Главная Рентабельность

Анри файоль биография. Вклад в теорию развития менеджмента анри файоля

07.09.2019

Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 - 19 ноября 1925) - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Биография

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Gnrale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Управленческая концепция

Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими направлениями процесса управления.

Управлять по Файолю означает:

  1. Планировать (prvoir)
  2. Организовывать (organiser)
  3. Отдавать распоряжения (commander)
  4. Координировать (coordonner)
  5. Контролировать (contrler)

Файолем были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления . Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи - сформулированы впервые.

Принципы управления по Файолю:

  1. Разделение труда - перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.
  2. Власть и ответственность - право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.
  3. Дисциплина - необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.
  4. Единоначалие - каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.
  5. Единство действий - группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.
  6. Подчинённость интересов - интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.
  7. Вознаграждение - наличие справедливых методов стимулирования работников.
  8. Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.
  9. Иерархия - организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.
  10. Порядок - определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте.
  11. Справедливость - уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание благожелательности и правосудия.
  12. Стабильность персонала - текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.
  13. Инициатива - предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.
  14. Корпоративный дух - сплочённость работников, единство силы.

Считается французский горный инженер Анри Файоль, который внес огромный вклад в науку управления. Не случайно американцы называют А. Файоля отцом .

Анри Файлоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.

Принципы управления по А.Файолю

1. Разделение труда Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.
2. Полномочия и ответственность Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.
3. Дисциплина Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.
4. Единство распорядительства , или единоначалие Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником
5. Единство руководства и направления действий Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану
6. Подчинение частных, личных интересов общим Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.
7. Вознаграждение Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.
8. Централизация Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов
9. Иерархия или скалярная цепь Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. ("цепь начальников")
10. Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
11. Справедливость Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность персонала (постоянство состава) Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива Инициатива — это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.
14. Корпоративный дух (единение персонала) Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.

Принцип разделения труда

Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

Принцип единства цели и руководства

Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации

Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

Принцип власти и ответственности

Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

Принцип цепи

Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Принципы процесса

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.

Принцип справедливости

Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Принцип единства команд

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Французский инженер Анри Файоль (1841-1925) считается основателем классической административной школы управления. Он был первым из теоретиков, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Взгляды А. Файоля были опубликованы в книге «Администрирование: промышленное и общее» (1916).

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделил пять основных элементов, из которых складываются функции управления: планирование (предвидение), организация, распорядительство, координирование, контроль.

Для каждой функции А. Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Планирование (предвидение). Планирование, по Файолю, - это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. Это один из самых важных компонентов процесса управления, в ходе которого сначала определяются приоритетные направления, а затем формулируются цели и ставятся задачи.

По мнению А. Файоля, предвидеть - означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть - это уже почти действовать. Практической основой этого процесса является разработка формального плана действий, который Файоль представлял как своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени.

В теории прогнозирования А. Файоля предполагалась подготовка однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятитиго-дичных прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств.

2. Организация. Под организацией работы А. Файоль понимал обеспечение предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе планирования задач (сырьем, оборудованием, капиталом и персоналом). Таким образом, функция организации включала как материальный, так и социальный аспекты. Социальная организация заключалась в обеспечении предприятия специалистами и постановке перед ними соответствующих задач. Организация деятельности персонала (управление людьми) включала следующую работу:
правильный подбор персонала;
постановка конкретных задач;
согласование усилий для более эффективного решения поставленных задач;
определение обязанности и ответственности сотрудников и т.д.

3. Распорядительство - одна из основных функций управления, суть которой заключается в том, чтобы добиться от работников максимальной отдачи в интересах всей организации. Иными словами, распорядительство заключается в стимулирующем воздействии на поведение подчиненных с целью максимально эффективного решения ими поставленных задач.

