В современном мире ни одно предприятие, ни один бизнес, ни одно дело не обходится без человеческих ресурсов. Само предприятие или организация - всего лишь оболочка, которая, практически, без человеческих ресурсов существовать не может. И сегодня для того, чтобы зарабатывать деньги и иметь при этом положительный имидж, быть брендом нужно всячески поддерживать корпоративный дух, быть командой в полном смысле этого слова.
От того, как произойдёт подбор персонала, и как он будет работать в компании, фирме, организации, зависят не только результаты её деятельности, но и её существование. Именно потому ни один руководитель при подборе персонала не должен забывать о том, что всё держится на человеческих ресурсах, труд и время которых нужно уважать должным образом.
Подбор персонала является одним из важнейших занятий.
Функции подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» возложены на менеджера по подбору персонала. Целью подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» является своевременное обеспечение предприятия трудовыми ресурсами (персоналом), в соответствии с требуемыми специальностями и квалификациями, в необходимом количестве для реализации стратегии Компании. Показателем эффективности процесса является 100 % закрытие вакансий персоналом, соответствующим требованиям, в установленные сроки.
В качестве основных причин возникновения вакансии в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» можно назвать следующие:
· введение дополнительной единицы в штатное расписание;
· увольнение сотрудника;
· перевод сотрудника на другую должность;
· декретный отпуск;
· набор временных сотрудников.
Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк». К ним относятся:
· подготовка процесса
· поиск кандидатов
· Подбор персонала
· принятие решения.
Оценим эффективность системы подбора персонала в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк».
За 2013 год на работу было принято 90 человек. При собеседовании обязательно задавался вопрос о том, как узнали о вакансии, для того чтобы иметь представление об источниках информации и расчете их эффективности. Рассмотрим в таблице 6 эффективность использования источников подбора персонала при помощи выше перечисленных методов.
Таблица 12 - Эффективность источников подбора персонала ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»
Таким образом, наиболее эффективным источником подбора кандидатов является подбор сотрудников внутри компании. То есть сначала открывается конкурс среди сотрудников компании, и только потом рассматриваются кандидаты «со стороны». При этом в конкурсе участвуют не только сотрудники, которые опубликовывали объявления, но и те, чей опыт соответствует требованиям открытой вакансии.
Высок показатель привлечения сотрудников и через Интернет сайт компании. Это также оценивается как подбор персонала, осведомленного о деятельности ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк», и повышает значимость и эффективность принимаемого персонала.
Большое количество резюме компания получает по результатам опубликованных объявлений в прессе - 40 %, однако показатель принятия предложения среди кандидатов весьма низкий, так как при выяснении подробностей деятельности в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» сотрудники отказывают в приеме на работу вследствие несоответсвия квалификации заявленной.
Если сравнить по категориям нанятых, то большая часть пришлась на рабочие специальности - 64 человека. Причем источником информации были либо рекомендации сотрудников, либо информация в прессе, и незначительно информация на сайте компании. Менее значительная часть нанятых это специалисты - 26 человек. Для них источником информации были публикации в сети интернет, сайт компании и продвижение по карьерной лестнице (набор внутри компании).
В ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» была разработана модель компетенций для должностей с целью определения единых требований к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам сотрудников, которые влияют на эффективное выполнение работ в обществе, существенно влияют на реализацию обществом стратегических целей и его конкурентоспособность в будущем.
Модель компетенций впервые была внедрена в 2007 году с небольшими изменениями в последующие годы. Она определяет единые требования к сотрудникам, работающих на различных должностях в ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк», учитывает при этом специфичность и особенности телекоммуникационной компании, а также ее корпоративной культуры. Каждый филиал компании, в том числе Кировский, имеет одну и ту же модель компетенций.
Модель компетенций - это основа для управления человеческими ресурсами: разработки должностных инструкций и требований к должности, оценки работников, планирования персонала, подбора и адаптации, обучения и развития, управления кадровым резервом, нематериальной мотивации. Она является практическим управленческим инструментом для руководителей и может быть использована для предоставления обратной связи, для формирования плана обучения работников общества, для разработки положений о подразделениях и должностных инструкций работников.
На основе модели компетенций разрабатываются основополагающие документы по управлению человеческими ресурсами, называемые Порядками:
Порядок «Мониторинг деятельности и разработки должностных инструкций и требований к должности»;
Порядок «Подбор персонала»;
Порядок «Оценка компетенций»;
Порядок «Обучение и развитие персонала»;
Порядок «Формирование и развитие кадрового резерва».
