От чего зависит успех деятельности предприятия в современном мире? Особенно актуален этот вопрос в условиях перманентных финансовых кризисов, которые в последнее время сопровождают мировую экономику. Возможно, успех предприятия связан с умелым и компетентным руководством? Или же на позиции той или иной компании определяющее влияние оказывают случайные обстоятельства? В этом материале мы подробно исследуем, от чего зависит успех деятельности предприятия.
Результативность деятельности компании зависит от пяти основных факторов.
Болевые точки
У заказчиков и клиентов любого предприятия есть определённый набор проблем и вопросов, которые играют для них первостепенную роль. Многих из них интересует, какие действия предпринимает компания и её руководство для решения этих задач. В свою очередь, менеджмент предприятия должен обращать особое внимание на позиционирование клиентов в своём бизнесе, на их место в нём, а также стараться решить или предупредить их проблемы.
Привлекательный продукт
В стремительно развивающемся мире хорошие товары уже не являются той редкостью, какой они были несколько десятков лет назад. Сегодня во многих странах научились делать качественную и востребованную продукцию. Примером такого прорыва может служить Китай. Ещё 20 лет назад надпись на товарах «Made in China» вызывала скепсис и не самые лучшие ассоциации.
А сегодня в Китае производят всё, и делают это очень качественно. В то же время плохие товары также не являются редкостью. Кроме этих двух категорий, есть ещё и такая, как «привлекательные товары». Эта продукция притягивает потребителей, ведь товары данной группы отличаются не только качеством. В них есть изюминка. Производители такой продукции ориентируются на потребности покупателей, учитывают финансовые возможности целевой аудитории.
Создание идеального товара является одним из базовых условий успешности компании. Такой продукт должен привлекать всем: дизайном, качеством, уровнем сервиса и коммуникации с продавцом. В качестве примера производителей, делающих ставку на создание уникального продукта, можно назвать Apple, Nespresso и Zara. Несмотря на то, что количество хороших товаров растёт с каждым днём, производителей такого уровня по-прежнему не так много.
Тыл
От чего ещё зависит успех деятельности предприятия? Одним из таких факторов является наличие надёжных партнёров и подрядчиков. Ведь первоклассно предоставленные услуги или хорошие комплектующие для собственного товара могут играть решающую роль в вопросе продвижения продукции на рынке. Отличным примером является компания Apple. Этот гигант американской промышленности создал для себя тыл в лице тысячи разработчиков, которые создают и тестируют приложения для устройств производителя. Без такой поддержки Apple вряд ли смогла бы выйти на мировой уровень, о чём косвенно свидетельствует положение компании на рынке США в первой половине 90-х годов XX столетия. Чтобы руководить деятельностью предприятия с успехом, необходимо уделять внимание всем, кто с вами работает.
Мотивация и траектория улучшений
Обратить внимание потребителей именно на свою продукцию — непростая задача. Мировой рынок завален некачественными товарами, что, в свою очередь, вызывает у покупателей недоверие. От чего зависит успех деятельности предприятия? В значительной степени - от наличия мотивации у людей приобрести тот или иной товар.
Опять-таки, примером может послужить компания Apple. Не так давно она стала открывать свои собственные магазины по всему миру. На сегодня их уже около 350. Выбор такого подхода был обусловлен результатами исследований, согласно которым около 65 % потребителей предпочитают перед покупкой телефона, планшета или ноутбука подержать его в руках, протестировать его работу, ознакомиться с интерфейсом. Как видим, влияние маркетинговой деятельности на успех предприятия сложно переоценить.
Ещё одним фактором для успешной деятельности компании является так называемая траектория улучшений. Что это значит? По окончании разработки продукта и запуска его в производство сотрудники предприятия, как правило, измотаны. Окончен очередной цикл, и перед началом нового необходимо «перезагрузиться». Большинство сотрудников отправляется на отдых или в путешествия. Но истинные профессионалы не оставляют свою работу, а продолжают заниматься улучшением продукта. Целью такого процесса является выпуск ещё более качественного товара, в котором будут учтены недостатки предыдущей версии. От чего зависит успех деятельности предприятия? Какие доходы можно получить, уделив внимание этому аспекту?
Такая траектория улучшений может составлять 5 градусов. И тогда ожидать роста продаж не приходится. Но некоторые игроки на рынке могут показывать результат в 300 или 500 градусов. Стремление к росту этого значения и является очередным фактором успеха предприятия. Созданию всех перечисленных в данном материале причин успеха можно научиться, тем более что это не так сложно.
