Термин "организация" подразумевает, что ее члены договорились между собой о правилах и обязанностях разделить работу таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.
Рассмотрим несколько основных проблем, имеющих отношение к разделению работы как предмета дальнейшей координации. К наиболее важным для понимания проблемы разделения труда в организации относятся следующие вопросы:
- насколько специализированный персонал требуется и насколько точно следует определять обязанности каждого человека;
- какой должна быть организационная структура в "горизонтальной" и "вертикальной" плоскостях;
- какой должна быть сфера контроля для каждого руководителя и роль единоначалия в этом управлении;
- насколько сильно должно быть децентрализовано принятие важных решений при какой-либо централизации общих служб;
- каким должно быть разделение ответственности между линейными руководителями и основным производственным персоналом;
- на какой основе следует группировать членов организации по отделам, отделениям и т.д.
Специализация и определение обязанностей
Первый вопрос, который напрашивается: насколько глубоко следует специализироваться и насколько должны быть определены обязанности? Степень самостоятельности или свободы действий, которую люди получают в работе, тоже будет связана с тем, какова степень специализации в работе.
В больших компаниях, как правило, специализация работ проявляется сильней, чем в маленьких.
В сфере руководства работы тоже различаются по степени их специализации и подробности описания. Известно, что руководители в финансовой, производственной и административной сферах склонны к тому, чтобы их работа не была формально прописана в должностных инструкциях. Менеджеры специализированных областей деятельности (снабжение, контроль качества, руководство персоналом) предпочитают иметь более формально определенную работу. Это во многом объясняется принадлежностью первых руководителей к центрам формирования прибыли, а вторых – к центрам ответственности.
Разделяют два основных типа специализации. Первый – "базирующийся на знаниях", второй – "рутинный".
К первому можно отнести: программистов, плановиков, нейрохирургов и т.п., у которых внимание сконцентрировано на относительно узком круге проблем, хотя эти проблемы сами по себе сложны, и их нельзя назвать шаблонными.
Второй тип специализации основан на том, что задачи разбиваются на более простые элементы, выполнение каждого из которых как постоянно повторяющейся стандартизованной процедуры поручается разным специалистам. "Рутинная" специализация распространена в сфере производственных и канцелярских работ, бухгалтерии. Такая специализация обесценивает умение правильно разбираться в работе и мастерство, требуя, чтобы сотрудники работали как хороший механизм и "без самодеятельности".
Практика показывает, что новые и дополнительные места в организациях появляются:
- при необходимости применения новых технологических методов, когда набранные ранее специалисты не могут переквалифицироваться, например, требуются специалисты с базовым образованием в области микро- и наноэлектроники;
- резкой смене профиля или росте численности для увеличения объема выпуска продукции.
В первом случае приход новых специалистов затрудняет управление со стороны менеджеров. С одной стороны, менеджер по персоналу должен проявлять компетентность при подборе новых специалистов. С другой стороны – обеспечить совместимость деятельности сотрудников "старых" и "новых" специальностей, чтобы не допускать развития антагонизмов в организации.
Рутинная специализация, достигаемая посредством дробления, управления и стандартизации задач, приносит много негативных эффектов. Прежде всего, такие задачи не обеспечивают развитие способностей инициативного работника.
Выходом из такого положения считается идея "обогащения работы", когда рабочему передается часть ответственности за принятое решение. Но внедрение инновационных рабочих схем требует серьезной оценки со стороны персонала, затрагиваемого этим изменением. Кроме того, обогащение работ может потребовать значительных капиталовложений и перестройки технологий.
С какой степенью детализации следует определять обязанности? Практика показывает, что многие работники жалуются на неопределенность их работы, часто ощущают беспокойство, не превышают ли они своих полномочий. Кроме того, они могут беспокоиться о том, как может быть оценена их деятельность. Однако при отсутствии формальных описаний работ и руководитель (менеджер), и подчиненные могут иметь очень ясные представления о работе, но совершенно различное ее понимание.
Так же как и для других проблем структуры (подобно решению о степени специализации), необходимо искать баланс между всеми "за" и "против". Кроме того, в жизни встречаются ситуации, в которых слишком уж точное определение работ было бы неприемлемым (например, в маленьких организациях – до 50 служащих – требуется гибкость действий; в быстропрогрессирующих подразделениях инструкции быстро устаревают).
