Дипломная работа: Проблема текучести кадров и пути ее снижения. Как влиять на текучесть кадров и уменьшить потери компании

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль.
Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

У словия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.

Теперь у нас остались инструменты сокращения текучести кадров, основанные на бюжетах.
Это:

прямое увеличение заработной платы;
явное улучшение условий труда (ремонт туалетов, душевых, офисов, новое оборудование или мебель, бесплатный кофе и обеды, медицинская страховка и многое другое).

Приятно видеть, что многие организации создают комфортные условия труда для сотрудников не из-за борьбы с текучестью кадров, а из-за присутствия в душе и сознании основателей человеческих ценностей, основанных на уважении, эстетике и чувстве красоты.

P.S. Нет смысла сразу повышать зарплату. Сначала улучшайте управление и только потом повышайте. Это даст двойной эффект. Устранение одного фактора из четырех, как правило, не дает значимого эффекта. По этой причине, снижайте текучесть кадров работая не менее, чем с тремя факторами текучести кадров.

Высокая текучесть кадров это одна из наиболее распространенных проблем работодателей и головная боль многих директоров по персоналу. Привлечение любого работника компании стоит денег, ещё больше стоит обучение данного сотрудника и само собой при увольнении компания сталкивается с серьезными затратами т.к. не только теряет специалиста в которого вложила деньги, но и вынуждена тратить время и деньги на поиск замены. Как же снизить текучку персонала?

Что такое Текучесть кадров.

Текучесть кадров – это процентное соотношение уволенных сотрудников ко всему штату за определенный период. Данная величина выражается в процентах, например в компании 100 сотрудников, за месяц уволилось 3 человека, а за год 18. Получается текучка за месяц 3%, а за год 18%, а средняя месячная текучка 1,8%. Чем процент ниже, тем лучше. Текучесть персонала принято считать по месяцам т.к. ей свойственна сезонность и правильнее сравнивать, текучку к прошлому году.

Я думаю, что не раскрою секрета сказав, что сотрудник на рынке труда стоит реальных денег. Компания может сама организовать отдел персонала и искать персонал своими силами либо может обратиться в кадровое агентство. Первый вариант не применим для небольших компаний т.к. искать самостоятельно нужно уметь, а специалист стоит денег и окупиться отдел персонала, только если нанимать нужно много сотрудников.

Издержки работодателя на найм, можно оценить в среднем в 3-4 оклада сотрудника. Для сотрудников с небольшими окладами, такие как продавцы-консультанты около 20т.р. Но кадровые агентства не любят искать продавцов, поскольку на них нужно давать гарантию. Гарантия на сотрудника – означает, что если сотрудник уволится или будет уволен, кадровое агентство бесплатно подберет нового кандидата. Гарантия на сотрудника обычно составляет 3 месяца с момента трудоустройства.

От чего зависит текучка персонала.

Текучка персона зависит от множества факторов. Но самым основным фактором текучки является сама вакансия т.е. условия работы, на какую возрастную группу она рассчитана и какой персонал на неё устраивается. Так традиционно высокая текучка на вакансиях, куда трудоустраивается молодежь студенческого возраста и наоборот взрослые кандидаты более консервативны и текучка ниже. Есть даже такое понятие как массовый найм, то есть найм на те вакансии, где сотрудники нужны постоянно. Так же текучка персонала выше на вакансиях где нет оклада т.к. нет стабильности, которая так важна для многих людей. Наиболее низкие оттоки наблюдаются среди менеджеров среднего и высшего звена, а также среди узкопрофильных специалистов. Хотя на последних, спрос порой превышает предложения в разы.

Текучка персонала в продажах.

Стоит отметить, что продажи одна из отраслей, которой свойственна высокая текучка сотрудников. Нормальным средним процентом текучести можно считать 10% в месяц, если у вас цифра ниже, то это хорошо, если выше, то стоит подумать, как снизить текучку персонала. В некоторых видах активных продаж, норматив по текучки достигает 30% в месяц (особенно у промо и поквартирном обходе).

Причины высокой текучки в продажах.

Высокая текучка среди продавцов связана с так называемым . Есть даже мнение что средний срок жизни продавца 6 месяцев. Это связано с тем, что за пол года, продавцу работа начинает казаться не интересной и однообразной, покупатели все одинаковые, начальство требует продавать всё больше и больше и т.п. Продавец либо перерастает эту должность и идет , либо увольняется. Но этот процесс можно затормозить и существенно продлить средний срок работы продавцов в основном используя .

Впрочем, даже осознание важности человеческого фактора не ослабляет текучку кадров, ставшую одной из причин очередной волны трудовой эмиграции, накрывшей нашу страну. Каждый решает проблему удержания специалистов в компании своими способами, наиболее действенные из подходов ритейлеров мы рассмотрим в материале.

Тотальная текучка кадров породила новую должность — специалиста по массовому набору персонала. Его задача непрерывно пополнять базу потенциальных сотрудников и стараться трудоустроить только достойных, при этом не оставляя дыр в кадровой сетке, в штате должны быть постоянные и опытные сотрудники.

Из-за высокой текучки постоянно растут следующие статьи расходов:

поиск и подбор персонала — десятки тысяч рублей, вкладываемых в размещение объявлений, изготовление рекламных материалов, обзвон кандидатов, проверку резюме, проведение собеседований;
обучение и стажировка — сотни тысяч рублей уходят на оплату обучения молодых кадров, на компенсацию ошибок и возмещение потерь покупателей;
адаптация сотрудников — миллионные потери для крупных торговых сетей, тренинги по сближению людей в коллективе стоят недешево, а их эффективность сомнительна.

Учтите, что помимо трат на поиск, обучение и адаптацию новых специалистов, нужно постоянно поддерживать интерес к работе группы наставников, готовых приходить на помощь новичкам. Выходит, что в крупном и среднем ритейле сотрудник окупает себя только через много лет.

