Стратегическое управление территорией, нацеленное на результат. Фундаментальные исследования

Стратегическое управление - это такое управление, которое ориентирует деятельность органов власти и управления на потребности населения, опирается на человеческий потенциал и гибко реагирует на изменение во внешней среде, что позволяет территории конкурировать с другими территориями и достигать целей развития.

Стратегия это - программа, план, курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей развития.

Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Обоснование необходимости и целесообразности разработки стратегии.

1. Стратегия - это реальный инструмент повышения эффективности управления, т.к. только на ее основе органы власти и органы управления могут сосредоточить свое внимание на определение судьбы территории в долгосрочной перспективе.

2. Стратегия - это признанный в мировой практике элемент в системе документов, обеспечивающих управление развитием территории, задаёт приоритеты и помогает принимать текущее решение с учетом видения перспективы.

3. Разработка стратегии позволяет достичь общественного согласия на основе гармонизации интересов и конструкторского диалога органов МСУ, органов госвласти, населения и предприятий.

4. Разработка стратегии способствует укреплению имиджа территории и репутации органов МСУ и органов гос.власти как открытых для диалога и сотрудничества.

5 Разработка стратегии способствует привлечению инвестиций на территорию. Наличие стратегии обязательное требование, выдвигаемое при реализации крупных инвестиционных проектов с иностранным участием.

6.Стратегия - это средство лоббирования интересов территорий на региональном, федеральном и международном уровне.

Типы стратегии: С точки зрения объектов воздействия различают стратегии ориентированные на: 1 .капитал 2. на рабочую силу 3. качество трудовых ресурсов 4. на инновации 5. на коммуникации 6. на экономическую среду 7. окружающую среду.

В большинстве стратегий прописаны такие аспекты как:

1.Формулируется миссия территории. Фиксируются цели и задачи.

2.Определяются важнейшие отрасли экономики и общее условие развития.

3. проводится SWOT-анализ.

Стратегический выбор МО - совокупность приоритетных функций, выполняемых МО в рассматриваемой перспективе. Их реализация должна обеспечить достижение главных целей его комплексного социально-экономического развития.

Задача стратегического выбора - выявление внутренних закономерностей развития МО.

Обоснование страт-го выбора МО - сложный процесс, осуществление которого требует соблюдения принципов целесообразности, комплексности, системности, адекватности, эффективности, минимизации риска, баланса интересов и легитимности.

Принцип комплексности - рассмотрение приоритетных функций, реализуемых МСУ, в совокупности с прогнозными социально-экономическими характеристиками и факторами его развития.

Принцип системности - тесно связан с принципом комплексности; следование его требованиям означает, что определение перспективных функций МО должно осуществляться с учетом взаимосвязей, характеризующих взаимозависимость его развития с субъектом РФ, на территории которого оно находится, с другими регионами и МО, страной в целом.

Принцип адаптивности - осуществляется с учетом возможных изменений внешней среды, которые могут обусловить корректировку выбора. Такая корректировка должна проводиться с минимальными политическими, социальными и экономическими издержками.

Принцип эффективности - достижение требуемого качества жизни населения с наименьшими финансовыми и социальными затратами.

Принцип минимизации риска - оценка различных рисков, обусловленных выполнением им тех или иных приоритетных функций в будущем.

Принцип баланса интересов - нахождение консенсуса между различными властными структурами, профессиональными и общественными группами населения относительно стратегических функций, выполняемых МО.

Принцип легитимности - обязательность рассмотрения и принятия предложенного варианта стратегического выбора на уровне представительного органа МСУ. Стратегический выбор МО должен в общем случае удовлетворять следующим требованиям:

Обеспечивать реализацию муниц-х стандартов качества жизни населения;

Обеспечивать развитие экономики МО до уровня, позволяющего муниц-ым властным структурам в полной мере реализовывать конституционное право на осуществление МС;

Быть экономически эффективными, то есть обеспечивать достижение страт-х целей с наименьшими затратами: - минимизировать риски (социальные, экологические, политические и т.п.), связанные с реализацией МО своего нового страт-го выбора.

7.5. ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ТЕРРИТОРИИ И ВЫБОР ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ

Инвестирование - вложение средств, которые образуют доход и ведут к достижению определенного социального эффекта.

Инвестиции - товар, обеспечивающий воспроизводство экономики, поэтому выработка наиболее целесообразной инвестиционной политики является ключевой задачей администрации территории.