А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо придерживаться руководителю при реализации данной функции:
знать в совершенстве подчиненных ему работников;
бороться с некомпетентностью, увольнять неспособных работников;
хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;
подавать положительный пример;
производить периодическое инспектирование «социального организма» предприятия;
проводить совещания с ведущими сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий;
не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов;
стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей сотрудников к единению, активности, лояльности и преданности.

4. Координация. Главной целью этой функции является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п.

Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия. Участники этих совещаний не занимались составлением планов, а обсуждали вопросы их выполнения.

5. Контроль. Функция контроля призвана обеспечить соответствие деятельности организации принятым планам, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее их исправлять и предотвращать. Также контроль стимулирует процесс обратной связи и дает возможность адаптироваться к изменяющимся условиям.

Согласно А. Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, но и специальные независимые контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они должны отвечать следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимость, рассудительность и такт. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Разработанная им концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

Принципы управления. Также А. Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Эти принципы описаны ниже.

1. Разделение труда. Цель этого принципа - повышение количества и качества результата при тех же условиях, что достигается за счет сокращения числа одновременно выполняемых задач и повышения специализации деятельности. Хотя в этом вопросе он не заходил так далеко, как сторонники научного менеджмента.
2. Власть - право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. При этом А. Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» - обусловленный индивидуально-личностными качествами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти.
3. Дисциплина. По А. Файолю, она, по сути, сводится к послушанию, лояльности, энергичности... проявлению внешних знаков почтения в соответствии с принятыми в организации соглашениями. При этом он отмечал большую эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в дополнение к индивидуальным.
4. Единство распорядительства (единоначалие). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.
5. Единство управления - один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение конкретной цели. Если план единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал распоряжения от одного руководителя, то данный принцип сводится к тому, чтобы каждая группа, действующая в рамках одной цели, была объединена единым планом.
6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны противоречить интересам и целям организации. А. Файоль считал согласование личных, групповых и общих интересов одной из серьезнейших задач управления.
7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. А. Файоль обосновывал необходимость введения различных способов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно сделанную работу.
8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; это соответствие определяется его размерами и конкретными условиями деятельности. А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг (управляющий орган) и после переработки в нем поступают в качестве команд во все части организма, приводя его в движение.
9. Скалярная цепь - властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и определяющая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы избежать потерь времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль предложил использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций. Это взаимодействие получило название «мостик (трап) Файоля» (gang plank).
10. Порядок - «наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте». Понятие порядка, по А. Файолю, должно распространятся как на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и соответствующим оборудованием.
11. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает приверженность целям и ценностям предприятия, лояльность к руководству и трудится с полной отдачей.
12. Стабильность состава персонала имеет отношение к проблемам планирования и текучести кадров. А. Файоль отмечал, что нестабильность и высокая текучесть кадров являются причиной и следствием плохой работы предприятия.
13. Инициатива - способность составлять план собственных действий и обеспечивать его выполнение. Для поддержания инициативы работников необходимо делегирование администрацией части своих полномочий подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия». А. Файоль писал, что руководитель, умеющий использовать инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, не способного на это.
14. Корпоративный дух - созидание и поддержание необходимой гармонии в организации. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он отмечал, что мудрый полководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение же собственной команды - тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для того, чтобы ее усилить.

В заключение можно отметить: несмотря на то, что теория А. Файоля имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и оптимизации управленческой практики. Выделенные А. Файолем пять элементов управления в последующем были конкретизированы и с некоторыми изменениями до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих учебниках менеджмента.

А. Файоль был сторонником сочетания школы практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Он считал, что первоклассный руководитель должен обладать рядом личностных качеств и уметь грамотно использовать на практике принципы управления. Предложенная А. Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса того времени. Сам Файоль подчеркивал универсальность этих принципов, не ограничивая их применение только сферой производства. Он считал, что предложенная им система принципов остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте. Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

Новым важным направлением в исследовании проблем организации и управления является научная разработка принципов организации административной деятельности. Иными словами, наряду с перестройкой на научную основу систем управления на уровне предприятия или цеха начинается исследование более общих принципов организации. Эта проблематика непосредственно связана с именем французского теоретика и практика Анри Файоля (1841-1925). Он традиционно считается самым выдающимся европейцем, внесшим значительный вклад в развитие «классической» школы, во все движение «За научное управление» в первой половине текущего века.