Что нужно кадрам в ритейле

Учебники для HR-специалистов, выпущенные западными теоретиками, несовместимы с нашим менталитетом. Рекомендации и советы западных специалистов нашему человеку желания работать не добавляют:

заработная плата — деньгами думать не заставишь, а стараться и подавно;
удобный график и комфортное рабочее место — слабый аргумент, когда рутина заедает;
четкие инструкции — скорее отталкивают, а вместе с ними и строгий контроль.

На деле же потенциальным сотрудникам магазинов розничной торговли нужно совсем другое. Вот базовый список потребностей типичного продавца, составленный на основе опроса:

Финансовая мотивация — не то же, что заработная плата. Эффективнее будет премии, бонусы и надбавки за старания;
Признание — доски почета, корпоративные награды и прочие отметки, подчеркивающие важность каждого отдельного сотрудника в коллективе;
Возможность проявить инициативу — брифинги или корпоративная почта, где можно высказывать идеи и предложения без риска получить нагоняй от начальства;
Возможности для карьерного роста — иначе нет смысла напрягаться;
Индивидуальный подход — каждому свои темпы развития и подходы к решению одинаковых задач. Всех под одну гребенку загребать опасно, можно потерять ценные кадры.

Стоит вспомнить, что именно от растущей текучки напрямую зависит уровень сервиса, он ниже там, где чаще сменяются сотрудники. Ухудшение сервиса же, в свою очередь, гарантирует потерю лояльности покупателей и снижение прибылей. Запросы потенциальных продавцов на фоне таких рисков выглядят скромно.

Реалии отечественного ритейла

Многие владельцы предприятий розничной торговли ситуацию понимают, но не торопятся отходить от общепринятых стандартов решения кадрового вопроса. Потому и ситуация в отечественном ритейле сегодня складывается не радужная.

В средних и крупных компаниях работают тысячи людей, которые недополучают денег, признания, возможностей. И потому число увольений из розницы по собственному желанию колоссальное.

В большом коллективе невероятно сложно оставаться личностью, а с подавлением этого аспекта пропадает и желание проявлять инициативу. Шансов вырасти в карьерном плане у каждого из сотен продавцов ничтожно мало, а если учесть негласную традицию продвигать «любимчиков», то шанс на повышение и вовсе нулевой.

Любые оплошности порицаются, вводятся системы штрафов, но даже стоящие идеи нечасто оплачиваются премиями и подарками.

Об уважении и дружбе в коллективе говорить часто не приходится. На тренинги по сплочению команды тратятся большие деньги, эффект же, как правило, видно лишь в отчетах тренеров.

Результатом всего, что перечислено выше, становится апатия и нежелание качественно выполнять свои обязанности. Сотрудники перегорают и увольняются либо остаются, но начинают планомерно ухудшать качество сервиса своим нейтральным отношением к качеству работы. Оба варианта одинаково невыгодные для владельца торгового предприятия.

Как изменить ситуацию

С минимальными затратами повысить привлекательность компании как работодателя реально. Менять привычный порядок дел нужно постепенно, начиная с осознания проблемных моментов и поиска подходящего рецепта, который бы мог все поменять в нужную сторону.

Учтите, что решать вопрос текучки кадров надо на всех уровнях. Только слаженная работа руководства и подчиненных позволит добиться ощутимых результатов.

Универсального рецепта, подходящего для ритейла любого масштаба, не существует. А вот отдельных советов-пазлов, из которых удастся собрать целостную стратегию — сколько угодно. И наиболее эффективные из них мы сейчас рассмотрим. Как и в каком порядке применять каждый из них, решать вам.

- Тщательно подходите к выбору персонала. Внимательнее всего нужно относиться к желанию человека работать именно в вашей компании. Опыт, невысокие материальные ожидания и прочее выглядят привлекательно для HR, но приводят к частым увольнениям. Не экономьте времени на собеседования, а также подробнее описывайте свои ожидания в описании вакансий.

- Ищите способы правильно мотивировать персонал деньгами. Для этого стоит привлечь к работе специалиста HRD, если до сегодняшнего дня у вас в штате такового не было. Заработная плата — это не мотивация, другое дело премии и бонусы, за которыми активно охотятся настоящие асы розничных продаж.

Особенно высоко ценятся бонусы, получаемые за дело, а не в честь праздника или миллионного покупателя.

- Мотивируйте нефинансовыми способами. Самая простая практика, применяемая многими международными ритейлерами, поздравления сотрудников, упоминание их заслуг на общих собраниях, доски почета. Все это может не казаться значимым умудренным опытом бизнесменам, другое дело — амбициозный персонал.

В международной практике известна система внутренних наград, отметок о заслугах, наградных листов и пр.

- Рискуйте и тасуйте колоду карт. Обратите внимание на то, из какого района ваши сотрудники ездят на работу. Крупные торговые сети не потеряют от того, если найдут продавцу место ближе к дому, а он в благодарность не поленится приехать раньше и сделать больше.

Небольшие торговые предприятия для решения проблемы долгой дороги привлекают службы такси, нанимают служебные автомобили и пр. Да и смены переставить иногда можно, если это положительно скажется на эффективности работы сотрудника.

- Практикуйте индивидуальный подход к каждому. Да, тяжело, особенно при штате в несколько тысяч человек. В понятие индивидуального подхода входит большинство пунктов, описанных ранее. Задача же любых персонализированных моментов в том, чтобы удержать персонал и мотивировать его на развитие в рамках этого рабочего места.

- Секрет индивидуального подхода в вовлеченности. От типичного варианта вовлеченности через отчисление процента прибыли и до системы «открытых дверей» между руководством и персоналом, все это одинаково хорошо работает на результат.

Небесполезен, кстати, и метод коллективной ответственности, но уравновешенный и массовым премированием, раз за недостачу штрафуют всю смену, то за выполнение плана продаж поощрять нужно всех.

- В некоторых компаниях практикуют листы эффективности, которые ведутся в открытом доступе. Благодаря листам, любители соревнований могут видеть все место в гонке за лидером, а интроверты — собственные результаты и эффективность.

- Внимательнее следите за репутацией компании. Как вы себя представите, такие потенциальные сотрудники к вам и пойдут. Потому важно отслеживать все, что говорят о вас в СМИ, и корректировать ситуацию собственными силами. Особенно часто сейчас отзывы о работодателях ищут в социальных сетях, мониторинг которых особенно много инвестиций не требует.