Возможные пути привлечения инвесторов:

1. участие в приватизации мун. собственности различные рекреационные проекты (создание гостиничных, театрально- концертных, спортивно-оздоровительных комплексов)

2. сдача в аренду земельных участков с последующим строительством (жилья, ресторанов, офисов, деловых центров), а также передача предпринимателям объектов незавершенного строительства.

3. Приобретение и оснащение малых производств по переработки с/х продукции (хлебопекарни, сыродельни), изготовлению строительных материалов (черепицы, плитки, кирпича). Перечисленные возможные направления могут быть связаны с привлечением средств зарубежных инвесторов - создание совместных предприятий, продажу предприятий полностью иностр-му владельцу или организацию компаний с исключительно иностр. капиталом. Этапом решения этих задач является создание благоприятного инвестиционного климата. Инвестиционный климат - совокупность находящихся под влиянием властей универсальных условий для хозяйственной деятельности и инвестиций, определяемых городским хозяйственным регулированием,

Инвестиционный климат включает в себя следующие составляющие (3 блока):

1. географическое положение - природные богатства территории; -состояние окружающей среды городе.

2. структурное разнообразие(университеты исследовательские организации обеспечивают приток свежих идей для разработки новых продуктов и услуг;

Уровень развития инфраструктуры рынка (системы инфраструктуры

работают быстро и надежно)

Уровень культуры и образования населения (уровень образования населения высок, рабочие имеют необходимую квалификацию).

3. нормативно-правовое поле (хоз. законодательство и регулирование не ограничивают развитие производства)

Информационное и коммуникационное поле

Уровень социально-политической стабильности

Уровень экономической стабильности (производственные затраты (топливо, энергия, услуги инфраструктуры), находящиеся под контролем власти низки, существует доступ к инвестиционному капиталу и кредитным ресурсам).

Уровень взаимодействия органов управления предприятиями (существуют

возможности получения консультаций по методам управления, партнерские отношения)

Система льгот инвесторам (налоговая система приемлема и стабильна)

Оценка трудового потенциала (уровень занятости населения, уровень

безработицы, доля лиц с высшим и средним профессиональным образованием)

- «точка роста» (удельный вес природно-ресурсного потенциала, удельный вес свободных производственных мощностей на действующих предприятиях).

Для привлечения инвестиций необходима разработка и реализация местной инвест, политики.

Сущность мун-ной инвест-й политики можно определить как целенаправленную научно обоснованную деятельность органов МСУ по привлечению и эффективному использованию инвестиционных ресурсов для решения проблем комплексного социально-экономического развития МО и. как следствие, улучшения качества жизни населения, образующего местное сообщество.

Выявление приоритетных проблем развития МО, решения которых требует привлечения инвестиционных ресурсов;

Формирование системы целей укрепления базы МСУ;

Разработке осн. направлений и конкретных мер по привлечению инвестиций.

При формировании местной инвест, политики следует ориентироваться на следующую систему принципов: целенаправленность, вариантность, гласность и избирательность

Целенаправленность - выбор и обоснование конкретных для рассматриваемого периода целей инвестирования.

Принцип вариантности - разработка и оценка возможных стратегий и тактик инвестирования.

Избирательный характер - т.е. осуществление преимущественно в решении особо приоритетных социально-экономических проблем развития МО.

Гласность - это позволит занять активную позицию всем потенциально возможным инвесторам.

Местная стратегия инвестиций должна соответствовать след. условиям:

Социальная ориентация инвестиций –

1.приоритет соц-проблем при выборе направлений и объектов инвсстирования.

2 приоритет соц-х и экологических факторов при оценке прогнозируемых результатов и последствий инвестиций)

- «местная» ориентация инвестиций (приоритетное соблюдение интересов

местного сообщества при принятии решений в сфере инвест-й деятельности)

Соблюдение условия «не навреди» (введением института обязательной вневедомственной экспертизы инвест-х проектов и предложений)

Реализация условия «встречной инициативы» (активная позиция органов МСУ по отношению к поиску и подбору инвесторов)

Особую роль в создании и поддержании благоприятного инвестиционного климата играет механизм взаимодействия местных властей с предприятиями и инвесторами.

Инвестиционный риск – это вероятность неполной реализации инвестиционного потенциала, в виду наличия негативных, социальных, политических или экологических условий инвестиционной деятельности,.

Составляющие инвестиционного риска – это законодательный риск, политический, социальный, экономический, финансовый, криминальный, экологический.

(инв. активность – это привлечение инвестиций в основной капитал., а инвестиции в основной капитал – это совокупность затрат на приобретение, создание и модернизацию основных фондов).

Целью инвестиционной политики является создание такой инвестиционной системы, которая способна привлекать и осваивать инвестиционные ресурсы в объемах, необходимых для повышения конкурентоспособности экономики и обеспечивание стабилизации социально-экономического развития.