«Югшинсервис» - один из ведущих поставщиков шин для различных видов транспортных средств на юге России. Компания создана сравнительно недавно, но уже сумела приобрести обширные и прочные партнерские связи. Организация поставок - сложный и многогранный бизнес, основной особенностью которого является тесное взаимодействие с производителями. Работу «Югшинсервиса» можно рассматривать как пример грамотной постановки такого взаимодействия. О стратегии развития предприятия, об особенностях сотрудничества с клиентами и поставщиками рассказывает директор ООО «Югшинсервис» Михаил Туров.
(Беседу ведет Анатолий Ефремов, фото предоставлено ООО «Югшинсервис».)
- Михаил Андреевич, вашему предприятию всего четыре года. Каких успехов уже удалось достичь?
ООО «Югшинсервис» создано 29 июня 1998 года. За этот сравнительно небольшой период компания вошла в число крупнейших поставщиков шинной продукции на юге России, а также установила деловые связи с самыми известными производителями автошин. У нас есть партнеры по всей Российской Федерации и ближнему зарубежью. Сейчас «Югшинсервис» является официальным дилером и представителем таких гигантов шинной промышленности, как ООО «Торговый дом ”Кама”» (Нижнекамск), БШК «Белшина» (Бобруйск), АО «Воронежшина» (Воронеж), ТД «Омскшина» (Омск), ОАО «Ярославский шинный завод» (Ярославль), ООО «Амтелшинторг» (Москва), ООО «Амтел-Украина» и др. В Ростове-на-Дону действует филиал компании.
Четыре года работы на рынке подтвердили правильность выбранного нами направления деятельности: на фоне повышения активности отечественных предприятий наша продукция оказалась необходимой в различных регионах России.
- Расскажите немного о структуре «Югшинсервиса». Какие основные подразделения входят в состав компании?
Компания имеет четкую и логичную структуру. У нас создано несколько подразделений, представляющих основные направления деятельности. Это отделы реализации, снабжения, ВЭД (внешнеэкономической деятельности), бухгалтерия, есть собственный склад оптовой торговли и магазин. Подобная структура позволяет четко реализовывать поставки и обеспечивать клиента именно той продукцией, которая нужна ему в данный момент. Кроме того, мы работаем через собственную сеть реализаторов, что дополняет картину наших взаимоотношений с заказчиками. Все подразделения гибко взаимодействуют между собой. Их руководители напрямую подчиняются директору. Такова стандартная схема нашей работы.
- Насколько широк ассортимент продукции? Что вы можете предложить заказчикам?
В нашем прайс-листе более 500 наименований продукции. По самым доступным ценам мы предлагаем широкий ассортимент легковой, легкогрузовой, грузовой, сельскохозяйственной, автобусной авторезины, камер и автомобильных дисков. Гибкая система скидок, а также высокий уровень обслуживания и отлаженный механизм работы с клиентами позволяют максимально удовлетворить запросы и пожелания партнеров. Например, мы принимаем заказы на редкие виды резины, если она у нас отсутствует. Оплата производится по наличному и безналичному расчету.
- Какова география ваших клиентских связей? Вы работаете только с российскими заказчиками?
География клиентских связей довольно обширна: Московская, Ярославская, Ростовская области, Ставропольский, Краснодарский, Хабаровский края, Республика Северная Осетия. Мы обслуживаем преимущественно российских заказчиков. Это связано с тем, что основной ассортимент нашей продукции - шины производства российских заводов. Тем не менее на предприятии, как я уже сказал, создан отдел внешнеэкономической деятельности, который занимается исследованием рынка и организацией более широкой сети сбыта. Есть уже и результаты такой работы.
- Востребована ли продукция, которую вы поставляете?
Да, вполне востребована. И как показывает наш опыт, необходимо работать в плане расширения ассортимента продукции: она оказалась нужной самым разным предприятиям. Постоянство клиентов говорит о том, что мы сумели найти правильное соотношение цена - качество. Сейчас работаем над тем, чтобы удовлетворять запросы клиентов наиболее комплексно.
А каково финансовое положение вашего предприятия? Позволяет ли оно планировать дальнейшее значительное увеличение объемов поставок?
Наше финансовое положение стабильное, что позволяет планировать дальнейшее увеличение объемов поставок. В современной ситуации, когда рыночные отношения диктуют определенные условия выживания, мы можем говорить о том, что этап становления компанией преодолен. Сегодня мы должны работать на расширение и развитие бизнеса, который обязан удовлетворять самым высоким требованиям заказчиков. «Югшинсервис» является VIP-клиентом Юго-Западного банка Сбербанка России. Подобных клиентов по Южному региону всего около 50. Такой статус говорит о доверии государственного банка, имеющем под собой серьезные основания.
