоит в выстраивании хорошего восприятия относительной ценности бренда.

Информация к размышлению

British Airways концентрирует внимание на потребительской ценности, выстраивая глобальные взаимоотношения после событий 11 сентября 2001 г.

• Наибольшие инвестиции British Airways в аэропорты связаны с грузовыми авиаперевозками (British Airways по международным маршрутам перевозит грузов больше, чем FedEx). В соответствии с коммерческой стратегией требовалось обоснование сегментации клиентской базы по основным глобальным клиентам (речь идет об экспедиторах груза, традиционных посредниках авиакомпании). Кроме того, была необходима ценность, не связанная с традиционными мерами по удовлетворению запросов клиентов.

Существуют две силы, управляющие преданностью клиентов на потребительском рынке и рынке товаров для предприятий:

• Стратегия товарного предложения и клиентского обслуживания была разработана в расчете на обслуживание клиентов высшего уровня; стратегия контактов от первоначальной связи до оформления заказа подразумевала большее число контактов с VIP-клиентами со стороны высшего руководства компании; была разработана четкая стратегия ценообразования для каждого отдельного сегмента; в целях достижения оперативного превосходства соответствующие приоритеты устанавливались в соответствии с ценностным уровнем клиентов.
• Программы делового сотрудничества включали разработку соответствующих схем в интересах тех или иных сегментов и клиентов; стратегия маркетинга переориентировалась на инвестиции в высокие ценовые сегменты и в кампании, гарантирующие рентабельность. Стратегия развития бизнеса подразумевала, что клиенты более низкого уровня должны были использовать, соответственно, более дешевые каналы.
• Чтобы осуществить все это на практике, была организована структура, направленная на максимизацию ценности, образующейся за счет взаимоотношений с клиентами.

Из сотрудников, занимающихся оперативными исследованиями, и менеджеров, работающих с ключевыми глобальными клиентами, была составлена многофункциональная проектная группа, которая провела сегментацию клиентов высшего уровня. Затем:

1. Провели мозговой штурм, посвященный вопросу о том, что можно считать «ценностью», в результате которого были определены актуальные проблемы бизнеса и поведенческие аспекты.

2. Согласовали перечень факторов, которые следовало учесть в модели. Сюда входили основные денежно-кредитные факторы (например, доля на рынке, относительный средний доход и т.д.), но также факторы, не связанные с финансовой сферой (например, поддержка при отправке грузов лайнерами, арендованными компанией, уровень соответствия товарного предложения, ценовая чувствительность, а также глубина и открытость взаимоотношений с конечным пользователем услуг).

3. Составили реестр клиентов, который обсуждали на внутренних совещаниях.

4. Обобщили все полученные результаты, чтобы определить глобальные перспективы.

5. Определили степень влияния всех без исключения факторов.

Не существует прямой зависимости между улучшением результатов работы и повышением качества услуг и степенью удовлетворения лиц, пользующихся этими услугами. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности, которая выявляется в процессе взаимодействия пользователя с поставщиком услуг, зависит как от ожиданий пользователя, так и от его восприятия результатов обслуживания.

Различные факторы по-разному влияют на восприятие людьми предоставляемых им услуг. Отсутствие некоторых факторов, например надежности, может оказывать сильное воздействие на степень неудовлетворенности. Однако наличие надежности иногда считается чем-то само собой разумеющимся, и, следовательно, улучшение работы не может в этом случае повысить степень удовлетворения. Кроме того, люди могут допускать небольшие колебания некоторых факторов, и это не окажет какого-либо влияния на степень их удовлетворенности предоставленными услугами. Эти моменты рассматриваются далее.

Типы факторов

• Факторы, вызывающие неудовлетворение. Такие факторы воспринимаются как неадекватные, вызывающие раздражение, и любое улучшение работы не окажет на восприятие значительного влияния. Например, грязная вилка, вероятно, заставит клиентов испытывать чувство брезгливости, но очень чистая вилка вряд ли повлияет на уровень удовлетворения.
• Факторы, вызывающие удовлетворение, — это такие факторы, которые, даже если улучшение выходит за уровень адекватности, оказывают положительное воздействие на восприятие. Однако когда эти факторы отсутствуют, степень удовлетворения практически не меняется. Например, если официант не запомнил вас с вашего предыдущего посещения ресторана, вы вряд ли будете разочарованы, но если он запомнил не только вас, но и ваше любимое вино, вы, вероятно, испытаете что-то близкое к восхищению.
• Критические факторы — когда изменения качества товара или услуги могут повлиять как на степень неудовлетворенности, так и удовлетворенности. Например, в ресторане медленное обслуживание может вызвать неудовлетворенность, в то время как быстрое обслуживание может повысить степень удовлетворенности.
• Нейтральные факторы. Степень удовлетворения не зависит от изменений качества.