Желательно постоянно поддерживать обратную связь с потенциальными соискателями, подробно отвечать на задаваемые вопросы и всегда перезванивать, даже тем, кто не подошел для занятия вакантного места.

Многое в деле оптимизации работы розничного торгового предприятия сводится к устранению текучки кадров. Процесс этот в реалиях отечественного ритейла небыстрый и нелегкий.

Но привлечение к делу всех отделов и правильная мотивация сотрудников может сыграть на руку и помочь сформировать сплоченный коллектив, уход из которого никому не будет напоминать освобождения от рабских оков работодателя-узурпатора.

На многочисленных интернет-ресурсах по поиску работы сегодня часто встречаются вакансии на одни и те же должности, размещаемые одними и теми же организациями. Это признак текучести кадров - явления, которое не только негативно отражается на бизнес-процессах в целом, но и является одним из главных препятствий в создании надежной и слаженной рабочей команды. Наша статья расскажет о причинах текучести кадров на предприятии и о том, какие способы позволят свести ее показатели к минимуму.

Что такое текучесть кадров

Под текучестью кадров понимают смену места работы сотрудниками, причиной которой может быть ситуация, когда сам работник остается не удовлетворен местом работы, должностью, условиями труда либо когда компания понимает, что специалист не соответствует своей должности или не выполняет свои обязанности в полной мере. Процент текучести кадров свидетельствует о частоте, с которой специалист находит и оставляет рабочие места.

Текучесть кадров — настоящая организационная болезнь для современных российских предприятий. Такая ситуация, как увольнение сотрудника из одной компании с последующим трудоустройством к другому работодателю на основе его собственного желания, также относится к понятию текучести кадров. Непрерывная текучесть кадров может возникать и как следствие пренебрежения факторами социальной эффективности. Если на предприятии показатели текучести кадров находятся на достаточно высоком уровне, то это можно рассматривать как тревожный сигнал, говорящий о том, что рабочая команда предприятия недостаточно сплочена и надежна.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Текучесть кадров бывает разных видов:

внутриорганизационная — кадровые перестановки непосредственно внутри предприятия;
внешняя — движение работников между компаниями, направлениями и секторами экономики;
физическая — добровольный уход из компании сотрудника, обусловленный разными причинами;
психологическая (скрытая) — номинально специалист числится в штате организации, а в действительности не проявляет активности в реальной деятельности предприятия;
естественное движение персонала (до 5 % в год) — нормальное явление для любого предприятия.

Касательно последнего пункта: если коэффициент текучести кадров на предприятии держится на низком уровне, то это благоприятно, так как время от времени происходит обновление трудового потенциала, обогащение коллектива свежими силами и идеями. Высокая текучесть специалистов на руководящих должностях будет оказывать скорее негативное влияние, вызывая застой и снижая показатели результативности работы. Вдобавок к этому, может возникнуть эффект волны, при котором за руководителем, покидающим компанию, станут уходить и другие сотрудники. Неприятным моментом может стать и ситуация, когда компанию покидают «свежие» специалисты, обучившиеся за счет работодателя. В этом случае затраты компании на обучающие мероприятия остаются не окупившимися, и компания несет финансовые потери.

Очень важно понять, каковы причины текучести кадров. Ведь, как и в случае с реальной болезнью, лечить заболевание под названием «текучесть кадров» следует, начиная с причин, а не с симптомов.

Часто именно непродуманный подбор специалистов приводит к увольнению новичков. Руководители стремятся поскорее нанять нового сотрудника, рекрутеры жаждут получить свою комиссию, сам кандидат желает поскорее трудоустроиться — все эти факторы приводят зачастую к увольнениям недавно нанятых специалистов.
Проблемы с адаптацией в новой команде или отсутствие выстроенного процесса адаптации во время испытательного срока нередко подталкивают нового сотрудника к решению сменить место работы.
Люди проводят большую часть дня на работе, поэтому комфорт — это важный фактор, влияющий на решение работника о том, оставаться в компании на длительное время или покинуть ее по своему желанию.
То, насколько сотрудники удовлетворены своим руководителем, также оказывает сильное влияние на текучесть кадров. Если у коллектива возникает неприятие руководителя или его методов управления, то это приводит к волне увольнений.
Почти у каждого специалиста, спустя долгое время работы на определенном месте, появляется желание повысить свое служебное положение или получать более высокий оклад. Если такие возможности в компании отсутствуют, то сотрудник, скорее всего, покинет компанию. Важно понимать, что мотивацией для сотрудников далеко не всегда является материальное поощрение. Для многих людей важны такие психологические аспекты мотивации как уважение, признание, авторитет и др.
Человек может принимать решения под воздействием эмоционального фактора — этим объясняется явление, когда сотрудники покидают компанию один за другим, следуя за единомышленниками, коллегами, соратниками.
Непрофессионализм, неумение придерживаться оговоренных сроков и слаженно трудиться в команде — все это может привести к тому, что руководитель пожелает расстаться с данным сотрудником.

Анализируя текучесть кадров, можно выявить некоторые факторы, напрямую влияющие на текучку специалистов в компании:

возраст (наибольшие риски несет с собой прием на работу молодых специалистов, возраст которых ниже 25 лет);
недостаточная квалификация : высококвалифицированные специалисты нечасто переходят с места на место;
территориальная удаленность дома работника от места работы (большое расстояние до работы повышает шансы на уход сотрудника из компании);
стаж и опыт : коллективы, состоящие из людей, которые работают в компании более трех лет, более устойчивы и надежны, процент текучести кадров невысокий.

Как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать показатель текучести кадров, нужно общее число сотрудников компании, проработавших в ней менее одного года, поделить на количество сотрудников-новичков, принятых в компанию в прошлом году, а полученный результат умножить на 100 %. Формула текучести кадров позволяет также определить, какое время проходит до того, как компанию покидает половина работников конкретной группы, состоящей из специалистов, которые начали работать одновременно. Выявление показателя текучести кадров помогает подсчитать объем расходов, возникающих из-за постоянных увольнений. Нередко этот процесс несет серьезные финансовые потери для предприятия.