Модель компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» представляет собой документ, состоящий из 191 страницы и содержащий структуру и перечень компетенций, который определяет и схематично описывает типовые наборы компетенций и соответствующие уровням должностей индикаторы компетенций.
Элементами модели компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» являются:
Уровни должностей;
Компетенции (корпоративные и специальные);название компетенций, их коды и определения;
Поведенческие индикаторы;
Функциональные блоки для определения компетенции «профессионализм»;
Типовые модели компетенций;
Шкала оценки развития индикатора компетенции;
Профили должности.
Модель компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк» разработана и предназначена для должностей в генеральной дирекции, региональном филиале и структурных подразделениях (СП) общества. В связи с тем, что модель охватывает достаточно большой объем должностей, возникает необходимость их структуризации, для чего было принято решение о группировке должностей по уровням на основе следующих критериев:
Место должности в организационной структуре;
Значимость влияния работ на этой должности и их качество на конечный результат;
- «цена ошибки» в принятии решения, ее влияние на конечный результат всего общества или только в узкой части его деятельности;
Специфика самих работ с точки зрения рабочих ситуаций (повторяющиеся знакомые рабочие ситуации или ситуации, требующие новой оценки и интерпретации);
Тип действий (стратегическое управление всем обществом и всеми функциям или выполнение конкретного вида работ в рамках одной функции).
В модели компетенций выделены корпоративные и специальные компетенции.
Корпоративные компетенции - совокупность знаний, навыков, способностей и личностно-деловых качеств, отражающая необходимый стандарт рабочего поведения в обществе, который един для всех должностей. Специальные компетенции - совокупность специфических знаний, навыков и личностно-деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работ на определенных уровнях, или возникающих нерегулярно, или критически важных для общества.
Например, такая специальная компетенция как «стратегическое мышление» (С3) характерна не для всех должностей филиала, а только для тех, которым свойственно стратегическое и тактическое управление компанией, соответственно для уровней должностей N-0 и N-1.
Рис. 3. - Виды компетенций из модели компетенций ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»
Для каждой должности существует оптимальный уровень развития каждой из компетенций, схематически он представляется в виде профиля компетенций должности.
Профиль компетенций должности - требуемый стандарт уровня развития компетенций на конкретной должности. Он представлен графически в виде диаграммы и зафиксирован в специальном документе - Требовании к должности, имеющее такое же значение, как и должностная инструкция.
С целью определения соответствия работника занимаемой должности проводится оценка, в результате которой составляется уже профиль компетенций работника, который свидетельствует об уровне реального развития компетенций работника.
Таким образом, в компании действует эффективная модель компетенций, содержащая все основные элементы, заявленные в теоретической части. Она предъявляет одинаковые требования к работникам из разных филиалов одного общества, способствуя тем самым целенаправленной реализации стратегических задач компании. Она в полной мере охватывает всевозможные должности внутри филиала, ранжируя их и предъявляя к каждому уровню должностей различные требования по компетенциям. Она объединяет разрозненные ранее направления по работе с персоналом в единый механизм.
В ходе анализа были выявлены следующие недостатки в процессе подбора персонала в компании ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк»:
1. Отсутствие единого стандарта подбора персонала;
2. Не сформированы профили должностей, что приводит к найму неподходящих сотрудников и последующему их увольнению по инициативе администрации по причине несоответствия занимаемой должности;
3. Первичное интервью организовано неэффективно, поскольку не разработан перечень оптимальных вопросов.
4. Деятельность специалиста по подбору кадров неэффективна, поскольку только 70 % проходят второе собеседование, только 40 % кандидатов успешно проходят второе собеседование и около 10 % кандидатов, успешно прошедшие все испытания, отказываются от работы на этапе оформления.
5. По причине неэффективного подбора кадров их адаптация длится несколько месяцев, в результате компания несет значительный экономический ущерб по причине низкой производительности труда нанятых работников.
Работа кадровых служб любого предприятия неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Система подбора кадров является одной из центральных в структуре управления всей организацией. Поскольку именно от человеческого ресурса в конечном итоге зависят экономические показатели и конкурентоспособность предприятия.
Из статьи вы узнаете:
Но обычно после ознакомления с резюме рекрутеры предпочитают пообщаться с кандидатом на личной встрече. Некоторые этапы могут быть пропущены или при необходимости добавлены дополнительные меры отбора. Но в целом система подбора кадров выглядит следующим образом:
- Анализ предоставленных кандидатами документов (дипломы, резюме, сертификаты и проч.).