Связано ли удовлетворение с объективными единицами измерения затрат и конечного результата?

Степень удовлетворенности в некоторой степени зависит от затрат на повышение качества обслуживания, а также от отдельных объективных показателей производительности. Поскольку на степень удовлетворения влияет широкий диапазон факторов, включая субъективные впечатления, например дружелюбие, неудивительно, что эту зависимость трудно определить.

Информация к размышлению

Обслуживание и репутационный риск: надежность железнодорожных перевозок после катастрофы в Хатфилде

В 2000 г., в период, предшествовавший нескольким месяцам неразберихи в железнодорожных перевозках после крушения в Хатфилде , связь между качеством работы и удовлетворением клиентов была ярко выражена. В 2001 г. под влиянием последствий, связанных с крушением в Хатфилде, качество работы значительно ухудшилось. Параметры, характеризующие степень удовлетворенности, не изменялись одновременно с ухудшением качества работы, и зависимость между степенью удовлетворения и результатами работы менялась незначительно. Все это заставляет предположить, что степень удовлетворенности зависит от множества различных факторов, часть которых в определенные моменты играет решающую роль. Например, отдельные компании проявили себя лучше, предоставляя более точную информацию и возмещая ущерб. Меры, принятые для исправления сделанной ошибки, позволили уменьшить непосредственный репутационный риск.

Стив Маршалл, генеральный директор Railtrack Group, назначенный на этот пост в ноябре 2000 г., через три недели после крушения в Хатфилде, и занимавший его до марта 2002 г., сделал следующие далеко идущие выводы о том, что касается проблемы репутационного риска:

• Ваша репутация будет всегда с абсолютной точностью отражать то, кем вы являетесь на самом деле. Это имеет огромное значение. Каждый, кто думает, что можно изменить репутацию без осуществления перемен в своей компании, ошибается. Другими словами, искажение информации никогда не сможет изменить репутацию, разве что может повредить ей.
• Самым очевидным свидетельством того, что репутация компании подвергается опасности, стало то, что сотрудники, находясь в поезде, были вынуждены прятать от случайных попутчиков бумаги, над которыми в тот момент работали, так как не хотели, чтобы люди узнали, что они служат в Railtrack.
• Railtrack не имела прочных связей со своими подрядчиками, что вызвало катастрофические последствия для деловой репутации. Это разрушило целостность бренда.

Предлагаемые стратегии:

1. Старайтесь тщательно отслеживать изменение ситуации, чтобы не пришлось иметь дело с кризисами.

2. Держите руку на пульсе. Реакции тех или иных заинтересованных сторон меняются. Толерантность общества к железнодорожным катастрофам теперь сильно упала по сравнению с тем, что имело место 20 или 30 лет назад. Частота аварий не увеличилась, зато снизилась толерантность. Менеджеры по управлению рисками должны оценивать не только репутационный риск как таковой, но и его изменение с течением времени.

Важнейшие факторы, формирующие ожидания клиентов и ценность бренда

Клиенты не оценивают качество продукции или обслуживания само по себе. Они соотносят свои впечатления со своими ожиданиями. Когда ожидания слишком высоки, а предоставляемый продукт не отвечает ожиданиям, клиент отказывается от повторной покупки. Таким образом, критическим фактором для удержания клиентов является уровень различия между их ожиданиями и реальным качеством продукции или услуг. Пользовательская идентификация (см. рис. 1) и опыт - ключевые факторы, определяющие ценность бренда. Поэтому следует уделять большее внимание мотивации служащих, так как, особенно в сфере услуг, сотрудники, находящиеся на передней линии обслуживания клиентов, создают нужную атмосферу и являются основной движущей силой формирования клиентского опыта.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на стоимость брендов

Источник: Одна из ведущих компаний, входящих в FTSE, занятая в сфере обслуживания.

