Стратегическое управление образованием. Управление качеством в образовательной организации - Злобин Э., Мищенко С.В., Герасимов Б.И

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

С. Н. Рыжиков

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ.

Профессиональное образование в России занимает значительное место в удовлетворении образовательных потребностей населения. Важнейшим условием успешного развития профессионального образования является определение перспективных ориентиров и целей. Преимущества профессиональных образовательных организаций, осуществляющих свою деятельность согласно научному долгосрочному предвидению очевидны, так как н атиск внешних обстоятельств требует от них управления стратегическими неопределённостями, реагирования на изменения внешней среды.

Предпосылки стратегического управления заложены в самом характере профессионального образовании - это направленность в будущее, удовлетворение запросам изменяющейся экономики, реагирование на предстоящие запросы социума. Необходимость стратегического управления в профессиональном образовании вызвана дефицитом самого ценного организационного ресурса – времени.

Стратегическое управление в профессиональном образовании - это деятельность по реализации перспективных целей образования, позволяющая профессиональной образовательной организации оптимально использовать внешние возможности, внутренний потенциал и оставаться устойчивой к угрозам внешнего окружения.

Стратегическое управление в профессиональном образовании базируется на потребностях, рассмотренных ниже.

Во-первых, это потребность в предсказании того, что ждет организацию в будущем, на каком месте в системе рынка образовательных услуг она окажется, какую рыночную долю в регионе будет занимать.

Во-вторых, это потребность соответствия ожиданиям общества. Профессиональная образовательная организация выполняет социальный заказ на подготовку специалистов в соответствие с требованиями рынка труда.

В-третьих, это потребность в формировании среды будущего, прежде всего внешней среды и, в соответствие с потребностями этой среды, формирование внутреннего континуума образовательной организации.

В-четвертых, это потребность в представлении того, что ожидает внутреннюю среду профессиональной образовательной организации, как изменится состояние материально-технической базы, какие перемены ожидают коллектив.

В-пятых, потребность в предсказании самого существования организации, её места в системе образования, прогнозирование возможных слияний и поглощений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОБЩЕЕ И РАЗЛИЧИЕ

Необходимо четко понимать разницу между стратегическим управлением и стратегическим планированием. Отечественные и зарубежные исследователи часто смешивают эти понятия, не видят в них диалектического противоречия. Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой». Авторы Т. П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова включают в процесс планирования элементы контроля и реализации стратегии, но в этом случае это уже стратегическое управление.

Главное отличие этих дефиниций в том, что стратегическое планирование определяет план развития, а стратегическое управление – политику развития.

Стратегическое планирование - это одно из средств выполнения стратегического управления. И если управление основано на методах распределения функциональных обязанностей, мотивации, контроле, то планирование осуществляется на основе предвидения и распределения ресурсов.

О собенности и характерные черты стратегического планирования и стратегического управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности стратегического планирования и стратегического управления

1 Соответствие выбранному временному циклу.

2 Реальность горизонта планирования

3 Принцип периодичности.

4 Принцип преемственности.

5 Принцип гибкости в выбранном периоде времени планирования.

6 Принцип концентрации на рынке образовательных услуг.

7 Принцип центрированности стратегического планирования по сравнению с другими видами планирования.

8 Принцип анализа стратегической неопределенности.

1 Обязательное следование запланированному подходу к принятию стратегических решений,

2 Связь стратегических решений с долгосрочными результатами.

3 Объективность стратегических решений.

4 Принцип фиксации результатов стратегических решений.

5 Принцип командного подхода,

6 Принцип открытого подхода.

7 Принцип нормативной консолидации,

8 Принцип учета слабых сигналов из внешней среды.

9 Принцип распространения стратегического похода на все уровни образовательной организации.

10.Принцип анализа социальных изменений в обществе.

11 Принцип анализа политических изменений.

12 Принцип создания устойчивых конкурентных преимуществ.

13 Принцип синергизма.

14 Принцип стратегической гибкости.

15 Принцип ориентации на внешнюю среду.

Показатели эффективности

Экономические и технологические.

Политические, психологические и социологические.

Можно сказать, что стратегическое управление - это набор конкурентоспособных действий и решений, направленных в будущее, а стратегическое планирование обосновывает действия для осуществления этих решений.

Стратегическое управление осуществляется непрерывно, каждое тактическое действие руководителя, администрации, педагогического коллектива – это вклад в реализацию стратегии. Чем более высокие цели поставлены перед профессиональной образовательной организацией, тем большего она достигнет. Следуя совету лучшего менеджера 20 века Джека Уэлча: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьётесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы», не нужно бояться невыполнимых целей.

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Источниками стратегического управления в профессиональном образовании служат научные и методические подходы к управлению, разработанные российскими и зарубежными исследователями. Нельзя сбрасывать со счетов знания и опыт руководителей, источником также может служить заимствование передового опыта других образовательных организаций в сфере стратегического управления.

Законодательные акты РФ, Постановления Правительства РФ, приказы Минобрнауки, нормативные документы министерств и региональных управлений образования предоставляют основания для осуществления стратегического управления в профессиональном образовании.

Говоря об источниках управления, часто забывают о таком мощном источнике идей как низовое звено. В настоящее время преподаватели только обсуждают стратегические планы на собраниях коллективов. Такой процесс носит ознакомительный характер.

Но почему не привлечь преподавателей к процессу выработки стратегических планов? Коллектив может и должен участвовать в принятии стратегических решений . В низовом звене заложен огромный потенциал для развития творчества. Неудачный опыт 90-х по выборам директоров не должен обескураживать. Нужно искать новые формы сотрудничества менеджмента с педагогическим коллективом. И непременным условием должна стать открытость менеджмента для идей, идущих снизу. Но кто прислушивается, например, к предложениям коллектива сократить количество бумажной волокиты?

Игнорирование инициативы, идущей снизу, ведет к демотивации преподавателей, разочарованию и убежденности в том, что ничего нельзя изменить, а отсюда недалеко и до рассуждений «мои знания и опыт оказались невостребованными», «у нас некомпетентный руководитель».

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Отвечая стратегическим вызовам, менеджмент организации руководствуется знанием перспектив образовательной отрасли в целом и по региону, стремится к управлению стратегическими рисками. Для этого необходимо осознавать, что не только движение вперед, но и лавирование, отступление и перестройка также допустимы и являются стратегическими альтернативами. Такие действия оправданы если они предвидены, запланированы и отвечают определенной конечной цели.

При осуществлении стратегического управления необходимо помнить, что внимание, нацеленное только на внутренние проблемы при принятии стратегических решений,не даст эффективных результатов. Внутри себя деятельность образовательной организации создает только расходы. Выполнение социального заказа обеспечивает бюджетные поступления. Прибыль создается на рынке, её дают покупатели образовательных услуг. Таким образом, успешный результат деятельности учебного учреждения зависит в первую очередь от причин, находящихся вне образовательной организации, от возможностей, привносимых внешней средой. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности. Однако это не означает, что на эти возможности нельзя повлиять. Не ожидание, а создание благоприятных возможностей позволяет решить основные проблемы организации. И такие шаги необходимо заранее предвидеть и планировать.

Организация стратегического управления отвечает следующим целям:

Глобальной цели, то есть миссии образовательной организации.

Целям достижения конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Целям качества образования; качество образования измеряется только рынком труда.

Целям перехода от кризисного стиля управления к подлинно интеллектуальному управлению.

Целям достижения качества коммуникаций с внешней средой, и внутренних коммуникаций.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Этапы стратегического управления в профессиональном образовании показаны на рисунке, непременным условием успешного стратегического управления является обратная связь.

Рисунок - Этапы стратегического управления в образовательной организации

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

Новым инструментом для выработки стратегий профессиональной образовательной организации, помимо известного SWOT -анализа и рекомендаций автора по SPACE -анализу [ 7 ], может стать проблемно-ориентированный анализ, его основы подробно рассмотрены Светенко Т.В., Галковской И.В., Яковлевым Е.Н. [ 8 ]

Выделим основные черты проблемно-ориентированного анализа.

1 Необходимость необходимо учитывать более широкий социальный контекст, т.к. если не рассматривать образовательное учреждение с позиций социума и его ожиданий, то невозможно будет правильно выстроить образ новых требований.

2 Ориентироваться на педагогические результаты, т. е. на сформированность общих и профессиональных компетенций.

3 Начинать анализ «от требований завтрашнего дня». Если анализ ведется из будущего, в поле зрения попадают не только вчерашние проблемы и болевые точки, но и инновационные возможности. Те же, кто целиком поглощен решением проблем вчерашнего дня, смотрит не вперед, а назад, что вряд ли ведет к развитию.