- Предварительная беседа (возможно по телефону) для знакомства с претендентом. На данном этапе подробнее выясняется про образование, опыт специалиста, составляется начальное представление о его коммуникативных навыках.
- Заполнение соискателем анкеты. Как правило, в анкете присутствуют вопросы личного характера: дата и место рождения, адрес проживания, семейное положение, образование и т. д. Имеет смысл включить вопросы про прежние места работы, хобби. Здесь же часто определяется уровень самооценки, отношение к кризисным ситуациям и др.
- Проверка рекомендаций. На этом этапе выясняется правдивость предоставленной кандидатом информации и собираются дополнительные сведения в основном о предыдущем месте работы. Однако, наводя справки о соискателе у его предыдущего руководителя или бывших коллег, стоит помнить о возможной необъективности их оценок.
- Собеседование представляет собой основное интервьюирование соискателя. Оно может проводиться в письменной или устной форме, быть структурированным и формализованным.
- Тестирование – самый значительный этап испытания кандидата. Оно бывает психологическое, интеллектуальное, психофизиологическое, профессиональное. В зависимости от вакантной должности разрабатывается специальная программа тестирования. Тестирование часто проводится в составе группы, но в редких случаях может быть индивидуальным. Испытание может проводиться за один день или за несколько – с перерывами.
- Анализ полученных на испытаниях результатов.
- Принятие решения о пригодности соискателя для вакантного места и представление его руководителю. В случае положительного решения о приеме на работу кандидату сообщается список необходимых для оформления по ТК документов, согласовывается дата заключения трудового договора.
- Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.
Наилучший результат в определении необходимого кандидата достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора взаимосвязаны и представляют собой комплексную систему. Наиболее достоверных результатов оценки кандидатов можно добиться, если тестировать претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.
В качестве оценочных методов, помимо тестирования, можно использовать:
Интервью, собеседование менеджера по персоналу или работодателя с соискателем на должность. Для него желательно предварительно разработать и составить вопросник для определения нужных качеств соискателя.
Матричный метод представляет собой сводную оценку по специально разработанной таблице-матрице, где перечислены все кандидаты на одну должность и представлен перечень необходимых личностных и деловых качеств. Против каждого соискателя эксперт ставит оценку по тому или иному критерию. Принимается на должность кандидат, набравший максимум оценок.
Метод оценочных центров используется для подбора руководителей среднего и высшего звена. С его помощью можно выявить управленческие способности кандидата. Испытуемому предлагаются упражнения или тесты, а по ответам оценивают правильность выбора и адекватность принятия им решений.
В заключение необходимо выделить, что рекрутеру при подборе кадров в системе управления важно дать объективную оценку качествам соискателей, указать, насколько они соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Проще принять правильное решение при выборе нужного кандидата тому руководителю, который, с одной стороны, имеет идеальную модель требований по определенной должности, а с другой – грамотно в соответствии с ней составленные характеристики претендентов.
Скачать чистый бланк >>>
Скачать заполненный образец >>>
Управление людьми является основой эффективного управления любой организации. Кадровая политика необходима организации, знание принципов и методов управления персоналом и умение их использовать в практической деятельности являются залогом выживания и развития предприятия.
Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:
- ? обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
- ? обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.
Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации. За просчеты в работе по подбору и отбору новых работников часто приходится дорого платить. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести персонала, плохому морально - психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д.
Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществлять следующие мероприятия:
- - оптимизировать соотношение внутреннего (внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
- - разработать критерии отбора персонала;
- - распределить новых работников по рабочим местам.
После этого начинается процесс поиска, подбора и отбора персонала, который подразделяется на несколько стадий:
Первая стадия - детализация требований к рабочему месту и к кандидату на его замещения.
Вторая стадия - набор кандидатов, желающих занять вакантное место.
Третья стадия - отбор необходимого персонала.
Четвертая стадия - прием на работу лиц, прошедших стадию отбора и заключения трудового договора.
Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.
Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации. При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации.
|
Источник |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренний |
Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею |
Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы |
|
Возможности работника известны администрации |
Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег |
|
|
Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности |
Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат |
|
|
Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная |
||
|
Выбор из большого числа кандидатов |
Долгий период адаптации |
|
|
Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию |
Ухудшение морального климата в коллективе из-за "обид" ветеранов |
|
|
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия |
Возможности новых работников точно неизвестны |
В объявлении излагается просьба составить резюме и представить его работодателю. Резюме - информация о работнике, представляемая работодателю. Резюме должно соответствовать определенным требованиям: резюме должно быть кратким, но при этом максимально информативным, в нем не должно быть длинных предложений, пассивных форм. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей.