Связь между ценностью бренда и корпоративными ценностями — и почему это важно для выстраивания репутации

Традиционно основой доверия между покупателями и продавцами было обещание ценности либо уникальных качеств товара или услуги и то, было ли обещанное реализовано или нет. Однако информационные потоки больше не контролируются бренд-менеджерами: мы уже указывали ранее на важную роль групп влияния (особенно неправительственных организаций) и средств массовой информации как репутационных агентов. К этому следует добавить то обстоятельство, что потребитель становится более искушенным. Поколение, приближающееся сейчас к пенсионному возрасту, — первое из тех, чья взрослая жизнь целиком проходила в атмосфере маркетинга брендов и интенсивного влияния средств массовой информации.

Искушенные потребители требуют товаров и услуг более высокого качества по приемлемой стоимости. Они в большей степени, чем когда-либо, «богаты деньгами и бедны временем». Некоторые из стратегий, направленных на укрепление репутации, подразумевают соответствие или даже превышение ожиданий клиентов при зачастую небольших затратах.

Потребители также становятся все более осведомленными и активными по широкому спектру экологических, социальных и этических проблем. Озабоченность этичностью методов ведения бизнеса во всем мире в значительной мере воздействует на принятие решений о покупках (Weber Shandwick Worldwide, 2001), а этические стандарты компании должны соответствовать этическим нормам, поддерживаемым основными клиентами. Компания должна четко определить свою систему ценностей, поскольку репутационные риски могут возрасти по мере роста противоречий между тем, как компания ведет себя с точки зрения своих клиентов, и тем, чего клиенты от нее ожидают.

• Хотя надежные и оптимальные по стоимости товары по-прежнему пользуются широким спросом у потребителей во всем мире, люди уделяют огромное внимание и другим факторам.
• Часть потребителей в Австралии (71%), США (67%), Германии (62%), Сингапуре (56%) и Великобритании (55%) «предпочли бы купить товар другого бренда, если бы знали, что компания — производитель покупаемого ими бренда плохо обращается со своими служащими, наносит вред окружающей среде или использует детский труд».
• «Передовые» потребители более склонны, чем другие потребители, к смене бренда из-за «плохого корпоративного поведения». Учитывая данное обстоятельство, компании должны обратить особое внимание на предпочтения этой состоятельной, более образованной группы потребителей в сфере корпоративного поведения, поскольку именно она, по всей видимости, будет задавать тон переменам в покупательских предпочтениях.

Потребители поколения Y демонстрируют социальную активность, невиданную со времен демографического взрыва 1960-х годов. Они, вероятно, будут основывать многие из своих потребительских пристрастий на ценностях, которые связывают с теми или иными компаниями, поставляющими товары и услуги. Это означает, что компании должны будут предпринимать далеко идущие усилия, чтобы ценности, пропагандируемые ими в общении с потребителями, совпадали с системой ценностей внутри компании. Если они не смогут этого добиться, несоответствие будет очевидно для всех.

Как конфликт между каналами продаж может испортить корпоративную репутацию

Как компании могут воспользоваться преимуществами нового, растущего канала продаж, руководя взаимоотношениями с существующими каналами? Есть несколько рычагов управления конфликтами (контролируемых при помощи маркетинга), которые могут использоваться для увеличения или уменьшения риска конфликта с уже существующими «стационарными» каналами.

Для смягчения конфликтов между каналами каждый из рычагов можно использовать самыми разными способами (см. рис. 2 и табл. 1). Диапазон имеющихся подходов настолько широк, что компании, стремящиеся минимизировать конфликт, возникающий при запуске онлайнового канала продаж, не будут испытывать недостатка в выборе.

Рисунок 2. Риски и возможности, связанные с конфликтами между каналами маркетинга и распределения
Источник: Совет лидеров маркетинга .

Таблица 1. Рычаги, которые могут уменьшить риск, связанный с конфликтом между каналами

Источник: Marketing Leadership Council, 2000.

Как неумелое руководство взаимоотношениями с клиентами влияет на репутацию

Управление взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) — слова, которые повторяются как заклинание по мере распространения электронных способов налаживания связей между продавцами и клиентами. Многие из возникающих проблем привели к увеличению репутационного риска, так как худшие ожидания клиентов были подтверждены реальным опытом. Во многих случаях такие проблемы связаны с вопросами культурного и организационного порядка или просто неадекватного планирования, а не с фундаментальными технологическими трудностями.