4 Анализировать причины, а не следствия возникающих проблем.

5 Определяя средства для достижения целей, необходимо помнить, что средства сами по себе не цель.

Стратегическое управление позволяет отказаться от сиюминутных выгод и интересов в пользу продуманного, перманентного, пусть и дискретного по характеру, движения к совершенствованию.

Существуют две концепции понимания стратегии. Согласно первой концепции определяется конечное состояние, которого образовательная организация должна достичь в будущем. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния. Здесь составляется стратегический план с разбивкой по временным интервалам. При второй концепции стратегия определяется, как долгосрочный тренд развития образовательной организации, приводящий организацию к её целям. При втором подходе образовательной организации предоставляется свобода выбора с учётом изменяющейся ситуации, что ведет к росту ответственности за эффективность своей деятельности.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией позволяет принять долгосрочный взгляд на вещи, создать систему стратегического управления и контроля; помочь организации справиться с изменениями.

Сделать стратегический выбор означает связать стратегические решения и конкурентоспособные действия в единый узел. Активное стратегическое управление, а не простое реагирование на влияние факторов (оборонительная позиция) приводит к тому, что поиск нового может стать ключом к улучшению результатов деятельности образовательной организации в долгосрочном плане.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

При выборе методов и источников развития, принятии управленческих решений в обязанности руководителя профессиональной образовательной организации должен входить учет мнения меньшинства. Парадоксально, но верно заметил Г. Ибсен: «Меньшинство может быть право, большинство всегда ошибается». Соборность как метод управления является действенным фактором единения коллектива, сглаживающим противоречия и ведущим к достижению согласия. Это наш русский метод управления и выполнения решений, не упоминающийся ни в одном учебнике менеджмента. Но в современном управлении образовательными учреждениями демократия победила соборность, а автократия демократию.

Психологам известно, что большую часть любого коллектива составляют инертные люди, они проявляют конформистскую направленность, её отличают :

- внешняя показная заинтересованность работников в ре­зультатах деятельности;

- безразличие к коллективным усилиям;

- сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы.

Задействовать инертных сотрудников, вовлечь их интересы в сферу действия организации, зажечь новыми идеями - вот сверхзадача руководителя.

Не будет лишним найти рациональные предложения у конфликтной части коллектива. Стратегически мыслящий руководитель предвидит возникающие конфликты и способен устранить их пока возникающие проблемы не стали слишком серьезными.

Руководитель должен привлекать к составлению, а не только к обсуждению, стратегического плана весь коллектив. При оценке преподавателей на присвоение квалификационной категории предусмотрена графа «Ваше участие в составлении перспективного плана учебного учреждения». Но кто реально из преподавателей в этом участвовал?

Руководителю следует задаться вопросами:

какую рыночную нишу будет занимать образовательная организация через 10 лет?

какие слияния и присоединения возможны в ближайшие 3-5 лет?

существует ли необходимость увеличения приема абитуриентов во временном отрезке в 3-5 лет?

какие изменения провести в составе педагогического коллектива?

что требует обновления в материально-технической базе?

Можно с уверенностью сказать, если руководитель задумается над этими вопросами, то сначала резко поменяется его отношение к работе, а следом поменяется отношение к работе в коллективе.

Особенные трудности испытывают руководители профессиональных учебных учреждений малых городов. Здесь наблюдается ограниченное количество выпускников школ и мало предприятий, на которые могли бы пойти работать выпускники колледжа. Судьба многих профессиональных учреждений, созданных в годы СССР и благополучно переживших 90-е годы, по-прежнему не ясна. Закрыты промышленные предприятия в малых городах, изменился состав востребованных профессий и специальностей. ВУЗы неохотно встраивают профессиональные учреждения малых городов в свою систему непрерывного образования. И здесь руководству нужно найти ответы на вопросы, поставленные временем, причем ответы нацеленные будущее. Выжить или развиваться, диверсифицироваться или специализироваться под нужды конкретных предприятий?

Развитие всегда ограничено имеющимися и будущими (обещанными) ресурсами, выживание за счет введения платных образовательных услуг, часто не приводит к результату, так как населению нечем платить за услуги образования. Диверсификация, направленная на изменение профиля учебного учреждения и расширение количества профессий - это удар растопыренной пятерней. Может повезти, а можно и натолкнуться на стену. Специализация подвержена двум негативным тенденциям, в больших городах это конкуренция за абитуриентов и рабочие места, в малых - не нужно столько литейщиков и сварщиков, а бухгалтеров выпущено уже на годы вперед.

Выбрать свой путь, свой тренд стратегического развития, такая задача стоит перед руководством образовательной организации. В такой работе и в постановке правильных стратегических задач необходимо сочетание научного подхода (разработанных инструментов стратегического управления) и стратегического предвидения, основанного на опыте и интуиции.

Формируя стратегию профессиональной образовательной организации, руководителю предстоит найти межотраслевой характер решения образовательных проблем, учесть насколько примут участие в судьбе образовательной организации органы муниципальной администрации, служба занятости.

Разработка содержания действий по стратегическому управлению может быть отнесена к категории интегративных проблем высокого порядка сложности, их разрешение нуждается в синтезе различных подходов и факторов. В вопросах стратегического управления руководитель, как правило, отталкивается от привычной схемы стратегического планирования «миссия – цели – анализ внешней и внутренней среды – анализ стратегических альтернатив – выбор, реализация и оценка стратегии». Однако необходимо помнить, что стратегическое управление это не только реализация стратегического плана, но и построение гибкой организационной структуры, предвосхищение результата, учет тенденций в экономике и демографии. Руководитель должен обладать творческим стратегическим мышлением и видеть перспективы там, где их не видят другие. Уметь управлять и предвидеть возможности, исходя из слабых сигналов внешней среды.

Реализуя стратегию, руководитель следует такой цели как удовлетворение общества в воспитании полноценной личности, обучение специалистов, профессионалов, выполнение социального заказа. Такая цель повышает значимость профессиональной образовательной организации в целом и среди других образовательных учреждений, где отсутствует стратегическое предвидение.

Что посоветовать руководителям? Найдите лучших в своем коллективе, прислушивайтесь к мнению неформальных лидеров, подставьте плечо тем, кто сомневается и успех обеспечен! Сейчас прослеживается полное отсутствие неформального управления, характерно применение исключительно административных методов.

ТРЕБОВАНИЯ СОЦИУМА К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ

В процессе стратегического управления руководитель решает ряд стратегических задач по взаимодействию с рынком труда, по отношению к коллективу, по достижению партнерства между конкурентами и конкуренции между партнерами за выпускников.

Решение указанных задач повысит динамичность адаптации профессионального образования к новым требованиям социума (таблица 4).

Таблица 4 – Опережающие требования социума к профессиональному образованию

Востребованность специальности обществом и рынком труда, полезность предоставляемых образовательных услуг, конкурентоспособность специалиста.

Правовая, экономико-управленческая подготовка специалистов.

Социальные

Трудолюбие, настойчивость в овладении профессией, творческое отношением к труду, чувство личной ответственности, высокая мораль, способность к саморазвитию.

Функциональные

Овладение общими и профессиональными компетенциями

Эргономические

Соответствие профессионального образования физиологическим и социальным нормам в процессе учебной деятельности

Эстетические

Культура общения и воспитанность специалиста.

Патриотические

Патриотизм, национальная и религиозная терпимость.

Специалист должен быть готов исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Экономические свойства

Стоимость профессиональных услуг специалиста для потребителей

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Принятие стратегических решений это всегда выбор альтернативы. Чтобы добиться желаемого стратегического состояния профессиональная образовательная организация должна наметить свои ключевые факторы успеха (КФУ) , то есть активы и действия по реализации имеющихся и будущих конкурентных преимуществ (сильных сторон). Для определения качества стратегического решения необходимо выбрать критерии оценки. Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Критерии оценки практически равны такому понятию как ключевые факторы успеха (КФУ), но КФУ носят более размытый характер, а критерии оценки более конкретны (таблица 2). Разработка критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического управления является важной задачей учредителя образовательного учреждения.

Таблица 2 - КФУ и критерии оценки стратегических решений

Использование интеллектуальных систем управления и автоматизации образовательного процесса.

Отслеживание новшеств у конкурентов.

100% автоматизация управления учебным процессом.

Образовательный маркетинг

Оперативная способность образовательной организации реагировать на возникающие изменения рынка труда, проведение рекламных компаний, PR-акций, презентаций, пресс- релизов, размещение выкладок о новинках и всех образовательных программах на сайте образовательного учреждения, прямая рассылка предложений клиентам, проведение бесплатных семинаров и конференций.