Расчет коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров определяется в зависимости от:

числа уволившихся работников за год;
текучести кадров;
индекса стабильной рабочей силы.

Коэффициент увольнений и расчет текучести кадров позволяют подсчитать затраты предприятия, возникшие в результате увольнения работников.

Текучесть кадров: формула расчета

Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100: S

Ктек — коэффициент текучести персонала;
Хсж — количество сотрудников, добровольно покинувших компанию за определенный временной отрезок;
Хдпс — количество тех, кого руководство уволило за неявку на работу, наличие судимости или нарушение трудовой дисциплины за определенный временной отрезок;
S — среднесписочная численность работников за ограниченный временной отрезок (это самостоятельный показатель, свидетельствующий о динамике изменения состава коллектива).

Расчет среднесписочной численности

Для расчета данного показателя следует отмечать списочное количество работников в компании в начале каждого месяца (первого числа). В конце отчетного периода по данной формуле можно будет определить показатель среднесписочной численности:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n

S — среднесписочная численность;
S1, …, Sn — списочная численность на начало каждого месяца вплоть до отчетного;
S1n — списочная численность на начало месяца, следующего за отчетным.

В норме показатель находится в пределах от 3 до 5 %. Если показатель окажется менее 3 %, это будет говорить о ситуации застоя, более 5 % — о недостаточной устойчивости коллектива и ошибках в кадровой политике.

Во сколько предприятию обходится текучесть кадров

объем производства, который будет потерян при увольнении специалиста;
дополнительные выплаты работникам, временно исполняющим должностные обязанности специалиста, покинувшего компанию;
задействование специалистов с высокой квалификацией в более простой работе;
стоимость брака, который производится в процессе освоения новой деятельности работником-новичком;
траты на поиск и отбор претендентов на вакансию;
траты на стажировку сотрудников;
административные траты на удаление увольняемого из платежных документов;
падение производительности труда во время стажировки новичков.

Мнение эксперта

Анализ причин текучести кадров

Сергей Тихонов ,

директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

Одной из основных проблем бизнеса в наши дни является текучесть кадров. За год кадровые потери могут достигнуть 80-90 %. Эта проблема особенно остро стоит в нашей области, где ключевую роль выполняют сотрудники со специальными навыками и квалификацией. На обучение работника требуется 4-5 месяцев. Если показатель текучести кадров в нашем коллективе превышает 60 %, то это значит, что сотрудник, скорее всего, не проработает более полугода, работая на максимуме своих возможностей 1-2 месяца. Для нас принципиальным вопросом стало то, как можно понизить текучесть кадров. В сравнении с прошлогодними показателями мы сумели снизить уровень текучести в 1,5 раза. Поделюсь некоторыми способами, применение которых помогло нам достичь такого результата.

Обратите внимание на следующие три аспекта:

Кто уходит. Если просто учитывать текучесть кадров в организации, это не предоставит достаточной информации для проведения анализа и принятия необходимых решений по улучшению ситуации. Нужно тщательно отслеживать количество увольнений среди управляющих салонами, продавцов, ведущих продавцов и стажеров.
Когда уходит. Важно выявить, на какой стадии работник решает покинуть компанию: в первые дни своей работы, по истечении недели, до сертификации или через месяц после его официального оформления на работу. Кроме того, следует понимать, спустя какое время с момента официального оформления компанию покидают специалисты, занимающие руководящие должности.
Причина увольнения. У нас были заведены специальные анкеты для тех, кто принял решение уволиться. В основном, сотрудники не отвечали на вопросы анкеты искренне. Тогда мы стали проводить собеседования. Этот способ был более эффективным, но и здесь сотрудник не во всех случаях откровенно говорил о причинах увольнения, таких как низкий оклад, взаимоотношения с начальником и т. п. В итоге мы скомбинировали два эти способа и в дополнение к ним стали опрашивать непосредственное начальство работника на предмет того, что могло послужить причиной ухода работника. Такой комплексный подход позволяет получить необходимую информацию. Иногда сотрудники кадрового отдела проводят опросы бывших работников через некоторое время после увольнения. Стало ясно, что этот способ наиболее полезен в регионах, в тех филиалах компании, где было замечено внезапное количество увольнений.

Регулярно мы проводим анализ нашей работы по трем параметрам, и к пятому числу каждого месяца у нас на руках есть данные по прошедшему месяцу, так мы можем отслеживать динамику.

Кто должен отвечать за текучесть кадров в организации

Повлиять на снижение текучести кадров получится лишь тогда, когда каждый руководитель наших салонов будет чувствовать личную ответственность за то, насколько долго принятый сотрудник проработает в новой компании. В нашей компании есть мера ответственности, которая не связана со штрафами или материальным поощрением. Это скорее одно из внутренних правил. Руководителям с высоким коэффициентом текучести кадров в подразделении мы предлагаем рабочие места, не имеющие отношения к управлению, либо увольняем. Высокий показатель текучести кадров демонстрирует то, что специалист не в состоянии эффективно управлять своей командой, что ведет к общему понижению потенциала бизнеса и неграмотному расходованию ресурсов салона.

Какое негативное воздействие оказывает высокая текучесть кадров на предприятие

Невозможно свести показатель текучести персонала к нулю, так как постоянно будут появляться непредсказуемые факторы, на которые нет возможности повлиять: беременность, серьезное заболевание, переезд в другой город, осознание сотрудником, что работа, которую он начал выполнять, на самом деле далека от его мечты. Поэтому перед тем, как использовать методы борьбы с текучестью кадров, оцените ее последствия.

Совершенно ясно, что текучесть кадров приводит к увеличению расходов на:

поиск;
отбор;
прием;
оформление;
ввод в должностные обязанности новых сотрудников.

Чем выше текучесть кадров, тем большее количество специалистов необходимо для закрытия освободившихся рабочих мест.