1. Неадекватное тестирование. Онлайновое обслуживание, если оно организуется без необходимой проработки, может стать причиной больших неприятностей в случае провала системы. Один из наиболее известных примеров — энциклопедия «Британника» (Encyclopaedia Britannica). Когда это издание было размещено в Интернете, люди испытали чувство разочарования, поскольку не смогли получить информацию, которую, по их мнению, должно было предоставить им «хранилище абсолютного знания».

2. Плохая интеграция с отделом по работе с клиентами (бэкофисом). Компании часто не понимают, насколько высокой должна быть степень интеграции с отделами по работе с клиентами. Вот один из примеров того, как это может проявляться: клиент запрашивает у страховой компании информацию о расценках через Интернет, а расценки ничем не отличаются от общей информации, распространяемой отделом по обработке заказов по телефону (кроме тех случаев, когда это является осознанной политикой в области дифференциации расценок).

3. Прикладные программы интерфейса не обеспечивают должного уровня коммуникаций. Для обеспечения последовательности информации различные приложения должны взаимодействовать. Без этого, например, новые услуги, предоставляемые через Интернет, не будут интегрированы с теми, которые клиенту уже предоставлены. Банки пришли к выводу, что они должны обеспечить доступность информации о движении денег со счета на счет в режиме реального времени.

4. Отсутствие интеграции между подразделениями компании. 70% потребителей регулярно получают по электронной почте дублированные послания, исходящие из одного и того же источника. Чтобы избежать этого и возникающего в результате недовольства клиента, наносящего ущерб репутации, различные отделы компании должны координировать свои действия, используя системы управления взаимоотношениями с клиентами. Маркетинговая кампания, осуществляемая по электронной почте фирмой звукозаписи, в результате которой клиентам, интересующимся музыкой в стиле рэп, предлагается связаться с сайтами, занимающимися распространением классической музыки (для получения информации о событиях и товарах), вероятно, вызовет чувство враждебности у таких клиентов и выявит необоснованность утверждений корпорации, что она находится на переднем крае технологической революции (если, конечно, эти интересы у клиентов не сочетаются).

5. Отсутствие интеграции между каналами. По мере развития онлайновых каналов продаж и маркетинга росла и необходимость их интеграции с существующими средствами контакта с клиентами. Например, после приватизации компании, оказывающие коммунальные услуги, должны были не только расширить сферу обслуживания клиентов в целях поддержки своего традиционного бизнеса, но и искать новые возможности ведения бизнеса на основе уже существующих отношений с клиентами. Организуя обслуживание клиентов целиком и полностью через Интернет, компания, возможно, заработает авторитет у акционеров, поддерживающих уменьшение торговых издержек, но не обязательно увеличит ценность продукта в глазах клиентов. Такой подход может даже уменьшить потребительскую ценность или доход от инвестиций (в уже существующий традиционный бизнес) в случае, если возникнут проблемы с интеграцией в онлайновую систему информации от клиентов, использующих обычные каналы коммуникаций. Очень важно повысить уровень надежности онлайнового сервиса (а в результате и степень доверия клиентов), сохраняя связь с уже существующими каналами операций (например, клиенты могут предпочесть получение «бумажных» счетов, даже если они оплачивают их через Интернет). Это сделает информацию, предоставляемую клиентам, более последовательной и позволит компании легко регистрировать связи как с клиентами, предпочитающими электронную почту, так и с теми, кто полагается на документы в письменной форме или на контакты по телефону.

6. Отсутствие реальной ценности для клиента. Многие компании сосредотачиваются на решении внутренних проблем, но мало заботятся о том, чтобы клиенты имели возможность оценить их усилия. Например, компания может преуспеть в интеграции баз данных и приложений, позволяющих поддерживать взаимоотношения с клиентами по телефону, через Интернет и в процессе личного общения, сократив при этом операционные расходы, но могут ли клиенты оценить преимущества, которые они получают в результате? На практике это означает, что любой сотрудник компании, отвечающий на телефонный запрос клиента, должен иметь под рукой информацию о всех предыдущих контактах с этим клиентом, что гарантирует эффективное использование времени самого клиента.