Подобно Тейлору, Анри Файоль был инженером, и притом инженером глубоко творческим, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Он издал ряд работ, в частности по борьбе с пожарами на угольных шахтах, а также по анализу геологической формации французских угольных месторождений. Но наибольшую известность Файоль приобрел именно на поприще административной деятельности. В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо» (Comambault), которая в момент его назначения на пост генерального управляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов.

Во всех успехах, которых достигла руководимая им компания, Файоль неизменно видел результат последовательного и систематического применения в управлении ряда достаточно простых, но, как он был твердо убежден, максимально эффективных и повсеместно применимых принципов. Несомненной заслугой Файоля является постановка вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности в особый объект исследования. Следует, правда, отметить, что это исследование, итоги которого, по утверждению Файоля, применимы ко всем формам организации, основывается не столько на теоретических принципах (необходимость которых постоянно подчеркивал Тейлор), сколько на богатом личном опыте, приобретенном за многие годы административной работы. Тем не менее, как мы детальнее покажем в последующих разделах, сделанные Файолем широкие обобщения находят свое дальнейшее развитие не только в «классической теории», но и у многих современных авторов, таких, как, например, П. Дракер, Э. Дейл и другие.

Взгляды Файоля нашли свое отражение в ряде его докладов на инженерных конференциях в период 1900 -1908 гг. Его главный труд - «Общая и промышленная администрация» - появился в 1916 г. Эта книга была задумана как первая часть большой работы, в которой должны были быть подытожены личные наблюдения и опыт Файоля, а также рассмотрены «административные уроки» первой мировой войны. Однако вторая половина намеченного им широкоохватывающего исследования так и не была завершена. Другое весьма заметное произведение Файоля - «Административная теория государства» (выступление на второй Международной конференции по административной науке в Брюсселе). Выйдя в отставку, Файоль посвятил последние годы жизни организации французского Центра административных исследований (Comite National de l"Organisation Francaise) и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции.


Современные исследователи справедливо обращают внимание на то обстоятельство, что Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который был в первую очередь техническим специалистом и которому, следовательно, приходилось взирать на высшее руководство «снизу вверх».

Видя в «организации» и специфический вид деятельности, и столь же своеобразную административную систему, Файоль был одним из первых, кто пытался разработать «общий подход» к администрации и сформулировать некоторые строго обязательные принципы административной теории. Он, в частности, выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. При этом Файоль опять-таки первым перестал рассматривать управление как «исключительную привилегию», как «особую ответственность» только высшего руководства. Он, вопреки Тейлору, доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в известной мере даже рабочие. Поэтому, чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Здесь необходимо хотя бы коротко остановиться на исходных общеметодологических установках Файоля. Для него, убежденного рационалиста позитивистского толка, процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именует «социальным организмом». Но он уверен, что этот «организм» можно сконструировать, «организовать» по-разному. Файоль разбирает все возможные варианты. Он начинает с простейшего предприятия с единственным его творцом, который сосредоточил в своих руках и управление, и исполнение. Затем он переходит к рассмотрению небольшого предприятия с несколькими работающими. Они получают распоряжение от главы предприятия, с которого снята большая часть «нагрузки» в исполнительной сфере. Далее число работающих увеличивается до 10, 20, 30 человек. На этом уровне «между главой предприятия и совокупностью рабочих или частью ее появляется посредствующее лицо - мастер».