Задачи инвестиционной политики:

· формирование благоприятного климата;

· формирование пакета инвестиционный проектов, которые имеют важное значение для социального экономического развития МО;

· создание условий для ускоренного обновления основных фондов предприятий;

· создание системы информационного обеспечения инвестиционной деятельности.

Принципы инвестиционной политики:

· Учет приоритетных целей и направлений социально-экономического развития МО-й;

· Добровольное и взаимовыгодное сотрудничество участников политики на основе договоров и соглашений;

· Взаимосвязь инвестиций и инв. политики;

· Гласность формирований и реализаций инв. политики;

· Объективность принимаемых решений;

· Неизменность, т. е. гарантированность принятых решений;

· Равный доступ участников политики к получению поддержки.

Формы государственной поддержки инвестиционной деятельности.

Формы могут быть прямого участия органов МСУ в инвестиционной деятельности, и косвенного.

Бюджетные инвестиции (не возвратные деньги, делятся доли акции);

Бюджетные кредиты (возвратные средства, в полном объеме и %?).

Формы косвенного участия (или иные формы):

Предоставление на конкурентной основе гарантий по инвестиционным проектам. Гарантии предоставляются в целях обеспечения обязательств инвесторов по возврату заемных денежных средств на конкурсной основе;

Предоставление отсрочки, рассрочки, инвестиционного налогового кредита по уплате налогов и сборов, подлежащих зачислению в бюджет МО;

Предоставлению налоговых льгот, в части платежей, подлежащих зачислению в бюджет МО;

Выпуск муниципальных облигационных займов на инвестиционные цели;

Консультативно-информационная поддержка инвестиционной деятельности;

Содействие в организации инфраструктуры инвестиционной деятельности.

Направления инвестиционной деятельности:

· организация инвестиционной деятельности в соответствии с приоритетами развития;

· льготы по налогам приоритетных производств;

· субсидирование процентной ставки кредитов коммерческих банков по наиболее эффективным инвестиционным проектам;

· льготы по аренде недвижимости, находящейся в МС;

· выпуск облигационных займов;

· экономическая поддержка лизинга (покупка в кредит);

· формирование инвестиционного имиджа и повышение инвестиционной привлекательности.

7.6. МАРКЕТИНГ ТЕРРИТОРИИ: КОНЦЕПЦИЯ И ТЕХНОЛОГИИ

Маркетинг – это инструмент «навигации» движения и функционирования МО. Выделяют 4 целевых рынка в сфере муниципального маркетинга:

1.рынок приезжих. Он складывается из деловых посетителей (бизнесмены), командировочные, частные посетители (туристы, друзья, родственники);

2.жители и работающие по найму (живут на территории МО, а работают по найму);

3.отрасли экономики и инвесторы; (стратегии увеличения производственного потенциала: а) поддержка существующих предприятий приоритетных отраслей промышленности; б) создание новых предприятий; в) привлечение предприятий из других мест);

4.выход территории на другие рынки страны и междун. рынки, это означает, способность территории производить товары и услуги необходимые другим территориям.

Стратегии маркетинга:

Маркетинг – имиджа подразумевает создание, развитие и распределение общественного признания положительного имиджа территории. В рамках этой стратегии рассматриваются варианты:

Положительный имидж. Этот имидж нуждается в усилении, подтверждении и распространении на возможно большее количество целевых групп;

Слабо выраженный имидж. Территория может быть неизвестна целевым группам. Необходимо целенаправленно формировать информационные потоки;

Излишне традиционный. Пр. Великобритания. Необходимо изменять имидж и делать территорию более современной;

Противоречивый. Задача заключается в разрыве такого рода связок и в исправлении имиджа территории (+- производство и «минус» - экология, все взаимосвязано);

Смешанный имидж. Пр. Италия. + солнце, климат, историч., архитект. и т. д., и «минус»– катаклизмы, забастовки…; задача территории в том, чтобы высвечивать позитивные черты и замалчивание негативных;

Негативный. Пр. Чечня. Задача в разрешении существующего имиджа и создание нового;

Чрезмерно привлекательный. Пр. Москва, Швеция, Калифорния. (приток желающих приехать, повышение налоговых ставок, сокращение питьевой воды);

Маркетинг привлекательности. Включает мероприятия, направленные на повышение привлекательности территории для человека (пр. Гаити – СПИД, наркотики, но туда едут – там ставка – мистические обряды..);

Маркетинг достопримечательностей. Это естественные достопримечательности (озера, реки, моря, горы, исторические наследия, храмы, музеи, известные личности, архитектура, объекты культуры…), Париж – триумфальная арка, С-Пб – Эрмитаж,…;

Маркетинг инфраструктуры. Признаки: надежное электроснабжение, чистая питьевая вода, развитие коммуникаций, безопасность на улицах (Индия);

Обеспечения поддержки. Со стороны граждан, политиков, организаций. Данный маркетинг относится к жителям территорий, объединениям и союзам граждан в работе с общественностью. Задача заключается в их добродушной мотивации по отношению к приезжающим, к повышению уровня сплоченности жителей.