7. Небрежная обработка данных. Качество обработки данных является критическим моментом для управления взаимоотношениями с клиентами, например в сфере сегментирования, значение которого возрастает вместе с ростом уровня индивидуализации. Одно из решений этой проблемы может состоять в сочетании инструментов отчетности и анализа бизнес-объектов с сегментацией и инструментами выборки, значительно ускоряющих обработку запросов. В результате получается более быстрая обработка данных, быстрее проходит комплексное клиентское моделирование и упрощается планирование онлайновых маркетинговых кампаний.

8. Неспособность воспринимать управление взаимоотношениями с клиентами как непрерывный процесс. Постоянные технологические изменения (например, переход к широкополосным сетям) и усложнение запросов потребителей требуют постоянной адаптации, в противном случае уровень обслуживания клиентов упадет ниже приемлемого. Новые стратегические отношения и изменения условий конкуренции не позволяют рассматривать управление взаимоотношениями с клиентами в качестве единовременной инвестиции, не требующей постоянного контроля.

9. Недостаточное обучение персонала. Чтобы система управления взаимоотношениями с клиентами функционировала нормально, работать с ней должны люди, верящие в эту систему. Обучение уменьшит влияние бытующих на уровне совета директоров представлений о том, что система управления взаимоотношениями с клиентами — это быстрый способ решения проблем, ведь в действительности это тщательно спланированное мероприятие, рассчитанное на постепенное внедрение в течение многих лет. Обучение будет способствовать развитию правильных навыков у персонала, которому придется приспосабливаться к изменениям во внутреннем рабочем распорядке. Демонстрируя сотрудникам, каким образом их действия вписываются в более масштабную картину и какие последствия они будут иметь для организации, можно добиться поддержки со стороны персонала.

10. Неадекватность системы обратной связи с клиентами. Один из наиболее эффективных способов улучшения работы систем, с точки зрения клиента, состоит в сокращении времени, необходимого для обработки запросов. Неспособность добиться такого ускорения может разочаровать клиента и создать у него впечатление пренебрежительного отношения к его бизнесу. Когда компании сталкиваются с необходимостью обрабатывать неожиданные запросы клиентов, они могут — в качестве од-
ного из способов решения этой проблемы — определить наиболее часто встречающиеся запросы и затем — именно с этим зачастую не справляются компании — облегчить клиентам доступ к ответам на них. За этим стоит нечто большее, чем простая ссылка на список наиболее часто задаваемых вопросов. Следует предоставить клиенту возможность задать вопрос так, как он сам считает нужным, чтобы затем, используя ненавязчивые, но прогрессивные и хорошо продуманные процедуры поиска, помочь ему получить максимально быстрый и точный ответ.

В то время как фраза «сосредоточиться на клиенте» подразумевает два основных направления действий — более глубокое понимание приоритетов клиента и приведение организационной структуры в соответствие с этими приоритетами, — различные компании при этом стремятся к различным целям:

• Выстраивание более глубоких взаимоотношений с клиентами. Выстраивая долговременное сотрудничество с целью выявления новых возможностей для создания ценности, компании пытаются наладить более длительные и выгодные отношения со своими клиентами.
• Формирование у клиентов более положительного опыта. Ориентируя организацию в целом на интересы клиента, особенно в том, что касается персонала и процедур, имеющих непосредственное отношение к клиентам, компании стремятся к наиболее полному удовлетворению потребностей клиента.
• Создание более качественных или прогрессивных товаров и услуг. Компании надеются, что, последовательно совершенствуя свое понимание клиентских потребностей и предпочтений, они смогут сформировать портфель товаров и услуг, превосходящих аналогичные предложения их конкурентов.

Однако реализация стратегии сосредоточения на интересах клиентов, как выяснилось, весьма затруднительна для большинства компаний. На пути от осуществления разовых инициатив, направленных на привлечение клиентов, к всеобъемлющему сосредоточению на клиенте всех организационных процессов существует множество скрытых препятствий, возникающих из-за того, что ожидания клиента не соответствуют его реальному опыту (см. рис. 3).

Рисунок 3. Как возрастает репутационный риск, если компания не уделяет достаточного внимания клиенту
Источник: Marketing Leadership Council, 2002.