100% участие образовательной организации в региональных, городских и районных ярмарках по трудоустройству.

Имидж

Постоянное поддержание благоприятного имиджа и репутации профессиональной образовательной организации

Отсутствие негативных отзывов о профессиональной образовательной организации.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных качеством предоставляемых образовательных услуг, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, которые готовы рекомендовать организацию родственникам и знакомым, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

Материально-техническая база

Хорошая материально-техническая база, способствующая выполнению образовательного процесса.

Материально-техническое и информационное обеспечение организации до 10 баллов.

Педагогические технологии

Наличие контроля качества образовательных программ.

Педагогические и информационные «ноу-хау».

Адекватность педагогических технологий процессу приобретения профессиональных навыков.

Результативность.

Информационная открытость

Отслеживание трендов развития образования.

Применение информационных технологий для прогнозирования стратегической ситуации.

Высокая информационная открытость.

Полнота и актуальность информации об организации, осуществляющей образовательную деятельность.

Доступность сведений о ходе рассмотрения обращений граждан, поступивших в организацию от получателей образовательных услуг (по телефону, по электронной почте, с помощью электронных сервисов, доступных на официальном сайте организации) до 10 баллов.

Наличие на официальном сайте организации в сети Интернет сведений о педагогических работниках организации до 10 баллов.

Новации

Постоянное осуществление разработок новых образовательных программ и продуктов.

100% охват педагогов исследовательской и научной деятельностью.

Персонал

Постоянное повышение квалификации и уровня образования персонала.

100% доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных компетентностью работников организации, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг

Организационная культура

Создание благоприятного климата; развитие «командного духа», поддержание сплоченности и здоровой конкуренции в коллективе и т. д.

Коэффициенты, близкие по значению к единице: коэффициент достижения целей организации, коэффициент функциональности, коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда, коэффициент эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Если КФУ отражают узловые моменты, приводящие к успеху, то в критериях отражены пункты, являющиеся мерителями этих факторов. Часто не происходит установления количественных критериев, они носят качественную оценку. Но, следует заметить, что только сравнение количественных параметров работы профессиональной образовательной организации с установленными количественными критериями может дать ответ на вопрос «Достигла ли образовательная организация своих целей?».

Сравним качественные и количественные оценки. Пример качественного критерия: «Произвести внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в каждом учебном кабинете». Количественный критерий: «Обеспечить 90% кабинетов автоматизированным местом преподавателя и интерактивной доской». Соответствующими будут и отчеты, в первом случае: «Внедрены ИКТ в большинстве учебных кабинетов». Во втором случае – «90% учебных кабинетов оборудованы интерактивными досками, 50% оборудованы автоматизированным местом преподавателя».

Стратегия профессиональной образовательной организации должна отвечать требованиям времени и главный показатель характеризующий нужность и полезность работы учебного учреждения – 100% востребованность выпускников на рынке труда. И это хорошо поняли коммерческие учебные заведения. Чтобы вернуть свои затраты они должны давать востребованный работодателями уровень образования.

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Успешное преодоление сопротивления внедрению новшеств зависит от того как руководитель будет осуществлять процесс перемен и демонстрировать способность поверить в свои действия.

Причины, по которым персонал сопротивляется переменам, могут быть личными и организационными.

Персонал часто сопротивляется изменениям, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть индивидуальные причины – боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп прогнозируемое изменение может означать угрозу существующим нормам поведения.

На организационном уровне структура может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все- таки можно преодолеть. Причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям и способы преодоления сопротивления в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям и способы их преодоления

Личные

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям.

влияние коллег;

усталость от изменений;

предыдущий неудачный опыт изменений.

Образование и предоставление информации.

Участие и вовлечение.

Помощь и поддержка.

Переговоры и соглашения.

Манипулирование и преувеличение роли.

Явное и неявное принуждение.

Организационные.

Организационная структура должна быть особенно восприимчивой и открытой для нововведений и одновременно способной к выделению и сохранению позитивного опыта.

Реорганизация структуры образовательного учреждения

Действия руководителя по информированию педагогического коллектива о предстоящих переменах должны носить упреждающий характер. Пока не произошли стратегические перемены педагогам необходимо дать возможность задать вопросы и выказать свою озабоченность по поводу предлагаемых изменений, а также создать условия для открытого общения - все эти методы, как было доказано, могут заставить людей чувствовать, что они имеют дело с предстоящими изменениями. Любая программа информирования о стратегических изменениях должна основываться на взаимном доверии.

А. Александер предложил ряд способов, позволяющих избежать проблем в процессе внедрения процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления изменения.

Итогом работы с персоналом должна стать выработка восприимчивост и коллектива к педагогическим и управленческим изменениям.

УТВЕРЖДАЮЩИЙ ХАРАКТЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление профессиональным образованием направленно концентрацию усилий на стратегических активах и навыках с учетом перспективных направлений развития образования.

Итак, стратегическое управление в профессиональном образовании - это гибкое, устремленное в будущее реагирование на изменения внешней среды, носящее утверждающий характер, направленное на мониторинг информационно-ненасыщенных областей с целью обеспечить адекватную реакцию на перемены или создать изменения среды в своих интересах, это решение стратегических задач по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха. Мониторинг информационно-ненасыщенных областей означает сделать неизвестное – известным, неопределенное - определенным, так создается программа стратегического планирования.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией – это непрерывный творческий акт, осуществляемый руководителем, менеджментом в рамках задач, поставленных социальным заказчиком, направленный на создание перспективных конкурентных преимуществ и достижение миссии образовательного учреждения.

Время экспериментов закончилось, впереди у профессиональных образовательных организаций сложная работа по установлению своих позиций в образовательной среде, реализация своего конкурентного преимущества перед высшим профессиональном образованием – практикоориентированность обучения. Подойти к этой работе нужно во всеоружии теории и практики, быть готовым к повседневной тяжелой, но очень интересной работе по созданию нового поколения рабочих и специалистов.

Список литературы

Александер, А. Управление изменением/ А. Александер// Эффективный менеджер: перевод с англ./подгот. Розмари Томпсон/ – 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 312 с.

Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль. - СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. - 2 62 с.

Коттер, Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка/Дж. Коттер//Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007 – 256 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с.

Приказ Минобрнауки от 5 декабря 2014 г. N 1547 «Об утверждении показателей, характеризующих общие критерии оценки качества образовательной деятельности организаций, осуществляющих образовательную деятельность».

Решетько, Н.И. Ключевые факторы успеха в системе обеспечения конкурентоспособности современных образовательных структур/ Н.И. Решетько// Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014 - №13. - С. 34–38.

Рыжиков, С. Н. Оценка конкурентоспособности образовательной организации среднего профессионального образования на основе данных SPAСE-анализа/ С. Н. Рыжиков// Менеджмент сегодня. - М.: Издательский дом Гребенников. - 2016 - №5.

Светенко, Т.В. Стратегический менеджмент в образовании. Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов/ Т. В. Светенко, И. В. Галковская, Е. Н. Яковлева. - М.: АПК и ППРО, 2007. - 76 с.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи-ли модели Фреда Р. Дэвида (рис. 3.17), Джона Л. Томпсона (рис. 3.18). Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Рисунок 3.17 - Модель стратегического управления Дэвида

Рисунок 3.18 - Модель стратегического управления Томпсона

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На наш взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея - это "душа" любой производственно-коммерческой деятель-ности. Не может быть "неодушевленного" бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент на-ходится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по ис-течении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анали-зируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 3.19).

Рисунок 3.19 - Модель стратегического управления Ефремова

Цели организации . Правила формирования целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, возникает из взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, потому что верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой. Постановка целей и определение стратегии их достижения - наиболее ответственный момент процесса управления. Управление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями». Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций, в какой либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели:

Увеличение доли рынка;

Более высокое и надежное положение в отрасли;

Повышение качества продукции;

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

Повышение репутации фирмы среды клиентов;

Увеличение возможностей роста;

Полное удовлетворение запросов клиентов.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются значительно реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей.

З. Логическое построение целей.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

5. Наглядное представление целей.

6. Составление целевого портрета организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Классификация целей стратегического управления

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны работникам;

3) приняты ими к исполнению.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация. Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффективность производства» - это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» - это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания - это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта - это то действие, которое может преследовать цель управления. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Цели управления классифицируют следующим образом: Необходимые цели - определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование. Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации. Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности. Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации, так как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения - является план работы организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

1

В статье приведены специфические особенности стратегического управления образовательными системами в современных условиях, осмысление которых позволит выработать жизнеспособные решения. Автором статьи на основе анализа определена последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления. И на этой основе обосновывается новый подход к управлению образованием – «управление по задачам» как особая форма стратегического подхода к управлению образованием и наиболее адекватный генезису системы управления региональным образованием. Приводится аргументация данного тезиса, адекватного современным условиям развития системы управления образованием. Автор обосновывает ее рядом обстоятельств, которые на сегодня объективны. Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

процессы стратегического управления образованием

кибернетический

семиотический и психолого-педагогический аспекты управления развитием

управление по задачам.