Здесь, таким образом, начинает проявляться определенная закономерность: каждая новая группа рабочих вынуждает хозяев вводить еще одного мастера; наличие нескольких мастеров требует должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих - должности начальника отдела и т.д., - пока не возникнет ситуация, когда глава предприятия вообще будет избавлен от исполнительских обязанностей (в традиционном их понимании, разумеется). При этом все больше возрастает роль возглавляемых им иерархических ступеней, причем каждый новый заведующий имеет обычно четыре-пять прямых подчиненных. А поскольку роль руководителя становится все трудней для отдельного человека, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности - секретарей, консультантов и т.д.

Файоль рассматривает административную организацию как таковую на самом общем уровне, т.е. не ограничивает свои выводы только сферой производства, а подчеркивает универсальность основных принципов функционирования администрации. «Социальный организм какого бы ни было рода предприятий, - пишет он, - образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой». Он подчеркивает, что «...число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей - десяти, двенадцати».

Все это совершенно логично с точки зрения файолевской концепции. Он уподобляет социальную организацию не только неживым механизмам, но и растительному миру: ветвящийся ствол дерева ассоциируется у него с административной иерархией; «деревья не растут до неба», и социальная организация имеет свои пределы; растительный сок дает жизнь ветвям, а в «социальной организации» некий «высший порядок» придает активность всем элементам. Так что Файоль прибегает к весьма распространенной в тогдашней социологии параллели между социальной организацией и живым организмом: роль человека в общественной структуре сравнивается с функцией клетки, административная деятельность сопоставляется с нервной системой и т.д.

Возвращаясь к конкретным положениям концепции Файоля, отметим, что административная деятельность составляет, по его мнению, лишь часть управления, представляющего собой значительно более широкую область. Управлять, утверждает Файоль, - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

Администрация образует лишь одну из шести основных функций, которые в совокупности своей составляют понятие «управление»:

1) техническая (технологическая) деятельность;

2) коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

3) финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

4) защитная деятельность (защита собственности и личности);

5) бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

6) администрирование (которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы).

Но хотя Файоль определенно разграничивает управление и административную деятельность, вкладывая в понятие «администрация» значительно более узкое содержание, он все же нередко нарушает введенное им самим разграничение, используя этот термин и в более широком смысле, т. е. включая в него все указанные выше шесть функций и тем самым отождествляя его с управлением.

Файоль не рассматривал специально роли рабочего, что объясняется спецификой его подхода в целом, вычленяющего в социальной организации ее общее строение. Поэтому его занимал больше образ работника вообще, в особенности руководящего звена, который, как он настойчиво подчеркивал, должен обладать соответствующими способностями и волевыми чертами. Однако значение личностных качеств, согласно Файолю, заметно падает по мере снижения уровня, замещаясь качествами функциональными. Но и последние отнюдь не равномерно распределяются по различным категориям работников.

Файоль решительно выступил против сложившейся системы подготовки руководящих кадров для промышленности, доказывая, что административные способности нельзя развить посредством одной лишь инженерно-технической выучки, и подчеркивая необходимость включения в учебные планы инженерных вузов специальных курсов по администрированию. Он, однако, полагал, и в этом тоже нельзя с ним не согласиться, что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в знании некоторых принципов административной работы и что эти сведения должны даваться на всех ступенях системы общего образования. Один из признаков «хорошей администрации» Файоль видел и в постоянной методической подготовке «всех сотрудников на всех уровнях». Впрочем, для администраторов высшего уровня он делал исключение: они должны быть обучающими, а не обучаемыми. У него нет даже тени намека на то, что дополнительная подготовка самих администраторов-учителей также принесла бы немалую пользу. Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, отсутствие продуманной и стройной системы подготовки административных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «административной теории», «административной науки» (la scince admistrative). Однако его подход к разработке этой теории был весьма непоследовательным. С одной стороны, он указывал, что теоретизирование, основывающееся на одном лишь личном опыте, приводит к «самой противоречивой практике под эгидой одних и тех же принципов». Он подчеркивал даже, что никакой личный опыт административной работы не может заменить «комплекса принципов, правил, методов, процедур, испытанных и проверенных совокупным опытом». С другой стороны, наряду с этой декларацией в защиту строго научного обоснования принципов административной деятельности, против субъективизма и ограниченного эмпиризма, Файоль пытался доказать, что создание административной науки должно быть не столько делом профессиональных ученых, сколько «личным теоретизированием» высших администраторов. В этой связи он высказывал сожаление по поводу того, что большинство высших управляющих, обладающих огромным опытом, не имеют, однако, «ни времени, ни охоты к литературной работе и большей частью заканчивают свой жизненный путь, не оставляя ни доктрины, ни учеников».