Дополнение. Стратегия – маркетинг имиджа . Мероприятия и место проведения: пр. Эйфелева башня – Париж, собор Василия Блаженного, гастроли большого театра – Москва..; маркетинг инфраструктуры – улучшение и поддержка системы образования США – г. Ценценати; строительство метро – Нижний Новгород; планировка городской территории – повсеместно…; маркетинг достопримечательностей – реконструкция Нижегородского Кремля, открытие аквапарка, проведение дней Пушкина в Михайловском, карнавал – Кельн…; поддержка граждан – обучение обслуживающего персонала (гостиниц, таксистов Великобритания..), компания по улучшению обслуживания иностранных покупателей (Париж).

История развития стратегического управления насчитывает два этапа – концептуальный и практический. В древнем Риме развивалась концепция «благородного» управления, которая сводилась к мысли «Дело не в том, чего заслуживают наши враги, а в том достойна ли нас та реакция, которую они пытаются спровоцировать». В древнем Китае были выработаны 36 «хитростей», обеспечивающих «победу генерала», которые основаны на приоритете государственных интересов.

Современная практика стратегического управления насчитывает несколько хронологических этапов

1. до второй мировой войны развивалось бюджетирование как краткосрочное стратегическое решение по управлению предприятием.

2. в 50-е годы 20 века получило развитие долгосрочное планирование с учетом фактора времени – дисконтированием.

3. в конце 60-х годов экономическая обстановка изменилась и перешли к стратегическому планированию, которое отличается от долгосрочного учетом фактора изменчивости – динамизма - внешней среды и главного ее элемента - конкурентов.

4. к 90-м годам прошлого века большинство корпораций перешли к стратегическому менеджменту, качественно иному подходу к принятию управленческих решений. Основоположником стратегического менеджмента принято считать И. Ансоффа, который предложил поделить процесс на две части

Анализ ситуации и выбор стратегической позиции

Оперативное управление реализацией стратегии в реальном времени.

5. современное достижение в стратегическом менеджменте связано с именем Р. Аккофа, который определил новый этап развития данного вида управления предприятием, назвав его интерактивный стратегический менеджмент». При интерактивном подходе к формированию стратегической позиции и контролю реализации стратегии в процессе участвует весь персонал предприятия.

8. Стратегическое управление развитием территорий: современные подходы и методы

Сущность стратегического подхода к развитию региона заключается в следующем. Во-первых, регион рассматривается как организационная система, внешняя среда которой (национальная и зарубежная) становится не менее, а в ряде случаев более важной, чем внутренняя. Внешняя среда региона характеризуется неопределенностью и изменчивостью, неполнотой информации, таит угрозы и вызовы.

Во-вторых, чтобы выжить и развиваться в таких условиях, снизить неполноту информации, неопределенность и риски внешней среды, разрабатываются образ желаемого будущего (видение – vision, миссия, цели) региона и способы его достижения путем изменения региона и его окружения, т.е. стратегии. При этом цели соотносятся с ресурсами, возможностями, потенциалом региона.

В-третьих, поведение региона как организации направлено, главным образом, не на реагирование после случившегося, постфактум (устранение последствий, адаптацию к среде), а на предвидение, упреждающие действия. Поведение организации становится не только активным, но и проактивным.

В-четвертых, регион обеспечивает не просто экономический рост, а свое качественное изменение, т.е. социально-экономическое развитие.

Особенности стратегического управления регионом определяются его сущностными чертами, назначением, миссией в составе государства, определяемыми необходимостью выполнения социальной функции в широком смысле этого слова как организации социума, жизни сообщества людей на определенной части государства, территории.

Субъектно-функциональный подход к региону позволяет дифференцировать его функции и синтезировать следующее понятие: регион – это государственно-территориальное образование, имеющее административные границы (иногда и государственные границы для приграничных или эксклавных территорий) и органы управления, в котором обеспечиваются: качество и уровень жизни людей (населения); условия ведения и развития предпринимательства; использование, воспроизводство и обновление территориального потенциала (экономического, социального, природно-ресурсного, научно-технического, инновационного, культурного и других видов потенциала) в интересах живущего и будущего поколений в рамках единого национального пространства (Шеховцева, 2005).