- Как складываются взаимоотношения с региональными властями? Влияет ли это на экономику предприятия?
С местными властями мы поддерживаем нормальные деловые отношения. Согласитесь, работать в регионе и не принимать активное участие в его жизни, по меньшей мере, странно. Поэтому «Югшинсервис» занимается благотворительной деятельностью, принимает участие в социальных программах. Успешное предприятие создает вокруг себя положительную атмосферу, следовательно, и для субъекта Федерации выгодно наше динамичное развитие.
Россия традиционно сильна регионами. От того, насколько эффективно будет развиваться экономика каждого из них, зависит очень многое. Мне кажется, что своим трудом мы способствуем развитию юга России, привлечению финансовых потоков, стимулируем рождение новых цепочек бизнес-отношений между компаниями и областями, краями.
- Расскажите, пожалуйста, о коллективе компании. Какова ваша кадровая политика?
У нас сложилась дружная и сплоченная команда, что, я считаю, очень важно. Ведь иногда все зависит именно от умения людей понимать друг друга с полуслова и оказать помощь в нужный момент. Кадры подбираются самым тщательным образом, учитываются такие факторы, как наличие специального образования, опыт, умение работать в коллективе и общаться с людьми. У нас своеобразный бизнес, диктующий особые правила работы, поскольку поставки всегда связаны с тесным взаимодействием между людьми. Правильная организация цепочки такого общения и является гарантом того, что клиент получит ту продукцию, которую заказывал, вовремя и с учетом всех его пожеланий.
Большую помощь мне оказывает мой брат, коммерческий директор Сергей Андреевич Туров. Успешная работа с клиентами и партнерами прежде всего его заслуга, ведь именно он осуществляет все деловые контакты предприятия, занимается вопросами поставок, продвижения товаров, финансовым менеджментом. Он главный исполнитель всех проектов, касающихся автошин.
- С какими трудностями приходится сталкиваться вам как руководителю?
В современных условиях руководитель прежде всего сталкивается с проблемой выживания компании и постоянного удержания завоеванных позиций на рынке товаров. На его плечах лежит ответственность за людей, которые у него работают, и за выполнение обязательств перед клиентами. Причем по мере роста компании усложняются и задачи, встающие перед ним. Это закономерно - руководитель должен быть гарантом динамичного развития предприятия.
- А что, по-вашему, означает выражение «хороший руководитель»?
Для меня это человек, который старается понять своих подчиненных и подать им пример, то есть быть профессионалом в своей сфере.
- Остается ли у вас свободное время? Как вы предпочитаете его проводить?
Свободного времени остается очень мало, поэтому стараюсь проводить его с семьей и друзьями. А вообще я люблю путешествовать, выезжать за город. Именно когда лишен этих маленьких радостей, начинаешь особенно их ценить.
Очень трудно полностью расслабиться и отрешиться от всех проблем и забот. Где бы я ни находился, все равно какая-то часть сознания постоянно занята делами.
- Болевые точки
- Привлекающая продукция
- Мотивация или импульс
- Траектория улучшений
Стабильность мирового рынка обсуждают постоянно, причем финансовые игроки больше склоняются к неутешительным прогнозам. Еще пять лет назад говорилось об огромном количестве задолженностей и скором кризисе. Как и было предсказано, кризис наступил в 2008 году. Вероятно, что через несколько лет мир вновь столкнется с очередным крахом. Финансовая нестабильность возникла из-за манипуляций Уолл-стрит, а последствия прошлого кризиса все еще не устранены. Это дает почву для новых подозрений и прогнозов. Увы, опять неутешительных. Однако и во времена кризиса есть организации, которые не только смогли удержаться на плаву, но и выросли. Суть факторов успеха компании – это умение мыслить шире, работать в области неординарных умозаключений, тем самым увеличивать прибыль. Рост таких компаний мог достигать 15-20%. Подобная устойчивость позволяла привлечь новых клиентов, еще больше укрепиться на рынке, увеличив лояльность к своей деятельности. Но что стало секретом успеха компании? Вероятно, что компанию продвигали умелые лидеры? Может предприятия смогли сохранить свои позиции из-за случайных факторов? Или всему этому есть логичное объяснение, успех можно изучить, а полученные знания и дальше применять на практике? Оказывается, секрет успеха компании зависит от пяти основных факторов :
Болевые точки
У всех клиентов той или иной компании есть свои проблемы, требующие незамедлительного решения. Клиенты всегда задают себе вопрос, что делает компания для них. А руководство предприятия должно обращать внимание на позиционирование клиентов в собственном бизнесе, на их реально существующие проблемы.