Если какая-либо важная для компании должность открыта, то эта работа все равно должна выполняться. Так как специалиста нет, то объем работы распределяется между сотрудниками, для которых создается дополнительная нагрузка. Если руководство никак не поощряет своих сотрудников, выполняющих повышенный объем работы, то это также может стать причиной увольнений: тех, кто не справляется с повышенной нагрузкой либо тех, кто недоволен отсутствием поощрения за более напряженный режим работы.

Одним из сопровождающих эффектов текучести кадров является то, что в коллективе находится много сотрудников-новичков. Естественно, новые сотрудники первое время далеко не лучшим образом выполняют свои должностные обязанности: просто по причине того, что еще не до конца адаптировались в компании и не обладают достаточной информацией и опытом. Также новичку не хватает слаженности в работе, пока его не ввели в должность, — соответственно, неизбежны ошибки, из-за которых компания недополучает прибыль или вынуждена платить за них.

Кроме того, высокая текучесть кадров в компании препятствует созданию у сотрудников вовлеченности и высокой мотивации к работе, кто-то из сотрудников может разочароваться и потерять чувство стабильности. Еще один большой недостаток высокой текучести кадров — негативная репутация компании, которую могут создавать уволившиеся сотрудники, оставшиеся чем-либо недовольными. При высокой текучести кадров таких людей становится больше, образ организации в глазах других потенциальных работников ухудшается, а ведь среди них могут быть отличные специалисты.

Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.

Конкурентоспособная оплата труда. Заниженная или завышенная оплата труда работников является причиной необоснованных финансовых потерь для компании. Следует проанализировать ставки, оплату больничного, льготы и отпускные с привлечением специалистов в этой сфере.
Введение справедливой системы оплаты труда. Для этого нужно объективно оценить вклад каждого работника, чтобы увидеть возможное несоответствие в ставках. Также нужно изучить и проанализировать систему материальных поощрений.
Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы способны повлиять на повышение процента текучести кадров.
Оптимизация условий труда для сотрудников: возможность гибкого графика, комфортная офисная мебель, помещения для отдыха и зоны для приема пищи.
Отказ от выполнения ненужной работы. Следует избегать той ситуации, когда из сотрудников выжимаются все соки, ведь это не принесет долговременной пользы для компании. Каждое поручение, которое отдается сотруднику, должно быть действительно необходимым для компании.
Создание положительного имиджа компании. Следует позаботиться о том, чтобы компания была привлекательной для специалистов высокого уровня: важно создать отличные условия труда, предусмотреть возможности для карьерного продвижения и самореализации, разработать надежные системы страхования и премирования.

7 условий, влияющих на снижение текучести кадров

Одним из самых главных элементов грамотной кадровой политики является повышение ценности работы для специалиста. Вероятность того, что сотрудник покинет компанию, напрямую связана с тем, насколько он доволен или недоволен условиями труда, системой премирования и отношениями с руководителями. Чем выше степень удовлетворенности сотрудника, тем меньше вероятность его увольнения.

Соответственно, управление текучестью кадров напрямую связано с ценностью компании для работника. Следует учитывать некоторые факторы, влияющие на лояльность специалиста по отношению к своему работодателю.

1. Зарплата

Как правило, в розничной торговле работают малообеспеченные люди. Если ежемесячная зарплата продавца 20 000 рублей, то он строго учитывает каждые свои 100 рублей. Поэтому неверно составленный план продаж или изменения в системе премирования могут сильно понизить мотивацию такого сотрудника. Даже несмотря на то, что зарплата у него может быть и на 10-15 % выше по сравнению с конкурирующими фирмами, при постоянных изменениях доли переменной части в общем доходе сотрудника, при штрафах либо ошибочном расчете зарплаты сотрудник будет расценивать подобные явления как факторы, негативно влияющие на условия труда.

Для снижения текучести кадров важно заниматься профилактическими мерами по минимизации уровня недовольства со стороны сотрудников:

Провести анализ заработных плат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средние коэффициенты в данном регионе.
Вместо привычных 70 на 30 %, предлагать оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода 50 на 50 %. Переменная часть зарплаты состоит из процентов за каждый проданный товар или услугу.
Отслеживать то, как выполняется установленный план продаж. Если сотрудник выполняет план продаж, то определенная часть его зарплаты умножается на заранее установленный коэффициент.
Открыть горячую линию для вопросов о зарплате. Организовать интернет-портал, где подобные вопросы будут оперативно обрабатываться в течение 2-3 дней.

2. Штрафы

На первый взгляд система штрафов и материальных наказаний может показаться действенным способом мотивации работников: никто не захочет быть лишенными части своей зарплаты из-за каких-либо ошибок или промахов, следовательно, сотрудники будут стремиться делать их как можно меньше. Но при такой системе работники также быстро теряют доверие к компании: они будут видеть в штрафах желание руководителя сэкономить деньги компании. Например, продавцы не относятся к штрафам как к справедливым способам наказания. Больше их задевает выговор, понижение в должности или увольнение. Даже в этих случаях сотрудник может обвинить компанию, но это точно не будет обвинение в стремлении обогатиться за его счет.

3. Защищенность от произвола начальства

4. График работы

Сотрудник, у которого в порядке здоровье, а его график позволяет осуществлять полноценный отдых, будет выполнять свою работу гораздо качественнее. При помощи управления режимом работы, графиком отпусков и сверхурочных часов работы можно добиться очень хороших результатов и понизить текучесть кадров. Например:

продавцам выделяется четкий обеденный перерыв;
предлагается удобный сменный режим работы: половину рабочего дня сотрудник трудится консультантом в торговом зале, общается с клиентами, а остальные полдня проводит за кассой.

График составляется с учетом интересов работников: например, чтобы свободные дни выпадали не только на будние, но и на выходные дни. У работников должна быть возможность как следует восстановить свои силы. Кто-то придерживается мнения, что важнее всего — это обслуживание покупателей. Но следует задуматься: хотел бы сам клиент, чтобы с ним работал измотанный и обессиленный продавец, который неделями трудится без выходного дня, не имея времени даже на полноценный обед, не говоря уже об отпуске?