Определение особенностей стратегического управления развитием региона основывается на исследовании его как системы и организации.

На базе системного подхода к региону можно выделить элементы региональной системы: – активные: население, бизнес-сообщество, органы управления; – пассивные: инфраструктура, институты, безопасность, экология. Первые элементы являются носителями целей региона, вторые – обеспечивают их выполнение.

Исследование взаимосвязей этих элементов позволяет установить, что в региональной системе осуществляется преимущественно косвенное (опосредованное) управление, т.е. воздействие на объект управления через среду его обитания, жизнедеятельности. Содержание и методы стратегического управления на уровне региона существенно отличаются от управления бизнес-системами. Управление последними называют бизнес-администрированием в связи с прямым воздействием на объект управления, предполагающим обязательное исполнение решений вышестоящего звена. Специфика государственного стратегического управления заключается в косвенном воздействии на независимые субъекты через их внешнее окружение (среду обитания).

Новые подходы к региональному стратегированию: от показателей к реальной конкурентоспособности, от государственной к общественно-государственной стратегии

Предыдущее рассмотрение показывает, что федеральным центром запущен принципиально важный процесс разработки региональных стратегий.

В то же время его методическое и практическое воплощение в значительной мере дезавуирует саму идею регионального стратегирования и оставляет регионы практически один на один со сложнейшими проблемами. Правда, если не выходить за рамки системы бюрократического функционирования, с объективной точки зрения такую ситуацию можно оправдать тем, что программы министерства, которые должны поддерживать процесс регионального развития не финансируются, управленческие новации быстро не внедряются, а поэтому о результатах говорить еще рано, в тех же регионах, где к нововведению отнеслись творчески и в администрации есть сильная управленческая команда, сама работа по организации стратегического планирования не может не принести положительных результатов. С субъективной точки зрения все также выглядит приемлемо: процесс защиты стратегий осуществляется планомерно, рынок консалтинговых услуг к взаимному удовлетворению сторон поделен и т.д.

В то же время, если подняться над сиюминутными заботами власти и бизнеса, то ситуация, с которой сталкиваются регионы и страна в целом, выглядит куда более драматично. В условиях глобализации и обострения конкуренции между ведущими странами мира в политической, экономической, военной и других сферах, и особенно ввиду перспективы вступления России в ВТО, перед страной возрастают вызовы и угрозы оказаться в ряду неконкурентоспособных стран с зависимой экономикой и ограниченным суверенитетом. Поэтому необходимо глубоко осмыслить ситуацию и немедленно приступить к реализации стратегической цели повышения конкурентоспособности страны, сформулированной Президентом Российской Федерации в Послании Федеральному Собранию Российской Федерации.

Таким образом, ключевая задача стратегирования и главная задача Власти, если она позиционирует себя в качестве Стратега, а не только функционального места в административной иерархии состоит в обеспечении конкурентоспособности. Мы достаточно подробно вводили понятие региональной конкурентоспособности в работах , поэтому рассмотрим на этой основе проблему обеспечения конкурентоспособности под углом зрения регионального стратегирования. Помимо и, прежде всего прочего, региональная независимость и конкурентоспособность базируется на культурном наследии региона. В настоящее время в большинстве случаев это наследие находится в плачевном состоянии деградации.

Для успеха деятельности стратега регионального или государственного уровня необходимо осознать, что конкуренция между странами и регионами происходит в основном не в материальной сфере, а в области идей, стратегий, проектов, внедрения собственных стандартов, воздействия на сознание и т.д. Таким образом, именно стратегирование, работа с мыслительными конструкциями, стратегическими проектами и программами становится главным механизмом обеспечения конкурентоспособности. Только завоевание лидерства в этой сфере способно обеспечить прорыв в области хозяйства и социальной сферы регионов и страны в целом.

Эффективность стратегической работы определяется мощностью инструментария, которым владеет стратег. Во-первых, мощностью схемы его самоорганизации, насколько мощную позицию он смог сконструировать из тех центров власти, которые являются ведущими игроками на плацдарме их совместной деятельности.