В чем же суть файолевской «административной теории»?

Основу ее образуют знаменитые 14 принципов, применимых, по мнению Файоля, ко всем без исключения сферам административной деятельности:

1) разделение труда;

2) власть;

3) дисциплина;

4) единство командования;

5) единство руководства;

6) подчинение индивидуальных интересов общему интересу;

7) вознаграждение;

8) централизация;

9) скалярная цепь (линия власти);

10) порядок;

11) равенство;

12) устойчивость должностей личного состава;

13) инициатива;

14) корпоративный дух.

Напомним, что, как отмечалось выше, Файоль относил к функции администрации пять важнейших элементов управления: предвидение, планирование, организацию, координирование, контроль. Все 14 принципов прямо связаны с каждым из этих элементов.

Файоль разъяснял, что в предлагаемых им принципах нет «никакого намека на жесткость», поскольку вообще в административных делах нет ничего абсолютного. Напротив, все принципы работы администрации должны быть гибкими, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования. Эта система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на все новом и новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении.

Но среди всех этих принципов Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальника, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть «один руководитель и одна программа... Это - необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить» 18 . «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распорядительства».

Здесь со всей очевидностью выявляется различие взглядов Файоля и Тейлора на целесообразность получения рабочими инструкций от большого числа «функциональных мастеров». Файоль не отрицает необходимости подобного рода функциональной специализации в сфере административной деятельности и управления вообще. Более того, он полагает, что такая специализация вытекает из существа дела, и в частности из прогрессирующего усложнения процесса управления. Однако он утверждает, что эта специализация должна сочетаться с «единством командования». Таким образом, «функциональные мастера» являются как бы оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший руководитель не в состоянии без помощников справиться с возложенной на него административной нагрузкой. Единоначалие, следовательно, предполагает умелый подбор, всемерное использование помощников, которые в совокупности составляют «главный штаб», «группу людей, обладающих силой, компетентностью и временем...». Разумеется, это ни в малейшей мере не ограничивает власти начальника, так как «штабные специалисты» лишь тогда эффективно выполняют свои функции, когда «это помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение его личности».

Файоль придает «штабной» работе совершенно исключительное значение, считая, что кроме оказания помощи управляющим в переписке и прочих текущих делах, осуществления связи и контроля «штабные специалисты» призваны заниматься разработкой планов и внесением усовершенствований во все сферы деятельности. Но при этом сотрудники «штаба» должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линейной системы управления. «Штаб» должен быть органом мышления, изучения, наблюдения, и главная его функция - подготовка под административным воздействием к будущему и выявление всех возможных усовершенствований.

Итак, «штаб» как орган начальника, обеспечивающий выполнение его распоряжений, - это, согласно Файолю, необходимое организационное выражение принципа авторитета. Наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

Как видим, Файоль придает особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но, опытный руководитель и тонкий психолог, он предостерегает от чрезмерного формализма, считая, что если уже необоснованный отход от «линии авторитета» является ошибкой, то еще большая опасность - вовремя ее не заметить и не исправить. Если неукоснительно соблюдать правила формальной организации, нередко возникает до нелепости длительный и сложный путь «движения вопросов». Файоль рассматривает это на типичном примере. Так, если необходима коммуникация между двумя подчиненными лицами, работающими в различных отделах, то формально они могут установить связь друг с другом, только послав сообщение вверх по длинной лестнице командования и ожидая, пока оно не спустится к своему адресату. Файоль иллюстрирует эту ситуацию следующим образом (рис. 1):