1. Абдеев Р.Ф. Механизм управления, его генезис и системоорганизующая роль // Философские науки. – 1990. – № 4. – С. 105-113.

2. Афанасьев В.Г. Программно-целевое управление; Научное управление обществом; вып. 2 / под ред. Л.К. Науменко, Г.П. Журавлева, В.В. Григорьева. – М., 1978. – С. 45-87.

3. Давыдов В.В. Теория развивающего обучения; РАО, псих. ин-т, междунар. ассоц. «Разв. обуч.». – М.: Интор, 1996. – 544 с.

4. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М: Политиздат, 1977. – 304 с.

5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошалс. Стратегический процесс / пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб., 2001. – 681 с.

6. Петровский А.В. Развитие личности с позиций социальной психологии // Вопросы психологии. – 1984. – № 4. – С. 22-23.

7. Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001. – 880 с.

8. Розин В.М. Семиотические исследования. – М.: ПЕР СЭ. – Спб.: Университетская книга, 2001. – 252 с.

9. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. – М., 1976. – 141 с.

10. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. / пер. с анг. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М., 1998. – 576 с.

11. Фридман Л.М. Педагогический опыт глазами психолога. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.

В теории управления образованием его специфика отражена в различных подходах к управлению, которые классифицируются по определенным признакам. Эти подходы определяют сущность процесса управления и могут служить предметом анализа в процессе историко-педагогического исследования его эволюции, выполняя функцию квалификации ведущей парадигмы этого управления. Бесспорно, что каждый из них в процессе становления управления принес определенную пользу на том или ином историческом этапе. Вместе с тем, каждый подход имеет определенные ограничения в соответствии с концептуальной моделью историко-педагогического исследования развития системы управления исследования, представленной в предыдущем параграфе. В ходе исследования эволюции управления образованием в регионе нами была выдвинута гипотеза о том, что в качестве интегративного критерия этого анализа может рассматриваться управление по задачам как особая форма стратегического подхода к управлению.

Анализ работ в области стратегического менеджмента позволил раскрыть сущность и специфику такого управления, уточнить основные характеристики самого понятия «стратегия» и его связь с понятиями «развитие» и «прогнозирование». Понятия «стратегия», «стратегический менеджмент (управление)» в образовании были введены для обозначения различий между оперативным управлением и управлением, в котором основной акцент сделан на учете внешних факторов. Однако акценты при определении этой сущности авторы делают разные. Так, Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошалс рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать» . Различие стратегического и оперативного управления проявляется: в целеполагании; в определении основных факторов построения системы управления; в учете временных факторов; в оценке эффективности управления и др. Так, например, если оперативное управление связывает поиск резервов с внутренним потенциалом образовательной системы, то стратегическое сосредоточено на внешней среде и на поиске новых средств в конкурентной борьбе.

Обобщая вышеизложенное, можно определить стратегическое управление как непрерывный процесс, нацеленный на выживание в долгосрочной перспективе за счет своевременных изменений, гибкого реагирования на импульсы и возмущения внешнего окружения, опоры на человеческий потенциал.

Стратегическое управление образовательными системами имеет свои специфические особенности, которые определяются следующим:

• сфера образования была и является одной из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющей эффективность инновационной деятельности в других отраслях;
• образовательная система представляет собой глобальную систему открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни и представляет собой единство производственных инноваций в сфере образования (технологий, методов и приемов преподавания и обучения) и управленческих инноваций (новых экономических механизмов в сфере образования, новых организационных структур, институциональных форм);
• управление развитием образовательной системы предполагает организацию системы воздействий по внедрению технологических, педагогических, организационных инноваций так, чтобы обеспечить желаемые тенденции, предвидеть и преодолеть возможные кризисы и противоречия, обеспечивая целостность системы;
• стратегическое управление образовательной системой является инновационным, предусматривающим управление стратегическими рисками, включающими риски, связанные с различными политическими событиями, неожиданными правительственными законами и постановлениями, расхождением между социальными требованиями к образовательной системе и ее реальными ресурсами.

Использование стратегической парадигмы в исследовании развития управления образовательными системами позволяет, на наш взгляд, квалифицировать не только ведущие тенденции этого развития, но и саму управленческую деятельность тех или иных субъектов.

Рассматриваемые в различных исследованиях системы управления образованием (в первую очередь, региональным) можно назвать системами управления «по целям» и «по результатам». Анализ управления по целям свидетельствует о том, что такое управление часто превращается в процесс выдвижения целей без учета реальных ресурсов, достигнутых результатов , а управление по результатам рассматривает в основном только прагматические результаты, то есть так называемые «результативные цели», что тоже не в полной мере отражает понимание управления образованием как взаимодействия субъектов или как управления деятельностью .

В контексте парадигмы стратегического управления образованием, опираясь на общую теорию деятельности, представленную в работах Л.С. Выготского, В.В. Давыдова, Э.В. Ильенкова, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Г.П. Щедровицкого и др., нами выделена особая форма - «управление по задачам» как наиболее адекватная генезису системы управления образованием в регионе. Под «задачами» мы понимаем слагаемые модели будущего результата (цель), средств достижения результата, методов использования средств, условий, в которых будет протекать деятельность и критерии оценки будущего результата. В этом смысле «задача» может рассматриваться как синоним «стратегии». Она неизменна до тех пор, пока не удовлетворена потребность или не возникает необходимость перехода на другой альтернативный вариант (смена стратегии). Завершение формулирования задачи приводит субъекта действия к реализации стратегии, т.е. в «исполнительную» стадию деятельности. Именно с этого момента он получает возможность перейти к фактическому использованию выбранных средств и методов, т. е. перейти от процесса «внутренней» подготовки к действительной «внешней» деятельности, к собственно практике удовлетворения исходной потребности. В аспекте деятельностного подхода выделяют задачи, связанные с анализом, изучением, определением, разработкой и апробацией управленческих решений. Посредством решения этих задач находится путь к цели. С.Л. Рубинштейн и А.Н. Леонтьев однозначно толковали смысл задачи как единство цели и условий ее достижения. При изменении условий достижения цели, но при сохранении самой цели меняется и задача . В условиях реализации деятельностного принципа в управлении образованием важен результат не образовательной системы, а результат подхода к системе, т.е. качество задач, которые система ставит. В этом случае мы можем говорить об эволюции управления образованием по качеству постановки образовательных задач. Возникает вопрос о том, каковы могут быть уровни этой постановки. Попытаемся дать теоретическое обоснование рассматриваемой проблемы, выделив в нем кибернетический, семиотический, психолого-педагогический аспекты.

Кибернетический аспект

Несмотря на то что отдельные авторы не разделяют перенос в управление образованием трактовок управления в кибернетике, мы считаем, что в аспекте исследуемой проблемы необходимо все же обратиться к этой теории. С точки зрения Р.Ф.Абдеева, механизм управления возник и развивался в ходе эволюции, имеет переходы от низшего к высшему. Физическое взаимодействие объектов и элементарные формы отражения (этап 0) здесь явились необходимой предпосылкой (рис.1) .

Рис.1. Механизм управления

Так, Р.Ф. Абдеев выделяет три этапа:

I - простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора (гомеостазиса), с реакцией лишь на текущие воздействия (появляется цель - самосохранение);

II - промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости;

III - механизм управления самоорганизующимися системами, который отличается наличием II контура ОС и памяти. Во II контуре отбирается полезная информация из I контура: эта информация накапливается, формируя опыт, знания, синтезируется в определенные структуры, повышая уровень организации, активность и живучесть системы .

Повседневная практика показывает, что процессы развития в человеческом обществе складываются из великого множества контуров управления и (или) самоуправления. Каждый такой контур представляет собой целенаправленный информационно-управленческий процесс, состоящий из управляемого объекта и управляющего субъекта (управляющего звена), замкнутых прямой и обратной информационными связями. Каковы бы ни были отличия в частностях (многоуровневость, специфика конкретных областей деятельности и т. п.), структура этого механизма едина. Это касается и управления социальными системами, в том числе и образованием.