5. Возможности для развития

Как правило, спустя полгода работы в одной компании, обретя необходимые навыки и знания, продавец начинает чувствовать рутинный характер своей работы: один и тот же коллектив, одни и те же действия, даже покупатели не отличаются один от другого. Вы можете изменить такое состояние своих работников, предложив им новые возможности:

возможность продвижения по карьерной лестнице (вертикальный рост), занимая вакантное место своего руководителя. Когда в компании освобождаются управленческие должности, присмотритесь к своим сотрудникам, возможно, кто-то из них сможет прекрасно выполнять данные обязанности;
освоение дополнительных функций (горизонтальный рост): например, можно предложить работнику наряду с обязанностями продавца взять на себя функции эксперта, наставника или тренера;
возможность перехода из торгового зала в офис: эта перспектива может заинтересовать многих сотрудников, исполняющих обязанности продавцов;
возможность перейти на новое место работы: например, можно переводить руководителей и рядовых сотрудников в соседний филиал, чтобы сохранять у них ощущение новизны. При этом будет повышаться лояльность работников, если их новое рабочее место будет ближе к месту их проживания.

6. Зрелость руководителей

Следует понимать: сотрудники уходят не из компании, а от руководителей. Чаще всего это объясняется ошибочными действиями самих руководителей: они ставят неясные задачи, неправильно строят взаимоотношения, проявляют себя излишне холодно либо слишком эмоционально.

7. Индивидуализированные методы удержания

Около 10 лет назад в пределах нормы считалось работать в крошечном ларьке, без кондиционирования воздуха, отопления и подсобного помещения. Сегодня такие условия труда непригодны для работников, и подобным торговым точкам очень трудно найти подходящих кандидатов. Часто по этой причине они вынуждены закрываться. При этом хорошие условия труда сегодня — далеко не единственный фактор успешности в привлечении работников: кандидаты при выборе работодателя обращают внимание на то, как руководство готово решать их проблемы, сколько свободного времени предлагается, какие перспективы развития могут быть у работника на данном месте, особенности системы оплаты труда, возможность самому составлять свой собственный рабочий график. Судя по современным тенденциям, в скором времени будут востребованы именно дифференцированные методы привлечения и сохранения сотрудников, а традиционные подходы будут терять свою актуальность.

8 действенных мероприятий по снижению текучести кадров

Мера 1. Высокий процент от сделок

Например, средний процент прибыли риелтора от каждой сделки составляет 15-30 %. Можно предложить персоналу работать по следующей схеме: 30 % риелтор будет получать от сделки с клиентами, которые были привлечены агентством и 40-60 % от сделки с теми, кого риелтор привлек своими силами (40 % — это минимальная ставка для риелторов, не выполнивших квартальный план, 60 % — максимальная ставка для тех, кто план выполнил).

Работники привыкают к уровню жизни, которого достигают при помощи своего высокого заработка и не желают понижать его, что говорит о стремлении сохранять трудоспособность на высоком уровне. При больших процентах прибыли от сделок у сотрудников не будет желания воровать или работать «налево». Высокая комиссия также отлично борется с текучестью кадров.

Мера 2. Отбор правильных сотрудников

После применения техник, о которых подробнее будет сказано ниже, вы сможете реально повысить эффективность подбора персонала, а расходы на привлечение и отбор сотрудников сократить.

Входное испытание

Это тестирование можно назвать жестким, но эффективным. Из 10 кандидатов отбираются лишь трое, но именно они останутся в компании на длительный период времени. Кандидатам дается задание привести в офис одного заинтересованного клиента, сделать это нужно за три дня. Не стоит давать подсказки кандидатам о том, как именно и где нужно искать клиентов. Подающий надежды кандидат не затратит на это задание много времени. Если же от кандидата не будет звонка в первый день — не будет и после. Благодаря этому испытанию можно сразу увидеть то, насколько заинтересован кандидат в работе, инициативен, хорошо ли он осознает особенности того дела, которым решил заниматься в компании.

Оценка психотипа

Пусть ваш претендент ответит на простые вопросы — даст оценку своим личностным качествам. На это уйдет не более пяти минут. Не следует говорить о том, с какой целью вы проводите данное анкетирование. Можно просто сказать, что это тест по выявлению психотипа (см. рисунок). В действительности, этот тест позволяет понять, какое полушарие головного мозга человека проявляет активность в момент принятия решений. Те люди, у которых больше развито левое полушарие, в продажах, как правило, не показывают выдающихся результатов: им нелегко общаться с клиентами. Но в технических областях, они, наоборот, будут более талантливы и успешны, чем люди с правополушарным мышлением, которые больше расположены к творческой работе. Заполнение кандидатом таблицы позволяет определить приоритеты: проведите посередине линию и станет видно, какая сторона мозга более активно используется: правая или левая. Если же таблица показывает, что нет явного преимущества ни у одной стороны, это будет говорить о том, что тестируемый может отлично выполнять организаторскую работу.

Мера 3. Оценка индивидуальных потребностей

Данный тест нужно проводить сразу же после принятия нового сотрудника в компанию. Еще на этапе собеседования следует узнать у сотрудника, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы. Умножив данную цифру на 10, назовите получившуюся сумму сотруднику и поинтересуйтесь у него, как бы он распорядился деньгами, если бы это были его премиальные. По ответу можно судить о жизненных приоритетах человека.

Семья. Главные ценности: благополучие родных и близких, в особенности детей, уют и комфорт. Первая и основная статья расходов для такого человека — это семья.
Признание. Признание и восхищение окружающих очень важны для такого человека, он грезит о том, чтобы стать героем СМИ.
Комфорт. Для такого сотрудника важным фактором будет возможность гибкого графика работы, так как в течение года он предпочитает отдыхать несколько раз.
Безопасность. Набор ценностей этого специалиста: стабильность, гарантированный доход, обеспеченная пенсия. Такие люди, как правило, всегда заботятся о страховке и денежных сбережениях на черный день.

Итак, можно индивидуально подойти к мотивации каждого работника в соответствии с его потребностями: фотографии тех, кому важны признание и слава, размещать на сайте компании или на досках почета в офисе, а также публиковать о них статьи в районной прессе. Для «семьянинов» лучшим вознаграждением станут деньги, билеты в зоопарк, театр и на прочие мероприятия для всей семьи. Любителям комфорта и отдыха лучшим подарком станут путевки на курорт. Сотрудников, более всего ценящих в жизни стабильность и безопасность, оптимально будет поощрять оплатой страхования их жизни.