На уровне профессиональных и квалифицированных специалистов наблюдается тенденция к узкой специализации. На производственном и канцелярском уровнях – тенденция к деспециализации. Однако на обоих уровнях есть тенденция к менее точному определению работ. При определении работы следует решать следующие вопросы: какую часть работы необходимо оставлять на усмотрение подчиненных; на что следует обращать внимание при определении работы: на то, как она должна быть выполнена, или на то, что должно быть сделано.
Проблема подчиненности. При изучении проблемы функционального разделения труда рассматриваются два связанных друг с другом вопроса:
- сколько людей должно быть в сфере ответственности каждого руководителя;
- необходимо ли стремиться к тому, чтобы каждый служащий был подотчетен только одному начальнику.
Функциональное разделение труда определяется не навыками и ис-кусностью работника, а разделением производственного процесса на составные части, в результате чего исполнители оказываются в не-одинаковом отношении к этому процессу: одни непосредственно воздействуют на предмет труда, другие - косвенно участвуют в соз-дании продукции. Иначе говоря, функциональное разделение труда предполагает деление всего комплекса работ в зависимости от той роли (функции), которую выполняют участники производственного процесса в создании продукции, и обособление различных видов тру-довой деятельности по содержанию и области выполнения опреде-ленных функций соответствующими группами работников. Функ-циональное разделение труда означает, что каждая категория работ-ников состоит из работников разных профессий, в рамках которых они делятся по специальностям (профессиональное разделение труда).
Профессия характеризует определенный вид трудовой деятельно-сти, относительно постоянный вид занятий, требующий специаль-ных теоретических знаний и практических навыков, полученных ра-ботником в результате обучения или на практике. Примером могут быть профессии металлурга, токаря, слесаря.
Специальность, являясь разновидностью профессии, характери-зует вид трудовой деятельности в рамках профессии, характеризую-щий и ограничивающий трудовую деятельность более узким кругом работ, требующих дополнительных теоретических знаний и практи-ческих навыков, приобретаемых путем специализированного обуче-ния или практического опыта. Например, токарь-универсал, сле-сарь-сантехник, металлург-литейщик.
Функциональное разделение труда осуществляется по нескольким классификационным признакам: по сфере трудовой деятельности (по профессиям), по уровню ответственности, по уровню и про-филю специальной подготовки.
В зависимости от сферы трудовой деятельности весь персонал (на примере промышленности) в соответствии с принятой классифика-цией подразделяется на работников органов государственного управ-ления (министерств, местных органов управления промышленно-стью) и работников промышленности. Работники промышленности подразделяются на промышленно-производственный персонал и не-промышленный персонал. Промышленно-производственный пер-сонал (ППП) - это работники основной деятельности. К ним отно-сят лиц, занятых непосредственно производством материальных цен-ностей или оказанием услуг, включая административный и техничес-кий персонал. Их участие в деятельности предприятия связано с подготовкой, осуществлением всего цикла изготовления и реализа-ции продукции или оказания услуги. К непромышленному персоналу (работникам не основной деятельности) относят лиц, совершенно не связанных с профильной деятельностью предприятия. Они являются работниками социальных учреждений, находящихся на балансе дан-ного предприятия. Перечень подобных учреждений приведен в «Ин-струкции по заполнению организациями сведений о численности ра-ботников и использовании рабочего времени в формах Федерального государственного статистического наблюдения», утвержденной По-становлением Госкомстата России от 7 декабря 1998 г. № 121.
В зависимости от роли и места различных групп работников в произ-водственном процессе в результате функционального разделения труда промышленно-производственный персонал подразделяется на сле-дующие категории, занимающиеся выполнением близких по содер-жанию функций: аппарат управления, рабочие, ученики, младший обслуживающий персонал и охрана (рис. 3.2).
К рабочим относят лиц, занятых в производстве материальных ценностей, обслуживанием этого процесса и оказанием материаль-ных услуг. В составе категории «рабочие» выделяются:
Основные (производственные) рабочие, т. е. работники, кото-рые воздействуя орудиями труда на предмет труда, изменяют его фор-му, размеры, свойства, например, токарь, слесарь, прессовщик;
Вспомогательные рабочие, т. е. работники, выполняющие функ-ции обслуживания и обеспечения нормального хода производствен-ного процесса, например, транспортные, складские,ремонтные рабочие.