Привлекающая продукция
Хорошие товары – это не редкость на рынке. И плохие товары тоже часто встречаются, иногда даже чаще, чем хорошие. А есть притягательные товары. Это особая категория, которая буквально притягивает клиентов. Такие товары ориентируются не только на качество. Производители заботятся о своих потребителях, обращают внимание на их финансовое положение. Идеальная продукция – это формула успеха компании, она притягивает всем, начиная с дизайна, заканчивая обратной связью с клиентами. Примером подобных компаний с привлекающей продукцией является Apple, Nespresso, Zara и многие другие производители. Подобных примеров в мире не так много, хотя количество хороших товаров постоянно растет.
Тыл
Залог успеха компании зависит не только от ее собственной деятельности. Также предприятие постоянно сотрудничает с партнерами, другими компаниями, подрядчиками. Качественные услуги партнеров влияют на рост и успешность. Например, если бы фирма Apple не сформировала себе тыл из нескольких тысяч разработчиков, создающих и тестирующих приложения, то, вероятно, компания не вышла бы на мировой уровень. Для успеха компании следует обращать внимание на всех, кто с ней работает.
Важно уделять огромное влияние формированию и развитию кадровой политики организации. Вот, что по этому поводу говорит Максим Ноготков , основатель сотового ритейлера «Связной» и самый молодой российский миллиардер: «Я считаю, что самую высокую прибыль дают правильные назначения людей. Секрет успеха - правильные люди на правильных местах с правильной мотивацией. Умение работать с людьми важнее любых технологий».
Мотивация или импульс
Завлечь клиента – это трудоемкая задача. Учитывая, что плохой продукции на рынке довольно много, часто потребители сталкиваются с некачественным товаром. Отсюда появляется и недоверие. Поэтому успех компании зависит от мотивации для покупки товара.
Результативность этого тезиса доказана на практике компанией Nespresso. Сфера их деятельности – это аппараты для эспрессо. На начальном этапе развития распространением аппаратов занимались разные дистрибьюторы. Только несколько дистрибьюторов во время консультаций угощали клиентов кофе. И их продажи увеличивались в шесть раз. Компания Nespresso осознала, что успех компании зависит от таких дегустаций только через три года. После этого все дистрибьюторы угощали клиентов кофе. Сегодня компания открыла более 300 собственных магазинов кофейных аппаратов. Везде посетители могут не только узнать все о товаре, но и попробовать вкуснейший кофе.
Компания Apple тоже стала открывать собственные магазины. Это связано с желанием их клиентов потрогать всю продукцию, протестировать ее лично. 65% людей, которые собрались брать iPad, хотят потрогать его перед покупкой. Сегодня в мире насчитывается более 350 фирменных магазинов Apple, расположенных в разных странах.
– это умение сформировать мотивацию для привлечения клиентов и увеличения продаж.
Траектория улучшений
Эта часть является психологической, но она дается фирме довольно сложно. После разработки продукта специалисты обычно измотаны, поэтому бросают все и отправляются отдыхать. Однако настоящие профессионалы продолжают работать, создавая последующие версии товара. Ведь только они осведомлены обо всех тонкостях, поэтому могут сделать качественную версию. Траектория развития может составлять 5 градусов. В итоге это не приводит к росту. Залогом успеха компании является стремление к увеличению этого показателя.
Хорошая, даже отличная траектория улучшений наблюдается у компаний-монстров вроде Amazon или Apple. Они улучшают продукцию не только в плане технического обеспечения, но и с точки зрения отношения клиентов. При грамотной траектории улучшений можно поднять спрос на 300-500%. Каждый клиент, сравнивая товар годичной давности, должен видеть повсеместное улучшение.
Всем этим ключевым факторам успеха компании нужно просто научиться. А это не так сложно. Современный руководитель должен задать себе несколько вопросов. Ответы должны быть честными.
- Как распределяются «проблемные точки» клиентов?
- Как можно охарактеризовать наш товар? Является ли он притягательным?
- Создали ли мы хорошую поддержку нашей организации? Все ли наши партнеры качественно выполняют свою работу?
- Как мы мотивируем покупателя, чтобы он пришел именно к нам?