Как Интернет зачастую увеличивает репутационный риск

Выстраивание и поддержание доверия — важнейшая составная часть стратегии любой электронной коммерции. Доверие со стороны партнеров по бизнесу такого рода — это производное от истории организации, ее репутации, деятельности на протяжении времени и примеров поведения. Компании, неспособные убедить заинтересованные стороны в собственной честности, безопасности и надежности своих подходов к ведению бизнеса, подвергаются более чем реальному риску провала. Этому вопросу следует уделить особое внимание, так как компании взаимодействуют с потребителями на невиданных ранее уровнях с применением таких каналов, как электронная почта, текстовые чаты, голосовая почта с использованием IP-протоколов (VoIP) и многофункциональные центры обработки заказов. И это далеко не полный перечень.

Несмотря на популярность Интернета в качестве канала для коммерции, люди воспринимают его главным образом как источник информации; именно эта его функция в значительно большей степени объясняет его популярность, чем возможность делать покупки, пользоваться банковскими услугами или инвестировать средства. Кроме того, люди, использующие Интернет, становятся все более консервативными, посещая лишь небольшое число веб-сайтов с целью получения информации.

Какие выводы компании могут сделать из всего вышесказанного?

Корпоративные веб-сайты должны рассматриваться в качестве библиотеки, места, где может быть найдена та или иная информация. Это означает, что примерно восемь из десяти посетителей вашего веб-сайта скептически отнесутся к достоверности предлагаемого контента. Вам необходимо сделать все возможное, чтобы информация была точной. С точки зрения огромного большинства людей, использующих Интернет, вы — издатель. Однако издатель, чья информация не вызывает доверия, не может рассчитывать на сколько-нибудь длительное ведение бизнеса.

В ходе одного из исследований было установлено, что 75% респондентов считают информацию, содержащуюся в Сети, «низкой по качеству». На англоязычных веб-сайтах доля точной информации составляет от 75 до 91%. Недавние операции ФБР в США показали, что более 90 компаний и частных лиц незаконно получили почти 120 млн дол. от более чем 55 000 потребителей, используя Интернет. Американская федеральная комиссия по торговле (American Federal Trade Commission) получает больше жалоб о введении в заблуждение, касающихся рекламных технологий, чем по какой-либо другой отрасли. Согласно оценке AltaVista , в общей сложности 20% ссылок, существующих в Сети более года, предоставляют устаревшую информацию.

Мы живем в цифровую эпоху, когда все, что только возможно, пытаются свести к основным цифровым элементам. В этой обстановке, однако, становится все более очевидным, что доверие не слишком поддается оцифровке. С тех пор как стало уделяться больше внимания вопросам, связанным с сохранением конфиденциальности сведений о потребителях, проблема доверия вызывает основное беспокойство. В сфере «бизнес для бизнеса» (B2B) компании, занимающиеся электронной коммерцией, используют доверительные отношения в качестве основы для деятельности на рынках и биржах. Проблема состоит в том, что в процессе завоевания доверия не имеет значения уровень информационных технологий, тогда как все, что связано с человеческим фактором — значительным человеческим капиталом, - играет решающую роль в эффективности и поддержке электронной коммерции.

Можно, конечно, долго рассуждать о значении программного обеспечения для укрепления доверия в сфере электронной коммерции B2B и электронных рынков; практический результат состоит, однако, в том, что соответствие потребительским ожиданиям в виде четко сформулированной ценности является основным условием завоевания доверия. Следовательно, чтобы гарантировать то, что ни одна из важнейших сделок на начальной стадии не вызовет увеличения репутационных рисков, компании в значительной степени должны положиться на прямое общение между людьми в стремлении уменьшить риск неудовлетворительного качества обслуживания. Повышенное внимание со стороны персонала с самого начала взаимоотношений с клиентами играет критическую роль в удовлетворении потребительских ожиданий.

Другими важнейшими элементами формирования доверия являются поддержание нейтралитета и уважение к конфиденциальности информации. Пытаясь свести между собой две стороны, готовые заключить сделку, жизненно важно сохранять нейтралитет, а для этого зачастую необходимы строгие правила, регулирующие действия на рынке, и ясно сформулированные меры к нарушителям установленных правил. Без такого нейтрального управления сделки будут осуществляться с трудом, поскольку ликвидность неразрывно связана с честностью.

Понятие конфиденциальности данных является еще одним очевидным требованием; опыт в сфере «бизнес для потребителя» (B2C) и еще большая чувствительность сделок в области «бизнес для бизнеса» должны быть гарантией того, что на электронных рынках права, связанные с использованием данных об участнике сделки, будут безусловно уважаться.