Мера 4. Награда за сверхрезультат

Регулярно поощряйте своих лучших работников небольшими подарками, а в конце года обещайте вручение главного приза.

Мера 5. Еженедельные познавательные встречи

Мера 6. Наставничество

Новый сотрудник первое время работает под руководством наставника, который получает часть прибыли от сделок своего подшефного. Для наставника таким образом важно, чтобы его ученик добивался реальных результатов в своей работе. Данная система очень полезна как для нового сотрудника, которому облегчается ввод в свою должность и адаптация к коллективу, так и для сотрудника в роли наставника — ведь тем самым повышается его статус в коллективе.

Мера 7. Резервный фонд

Образуйте в компании резервный фонд и откладывайте в него 5 % с каждой комиссии по сделке, которую получают сотрудники. Такой фонд создается для следующих целей:

Поддержка компании в кризисные времена.

В тяжелые финансовые времена в компании может быть недостаточно средств на рекламу и продвижение продукции.

Снижение риска потери контактов клиентов при увольнении сотрудника. Фонд помогает избежать ситуации, когда сотрудник обиженно уходит из компании, демонстративно хлопая дверью. Если человек будет знать, что в фонде остались его личные деньги, у него будет больше мотивации по-хорошему завершить и передать все свои дела и важные данные.
Неожиданная премия. При появлении в фонде излишков — можно организовать выдачу премий сотрудникам. Например, приурочить это к праздничным дням или периоду отпусков, чтобы сотрудники с хорошим настроением могли устроить себе заслуженный отдых.

Мера 8. Поддержка в трудных ситуациях

Фонд позволит оказать существенную материальную поддержку в трудных ситуациях того или иного сотрудника. Это всегда очень ценно.

4 способа уменьшения текучести кадров, примененных на практике крупными компаниями

Сегодня существуют простые готовые решения, которые применимы в любой сфере бизнеса.

1. В компании «Сбербанк» уровень текучести кадров был уменьшен за два года на 23 %. Такой результат был достигнут благодаря активному вовлечению руководителей банка в поиск решения данной проблемы. Специалисты Сбербанка выяснили, что главным конкурентным преимуществом банка являются его работники. Поэтому усилия были направлены на сохранение команды специалистов при помощи различных способов, в том числе и введением системы наставничества. За каждым новичком закреплялся наставник, который одновременно являлся и его непосредственным начальником.

2. Интересный инструмент для снижения текучести кадров был найден в одном люксовом отеле сети Moscow Hotel Lotte. В компании выявили тенденцию: если в каком-либо отделе увольнялся руководитель, то через некоторое время вслед за ним покидали компанию и другие сотрудники. Интересно заметить, что всплеск увольнений происходил независимо от того, пользовался руководитель популярностью и признанием у сотрудников или нет. Данное явление свидетельствует о том, что увольнение руководителя неизменно является стрессом для сотрудников отдела, они связывают это событие с потерей стабильности, что в свою очередь становится толчком к поиску новых мест работы. Нет надобности говорить о том, что у квалифицированного и образованного сотрудника с опытом работы в международной организации, говорящего на иностранных языках, не возникнет проблем при поиске нового места работы за довольно короткий промежуток времени. Именно поэтому специалисты решили уделить особое внимание тому, как удержать в компании представителей линейного менеджмента. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов компании.

Другим инструментом повышения лояльности линейного менеджмента к сфере обслуживания стала организация различных лекций с участием популярных, успешных и интересных личностей, нередко являющихся постоянными клиентами отеля. Они делились своими историями и биографиями, способами достижения успеха, впечатлениями от отеля, давали рекомендации и рассуждали на тему актуальности и важности такой профессии как отельер.

3. Компания «Зеленый дом» решила проблему текучести сезонных рабочих при помощи внимательного отношения к сотрудникам: огромное внимание уделялось чистоте и гигиене жилых помещений для рабочих, постоянно проверялись условия работы. Компания стремилась ответить на все нужды и потребности рабочих и делала это предельно честно и качественно.

4. Руководитель торгового дома «Морозко» реализовал на практике нестандартное решение: для выполнения несложных рабочих задач он стал нанимать студентов, которые работали по 3-4 часа и получали сдельную оплату, соответственно, именно за эти часы и за выполнение определенного плана. Такое решение помогло повысить производительность труда в компании в несколько раз по сравнению с тем, как если бы той же самой работой занимался работник на постоянной основе, трудясь полный рабочий день.

Мнение эксперта

Чтобы сократить текучесть персонала, нужно найти настоящую причину увольнения сотрудников

Ольга Щербакова,

исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва

Если работники покидают компанию, то вы можете узнать у них, по каким причинам они это делают. Если причины простые — некомфортное рабочее место, сверхурочная работа, недостаточно чистые места общего пользования и т. д., — то их можно легко решить.

Следует всегда четко понимать, кто принимается на работу: нередко новый сотрудник берется только из-за отличного резюме или на основе успешного собеседования, при этом сотрудником как бы закрывают «дыру» в компании. Очень важно не только просто принять сотрудника, но и понимать, соответствует ли он данной должности. К примеру, секретарь для жесткого руководителя должен также иметь сильный и «непробиваемый» характер, который позволит ему выдерживать критику, давление, динамичность в работе. Такой сотрудник должен уметь проявлять гибкость и положительно относиться к постоянным изменениям. Однако если условия работы иные — тихая, спокойная работа в приемной, где за день могут прийти или позвонить не более 10 человек, — то в этом случае следует отбирать кандидата на должность секретаря с совершенно другими качествами: более спокойного и размеренного, любящего покой, стабильность и рутинную работу.