- Мы формируем траекторию улучшений?
Необязательно изобретать что-то новое, можно следовать примеру известных и успешных корпораций. Toyota или Amazon, Tetra Pak или Apple, все они работали на протяжении 15 лет для создания альтернативного мышления. Мы же можем использовать имеющиеся достижения и формулу успеха компаний.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Конышев В.А.
Московский областной гуманитарный институт Е-mail: [email protected]
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА - УСПЕХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Статья посвящена проблеме формирования целостной системы организации личного труда менеджера, от эффективности которого завит успех в деятельности предприятия.
Ключевые слова: личная эффективность менеджера, управленческий труд, профессионально важные качества менеджера, успешный руководитель, эффективный руководитель, самоанализ, самоменеджмент, критерии эффективного управления.
Экономика и общество России переживают период глубоких преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, обновление технологий, стиля и методов руководства усиливают значение деятельности менеджера, развивая в нём качества творца и лидера инноваций. Активность и успех деятельности любого предприятия, организации прежде всего зависит от работы руководителя. Эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.
Руководитель - это лицо, официально наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Менеджер - это профессионально подготовленный руководитель. При этом понятия «менеджер» и «руководитель», по сути, синонимы, поскольку они выполняют одну и ту же функцию: обозначение работы по организации и управлению деятельностью коллектива.
Личность руководителя: его знания, профессиональный и житейский опят, деловые и личностные качества - это центральное понятие организационной структуры предприятия. Однако по результативности своего управления не все менеджеры одинаковы.
Ни одно предприятие не может существовать без менеджера. Как только появляется предприятие, сразу же появляется потребность в управлении его деятельностью. Поэтому сегодня менеджер - одна из самых основных и наиболее востребованных профессий.
В настоящее время менеджмент как вид профессиональной деятельности и такая про-
фессия, как менеджер - объективная необходимость современного этапа развития общества и производственной сферы .
Но это должен быть не просто менеджер, а эффективный руководитель. Понятие «эффективность» используется сегодня очень широко и применяется обычно в точном смысле этого слова: эффективно то, что приводит к положительному результату, который определён целью, задачей; «эффективный» значит действенный. Когда говорят об эффективности конкретного менеджера, то фактически речь идёт о его внутреннем потенциале как человека, о его личностном и профессиональном росте. Под эффективность конкретного менеджера подразумевается целый комплекс знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения управленческих функций. Также эффективность конкретного менеджера предполагает раскрытие своих сильных личностных качеств и дальнейшее их использование с выгодой для себя и предприятия, в котором он работает.
Следовательно, предпосылкой эффективной профессиональной управленческой деятельности в современных экономических и социально-психологических условиях является соответствие профессионального уровня управленческих кадров потребностям времени.
Под управленческой деятельностью понимают взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею. Сущность любой управленческой деятельности - это установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии, и основная задача руководителя -воздействуя на подчинённых, обеспечивать выполнение ими необходимых действий. То есть в
процессе управления человек целенаправленно воздействует на кого-то для достижения желаемого результата.
Управление включает функции планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформировать и достичь целей предприятия.
Особенности управленческого труда заключаются в следующем :
Во-первых, это умственный труд работников аппарата управления состоящий из трёх видов деятельности:
Организационно-административной и воспитательной (приём и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
Аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);
Информационно-технической (документационные, учебные, вычислительных и формально-логические операции).
Во-вторых, предполагает участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц).
В-третьих, предметом труда любого руководителя является информация, а основной результат деятельности управленческих кадров - принятие и реализация управленческих решений.
Л.Э. Носович в своём исследовании пришёл к выводам о том, что деятельность современного менеджера можно охарактеризовать как:
Многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;
Протекающую в условиях постоянно изменяющейся среды, неожиданно возникающих обстоятельств;
Насыщенную взаимодействием с другими людьми.
Ю.Ю. Кушнеровой был проведён анализ профессиональных аспектов работы менеджеров, который показал, что, несмотря на большой разброс в непосредственном содержании их деятельности, специфики решаемых задач, можно выделить несколько слоёв работы, общих для всех менеджеров:
Организационно-регулятивный (цели, задачи, нормы профессиональной деятельности, планирование стратегии и т. д.);
Коммуникативный (лидерство, конфликтность, стиль работы, управления, особенности межличностных взаимоотношений и т. д.);
Личностно-мотивационный (личностнопрофессиональные качества, интересы, мотивы, цели, установки и т. д.);
Предметно-интеллектуальный (обусловлен содержанием и спецификой деятельности менеджера);
Кооперативный (способы, средства, технологии организации взаимодействия, передача полномочий и ответственности).