На каждом этапе отбора может быть отстранена часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.). Наем персонала является заключительной фазой его поиска и отбора.
Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.
Отбор - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
Подбор и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору, отбору и найму персонала являются:
- - четкое формулирование целей, стоящих перед организацией (подразделением);
- - разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующий достижению этих целей;
- - заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к подбору и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании. Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест.
Найм - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником.
Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка.
Трудовые договоры в соответствии со ст.58 ТК РФ могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
Каждая организация для установления собственного трудового режима, четкой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка со следующими разделами:
- - общие положения;
- - порядок приема и увольнения работников;
- - права и обязанности работодателя и работников;
- - рабочее время и время отдыха;
- - поощрения за успехи в работе;
- - дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины;
- - ответственность работодателя и работников и т.д.
Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (расположения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп. Проблема адаптации - одна из основных проблем в кадровом менеджменте.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.
курсовая работа , добавлен 23.02.2011
Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.
дипломная работа , добавлен 08.11.2015
Общая характеристика процесса набора, подбора и приема персонала в организации. Исследование системы приема и подбора кадров на предприятии ОАО "Ростелеком". Рекомендации по введению системы повышающих и понижающих коэффициентов премирования сотрудников.
дипломная работа , добавлен 29.08.2013
Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
курсовая работа , добавлен 25.02.2011
Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.
курсовая работа , добавлен 18.07.2014
Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.
дипломная работа , добавлен 21.07.2010
Теоретические аспекты подбора персонала. Модели рабочих мест. Этапы профессионального отбора персонала. Роль собеседования при приеме на работу. Особенности и этапы массового подбора персонала на примере сети продуктовых супермаркетов "Бахетле".
контрольная работа , добавлен 22.08.2010
Сущность подбора, отбора и найма персонала. Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации. Кадровое планирование, особенности процесса обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала.
дипломная работа , добавлен 27.01.2014
СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Д И П ЛО М Н А Я Р А Б О Т А
Тема: «Формирование и развитие персонала»
Выполнил: Тимофеев К.В.
Научный руководитель: Данилов
Рецензент: Китин Е.А.
Санкт-Петербург
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО
СОСТАВА…………………………………………………………..……5
1.1 Кадровое планирование…………………………………………… 5
1.2 Набор персонала…………………………………………………… 6
1.3 Отбор персонала…………………………………………………… 11
1.4 Определение заработной платы…………………………………… 19
ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ…………………… 23
2.1 Некоторые аспекты профессиональной ориентации и адаптации в коллективе……………………………………………………………… 23
2.2 Обучение персонала……………………………………………… 30
2.3 Оценка результатов деятельности………………………………… 37.
2.4 Подготовка руководящих кадров………………………………… 47
2.5 Продвижение по службе…………………………………………… 48
2.6 Факторы, влияющие на работы с персоналом…………………… 49
ГЛАВА 3. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА
ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ……………………………………………………56
3.1 Вопросы повышения качества трудовой жизни………………… 56
3.2 Вопросы потребности компании в инновациях………………… 57
3.3 Вопросы совершенствования организации труда…………………59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………… 62
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………… 64
ВВЕДЕНИЕ
Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.
Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель. На начало 2001 г в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководит малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению персоналом. Во всем этом и во многом другом автор видит актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:
1. Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. (2,11,15)
Автор настоящего дипломного проекта поставил цель исследовать и обобщить все из указанных аспектов, распределив их на под этапы, основанные необходимостью учета: а) формирование кадрового состава; б) развитие трудовых ресурсов; в) некоторых методов повышения качества трудовой жизни.
В процессе исследования предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику кадровых служб предприятий С-Петербурга. Для достижения целей исследования автор предпринял попытку решения следующих задач:
Анализ и обобщение положения формирования кадрового потенциала предприятия;
Выявление и исследование проблем развития трудовых ресурсов;
Рассмотрение вопросов, связанных с формами и методами повышения качества трудовой жизни.
Работа состоит из введения, трех глав, тринадцати параграфов, заключения, списка литературы.
ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА
1.1 Кадровое планирование
Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (табл. 1.1.1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.
| Планирование персонала | ||||
| 1. Оценка наличных трудовых ресурсов | 2. Оценка будущих потребностей | 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов | ||
Табл. 1.1.1 Планирование персонала.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.