Разделение труда - разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. В ЛПУМГ сложились следующие формы разделения труда функциональная, технологическая и квалификационная (операционное распределение труда в -ЛПУМГ не нашло распространения).
Различают четыре вида разделения труда функциональное, квалификационное, технологическое, операционное.
Различают три вида единичного разделения труда функциональное, технологическое ц квалификационное.
Как уже отмечалось, желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Принцип, положенный в разделение труда , - функциональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.
На предприятиях различают технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда . Технологическое разделение - обособление групп рабочих по признаку выполнения ими однородных работ по отдельным фазам, видам и операциям. В его рамках возможно пооперационное, подетальное и предметное разделение труда функциональное - выделение двух больших групп рабочих - основных и вспомогательных, каждая из которых подразделяется на подгруппы. При функциональном разделении труда выделяются также , служащие и т. п. профессиональное - осуществляется в зависимости от специализации рабочих квалификационное разделение обусловлено различной сложностью выполняемых работ, которая требует определенного уровня знаний и опыта работников.
На нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях представлены, хотя и в разной степени, все четыре формы внутрипроизводственного разделения труда функциональное, технологическое, квалификационное и пооперационное.
В формировании состава служб и отделов выражается содержание процесса разделения труда - выделяются функциональные подсистемы и структурные подразделения по функциям управления , распределяются работы внутри служб и отделов. Таким образом создаются основы для специализации управленческой деятельности.
НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации , люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда . Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.
В организации каждая функциональная единица (отделение, отдел или сектор) обязана выполнять часть общей работы. Каждая такая часть необходима для достижения обилие целей организации . Результат такого разделения труда состоит, однако, в том, что каждое функциональное подразделение разрабатывает собственные цели. Например, производственный отдел обычно занимается целями снижения производственных издержек и увеличения объема производства. Отдел маркетинга старается снизить до минимума расходы на единицу объема сбыта, довести тот объем до максимума. Финансовый отдел пытается оптимизировать политику капиталовложений организации. Отдел кадров прилагает все силы, чтобы нанимать хороших работников при минимальных издержках и удерживать их в организации и т.п. Эти цели не всегда согласуются, по существу, они часто вступают в противоречие друг с другом 2.
Для обеспечения эффективности анализа НОТ необходимо рассмотреть как предприятие в целом, так и его отдельные структурные подразделения (производства, цехи, отделения, участки, бригады и рабочие места). Следует изучить также такие вопросы, как организация рабочего места кооперирование и разделение труда по технологическому и функциональному признакам использование рабочего времени внедрение передовых методов выполнения работ и приемов труда, уровни механизированного (автоматизированного) и ручного труда по отдельным технологическим переделам (стадиям, фазам) производственного процесса эффективность использования рабочих машин и механизмов и пути повышения сменности их работы, улучшение условий труда , режима работы, совершенствования нормирования и оплаты труда , системы контроля за трудовой дисциплиной , организации социалистического соревнования и Др.
ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - основные теоретические положения - правила, включающие концентрацию работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрацию однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование специализацию (разделение труда в системе управления персоналом - выделяется труд руководителей, специалистов и др. служащих, формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций) параллельность (предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений , повышает оперативность управления персоналом) адаптивность (гибкость) - означает приспосабливаемое системы управления к изменяющимся целям организации и условиям ее работы преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по формированию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление непрерывность (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.) ритмичность - предполагает выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом прямоточность - означает упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения, бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).
СТРУКТУРА ТРУДОЕМКОСТИ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ - соотношение управленческих функций по затратам времени на их выполнение в общей трудоемкости функций системы управления персоналом организации за определенный период времени (напр., за год). С.т.ф. по у.п. может устанавливаться на основе их значимости в процессе управления персоналом (по коэффициентам значимости, рангам целей и задач в "дереве целей " системы управления персоналом) на основе плановых (фактических) затрат времени (в чел.-ч) на выполнение отдельных функций. С.т.ф. по у.п. используется для анализа функционального разделения труда в отдельных подразделениях системы управления персоналом, перераспределения работников между звеньями, исключения дублирования при выполнении функций, разработки мер по техническому оснащению управленческого труда , приобретению технических средств управления, оргтехники.
ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА - расчленение труда в зависимости от характера участия исполнителей в процессе производства , от выполняемых при этом функций. При этом различают рабочих, руководителей, специалистов и пр. служащих. В свою очередь, в каждой из этих укрупненных функциональных групп происходит более дробное разделение труда - среди рабочих различают основных и вспомогательных рабочих среди руководителей - линейных и функциональных среди специалистов - конструкторов, технологов, снабженцев и т.д.
Функциональный принцип в управлении предусматривает разделение труда между руководителями и исполнителями и выполнение каждым звеном определенной функции или части ее. Функциональное построение системы управления связано со сложностью и разнообразием производственных процессов , для управления которыми необходимы специальные знания и навыки, Труд большого коллектива работников.
Функциональное разделение труда - обособление отдельных групп работников в зависимости от их роли и выполняемых ими функций. Весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы рабочие , инженерно-технические работники , служащие, младший обслуживающий персонал , охрана. Внутри каждой группы работники также выполняют различные функции. Особенно разнообразные функции выполняют рабочие. Они преобразуют предмет труда , осуществляя технологический процесс , в том числе наблюдают за подачей сырья, загрузкой (выгрузкой) обслуживаемых машин, аппаратов и агрегатов. Эти функции выполняют основные рабочие . Вспомогательные рабочие непосредственно не участвуют в технологическом процессе , но способствуют его осуществлению путем выполнения необходимого комплекса взаимосвязанных функций по зара-
Вместе с тем уровень и качество балансовых расчетов по различным функциональным и ресурсным аспектам плана неодинаковы. Поэтому наряду с дальнейшим развитием традиционно широко применяемых балансовых расчетов, таких, например, как расчеты к плану материально-технического обеспечения , к плану по труду и кадрам и другим, необходимо существенно расширить круг балансов, используемых при обосновании плановых проектировок по социальному развитию и повышению уровня жизни народа, научно-техническому прогрессу , финансовым ресурсам и др. В условиях усиливающегося территориального разделения труда и необходимости более глубокого обоснования плановых заданий в области производственной инфраструктуры особое значение приобретает разработка различных балансов в региональном разрезе.
Влияние уровня использования рабочего времени и уровня функционального разделения труда может быть выражено в следующем виде
На предприятиях электронной промышленности распространены следующие формы разделения труда технологическое , т. е. разделение труда по стадиям технологического процесса , когда работники выполняют отдельные виды работ или операции квалификационное, при котором работа между исполнителями распределяется в зависимости от ее сложности и квалификации работников функциональное, когда работники выполняют различные производственные функции (основные, вспомогательные, обслуживающие и т. д.).
Единичное разделение труда , осуществляемое в рамках предприятия (цеха, участка, бригады), имеет три формы функциональное , технологическое, пооперационное.
ВВЕДЕНИЕ
1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его
характеристика
3. Характеристика ОАО "Дальсвязь
4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ОАО "Дальсвязь
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Для правильного построения системы управления организацией, определения ее структуры, степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация.
Функции управления вытекают из содержания деятельности организации, определяются своими объектами и составом решаемых задач. Каждая из конкретных функций управления обеспечивает целевое воздействие на тот или иной объект. Происходит обособление различных функций, таких, как управление кадрами, финансами, техническим обеспечением и т.д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Функции управления - это специфические виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели.
Для выполнения функций управления создается аппарат управления, а отдельные структурные подразделения - для выполнения той или иной конкретной функции (или ряда функций). Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.
Функция управления подразделяется на составные части: работы, операции, элементы. Чаще всего всю функцию выполняет большее или меньшее число работников, каждый из которых в процессе повседневного труда выполняет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работы объединять в одно звено управления, тем самым упрощая структуру и облегчая координацию деятельности функциональных подразделений.
1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика
На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.
Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных.
Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня.
Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение.
Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.
В отличие от линейной системы, когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.
В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится прежде всего к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать прежде всего такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций. Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.