Понятно, что специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают требования, предъявляемые к личности менеджера. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления в многочисленных социологических и психологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим, их называют профессионально-важными.
Под профессионально-важными качествами человека понимают качества, влияющие на эффективность осуществления труда по его основным характеристикам производительности и надёжности . Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, её направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Таким образом, профессиональные качества менеджера - это обобщённые, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность, которая даёт возможность достичь целей с положительными результатами.
Анализ специальной литературы различных авторов показал, что к профессиональным качествам менеджера, обеспечивающим наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей его управленческой деятельности, они относят: профессиональную и управленческую компетентность; способность эффективно действовать в условиях рынка; умение стратегически и аналитически мыслить, предвидеть последствия решений; умение осуществлять всесторонний анализ ситуации; способность принимать решения в условиях риска и неопреде-лённости; умение работать в команде; стрессо-устойчивость и самообладание; организаторские и коммуникативные способности; уверен-
ность в себе и организации на достижение успеха; нравственно-этические качества; креативность, творческие способности (М. Вудкок и Д. Френсис, Р. Строгдилл, Б. Миллер, Ю.Н. Белокопытов, Г.В.Панасенко, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин, Р.Х. Шакуров, Т.Б. Шрамченко и др.).
Особо можно отметить роль коммуникативного качества в работе менеджера, так как любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на деловое общение с партнёрами, клиентами, сотрудниками, с вышестоящим руководством. Г.Х. Бакировой , в процессе анализа выполняемых менеджером функций, ролей, видов активности, было доказано, что руководителям особенно необходима социально-психологическая компетентность, которая рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в деловом взаимодействии. Социально-психологическая компетентность включает следующие способности:
Способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);
Способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);
Способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);
Способность прогнозировать межличностные ситуации.
Следовательно, эффективность конкретного руководителя в деловых коммуникациях становится залогом его эффективной работы. Поэтому формирование в себе качеств, которые являются необходимыми для успешной деятельности, является одним из обязательных условий работы менеджера над собой.
Во многом требования к эффективности конкретного менеджера обусловлены ещё и тем, что современная парадигма управления основывается на принципах гуманизма и демократизма. Утверждение субъект-субъектных отношений, переход от монолога к диалогу в деловом взаимодействии - это конкретные формы
проявления процесса гуманизации. Чтобы руководителю успешно внедрять эти принципы в свою профессиональную деятельность ему необходимо умело использовать функции управления, принимать эффективные решения, грамотно строить взаимоотношения с подчинёнными, рационально использовать время, формировать привлекательный деловой имидж.
Существуют такие понятия: «успешный руководитель» и «эффективный руководитель» -в чём разница или идентичность этих понятий? Ответ можно сформулировать, опираясь на исследования американского учёного Фреда Лю-тенса и его коллег. Во-первых, они определяют «успешного менеджера» как руководителя, быстро продвигающегося в своей карьере в пределах предприятия. «Эффективным менеджером» считается тот, кто со своей работой хорошо справляется в количественном и качественном плане, подчинённые таких менеджеров достаточно обязательны и удовлетворены своей работой. Во-вторых, учёные решили изучить, как работают «успешные» и «эффективные» менеджеры. Ф. Лютенс и его единомышленники определили, что все эти менеджеры вовлечены, как правило, в четыре вида деятельности:
1. Традиционное управление - принятие решений, планирование, координация, контроль.
2. Коммуникации - обмен рутинной информацией и бумажной работой в ходе осуществления различных процессов.
3. Управление человеческими ресурсами -мотивация, дисциплинарные меры, разрешения конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.
4. Организационные сети - общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами предприятия.
Оказалось, что «успешные» и «эффективные» менеджеры по-разному распределяют своё рабочее время. Сравнительный анализ показал, что успешные менеджеры 39% своего времени и энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени. «Успёшные» больше всего сосредоточены на четвёртом виде активности -организации сети, а «эффективные» уделяют этому меньше всего внимания. Таким образом, как установили учёные, в основе приоритетов
того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные - на цели компании .
Следовательно, становится ясно, что эффективность конкретного менеджера должна способствовать реализации прежде всего целей предприятия.
Работа над собственной личной эффективностью есть сознательная и целенаправленная деятельность менеджера по совершенствованию своей личности и должна рассматриваться с точки зрения содержания того, что должно совершенствоваться.