Семиотический аспект

Способ получения атрибутивных знаний как формирование общественно значимого эталона, процедуры сопоставления с ним любого конкретного предмета данного класса, фиксации результата сопоставления с помощью знаковой формы связан с функционированием систем согласно так называемой, коллективной схеме . Это может быть сопоставлено с простейшим замкнутым контуром, представленным Р.Ф. Абдеевым.

Следующий этап развития управления образованием связан с возникновением приват-схем, согласующихся с коллективной схемой с помощью схем согласующих (приват-схемы обосновываются общественной необходимостью коррекции коллективной схемы). Аналогией этого этапа может служить промежуточный контур с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости .

Дальнейший этап развития (механизм управления самоорганизующихся систем Р.Ф.Абдеевa) характеризуется осуществлением и регулированием деятельности по организационной схеме, т.е. во главу угла ставится не проектирование деятельности само по себе, а координация и организация взаимодействия множества приват-схем в рамках определенной коллективной схемы (как управление индивидуальными траекториями развития) .

Психолого-педагогический аспект

Управленческое взаимодействие таксонов (подсистем), функционирующих в рамках той или иной системы более высокого уровня, в психолого-педагогическом аспекте можно рассмотреть с позиции А.В. Петровского и Л.М. Фридмана (рис. 2):

Рис. 2. Фазы деятельности

1-я фаза - усвоение действующих в системе норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Подсистема, входящая в состав новой для нее системы, вынуждена максимально адаптироваться. Эту фазу А.В. Петровский назвал фазой адаптации (простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора и с реакцией лишь на текущие воздействия);

2-я фаза - порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом адаптации и неудовлетворяемой потребностью в максимальной персонализации. Подсистема мобилизует все свои ресурсы для деятельностной трансляции своей индивидуальности, интенсифицирует поиск подсистем, которые могут обеспечить оптимальную ее персонализацию. Это фаза индивидуализации;

3-я фаза - интеграция состоит в том, что происходит взаимная трансформация подсистемы и системы. Если противоречие оказывается неустраненным, возникает дезинтеграция, имеющая следствием либо вытеснение подсистемы, либо ее изоляцию, либо возврат на более раннюю фазу развития .

Вторая и третья фазы также могут быть соотнесены с философской и семиотической концепциями развития системы управления.

Обобщая выделенные аспекты, можно определить последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления (таблица).

Последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления

		Характеристика уровней
		Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
Кибернетический		Простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора, с реакцией лишь на текущие воздействия	Промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости	Механизм управления самоорганизующихся систем
Семиотический	Коллективная схема		Приват- и согласующие схемы	Организационная схема
Синергетический	Существование в среде		Функционирование в структуре, развитие систем	Становление сетей развитие систем
Психологопедагогический	Адаптация		Индивидуализация	Интеграция

Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

Рецензенты:

Голиков А.И., д.п.н., директор педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск;

Барахсанова Е.А., д.п.н., профессор, зав. кафедрой информатики и вычислительной техники педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск.

Работа поступила в редакцию 29.07.2014.

Библиографическая ссылка

Николаева А.Д. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОБРАЗОВАНИЕМ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-7. – С. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (дата обращения: 28.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Однако при управлении образовательной организацией часто возникают проблемы, которые в основном связаны с несовершенством понимания ситуации управленческим персоналом. Причина несовершенного понимания ситуации заключается в неполном владении информацией, незнании ситуации в полном объеме и неумении сопоставить частные задачи подразделения с общими задачами вуза. Людьми, принимающими важные решения, являются практически все преподаватели в вузе (до уровня рядовых профессоров и доцентов кафедр). Руководству вуза приходится принимать решения, исходя из реально складывающейся ситуации и событий, которые происходят независимо от того, что о них говорят и думают.

Так, управленческие решения администрации образовательной организации играют двойную роль. С одной стороны, руководство стремится понять ситуацию, в которой находится вуз, и выбрать лучшее решение. С другой – само решение (его последствия) может повлиять на ход событий вокруг вуза и менять ситуацию. Объективно руководство любой крупной организации находится в условиях несовершенного восприятия ситуации, и ход событий отражает это несовершенство. Задачей «команды» мыслящих руководителей является сжатие до нуля области несовершенства.

Так, в новых социально-экономических условиях управление образовательными организациями невозможно без:

управления качеством образования;

управления рисками;

нормативного финансирования;

управления с опорой на гибкие динамичные стандарты образования и гарантированные бюджетные нормативы;

социально-экономического прогнозирования развития профессии и стратегического планирования с учетом необходимой избыточности системы образования по отношению к сиюминутным запросам рынка;

социального партнерства с регионами;

новых информационных технологий;

рациональной расстановки кадров надлежащей квалификации, распределения обязанностей; установления связей между подсистемами и управления этими связями;

всестороннего анализа и контроля с целью принятия оперативных управленческих решений, направленных на корректировку либо скорейшую ликвидацию имеющихся недостатков.

Поэтому для преодоления трудностей и узких мест в управлении образовательными организациями представляется необходимым:

осуществление организационно-экономической реформы системы образования как стержня всех

предлагаемых преобразований;

разработка и внедрение образовательных программ, соответствующих методике обучения, учебной литературе, ориентированных на обеспечение социализации детей, подростков и молодежи, усиление личностного компонента образования и развитие продуктивного мышления, в том числе для детей, принадлежащих к группам риска (отставания развития, дети без попечения родителей, безнадзорные дети);

развитие и внедрение систем лицензирования, аттестации, оценки качества программного и учебно-методического обеспечения, сертификации различных средств обучения и контроля, технологий оценки и контроля качества образования (в том числе тестирования);

разработка и внедрение новых схем бюджетного финансирования на основе нормативного финансирования и целевого заказа, обеспечивающих эффективность распределения и использования бюджетных средств, гарантирующих доступность образования в регионах России по всем типам образовательных учреждений вне зависимости от уровня образовательной ступени и формы собственности;

разработка и внедрение механизма поддержки региональных образовательных систем со стороны федерального центра с целью обеспечения равного доступа к образованию;

разработка федеральных образовательных стандартов;

разработка механизмов, нормативной базы и вариативных образовательных программ привлечения дополнительных внебюджетных и бюджетных источников финансирования;

разработка и внедрение системы национальной статистики и национального мониторинга системы образования, позволяющей оперативно анализировать состояние образования и прогнозировать его развитие;

переориентация начального профессионального образования на подготовку специалистов по заказам региональных и федеральных органов власти с учетом конъюнктуры, складывающейся на региональном и федеральном рынках труда, обеспечивающую профессиональную и социальную мобильность выпускников;

создание современной системы подготовки педагогического корпуса и административных работников всех уровней, обеспечивающих обновление содержания образования и эффективное управление его качеством;

создание рынка образовательных услуг, усиление конкурентных механизмов развития образова-

Удовлетворение вышеуказанных требований совершенствования управленческой деятельности, нацеленной на развитие всей образовательной системы, возможно только с помощью специальных, методических подходов, дающих возможность поднять на должный уровень эффективность образовательных организаций, которые будут рассмотрены далее.

1.2 ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Подходы к управлению качеством в образовательной организации в настоящее время широко исследуются.

Так, системологический (функционально-системологический) подход к управлению качеством образования и его оценке развивается в исследованиях А.А. Аветисова. Согласно его концепции, процессы, протекающие в образовательных организациях любого масштаба и вида, отождествляются с управляемыми динамическими процессами, подчиняющимися общим закономерностям. При этом сами образовательные организации рассматриваются в общем случае как адаптивные системы оценки и управления качеством образования с обратной связью и со всеми системологическими атрибутами, свойственными функциональным системам. К основным атрибутам образовательных организаций отнесены цель (программа), структура, процесс (алгоритм) и качество (эффективность) функционирования.

В рамках данной концепции понятие «качество образования» представляется не просто неким отвлеченным, не измеряемым содержанием, присущим предметно-содержательному подходу. Это функционально связанная со всеми параметрами системы и измеряемая (диагностируемая) характеристика функционирования образовательной организации. Качество такого функционирования представляется как степень реализации главной цели, заключающейся в достижении обучающимися заданного (нормативного) уровня подготовленности.

Аветисов А.А. вводит оператор функционирования организации, включающий параметры, определяющие ее структуру и управленческие воздействия, вырабатываемые самой организацией. Этот же оператор содержит ряд параметров, обозначающих внешние задающие воздействия (нормативы): цели функционирования организации; неизвестные факторы; выходные параметры организации, характеризующие качество ее функционирования.