Мне кажется, одно из самых главных качеств сотрудника, который устраивается на новую работу, — это желание трудиться на максимуме своих возможностей и с прицелом на конечный результат. Именно такие работники задерживаются в компании надолго, их не смущают мелкие бытовые недостатки. Такие люди любят проявлять активность и отличаются высокой работоспособностью. Для них важно производить. Им не понравится работать без понимания того, что именно и с какой целью они должны делать, без возможности проявлять свою инициативу по оптимизации рабочих процессов и оказывать влияние на скорость достижения конечных результатов.

Переживать по поводу текучести кадров следует только тогда, когда компанию покидают действительно ценные специалисты. Если же из компании уходит «балласт», — компания от этого только выиграет, так как станет легче и быстрее. Для удержания ключевых или перспективных специалистов, следует придерживаться некоторых важных принципов. В первую очередь это относится к руководителям:

Воспринимайте своих сотрудников как самый ценный актив компании.
Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.
Хвалите и поощряйте их за результаты работы в присутствии других людей.
Критические замечания лучше высказывать наедине, в личной беседе.
Поощряйте их именно тем, что для них имеет особую ценность.
Если замечаете, что сотрудники чем-то расстроены или подавлены, не пропускайте такие моменты — постарайтесь сразу понять, в чем причина расстройства. Если есть проблемы, поддержите сотрудника, предложите помощь, станьте наставником.

Информация об экспертах

Сергей Тихонов , с 2003 года работал в компании «Евросеть». С 2006 года — в компании «Телефон.Ру» в должности корпоративного тренера, а затем директора по продажам. С августа 2009 года — в «МегаФон Ритейл» в должности руководителя отдела разработки и внедрения бизнес-процессов. С марта 2010 года — руководитель службы продаж и обслуживания, а с июня 2010 года — директор по персоналу. По состоянию на ноябрь 2012 года собственная сеть салонов связи «МегаФон» насчитывает более 1800 объектов в 470 городах России.

Ольга Щербакова, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва.

ООО «ПЕРФОРМИЯ». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала. Территория: головной офис — в Сёдертелье (Швеция), представительства — в 25 странах; головной офис по странам СНГ — в Москве, представительства в России — в 11 городах. Численность персонала: 100 человек (по России).

Сергей Тихонов , Директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Когда текучесть кадров требует тщательной диагностики
Как провести анализ текучески кадров
Кто в компании должен отвечать за то, что сотрудники уходят
Какое соотношение постоянной и переменной частей дохода оптимально для снижения текучести

Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта.

Анализ текучести кадров

Следует рассмотреть минимум 3 фактора:

Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе.
Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки).
Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент.
Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.

2. Штрафы. Штрафы либо лишение премий могут изначально казаться эффективными инструментами мотивирования. Ведь сотрудники заинтересованы в уменьшении неправильных действий в своей работе. Однако они так же быстро лишаются доверия и лояльности к компании, в которой работают. Каждый сотрудник всегда уверен – его работодатель вводит штрафы только для того, чтобы сэкономить на зарплате. Можем утверждать – продавцы не воспринимают штрафы в качестве справедливого наказания. Совершенно другой вопрос – выговор, понижение либо увольнение. Конечно, работник может в чем-то обвинять в этом случае компанию, но точно не в стремлении нажиться.

Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора

4. График работы. Здоровый. Хорошо отдохнувший человек может работать гораздо эффективнее. И нам удается добиваться результатов благодаря управлению режимом работы, графиком отпусков и переработками.

Первое – продавцам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаемся сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах в зале, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов. Но хочется задать им вопрос – лучше с покупателем работал раздраженный и утомленный сотрудник, который уже неделю не получал выходные, не поел вовремя и забыл о своем отпуске. Либо полностью отдохнувший, отлично чувствующий себя продавец?

5. Возможности для развития. Что происходит с продавцами, проработавшими в компании полгода, изучив все необходимые знания и навыки? Они начинают ощущать рабочую рутину – всё то же самое, одинаковый коллектив, задачи, даже покупатели. Чтобы избежать подобной ситуации, для своих работников предложили новые возможности:

возможность карьерного роста (рост по вертикали) – занимая освободившееся место своего руководителя. Когда освобождаются вакансии, прежде всего, ищем потенциальных кандидатов из числа своих сотрудников;
освоение дополнительных функций (рост по горизонтали). К примеру, сотрудник получает возможность быть продавцом-экспертом, продавцом-наставником либо продавцом-тренером;
перевод из торгового зала в офис – такое предложение интересно многим продавцам;
смена места работы – к примеру, переводим руководителей и рядовых продавцов в другой салон, чтобы сохранялось ощущение новизны, удается повысить лояльность работников, если для них новое место территориально оказалось удобнее.

6. Зрелость руководителей. Важно понимать, что сотрудники уходят от руководителей, а не из компаний. Обусловлен уход работников ошибками своих руководителей – из-за нечеткой постановки задач, неграмотного взаимодействия, чрезмерной холодности либо эмоциональности. В нашей компании год назад начала использоваться программа развития управляющих розничными подразделениями. Данная программа включает 3 уровня – для новичков, опытных и продвинутых руководителей. На каждом этапе при обучении рассматривается практическая часть работы начальства (что и как нужно делать) и базовые установки (каким нужно быть руководителю, почему важно не командовать, а именно руководить, принципы лидерства и управления, важность толерантности к каждом человеку и др.). Организуется обучение исключительно очно, собираем их в регионах, чтобы не приходилось тратить множество времени на поездки.

7. Индивидуализированные методы удержания. Еще 10 лет назад считалось нормальной работа в маленьком киоске без кондиционеров, отопления и подсобки. Сам начинал работать в подобных условиях. Такие салоны сейчас не могут найти сотрудников для работы либо вскоре их лишаются. Однако недостаточно лишь хороших условий работы для лояльности сотрудников – сегодня это могут предложить многие участники рынка. Проблема текучести кадров возможна в любом случае, но сейчас людям важны индивидуальный подход руководства к своим проблемам, наличие свободного времени, перспективы работы, особенности схемы оплаты, возможность влиять на свой график работы. Будущее будет за дифференцированными подходами к вопросам поиска и сохранения работников. Универсальные принципы будут постепенно уходить уже на второй план. Современные тенденции подтверждают подобный процесс.