Менеджер должен овладеть наукой и искусством управления самим собой, освоить приёмы персонального менеджмента. Это позволит руководителю^]:
Эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчинённых;
Кратчайшим путём достигать профессиональных и жизненных целей;
Постоянно повышать квалификационный уровень;
Избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять высокую работоспособность;
Достигать наилучших результатов труда;
Получать удовлетворение от выполняемой работы.
Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы.
Однако первое, с чего начинается управленческая эффективность, - это изучение, осознание и преодоление своих ограничений. Ограничения, в данном контексте, - это факторы, которые сдерживают личностный потенциал и препятствуют успеху и личностному росту. Современный руководитель любого уровня управления, который сосредотачивает внимание на этих факторах, способен достигнуть прогресса в личностном развитии и поверить в собственные силы, а также реальность происходящих перемен в самом себе.
Консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис выделяют 11 ограничений, препятствующих эффективной работе в роли руководителя:
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом,
так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.
2. Размытые личностные ценности. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твёрдых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям.
3. Смутные личные цели. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо нежелательным целям, часто к целям, которые несовместимы с современностью.
4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость.
5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставит других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами в деятельности предприятия.
7. Неумение влиять на людей. Руководитель постоянно должен воздействовать на тех, кто прямо им подчинён. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемую поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение
выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор, пока руководители серьёзно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен и негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя неудовлетворёнными и работают ниже своих возможностей. Менеджер, который не умеет добиваться практических результатов от своих подчинённых, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель очень часто выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работы своих подчинённых до требуемых и помочь им в саморазвитии.
11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться высоких результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Когда руководителю не удаётся превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, её работа обычно сопровождается трудностями или не даёт отдачи.
Опыт управленческой деятельности и многочисленные исследования показывают, что данная концепция ограничений чрезвычайно полезна и содержательна, так как она даёт широкий диапазон поиска реальных путей развития личностных и деловых качеств менеджеров. Осознав собственные ограничения, руководитель может определить способы корректировки и совершенствования тех параметров, которые ему кажутся недостаточно развитыми для его эффективной деятельности.
Анализ собственной эффективности менеджеров, современные требования к его личным качествам определяют следующие основные компоненты:
Эффективность целеполагания (умение определять приоритеты к работе, развитые навыки практических способов планирования, контроля достижения собственных целей);
Эффективность использования рабочего времени (владение навыками тайм-менеджмента);
Эффективное решение проблем (наличие личной готовности к разрешению проблемных ситуаций, владение различными способами и техниками принятия решений);
Развитая социально-психологическая компетентность (эффективная реализация руководителями коммуникативных ролей в организации, владение знаниями, умениями и навыками в области коммуникаций, развитый социальный интеллект);
Стрессоустойчивость, умение владеть собой и ситуацией (освоение технологий стресс-менеджмента);
Эффективность собственного имиджа (формирование собственного имиджа и развитие навыков управления им).
В плане можно выделить следующие направления в работе по повышению личной эффективности руководителя:
1. Формирование умений и качеств, которых у менеджера нет, но которые ему необходимы.
2. Развитие имеющихся положительных умений и качеств, которые можно усилить, их совершенствование целенаправленно.
3. Устранение недостатков и ограничений, снижающих эффективность деятельности менеджера и мешающих профессиональному росту.
Действенную помощь в реализации предлагаемых направлений способны оказать технологии самоменеджмента, так как это ключевая техника, способствующая повышению собственной эффективности. Самоменедж-мент - это прежде всего самоорганизация: умение ограничивать себя (выбирать точки приложения усилий) и мобилизовать себя (сконцентрировать усилия и сосредоточить внимание на том, что хотелось бы достичь). Руководитель должен так уметь организовать свой труд, чтобы эффективность была максимальной. Самоменеджмент так же предполагает и умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире.
Критериями оценки динамики изменений ность управленческой деятельности, удовлет-
в процессе повышения личной эффективности ворённость менеджера собой и своей работой.
будут являться: самоорганизация, результатив- 14.12.2011
Список литературы:
1. Бакирова, Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - СПб.: Речь, 2004. - 400 с.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: Дело 1991. - 320 с.
3. Кабушкин, Н.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2004. - 336 с.
4. Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Куш-нерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. - Ставрополь: Ставропольский государственный университет - 2004. - Режим доступа: http://conf.stavsu.ru/ соп1.азр?КерогШ=232, свободный.