Обобщенная модель системы оценки качества образования, например, группы студентов по одной из дисциплин, в системологической постановке представляет собой полную (замкнутую) систему. Такая система включает в себя контур управления и следующие элементы (подсистемы):

модель оценки (идентификации) качества образования;

модель формирования управляющих воздействий;

модель объекта управления и оценки, содержащую модель обучаемости и управляемую учебноинформационную модель.

В данном подходе просматриваются кибернетические идеи. Так, процессы оценки объекта и управления им взаимосвязаны и протекают одновременно в режиме совмещенной оптимизации.

Один из подходов к управлению качеством в образовательных организациях реализован под руководством Н.А. Селезневой и А.И. Субетто при разработке научных основ Национальной системы качества высшего образования в России. Данные исследования отражают идеи системного подхода для решения проблемы управления качеством образования.

Селезнева Н.А. и Субетто А.И. рассматривают управление качеством, во-первых, как воздействие «субъекта управления» на процессы становления, обеспечения, поддержания развития (улучшения) качества объектов и процессов в их жизненном цикле и в цепи жизненных циклов и, во-вторых, как орга-

низацию им обратной связи (контроля, анализа и оценки) в соответствии со сформированными целями, нормами и доктриной образования.

При этом управление качеством образования понимается в широком и узком смыслах. В широком смысле это управление отношением адекватности доктрины образования, социального института образования, образовательных стандартов и социальных норм качества императивам и логике общественного развития в социоприродном, космопланетарном, национально-этническом и социальноэкономическом измерениях. В узком смысле под управлением качеством образования подразумевается управление качеством подготовки обучающихся (будущих специалистов).

Разработанная Н.А. Селезневой концепция дуального управления качеством высшего образования развивает системную методологию управления качеством образования. В данной концепции «системогенетический закон дуальности управления и организации» преломляется через принцип дуальности управления качеством функционирования (консервативный момент) и качеством развития (инновационный момент) образовательных организаций. В управлении качеством высшего образования это позволяет отдельно выделить процессы управления качеством функционирования (обеспечение качества) и процессы управления качеством развития (улучшение качества – прогресс).

Модель управления качеством, сформированная на основе данной концепции, представляется следующим образом.

Реализуемый образовательный процесс складывается из процесса трансляции знаний и процесса развития структур личности обучаемых: знаниевой, мотивационной, информационной, ценностнонравственной, деятельностной (профессиональной).

Качество системы определяется качеством всех ее компонентов: качеством ресурсов (входа), качеством потенциалов (потенциальное качество), качеством процессов (технологий), качеством результата (выхода). Управление качеством функционирования образовательной организации направлено на текущее обеспечение образовательных процессов и на формирование потенциалов.

Главными ресурсами образования считаются дидактически организованное знание (компонент содержания образования), учебная и научная литература, лабораторное, компьютерное и другое матери- ально-техническое оснащение, фонды, финансы, земля, кадры.

К потенциалу образовательной организации отнесены экономический, кадровый, учебнометодический (знаниево-информационный), технологический (материально-технический), научный, педагогический, образовательный, управленческий, пространственный (учебно-аудиторный, лабораторный), метрологический (квалиметрический) и другие потенциалы.

В данной модели качество результата рассматривается в одном ряду с другими компонентами образовательной организации. Однако очевидно, что эти компоненты функционируют не ради самих себя, а предназначены для обеспечения итогового качества результата образования. Поэтому качество в отдельности каждого из них создает конечный результат – интегративный показатель качества образовательной организации.

Достаточно плодотворную структуру образовательного процесса, которую можно рассматривать как основу подхода к управлению качеством в образовательной организации, выделила М.Т. Громкова.

Структура образовательного процесса рассматривается как единство воспитания (управления потребностями), обучения (присвоения социокультурных норм) и развития (совершенствования способностей). В таком подходе сохраняется целостность педагогического процесса как единства воспитания, обучения и развития личности. Управление же качеством образования может быть организовано как процесс обеспечения качества управления потребностями личности, присвоения им социокультурных норм и развития индивидуальных способностей.

Панасюк В.П. рассматривает управление качеством в образовательной организации как комплексные, целенаправленные, скоординированные воздействия как на ее образовательный процесс в целом, так и на его основные элементы. При этом целью является достижение наибольшего соответствия параметров его функционирования и конечных результатов соответствующим требованиям, нормам и стандартам.

В таких условиях образовательная организация, спроектированная для обеспечения управления качеством образовательного процесса, представляется в виде интегративного образования, сложной социальной, целенаправленной, динамической, рефлексивной системы синергетического типа. Предназначение такой системы состоит в объединении и интеграции организационных, методических, научных, кадровых, управленческих и иных усилий и ресурсов. При этом в интересах достижения высокого

уровня качества функционирования и результатов образовательного процесса, отвечающего лучшим образцам и соответствующим стандартам, на основе научных принципов и закономерностей и с учетом многообразных факторов и условий происходит задействование потенциала всех структур образовательной организации.

Анализ различных моделей систем управления качеством показал, что технологические решения управления качеством в образовательной организации необходимо ориентировать на:

разработку стратегии развития образовательной организации;

создание новой динамичной организационной структуры управления, включающей определение компонентов этой структуры и их положения относительно друг друга, установление взаимосвязи компонентов и обеспечение реализации «развивающей» стратегии и взаимодействия;

переход от субординационного принципа организации управления на доминирование организации горизонтального координационного типа, объединяющей равноправные и равнозависимые компоненты на базе самоорганизации и саморазвития;

оптимальное сочетание функционально-линейных структур управления качеством с ситуационным подходом к управлению;

обеспечение целостности управленческих функций в рамках управленческого цикла;

адресность управляющих воздействий, определение объектов и субъектов управления, четкое разграничение полномочий, прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;

усиление элементов мониторинга, анализа и оценки результатов образовательного процесса, построение обоснованных критериев и показателей оценки;

сочетание различных методов материальной и социальной мотивации и волевого управления, организационного воздействия, экономических, воспитательных, организационно-распорядительных, психолого-педагогических методов управления.

Рассматривая образовательную организацию как социальный институт целесообразно для решения задач, относящихся к проблеме управления такими организациями, использовать подходы теории социального управления, исследующей общие, обязательные для любого управленческого акта, процедуры, независимо от того, в какой социальной сфере он реализуется. В рамках этой теории понятие «управление» характеризует воздействие субъекта на объект управления и подразумевает оптимизацию процессов при целенаправленном переходе социальных систем из одного состояния в другое.

В становлении теории управления социальными организациями можно отметить следующие подходы, основные идеи которых представляют интерес для организации управления процессами, в том числе и качеством, в образовательных организациях:

выделение школ в управлении;

процессный;

системный;

программно-целевой;

ситуационный.

Рассмотрим главные идеи и суть каждого из подходов.

1) школа научного управления;

2) административная школа;

3) школа психологии и человеческих отношений;

4) школа науки управления.

Школу научного управления представляют работы Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбретов, Г. Гантта, С. Томпсона и др. (1885 – 1920). Главная идея концепции этой школы – построение управления на основе научных исследований, нацеленных на повышение эффективности работы.

Разрабатываемое с использованием данного подхода научное управление предназначалось для реализации только в промышленном производстве. При этом основу теории составляла механическая модель организации – представление об идеальном производстве, работающем по принципу отлаженного часового механизма.

Подходы к управлению, предлагаемые классической или административной, образовательной организацией (А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Д. Муни и др., 1920 – 1950), в отличие от предыдущей концепции, ориентированы на совершенст-

вование управления организацией в целом. Их целью являлось создание двух категорий универсальных принципов управления. При этом подразумевалось, что следование этим принципам несомненно обеспечит организации достижение успеха.

Принципы, относящиеся к первой категории, предназначались для обеспечения разработки рациональной системы управления организацией. При этом управление рассматривалось как универсальный процесс, включающий функции планирования и организации.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления ее работниками. К ним относятся 14 принципов управления, впервые сформулированных А. Файолем, используемых и в настоящее время: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь (иерархия); порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух.

С развитием психологической науки происходило становление школы человеческих отношений в управлении, поведенческого подхода к управлению (М. Паркер Фоллетт, Э. Мейо, 1930 – 1950). Основная цель такого подхода, в общих чертах, состоит в повышении эффективности организации посредством повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Главная идея управления, построенного на концепциях поведенческих наук, заключается в признании необходимости использования приемов управления человеческими отношениями и налаживания межличностных отношений. При этом постулируется положение о том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Подходы к управлению, разработанные данной образовательной организацией, предназначены компенсировать недостатки классического подхода, в котором человеческий фактор не осознавался как элемент эффективности организации.