Во-вторых, как было показано выше, для эффективной стратегической работы с таким сложным объектом, как регион, обладающим свойствамигетерогенности, гетерохронности и гетерархированности, необходим более мощный инструмент, чем сценарный подход. Эта проблема обсуждалась нами в работах , в результате чего была предложена концепция и технология для инструментария, основанного на синтезе методологического, научного и проектного подходов. Было показано, что задача синтеза выливается в пошаговое формирование сложной неоднородной конструкции, состоящей из взаимосвязанных схем деятельности, знаниевых и информационных моделей:

Имитационной (игровой), которая восстанавливает и фиксирует на материальных носителях схемы игрового взаимодействия участников социально-экономических отношений,

Математической, которая описывает поведение количественных характеристик квазистационарных социально-экономических и технологических процессов, на основе тех теоретических и экспериментальных (в частности, статистических) данных, которые могут зафиксировать или высказать в качестве гипотез участники игрового взаимодействия,

Информационной, которая описывает структуру данных и информационные потоки в моделируемой среде.

Таким образом, в результате деятельности рабочей группы по стратегическому планированию и прогнозированию социально-экономических систем нам удалось вплотную подойти к созданию экспериментального рабочего инструмента уникальной мощности. Он основан на встраивании в процесс методологически организованной экспертизы процесса формирования недоопределенных математических моделей , который в свою очередь базируется на информационно-аналитической платформе (РИАС), предназначенной для первичного сбора и обработки информации о субъектах хозяйственной и социальной сферы региона. Завершает создание этой интегрированной информационно-коммуникационной системы «Экспериментальная система коллективного описания и проектирования сложных систем на основе недоопределенной математики (н-математики)».

Таким образом, можно констатировать, что заложена основа для создания «общедоступной методической базы по всему кругу вопросов планирования», о необходимости которой говорил А.Г.Хлопонин (см. «Введение»).

Кратко описанный здесь интеллектуальный инструментарий стал методической основой проекта инновационного развития регионов - «Конкурентоспособный регион как точка роста конкурентоспособности России», который планируется развернуть по следующим направлениям:

Конкурентоспособность региональной власти: внедрение эффективных механизмов административного управления и модернизация властных структур, формирование базовых мобилизационных идей для территории,

Общество и человеческий потенциал региона: инициирование процессов самоорганизации общества в регионе, развитие человеческого потенциала, разработка стратегии обеспечения экономической и социальной привлекательности региона, повышение уровня жизни путем реформирования социальной сферы, образования и здравоохранения,

Бизнес и системы организации хозяйства в регионе: выявление специализированных (максимально конкурентоспособных) областей бизнеса и сфер инновационного развития, проведение политики по продвижению данного бизнеса в другие регионы и на международный рынок, а также включению региональных бизнес-структур в реализацию приоритетных национальных проектов. Помимо поиска новых возможностей и выработки стратегии развития для территорий, решается задача формирования механизма координации между региональными администрациями и федеральными органами государственной власти при реализации значимых проектов развития регионов России.

Стратегия развития региона в этом случае формируется в начальной стадии развертывания проекта посредством общественно-государственной экспертизы с максимальным включением заинтересованных сторон и постоянно обновляется по мере продвижения по пути реализации проекта (о технологии см. подробнее в ).

В заключение о приоритетных национальных проектах. На наш взгляд, одна из главных проблем повышения эффективности национальных проектов состоит в том, что они реализуются без изменения среды, в которой они осуществляются, т.е. на старой неподготовленной почве, а также имеют отраслевой, не системный характер подхода к их реализации. Важнейшим недостатком этих проектов является то, что они не являются проектами в собственном смысле этого слова: они не дают онтологию того будущего, которое ими формируется, они также не дают логики реализации этой онтологии будущего, а потому видятся всего лишь как одно из ситуативных средств стимуляции функционирующих механизмов. Решение этой проблемы могло бы состоять в одновременном осуществлении целостного комплекса мер, как бы метапроекта, направленного на кардинальное повышение эффективности организации и развития ключевых сфер регионов, на что и направлен проект «Конкурентоспособный регион».

Для разработки и реализации эффективной стратегии управления территорией следует точно определить систему управления знаниями, найти и выбрать успешно апробированные в других регионах и странах подходы, сформировать постоянную подпитку руководящих воздействий новыми инновационными инструментами. Выбрав лучшее из международной практики, соединив с собственным опытом и спецификой, сделайте еще лучше мировых аналогов. Это позволит сократить разрывы в административном управлении стран, условиях проживания и деятельности бизнеса, привлечь на территорию крупные компании, владеющие технологиями и инвестиционными возможностями.