2. Классификация и содержание функций управления
Признаки классификации функций управления подразделяются по:
а) сфере производственно-хозяйственной деятельности - функции управления собственно производством и функции управления непроизводственной деятельностью;
б) элементам производственного процесса - функции управления трудовыми ресурсами (функции управления кадрами); функции управления техникой и технологией производства; функции управления материальными ресурсами; функции управления финансовыми ресурсами;
в) стадиям производства - функции управления подготовкой производства (научно-технической, экономической, социальной), функции управления производственной стадией (основным и вспомогательным обслуживающим производством);
г) уровням иерархии управления - функции управления участком, цехом, предприятием, объединением;
д) характеру функций управления - основные, специфические, вспомогательные функции управления;
е) содержанию целей управления - общие (основные) функции управления (планирование, организация, координация, стимулирование, контроль) и конкретные (специфические и частные) функции управления (управление конструкторской подготовкой производства, управление технологической подготовкой производства, управление ремонтным обслуживанием, управление капитальным строительством, управление охраной труда и техникой безопасности, управление реализацией продукции (услуг), управление трудом и заработной платой, управление финансовой и бухгалтерской деятельностью, оперативное управление производством, управление кадрами, управление подготовкой кадров, управление техническим обеспечением системы управления, совершенствование системы управления и т.д.).
В настоящее время последний признак классификации функций управления имеет наибольшее значение.
В этих общих (основных) для работников управления функциях отражаются целевая направленность и те задачи, которые должна решать система управления. Общие функции присущи любой управляющей системе, свойственны как общему, так и специализированному виду управленческой деятельности. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система, обеспечивается нормальное функционирование управляемого объекта. Общие функции управления строго взаимосвязаны и, поэтому, деятельность любого работника управления достигает высшей эффективности тогда, когда всем основным функциям уделяется необходимое внимание и каждая реализуется в соответствии с ее местом и содержанием.
Планирование как функция управления заключается в определении целей (задач) управляемого объекта и разработки программы его действий по их достижению. Действия всех других функций управления так или иначе подчинены задачам, определенным в плановых заданиях. Поэтому данная функция является основополагающей среди других основных функций.
Функция организациипризвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия: формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе и распределение их по подразделениям; организация четкого взаимодействия между ними; разработка документов, регламентирующих деятельность всего аппарата управления, отдельных подразделений и работников, с тем чтобы обеспечивалось заданное течение производственного процесса и выполнения всех функций.
Назначение функции регулирования (координирования, распорядительства) заключается в достижении согласований между различными частями управляемой системы путем установления наиболее рациональных внутренних и внешних связей. С ростом экономических, организационных, технических и др. связей возникает необходимость их упорядочения, рациональной организации. По мере вскрытия в ходе контроля отклонений, сбоев, недостатков система также нуждается в регулировании, приведении в нормальное состояние.
Функция контролясостоит в непрерывном наблюдении, анализе, оценке реального хода функционирования системы и сопоставления с установленным в программе, плане, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными перед ним задачами и характером функционирования объекта. Эффективное управление любой организацией возможно лишь тогда, когда ее деятельность надежно и непрерывно контролируется.
С контролем органически связана функция учета и анализа, которая придает убедительность всем видам и формам контроля. Эта функция состоит также в том, чтобы дать характеристику выполнения плана и использовать учетную информацию для анализа и разработки нового плана.
Таким образом, общие (основные) функции управления в единстве обеспечивают цельность процесса управления организацией.
3. Характеристика ОАО "Дальсвязь"
Дальсвязь предоставляет услуги связи в 7 регионах Дальнего Востока: Приморском, Хабаровском краях, Сахалинской, Амурской, Камчатской, Магаданской и Еврейской автономной (ЕАО) областях. Территория регионов составляет 3,3 млн. кв. км. (20% территории России), где проживает 6,1 млн. человек (4,2% от общей численности населения России), в том числе 4,8 млн. человек городского населения и 1,3 млн. человек сельского населения.