Со временем, вероятно, будет разработано множество технологий, помогающих установлению доверительных отношений на электронных рынках (см. табл. 2). Пока же компании должны просто выполнять свои обещания, сохранять нейтралитет и уважать конфиденциальность данных, предоставляемых клиентом; это поможет поддержать высокую репутацию и доверие.

Таблица 2. Элементы формирования доверия в электронном бизнесе

Конфиденциальность: основная проблема

Краеугольный камень доверия к компании, работающей в виртуальной среде, — защита конфиденциальной информации пользователей сети Интернет. Провалы в сфере безопасности — это провалы в выполнении подразумеваемых и декларированных обязательств во взаимоотношениях с клиентами.

Интернет преобразует существующие системы ценностей, сосредотачиваясь на:

• «людях и товарах», а не на «месте и производстве»;
• доступности оформления сделок;
• неявном согласии на заключение сделок.

Ключевой момент в обеспечении конфиденциальности — право отдельного пользователя:

• контролировать предоставленную им информацию;
• контролировать использование этой информации;
• контролировать доступ к этой информации;
• осуществлять доступ к личной информации.

Хотя многие люди, обращающиеся к сети Интернет, обеспокоены тем, что их личной информацией будут злоупотреблять или неправильно ее использовать, реальный уровень этого беспокойства различен в разных странах. В результате поведение потребителей, использующих Сеть, и подходы к регулированию соответствующих проблем различаются в зависимости от правовой системы. Например, правовые и административные подходы, адаптированные к законодательствам различных стран Европейской директивой по защите данных (European Directive on Data Protection) от 1995 г., резко контрастируют с широко распространенным в США подходом, основанным на саморегулировании.

Было бы неправильным рассматривать доверие и конфиденциальность только с точки зрения защиты данных. Пользователи будут стремиться перейти к тем поставщикам, которые превосходят других в защите конфиденциальной информации, поскольку готовность потребителей делиться личной информацией напрямую зависит от степени доверия, испытываемого к организации, с которой они имеют дело. Становится все более очевидным, что пользователи стремятся обращаться к тем компаниям, которые представляются им сильными, открытыми и заслуживающими доверия с точки зрения соблюдения конфиденциальности в электронной сфере.

Сосредотачиваясь на опыте пользователя

Значение интерактивности в Интернете зачастую преувеличивают. Словами типа «интерактивность» и «сообщество» по мере развития Сети чрезвычайно много злоупотребляли, и они в значительной степени девальвировались. Jupiter Media Metrix в обзоре за 2002 г., посвященном 250 веб-сайтам розничной торговли, отмечает, что интерактивность в них практически полностью отсутствует:

• 30% рассмотренных веб-сайтов ответили на запрос в течение 6 часов;
• 18% понадобилось для этого от 6 до 24 часов;
• 18% понадобилось от 1 до 3 дней;
• 34% понадобилось более 3 дней, а некоторые веб-сайты не откликнулись вообще.

Даже если первоначальные прогнозы о перспективах электронной коммерции, сделанные на пике интернет-бума в 2000 г., были нереалистичными, пользование Сетью растет. Кроме того, поскольку все большее число потребителей делают покупки через Интернет, организация онлайнового обслуживания становится проблемой для большинства компаний. Люди с удовольствием обращаются к услугам, предоставляемым через Интернет, но многие из них не удовлетворены уровнем клиентского обслуживания и ищут в Интернете поддержку, которая была бы лучше интегрирована с традиционными формами коммуникации. В одном из обзоров, подготовленном Modalis, указывается, что:

• люди настаивают на разнообразных способах контакта, таких как электронная почта, диалоговый чат, запрос на ответный телефонный звонок;
• клиенты предпочли бы использовать Интернет для получения информации о компании или ее продукции — больше трети опрошенных, уже положивших тот или иной товар в «корзину для покупок», отказались от этой затеи из-за недостатка информации.

Компании могут решить проблемы, связанные с отрицательным опытом пользователей, относительно небольшими средствами и без дополнительных инвестиций в новые технологии. Лучший из веб-сайтов тот, который предоставляет клиентам верную информацию с максимальной скоростью. Люди хотят, чтобы страницы в Интернете загружались быстро. Jupiter обнаружила, что:

• 59% людей хотят иметь больше информации о продукции;
• 40% посещали бы веб-сайт чаще, если его страницы загружались бы быстрее;
• 36% стремятся к дополнительной персонализации;
• только 20% интересуются мультимедийными средствами или другими богатыми медийными возможностями, которые предоставляет им веб-сайт;
• только 12% интересуются мобильными коммерческими возможностями.