Ключевой характеристикой школы науки управления, или количественного подхода, является переход от словесных рассуждений и описательного анализа управленческих ситуаций к моделям, символам

сократить число переменных, подлежащих учету, до управляемого количества. Реализация преимуществ количественных измерений (количественного подхода) обеспечивает возможность сравнения, анализа и прогнозирования поведения модели. Отличительными особенностями науки управления как подхода в управлении социальными системами являются:

использование научного метода;

системная ориентация;

моделирование.

Научный метод предполагает использование наблюдения, формулирования гипотезы и верификации (подтверждения гипотезы). Системная ориентация обеспечивает возможность рассматривать организацию как открытую систему. Моделирование позволяет принимать объективные управленческие решения при использовании созданных для этих целей моделей. Так, управление социальными системами, реализующее преимущества данного подхода, ориентируется на применение теории игр, представляющей собой моделирование оценки воздействия принятого управленческого решения, теории очередей (модель оптимального обслуживания), модели управления ресурсами, имитационного моделирования, экономического анализа.

Процессный, или функциональный, подход, развивающий теорию социального управления, находит широкое применение и в современных условиях.

Здесь управление рассматривается как процесс, как последовательность взаимосвязанных непрерывных действий, направленных на обеспечение успеха организации. Такие действия определены как управленческие функции, поэтому процесс управления представляется как совокупность, как общая сумма таких функций.

В современной литературе обсуждаются различные управленческие функции, например, планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Из них четыре функции – планирование, организация, мотивация и контроль – выделены как основные. Их объединение для реализации управления обеспечивается связующими процессами коммуникации и принятия решения.

В целом процессный подход подчеркивает важность учета взаимозависимости функций управления.

Системный подход, в отличие от процессного, подчеркивает взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды. Применение теории систем к социальному управлению позволило рассмотреть организацию в единстве составляющих ее частей, которые также неразрывно переплетаются с внешним миром, и содействовало интеграции вкладов всех подходов к организации управления, доминировавших в разные периоды времени в теории и практике управления.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению, придающий наибольшее значение целому и ориентирующий субъекта управления на оптимизацию управляемой системы, ее общих характеристик. Систему при этом представляют как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. При этом улучшение, совершенствование целого рассматривается как предпосылка и условие улучшения и совершенствования его частей (подсистем и элементов).

Руководствуясь такими представлениями об управлении образовательной организацией (учреждением), ее необходимо рассматривать как открытую систему, как совокупность связанных и взаимодействующих частей подсистем, обеспечивающих возникновение целого, обладающего собственными качествами, отличными от качеств составляющих его частей. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования учреждение перерабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, являющиеся выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

В целом в качестве компонентов системы чаще всего выделяют цели, задачи, стратегию, структуру, ресурсы, технологию, людей. Центральным компонентом и интегрирующим (системообразующим) фактором системы обычно признаются цели.

Приложение системного подхода к управлению образовательной организацией заключается, прежде всего, в рассмотрении ее как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов, и учете влияния окружающей среды и обратной связи на эффективность ее деятельности.

С точки зрения управления качеством в образовательной организации теория оптимизации учебновоспитательного процесса Ю.К. Бабанского, основанная на системном подходе, исходит из того, что образовательный процесс стал настолько многофакторным и многоплановым, что частными, автономными мерами существенно повысить его качество невозможно.

Она представляет собой воплощение многих идей, относящихся к различным подходам теории управления социальными системами. Среди них можно выделить следующие основные идеи и положения:

эффективность (качество) обучения и воспитания можно достичь при реализации стратегии оптимизации самого учебно-воспитательного процесса и его элементов;

стратегия оптимизации учебно-воспитательного процесса осуществляется по определенным педагогически ориентированным критериям (учет конкретных условий обучения и воспитания, уровень реальных учебных возможностей обучающихся, оптимальные нормы времени);

оптимизация учебного процесса возможна при управлении им как целостным единством учения

и преподавания, системой закономерностей, принципов, содержания, форм и методов, внутренних и внешних условий обучения и др.

Под воздействием системного подхода происходило формирование программно-целевого подхода (программный подход, целевое управление), содержащего три основные процедуры:

определение целей и их упорядочение в соответствующей иерархической системе («дерево це-

выработку комплексных программ развития организационно-обособленных комплексов социальной деятельности;

формирование специфических организационных структур.

Основным положением программно-целевого подхода является корректное определение цели. Целеполагание предполагает сопоставление и корректирование предварительно определяемой цели с целями других вертикально и (или) горизонтально расположенных систем. В этом моменте важным является оценка возможностей ее реализации.

Значимым для формирования систем управления качеством в образовательных организациях является положение данного подхода о том, что эффективность реализации программ обеспечивается мобилизацией всего необходимого для этого потенциала, включающего в себя кадры, информационные массивы, технологии, материально-техническую базу, финансовые средства, организационные структуры и другие ресурсы.

Так на основе целевого подхода к управлению образованием разработана система программноцелевого управления качеством подготовки специалистов в вузе как образовательной организации высшего профессионального образования. Данное управление характеризуется ориентированностью содержания и организации обучения на конечные цели профессионально-образовательного процесса. Основу разработки целей при таком подходе составляют квалификационные характеристики подготавливаемых специалистов. Рекомендуемые способы описания целей предусматривают выражение их через умения, виды профессиональной деятельности и разнообразные целевые задачи (действия). При этом конкретные частные цели обусловливают последовательность действий, необходимых для реализации общей цели.

Важнейшими методологическими принципами данного управления качеством подготовки специалистов являются:

ориентация на конечные цели на всех промежуточных этапах обучения;

организация процесса обучения на основе положений программно-целевого метода;

разработка единых общевузовских методических стандартов;

обеспечение на всех этапах реализации профессионально-образовательной программы условий для управляемой и самоуправляемой самостоятельной работы студентов учебно-исследовательского типа.

Ситуационный подход, предполагающий использование возможностей прямого приложения науки

к конкретным ситуациям и условиям, также является вкладом в развитие теории управления социальными системами. Центральным звеном данного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на деятельность организации в данное конкретное время. Признаваемое в этом случае ведущее положение ситуации подчеркивает значимость роли «ситуационного мышления» субъектов управления.

Методология ситуационного подхода представляет четырехшаговый процесс, предъявляющий сле-

дующие требования к руководителю организацией.

Во-первых, ему необходимо знать средства профессионального управления, доказавшие свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или, в случае применения в конкретной ситуации, описывается сопоставительными характеристиками. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применяемой методики или концепции.

В-третьих, ему необходимо уметь адекватно интерпретировать ситуацию. Определить наиболее важные в данной ситуации факторы и оценить вероятный эффект, вызванный изменением одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководителю необходимо уметь увязывать конкретные приемы, вызывающие наименьший отрицательный эффект и обладающие меньшим потенциалом недостатков, с конкретными ситуациями. Этим в условиях существующих обстоятельств обеспечивается достижение целей организации самым эффективным путем.

Данный подход в управлении качеством образования можно представить основной идеей – управленческие решения необходимо принимать на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов.

В последние годы многие организации уделяют значительное внимание идее тотального управления качеством (Total Quality Management – TQM). Основные положения данного подхода могут служить базой и для управления качеством подготовки специалистов в образовательных организациях. В нем, кроме достижения качества результата, подчеркивается необходимость использования внутренних резервов системы. Акцент делается на ценности человеческих отношений и человеческого потенциала. Управление качеством согласно данному подходу осуществляется с учетом следующих принципов:

ориентации всей деятельности организации на удовлетворение требований потребителей;

непрерывного совершенствования производства и деятельности в области качества;

реализации стратегии непрерывного совершенствования отношений и практики управления;

участия всего персонала в решении проблем качества («качество – дело каждого»);

смещения центра тяжести усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов;

упора на предупреждение несоответствий;

обеспечения качества как непрерывного процесса, когда качество конечного объекта является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах этого процесса;

ценности фактов, принятия решений на основе объективной, точно известной информации;

самооценки, ответственности за оценку своей деятельности;

выбора индивидуальных методов работы.

К наиболее характерным подходам и методам TQM, привлекательным с позиций управления качеством в образовательных организациях, можно отнести:

ответственность руководства за разработку и реализацию философии качества, содержание которой обозначается в определенных подходах и принципах;

взаимосвязь деятельности по качеству на всех этапах жизненного цикла продукции с другими видами деятельности;

регулярный анализ и оценивание работ в области качества, непрерывное улучшение качества и самооценка предприятий по более высоким его критериям;

экономичность качества – дорого стоит не качество, а его отсутствие;

постоянное изучение потребностей с помощью маркетинга;

обеспечение качества на стадиях проектирования и разработки продукции (70 % успеха связано с проектированием);

обеспечение качества процессов и управления ими, включающее планирование, оценку их способности к формированию качества продукции;

статистическое регулирование процессов, использование круга Деминга (реализация четырех последовательно осуществляемых функций: планирование – реализация – проверка – корректирование);

проверка качества продукции – экспертиза выполнения установленных требований, стандартов качества продукции;

управление несоответствующими установленным нормам результатами, состоящее в оперативном выявлении такого результата и устранении причин его появления;

обучение персонала, стимулирование и мотивация. Обучение предполагает подготовку специалистов по качеству – квалитологов. Стимулирование строится на экономическом побуждении к качественному труду, а мотивация – на внутренних побудительных силах работников, основу которых составляют их потребности.