Как улучшить поиск инструментов для разработки стратегии и принятия управленческих решений, сделать его системным и регулярным? Для этого необходимы модели, постоянно концентрирующие передовой опыт и обеспечивающие креативность лиц, принимающих решения. Если вы хотите перейти от хаотичного поиска успешных инструментов через yandex, google или yahoo с непредсказуемым результатом, то Вам необходима специальная система. Для системного поиска знаний в международном информационном пространстве потребуются процессная и структурная составляющие. Первая определяет, как искать, а вторая - что искать. Процессная составляющая наполняет необходимые блоки инструментов (структуру модели). Для более легкого поиска инструменты и примеры международного опыта складывайте в ячейки, которые будем называть в дальнейшем фасеты (термин «фасета» заимствован из библиотечного дела). При этом один и тот же инструмент может содержаться в различных фасетах. Таким образом, фасеты гибко структурируют опыт и знания, позволяют легко найти то, что нужно для конкретной задачи. Примером процессной составляющей является сервис индивидуальной настройки регулярного поиска в Интернете, предоставляемый системой Яндекс. Лента. Для использования сервиса необходимо задать ключевые слова (напр., «электронное правительство») и периодичность поиска (раз в день, месяц и т.д.). В результате анонсы новостей по данной тематике с гиперссылками на источники из широкого круга интернет-ресурсов будут приходить с заданной периодичностью в указанный почтовый ящик. Пользователь сможет находиться в курсе интересующих его событий, не выходя за пределы своей почты (более подробно см. на http://news.yandex.ru/podpiska/login.pl). В фасеты модели с помощью процессной составляющей могут помещаться новые инструменты и лучшие практики, которые затем используются для подготовки управленческих решений.

Поиск - это пассивное направление интеграции в международное пространство. Другой его стороной должно являться активное направление. Процесс получения новых знаний не заканчивается поиском и выбором новых инструментов в международном пространстве. Результатом поиска является использование новых инструментов для разработки эффективных властных воздействий. В свою очередь, властные действия реализуются через оптимизированные бизнес-процессы, на основе которых предоставляется информация и персонализированные сервисы обратно в международное пространство (Интернет). Получается универсальный замкнутый цикл, который следует применять при поиске и внедрении новых технологий (рис. 9). Каждая из трех указанных граней диктует принципы и требования к выбору инструментов подготовки, принятия и контроля управленческих решений, построения системы государственного и муниципального управления.

Рис. 9.

Подтверждением необходимости указанного трехэтапного цикла является положительная корреляция зрелости правительственного интернет-присутствия с показателями эффективности правительства, качества госрегулирова- ния, инвестиционного климата, индекса восприятия коррупции по выборке 148 стран мира. Положительная корреляция между этими показателями (более 0,75) подтверждает корректность, функциональность и востребованность такого подхода (табл. 6).

Далее мы будем осуществлять разработку и первичное наполнение таких моделей под конкретные прикладные задачи государственного и муниципального управления. При этом разработанные модели не являются статическими. Каждый читатель сможет дополнять и развивать этот каркас инструментов на основе лучших практик и апробированных на своей территории моделей.

Для формирования стратегии Вам необходимо группировать и выбирать необходимые инструменты, следуя по шагам-фасетам стратегического управ-

Таблица 6

Корреляция зрелости правительственного web-присутствия с показателями эффективности правительства, качества госрегулирования, инвестиционного климата, индекса восприятия коррупции

ления, которые в укрупненном виде представлены на рис. 10. Алгоритм и соответствующие ему блоки базы знаний должны состоять из трех этапов - инициирование стратегии, разработка и реализация. На каждом из этапов и по завершении всего цикла используются информационные технологии для

Рис. 10.

Например, при разработке стратегии требуются инструменты определения целей и задач стратегии, зависящие от текущей позиции, общественных проблем, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз со стороны внешней среды . Пример ЗЖОГ-анализа, представленного в табл. 7, позволяет оценить сильные и слабые стороны расширения рынка услуг комфортного проживания через Интернет, таких как телемедицина (см. гл. 4), дистанционное образование на другие регионы и страны, взвесить возможности и угрозы, принять обоснованное стратегическое решение.