• множество веб-сайтов то и дело закрываются;
• веб-сайты не обслуживаются должным образом;
• информационная архитектура веб-сайта постоянно изменяется.

Даже принимая все это во внимание, ссылки являются важнейшим элементом инфраструктуры Сети, обеспечивающим навигацию. Управление ссылками, таким образом, представляет собой важную часть деятельности по управлению веб-сайтом в целом. Неработающая ссылка — признак непрофессионального веб-сайта. Многочисленные исследования показывают, что люди становятся все более консервативными при использовании Сети. Если говорить о веб-сайтах, которые они посещают ежедневно или еженедельно, то таких становится все меньше и меньше. Неработающая ссылка — верный способ подтвердить пользовательский скептицизм относительно реальной ценности веб-сайта.

Информация к размышлению

Staples.com

Интернет-сайт Staples.com весьма успешно осуществляет сетевые продажи офисных принадлежностей. Выполнить это позволило ясное понимание запросов клиентов и удовлетворение таких запросов. Приоритетное направление деятельности всегда состояло в том, чтобы сделать сайт удобным в использовании.

Staples создан в соответствии с пятью руководящими принципами: слушать, наблюдать, определять приоритеты, исполнять и не ослаблять внимание. Рост использования Staples.com основан на понимании потребностей покупателей и удовлетворении этих потребностей. Другими словами, сайт предлагает детальную информацию о качественных товарах (что поддерживает доверие со стороны искушенных в электронной коммерции покупателей), которая быстро загружается и легко читается. Такой подход позволяет избавиться от посредничества специалистов в области технологий (убежденных в необходимости продвигать новые технологии), маркетологов (настаивающих на использовании многочисленных иллюстраций) или графических дизайнеров (стремящихся продемонстрировать все, чему их обучали в художественной школе).

Понимание требований пользователей Сети, принадлежащих к различным культурам, становится одной из основных проблем веб-дизайнеров. Разработка дизайна веб-сайта, как и в случае любой другой продукции или услуг, с учетом нужд и потребностей соответствующего рыночного сегмента — необходимое условие успешной работы, хотя не все известные веб-сайты равно хорошо адаптируются к господствующим на местных рынках представлениям о простоте использования.

Оценивая удобство использования веб-сайта, следует иметь в виду отношение пользователей к средствам навигации и справочной информации в помощь пользователю, так как именно эти два фактора определяют общую привлекательность веб-сайта. Интуитивная навигация - основной компонент привлекательности веб-сайта. Сочетание интуитивной навигации и разумной справочной информации в помощь пользователю приблизительно на 70% определяет привлекательность веб-сайта.

Обращение к опыту пользователей — ключевой момент в понимании репутационного риска, связанного с использованием Интернета. Предупреждающие сигналы о том, что реальный опыт вызывает у пользователей отрицательные ассоциации, должны отслеживаться на самых ранних этапах специальными группами, занимающимися изучением опыта пользователей.

Репутационные «сигналы тревоги», предупреждающие об отрицательном опыте пользователей веб-сайтов

• Поступают жалобы от клиентов через все возможные каналы.
• Веб-сайт не оправдывает ожидания при первом посещении: лог-файлы показывают, что пользователи заходят на сайт и уходят, не совершая каких-либо действий.
• Лог-файлы показывают, что пользователи обращаются к справочной информации об условиях поиска, хотя навигационная система веб-сайта рассчитана на простоту использования.
• Пользовательские действия и поступки, обеспечивающие коммерческий контакт, — решение тех или иных задач, оформление сделок, настройка интерфейса под конкретного пользователя — не доводятся до конца. Еще хуже, когда к этим действиям даже не приступают.
• Лог-файлы показывают, что клиенты «переключают каналы», например звонят по телефону в клиентскую службу, прежде чем оформить сделку.
• Ваш бренд и связанные с ним обещания не привлекают к себе должного внимания пользователей онлайнового канала.
• Единицы измерения, определяющие успех онлайнового бизнеса, например число заключенных сделок или уровень использования опций, показывают спад пользовательского интереса с течением времени.