Анализируя рассмотренные методы, подходы и принципы управления качеством в образовательных организациях, можно сделать следующие выводы.

1 Методы и подходы управления качеством формируются на основе идей концепций управления социальными системами вообще и управления образовательными организациями в частности.

2 В современных подходах к созданию систем управления качеством образования проявляется тенденция комплексной реализации идей программно-целевого управления и методов, ориентированных на управление процессуальной стороной образовательного процесса.

3 Значительное влияние в управлении образовательными организациями приобретает философия тотального (всеобщего) управления качеством, позволяющая системно и целостно охватывать управление качеством всех сторон деятельности таких организаций.

4 При решении проблем управления образовательными организациями вообще и в частности управления в них качеством целесообразно, в зависимости от вида и сложности решаемых задач, использовать их комплексно как наиболее общее теоретическое основание.

КРОМЕ ТОГО, ИЗ РАССМОТРЕННЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВИДНО, ЧТО НАИБОЛЕЕ ПРИЕМЛЕМЫМ И ОТВЕЧАЮЩИМ ТРЕБОВАНИЯМ СЕГОДНЯШНЕЙ ПРАКТИКИ ЯВЛЯЕТСЯ СИСТЕМНЫЙ. ТАК, ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ, ЯВЛЯЯСЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ, СООТВЕТСТВУЕТ ОСНОВНЫМ СВОЙСТВАМ СИСТЕМЫ: ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ (ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА), СЛОЖНОСТИ (МНОЖЕСТВО СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СЛОЖНОСТЬ ИХ ВЗАИМОСВЯЗИ),

ДЕЛИМОСТИ (ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ, НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ, УЧЕБНОМЕТОДИЧЕСКАЯ, ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ), ЦЕЛОСТНОСТИ (НАПРАВЛЕННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПОДЧИНЕНА ЕДИНЫМ ЦЕЛЯМ), МНОГООБРАЗИЮ ЭЛЕМЕНТОВ И РАЗЛИЧИЮ ИХ ПРИРОДЫ (РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИМЕЮТ СВОЮ ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СПЕЦИФИЧНОСТЬ И АВТОНОМНОСТЬ), СТРУКТУРНОСТИ (ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ И ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ СОГЛАСНО ИЕРАРХИЧЕСКИМ УРОВНЯМ).

Поэтому при построении систем управления качеством образовательного процесса в образовательной организации необходимо:

ориентироваться на реализацию системного подхода;

максимально учитывать внутренние резервы образовательной организации;

обеспечить как оптимальное функционирование, так и развитие качества образовательной организации;

оптимизировать организационную структуру управления.

осуществлять комплексное применение вышеуказанных подходов к управлению социальными системами;

использовать основные закономерности и принципы теории социального управления применительно к системе высшего профессионального образования;

проводить максимальный учет внутренних резервов образовательной организации;

обеспечить при проектировании не только оптимальное функционирование организации, но и ее развитие.

Необходимо отметить, что идея управления качеством образования через управление качеством компонентов образовательного процесса имеет широкую перспективу развития. В частности, в этом направлении просматриваются следующие стратегии:

выделение ведущих сторон образовательного процесса, которые непосредственно влияют на знания, умения и способности личности и регулирование качества этих сторон;

определение структурных элементов образовательного процесса и обеспечение качества каждого элемента;

изменение структуры и стратегии учебного процесса;

применение в управлении современных информационных средств и технологий и др.

Однако, в связи с интеграцией Российского образования в мировое образовательное сообщество, реализацию стратегий управления качеством в образовательных организациях необходимо проводить согласованно с зарубежным опытом, который будет рассмотрен в следующем параграфе.

1.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ

Интеграция в мировую образовательную систему является одной из стратегических задач программы развития образования России. Российское высшее образование пользуется высоким авторитетом во всех странах мира. Вузы России участвуют в ведущих международных образовательных проектах. Интеграция инженерной высшей школы России в международную систему призвана обеспечить использование мирового опыта и достижений в науке, технике и образовании в интересах сообщества, повышение качества подготовки специалистов, развитие международного сотрудничества вплоть до совместного производства.

Однако вхождение России в Совет Европы, интегрированное в мировое образовательное сообщество, Болонский процесс, социально-экономические реалии выдвинули новые требования к качеству высшего образования.

Международные взаимоотношения показали, что квалификационные документы российских вузов отличаются от принятых в развитых странах. Отличается номенклатура специальностей выпускников вузов, иное содержание учебного материала, различается роль кафедры в процессе обучения. Многие зарубежные учебники, переведенные в последние годы, не воспринимаются нашими вузами, потому что они ориентированы на другую ступенчатую структуру образовательного процесса.

Три наиболее важных международных фактора, потребовавших перестройки российской высшей школы:

поток российских специалистов в другие страны, где перед ними встала проблема признания своих знаний;

привлечение граждан иностранных государств в российские вузы на обучение в условиях международной конкуренции;

появление на российском экономическом рынке международных и совместных компаний поставили перед российской высшей школой достаточно сложную задачу: интегрироваться в международную систему образования, сохранив свои лучшие традиции и обеспечив своим выпускникам международные квалификационные качества.

Поэтому важным моментом интеграции Российских вузов в мировую образовательную систему и применения международных стандартов управления к системе высшего образования является необходимость рассмотрения и анализа особенностей систем высшего образования зарубежных стран и международного опыта управления качеством.

Мировое разнообразие систем управления качеством (оценки качества) высшего образования в 1990-е гг. и в начале 2000-х гг. может быть, с определенной долей условности, разделено на два типа.

1 Системы управления качеством высшего образования в тех странах, где имеются соответствующие государственные структуры, регулирующие развитие высшей школы, например, Министерства образования, Министерства просвещения и т.д. В этих случаях система управления качеством базируется на приоритете государственных органов или структур, финансируемых правительством. При этом самооценке придается номинальное значение, а основные усилия прилагаются к проведению эффективной внешней оценки государственными органами либо общественными организациями. Такие системы управления качеством часто связаны с правительственным контролем, лицензированием, государственной аккредитацией, сравнением различных высших учебных заведений, распределением финансовых ресурсов и оказанием влияния на университеты.

2 Система управления качеством высшего образования, принятая в тех странах, где, по существу, органов государственного управления высшим образованием (в европейском смысле) нет. В этом случае преобладает процесс самооценки высших учебных заведений, либо профессиональная, либо общественная оценки, направленные на внутренний анализ, на улучшение деятельности университетов.

В широком плане, исторически, к странам, имеющим органы государственного управления высшей школой, относятся европейские страны (Германия, Франция, а также страны СНГ, воспринявшие европейские традиции высшего образования). К странам, где преобладает процесс саморегуляции высшего образования, относятся, в первую очередь, США, а также те страны, которые стали следовать американским образцам высшей школы (Филиппины, Тайвань).

Основное отличие европейских систем управления качеством высшего образования от американской заключается в полномочиях правительства, в формулировке целей управления качеством, в определении наиболее важных аспектов управления качеством, в способах принятия решений и, наконец, в самой организации образовательного процесса. В странах с централизованной системой образования функции управления качеством, аккредитации осуществляют соответствующие государственные ведомства.

В Германии, например, где Министерство просвещения, регулирующее деятельность высших учебных заведений, существует с ХIХ в., весьма сильны традиции государственного контроля за высшей школой, а сами профессора и преподаватели являются государственными служащими.

В Германии нет явно выраженных элитных вузов, но для поступления необходимо иметь аттестат

зрелости, который выдается после 12 – 13 лет обучения в гимназии и успешной сдачи экзаменов. Половина вузов страны относится к академическим высшим учебным заведениям университетского уровня (университеты, технические университеты, технические, педагогические, теологические и другие вузы). К неакадемическим вузам относят высшие профессиональные учебные заведения, осуществляющие подготовку специалистов прикладного характера для работы на производстве.

Подавляющая часть вузов Германии являются государственными и имеют бесплатное обучение. При этом 30 % студентов получают материальную помощь из федерального бюджета. Размер помощи