Е ---------------------- П Рис. 1. Структура иерархии

Ж Р управления

Представляется гораздо более разумным, чтобы Е и П воспользовались «переходным мостиком» между ними, нежели возлагать на А и на все остальные промежуточные звенья функции посредников. Это можно обеспечить без нарушений «линии авторитета», если непосредственные начальники, а именно Д и О , санкционируют подобную связь и будут в курсе достигнутого соглашения. Если между Е и П возникнут разногласия, вопрос передается на рассмотрение их начальникам. Отказ от использования «переходного мостика» Файоль объясняет двумя причинами: либо «туманностью» общей цели организации, вследствие чего каждое «подразделение» видит только свою собственную цель, пренебрегая связью с другими «подразделениями» и считаясь с «линией авторитета», либо тем, что сам авторитет А, находящийся на вершине пирамиды, не поощряет своих непосредственных подчиненных использовать между ними «переходные мостики».

Важное место во взглядах Файоля занимает концепция организационного планирования. Она имеет бесспорный приоритет при конкретной разработке планов деловой и производственной деятельности. Файоль рассматривает планирование как элементарное условие успешной организации управления. Указывая на трудности планирования в постоянно изменяющихся условиях капиталистического рынка, он подчеркивает, что именно эта сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности, для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, - пишет он, - но она отчасти их учитывает - подготавливает то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Эта характеристика плана, рассчитанного не только на обычное, но и на неожиданное течение событий, быстрое изменение перспективы, условий, возможностей, несомненно, представляет большой научный интерес. План действительно должен исходить из представления не о повторении событий, уже имевших место, а из представления о возможных изменениях, как закономерных, так и случайных. Файоль описывает практику планирования в руководимой им компании, где общий план состоял из целого ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, еженедельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего концерна». В учении Файоля понятия «план» и «прогноз» нередко совпадают, что неизбежно ведет к обеднению содержания планирования как многогранной деятельности, несводимой к одному лишь предвидению результатов. Правда, иногда он отмечает существенное различие между планированием и предвидением, подчеркивая, что, хотя план какой-либо организации должен непрерывно корректироваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются».

Дальнейшее развитие движения «За научное управление», существенно обогащенное вкладом Анри Файоля и его «административной теорией», происходило в двух основных направлениях. С одной стороны, развертывалась рационализация производства на техническом уровне. Многочисленные последователи Тейлора разрабатывали более совершенные методы изучения и организации трудовых процессов, занимались совершенствованием управления производством, подготовкой и обучением рабочих, мастеров и всего управленческого персонала и т.д. С другой стороны, активизировалось исследование общих проблем управления. Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации управления и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.

Сейчас даже сложно себе представить стройную работу любого предприятия или организации без праздников, так сказать, без корпоративного духа, поощрительных премий, возможности роста. Для того и идут, собственно, работать в МакДональдс (наверное), чтобы в будущем горы своротить. Ух, вот сейчас как поднимусь по карьерной лестнице, из грязи в князи, так что, не смотрите, что я тут полы мою, уже через пару лет я буду о-го-го – гамбургеры раздавать. А там, глядишь, через пяток лет, так и вовсе менеджером стану, а к пенсии так и, ну, вообще, буду счастливым обладателем десяти процентов акций этой компании! Да и плюс весело тут у нас и вкусно! Я начала писать эту статью довольно иронично, за что, приношу свои искренние извинения.