В настоящее время ОАО "Дальсвязь" в условиях конкурентного рынка является оператором-поставщиком полного спектра услуг электросвязи на территории ДВФО, обслуживая 1 миллион 259 тысяч абонентов местной телефонной сети, обеспечивая предоставление других современных услуг связи. Телефонная сеть компании тесно увязана с сооружениями
ОАО "Ростелеком" и составляет региональную часть сети общего пользования России. Альтернативные операторы связи имеют возможность включения в эту сеть.
Общество зарегистрировано Администрацией г. Владивостока 12 мая 1994 года. Регистрационный номер 5464. Внесено в Единый Государственный реестр юридических лиц 6 сентября 2002 года Инспекцией МНС РФ по Ленинскому району г. Владивостока. Присвоен ОГРН 1022501276159.
Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор. Органом контроля Общества является Ревизионная комиссия.
Приоритетные направления деятельности определяются миссией Общества – "Формирование и полное удовлетворение потребностей клиентов в современных услугах связи на территории Дальневосточного федерального округа".
Основными задачами Общества являются:
Предоставление полного комплекса телекоммуникационных услуг;
Реализация функций надежного оператора - лидера, предоставляющего услуги связи высокого качества, доступные всем категориям пользователей;
Совершенствование способов обслуживания и взаимосвязи с клиентами; комплексное развитие услуг на базе современных технологий;
Создание условий, при которых возможна наиболее полная реализация способностей каждого сотрудника для блага всей компании;
Рост доходов и капитализации компании, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций.
4. Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления ОАО "Дальсвязь"
Организационная структура управления ОАО "Дальсвязь" представлена в приложении 1.
Существующий порядок распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями ОАО "Дальсвязь" представлен в
табл. 1.
Таблица 1 Функциональная таблица для анализа распределения функций структурных подразделений ОАО "Дальсвязь"
| Наименование и содержание функций управления | Наименование и содержание подфункций управления | Наименование и содержание процедур и операций | Исполнители |
||||
| Генеральная дирекция | Руководство департаментов | Руководство отделов | Специалисты отделов |
||||
| Прогнозирование и планирование | 1. Установление целей и задач деятельности организации 2. Разработка стратегий, программ и планов 3. Определение необходимых ресурсов | Установление миссии Видение и цели Иерархия целей Определение приоритетных направлений развития Стратегические планы организации Стратегические планы подразделений Определение потребности в ресурсах Распределение ресурсов | | | | |
|
| Организация работы | 1. Техническая и конструкторская подготовка производства 2. Финансовая деятельность 3. Общее делопроизводство | Внедрение современных технологий Обслуживание оборудования Реализация инвестиционных проектов Управление финансами Утверждение форм документов Оформление документов и др. | | | | |
|
| Мотивация | 1. Организация труда и зарплаты 2. Разработка схем мотивации; 3. Организация и нормирование труда | Установление окладов Разработка программы материального стимулирования Определение потребностей работников; Выбор методов мотивации и др. Улучшение условий труда и отдыха; Определение норм и нормативов труда | | | | |
|
| Координация и регулирование | 1. Правовое обеспечение 2. Формирование корпоративной культуры 3. Регулирование тарифов | Подготовка юридических документов Разрешение конфликтных ситуаций Определение ценностей организации; Развитие организационной культуры Разработка тарифов Утверждение тарифов | | | | |
|
В таблице применяются следующие условные обозначения: · - непосредственное исполнение операций; д – подготовка документации; +/- - вычислительные и расчетные операции; в – визирование, согласование документов; к – контроль исполнения; и – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций и т.д.
5. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей
Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.
Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).
Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.
В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.
Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.
В целях совершенствования структуры управления на предприятии, повышения эффективности его функционирования рекомендуется:
Осуществить комплекс мер по улучшению организации труда на предприятии, рациональному распределению функциональных обязанностей, укреплению исполнительской дисциплины работников;
Активнее использовать для материального стимулирования квалифицированных рабочих, закрепления их на производстве утвержденные для этого средства;
Упорядочить планирование ремонтных и профилактических работ, установив за основу результаты регулярно, не менее 2 раз в год, проводимого обследования;
Развивать собственное производство в целях снижения стоимости услуг при производстве работ в большем объеме использовать свои материалы;
Активизировать работу по сбору с населения платежей за оказываемые услуги.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда.
Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.
Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.
Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:
Определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; ·
Подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства;
Определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. ГОСТ 24525.0-80 "Управление производственным объединением и промышленным предприятием".