Успех бизнеса в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все равно играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне.
Социальные изменения оказывают прямое влияние на рынок труда и определяют тренды в сфере HR. Так, достижения медицины и снижение уровня рождаемости привели к увеличению числа людей, которые даже после выхода на пенсию хотят и продолжают работать. Мы также видим тренд - "столкновение разных поколений", когда в одной организации трудятся люди разных лет, зачастую не очень хорошо понимающие друг друга. Для HR-отдела это означает, что в ближайшем будущем потребуется активная работа по смягчению возрастных барьеров и формированию взаимопонимания между разными поколениями сотрудников.
В этом ключе подход "бизнес - это люди" должен стать определяющим и влиять на все, что происходит в компании: на процесс профессионального воспитания и роста сотрудников, их взаимоотношения с линейными менеджерами, успех их карьеры. Легко сказать, сложнее сделать. А тем временем каждый сотрудник в чем-то талантлив. Но привлечение талантливых кадров лишь половина дела. Необходимо создать условия, в которых сотрудники смогут реализовывать свой потенциал.
Для того чтобы процесс развития талантов был эффективным, начинать его стоит еще на этапе отбора кандидатов в компанию. Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы этой компании, ее корпоративную культуру. В этом случае они смогут быстрее приспособиться и работать в комфортной для них атмосфере.
Следующий этап - создание индивидуального плана развития сотрудника. Во многих компаниях он называется "управление результативностью". На этом этапе обсуждаются результаты работы, а также карьерные возможности сотрудника, определяются ключевые навыки, которые необходимо развивать для выполнения той или иной роли в компании - индивидуальной (без прямых подчиненных), роли линейного менеджера или топ-менеджера.
Очень важно, чтобы люди разделяли принципы и стандарты работы своей компании, ее корпоративную культуру. Тогда они будут работать в комфортной для себя атмосфере
Ключевую роль в этом процессе играет сам сотрудник. Но не стоит недооценивать влияние линейного менеджера, который помогает составить индивидуальный карьерный план, мотивирует, а также выступает основным источником обратной связи.
Сам процесс развития необходимых навыков и компетенций во многих международных компаниях сегодня происходит по модели "70-20-10". Эта модель уже давно доказала свою эффективность. Известно, что 70% профессиональных знаний и опыта сотрудники компании приобретают в процессе решения рабочих задач. 20% обеспечивается общением с линейным руководителем, ментором, коучем, ролевыми моделями. Оставшиеся 10% обучения и развития приходятся на долю курсов и тренингов, которыми обычно занимаются корпоративные отделы по обучению и развитию.
Процесс развития должен быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Должна быть выстроена четкая система внутренних коммуникаций, мотивирующая их к росту. Невозможно рассказывать о карьерных возможностях и обещать стремительный профессиональный рост, когда вокруг нет соответствующих примеров. Когда человек окружен реальными историями продвижения по карьерной лестнице, вера в собственный успех рождается сама по себе.
Однако есть и обратная сторона медали. Не каждый сотрудник готов вкладываться в свое развитие, которое так или иначе связано с определенным риском и предполагает выход из зоны комфорта, будь то переезд в другой город или расширение зоны ответственности. Карьерный рост как ценность сейчас уже не так актуален, как это было 10 - 15 лет назад. На работу выходит новое, так называемое поколение Y - люди с несколько другим набором ценностей, которые ради должности не готовы жертвовать личным временем, увлечениями, общением с друзьями, сменой географии и т. д. Им гораздо важнее, чтобы работа была интересна, чтобы позволяла жить насыщенной полноценной жизнью. А люди старшего поколения ценят стабильность. Для них важно, чтобы была налажена социальная и семейная жизнь, они по-разному относятся к предложениям что-то поменять ради карьерного роста. Так что сейчас уже не так просто мотивировать сотрудников просто повышением. Важно научиться уважать любой выбор сотрудника, даже когда он не готов существенно менять свою судьбу и доволен стабильностью. Подобные взаимоотношения, построенные на доверии и уважении, способствуют тому, что люди будут оставаться в компании десятилетиями, что само собой решит вопрос лояльности.
Уровень неопределенности возрастает, цикл жизни компаний сокращается, а война за таланты продолжается, причем не только в России, но и в мире. Развитие сотрудников дело не одного дня. Поэтому очень важно уметь прогнозировать и представлять, как компания будет выглядеть в долгосрочной перспективе. А для достижения амбициозных целей ей нужны талантливые сотрудники и профессиональные лидеры.