Просто пример уж больно ярок! А веду я все к тому, что подобная корпоративная иерархическая система до боли знакома каждому современному человеку. Мы все в этом варимся, и нам даже сложно представить себе, что еще буквально какую-то сотню лет назад, о подобных «глупостях» на рабочем месте никто и слыхом не слыхивал. Ситуация изменилась в корне благодаря Анри Файолю , французскому , жившего на рубеже . (1841-1925) После окончания горной школы он приступил к работе на металлургическом предприятии, где, спустя какое-то время, стал генеральным директором. Именно там Файоль и разработал стройную систему управления производством. О своих нововведениях в администрировании, призванных усовершенствовать и управление, и как, следствие, результат производства, он подробно написал в своих книгах «Позитивное управление», «Наука организации труда» и «Общее и промышленное управление». Позитивное управление – от одного названия веет новомодной «американщиной», настрой на лучшее и все такое, однако, Файоль в своих книгах никогда не употреблял слово «менеджмент», считал его слишком американским.

Он оперировал понятием «администрирование», что было гораздо ближе его французскому духу. Впервые в мире устами Анри Файоля прозвучала такая мысль: не стоит считать управление исключительной привилегией высшего руководства, ибо административные функции существовали, существуют и будут существовать на абсолютно любом уровне производства и эти функции, в той или иной степени, выполняют даже простые рабочие. То есть, любое предприятие в глазах Файоля являлось замкнутой системой управления, в котором особое внимание следует уделять внутренним условиям, которые должны повысить эффективность работы всего предприятия в целом. Всего, в общей сложности, можно насчитать четырнадцать пунктов, выдвинутых Файолем, то есть принципов управления, первым и, наверное, главным из которых является принцип разделения труда. Число целей, которые поглощают внимание любого сотрудника, должно быть сокращено и все эти цели (даже их минимум) должны быть связаны непосредственно со специализаций того или иного сотрудника. Вторым в этом списке является пункт о полномочиях и ответственности.

Тут совсем все просто. Ясно, что у руководителя должны быть полномочия для распоряжения ресурсами предприятия и, конечно же, как следствие, он должен нести ответственность за результат работы своих сотрудников. Где есть хоть минимальная власть (например, отдать приказ), там должна быть и ответственность. Дисциплина – это третий принцип управления. Дисциплина учит повиновению, она предполагает выполнение соглашений, заключенных между работником и работодателем. И это тоже немаловажно. Ведь, в случае нарушения дисциплины, ко всем сотрудникам должны быть применены административные санкции (штрафы, выговоры и т.д.). Четвертый принцип – это принцип единоначалия. Помятуя о старой поговорке, в которой идет речь о семи няньках и бедном дитяти без присмотра, принцип единоначалия предполагает получение распоряжений и указаний лишь от одного (непосредственного) начальника. Сотрудник не должен слушать всех и сразу! Единство дирекции – это пятый пункт.

Один руководитель и одна группа сотрудников, одна программа для всех групп, но при этом все преследуют одну и ту же цель в рамках плана работы. Подчиненность личного общественному. Строго, но справедливо. Все мы люди, все мы человеки, но никогда интересы одного сотрудника не должны ставиться выше интересов предприятия. Это шестой принцип. Седьмым является (О! Самое приятное!) вознаграждение персонала. У всего на свете есть цена. Справедливо, если труд работников будет оплачен адекватно, соизмеримо сделанной работе.

Централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность рабочего места, инициатива и корпоративный дух – все эти пункты направлены на создании гармонии, единства. Файоль, словно бы, отрицает дедовский принцип «разделяй и властвуй». Инициатива, от кого бы она не исходила, если направлена на модернизацию работ предприятия, заставит начальство поступиться собственным тщеславием, помятуя о принципе подчиненности личного общественному. И идея получит развитие. По сути, эти немудреные методы, разработанные Файолем, прошли проверку даже временем. Ни одна новейшая теория управления ничего лучше предложить пока не могла. Так что, Анри Файоля можно смело считать ключевой фигурой в и развитиии менеджмента, то есть, администрирования, как назвал бы это сам Файоль.