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.
3. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.
4. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368 с.
5. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002.
6. Семенов А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 465 с.
7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Cтраница 1
Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.
Функциональное разделение труда предусматривает обособлен ние различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ соответствующими группами работников, специализирующихся на выполнении различных по содержанию и экономическому значению производственных или иных функций. Согласно функциональному разделению труда существует разделение всех рабочих на основных, занятых непосредственным выпуском продукции или выполнением основных работ; вспомогательных, которые сами непосредственно товарной продукции не производят, но обеспечивают своим трудом работу основных рабочих; обслуживающих, которые своим трудом создают условия для производительной работы как основных, так и вспомогательных рабочих.
Функциональное разделение труда определяется отношением к производственному процессу различных категорий работников и характером выполняемых ими функций. По функциональному признаку труд можно разделить на следующие качественно обособленные группы: основной, непосредственно участвующий в основных производственных процессах; вспомогательный, непосредственно участвующий во вспомогательных производственных процессах; занятый управлением производства; обеспечивающий содержание в порядке производственных помещений; обеспечивающий сохранность социалистической собственности и противопожарную безопасность.
Функциональное разделение труда представляет собой специализацию работников предприятия на выполнении определенного круга функций в зависимости от характера их участия в производственном процессе. В практике планирования и учета численности промышленно-производственного персонала выделяют следующие функциональные группы работников: рабочие, ученики, ИТР, служащие, младший обслуживающий пер сои ал, гюжарно-сторожевая охрана. Функциональное разделение труда имеет место также и внутри каждой функциональной группы, а также внутри подразделений предприятия. Это позволяет специализировать работников на выполнении более или менее узких производственных задач и повышать эффективность их деятельности.
Функциональное разделение труда обусловливает распределение работников по профессиям и специальностям.
Функциональное разделение труда означает, что на предприятии выделяется несколько групп работников по характеру выполняемых ими функций.
Функциональное разделение труда предполагает деление групп работников предприятия по характеру выполняемых ими функций. По этому признаку выделяют две большие группы рабочих - основных и вспомогательных. В свою очередь каждая из этих групп подразделяется на функциональные подгруппы.
Функциональное разделение труда предусматривает разработку и установление нормативных соотношений между руководителями, специалистами высшей и средней квалификации и между специалистами и служащими.
Функциональное разделение труда заключается в том, что за каждой группой работников закрепляется выполнение функций одного вида, который отличается от других видов характером своего отношения к процессу производства. Оно выражается в разделении персонала предприятий на рабочих, инженерно-технических работников, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал, охрану, а кроме того, в разделении рабочих на основных и вспомогательных.
Функциональное разделение труда выражается в разделении работников предприятий на рабочих, инженерно-технических работников, служащих, учеников, младший обслуживающий персонал, охрану, а также в разделении рабочих на основных и вспомогательных. К основным в бурении относятся рабочие вышкомонтажных, буровых бригад и бригад по испытанию скважин; в добыче нефти - операторы по обслуживанию скважин и групповых трапных установок.
Функциональное разделение труда определяется характером использования рабочих в процессе производства. В каждом производстве существует традиционное деление: основные и вспомогательные рабочие. К основным относятся те рабочие, которые непосредственно заняты осуществлением технологического процесса по изготовлению основной продукции, а к вспомогательным - те рабочие, которые непосредственно не участвуют в технологическом процессе по изготовлению основной продукции, но обеспечивают его нормальное функционирование. Состояние современной науки и техники позволяет механизировать производство, осуществлять концентрацию различных видов работ, создавать единые технологические комплексы, автоматические и механические поточные линии, что по-новому ставит вопрос об организации труда. Иногда для равномерной и полной загрузки рабочих в течение рабочего дня используют такие формы организации труда, как совмещение профессий, создание комплексной бригады. Организуя труд при совмещении профессий, необходимо учитывать возможность и целесообразность выполнения одним рабочим различных работ, которые выполнялись рабочими различных профессий, территориальную близость расположения рабочих мест, удобство выполнения совмещаемых работ по времени. Совмещение профессий формирует рабочего широкого профиля. Наиболее распространенной формой кооперации труда являются бригады.