SI/ИОТ-анализ расширения спектра и рынка услуг комфортного проживания через Интернет

Таблица 7

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Возможности
Снижение бюджетных затрат на создание и обслуживание информационных систем за счет масштабирования и расширения рынка сбыта, привлечения инвестиционных вложений Повышение маркетинговой привлекательности интернет-ресурсов размещения услуг (посещаемость, цитируемость) Участие в глобальных процессах разделения труда с использованием новых технологий Позиционирование России в лидирующей группе по привлекательности рынков для участия в глобальной модели предоставлений услуг Преодоление временных ограничений (временных поясов) и возможность обеспечения круглосуточного использования услуг Стимулирование развития новых технологий и подходов	Наличие множества программных и аппаратных продуктов, применимых для интеграции услуг в Интернете Появление и быстрое распространение новых технологий оперативной и качественной связи, в том числе мобильной Технологический обмен Получение опыта создания и реализации конкурентоспособных на мировом рынке продуктов Развитие портативных мобильных устройств, трансформирующих Интернет из настольной сети в информационное поле, доступное в любой момент времени с улицы, из офиса, в метро или в дороге
Слабые стороны	Опасности и угрозы
Возникновение новых рисков (потери информации, угроза неправомерных действий, сохранение прав собственности на информационные системы) Определение баланса между открытостью власти, услугами для широкого круга пользователей и интеллектуально емкими информационными продуктами, обеспечивающими эффективный доступ к знанию и принятию решений (баланс между информатизацией госорганов и электронным правительством, ориентированным на клиентов) Сложность контроля со стороны директивного органа (объем оказания услуг, уплата налогов) Готовность кадров и телекоммуникационной инфраструктуры	Несанкционированный доступ Изменение законодательства в области информатизации Усиление конкуренции на этом рынке в результате глобализации Глобальная мобильность факторов производства региона Увеличение технологического разрыва между странами

Несмотря на широкий спектр возможных целей государственного регулирования, инструменты, достижения которых будем исследовать в следующих главах, важнейшим конечным результатом и показателем эффективности любого уровня управления является качество жизни населения. Эта цель должна являться генеральной, интегрирующей все остальные. Однако, учитывая неоднозначность интерпретации и размытость границ понятия качества жизни, пересечения с такими понятиями как образ, стиль, уровень жизни, ценностные установки, личностное восприятие условий проживания, «индекс счастья», жизненной удовлетворенности, в качестве ключевой цели выделим комфортность проживания как комплексную ситуационную характеристику социально-экономических и экологических условий проживания населения (гл. 13, рис. 130) 1 .

Для расстановки приоритетов различных задач при инициировании государственной и муниципальной стратегии, зайдите на сайты, публикующие международные рейтинги комфортности проживания и ведения бизнеса. Здесь вы найдете сравнительную оценку доступности потребительских товаров, уровня развития образования, медицинского обслуживания, качества работы коммунальных служб, транспорта, качества экологической среды. Рейтинги комфортности ведения бизнеса Всемирного банка www.doingbusiness. org сравнивают условия создания нового предприятия, набор и увольнение сотрудников, выполнение контрактов, регистрацию собственности, получение кредита, защиту инвесторов, закрытие бизнеса, выплату налогов, получение лицензий, торговлю между странами, затраты времени и финансовые расходы, связанные с выполнением соответствующих положений законодательных актов. При этом исследователи отмечают закономерность - уровень экономического развития обратно пропорционален подобным административным затратам, т.е. чем менее развита экономика, тем более выражены административные барьеры. Для производителей из развивающихся стран административно-бюрократическое бремя может оказаться более дорогостоящим, нежели торговые квоты и тарифы .

Также для оценки цели обеспечения комфортности проживания и ведения бизнеса служат интернет-ресурсы, публикующие оценки качества государственного управления, такие как www.transparency.org с исследованиями индекса восприятия коррупции (ИВК) , разделы http://worldbank.org с аналитикой композитного показателя GRICS . Последний отражает качество политико-правовой среды - право голоса и подотчетность, политическая стабильность и отсутствие насилия; эффективность правительства; качество регулирования; верховенство закона и контроль коррупции. В рамках этого индекса показатель эффективности правительства характеризует качество госуслуг, качество бюрократии, компетенцию госслужащих, уровень независимости госслужбы от политического давления, уровень доверия к политике, проводимой правительством.

Как использовать эти данные на практике? Международные рейтинги, являясь индикатором для постановки целей, также указывают географическое направление внешних коммуникаций, стажировок и обмена опытом для поиска и выбора наиболее эффективных инструментов. Например, как показывает международный рейтинг, сложно решается проблема обеспечения комфортности проживания в крупных российских городах, таких как Москва, СанктПетербург, Новосибирск, Казань и др. . Рассмотрев данные рейтинга комфортности проживания, можно выделить города мира с численностью населения свыше 3 млн человек, которые все же решили эту задачу в условиях высокой стоимости жизни. Города Сидней, Париж, Монреаль, Сингапур, Лондон демонстрируют устойчивые показатели комфортности. Именно эти города должны являться приоритетом для последующих международных коммуникаций и изучения технологий управления. Дополнительное исследование этих городов по их интернет-порталам показывает, что основными факторами их высокой конкурентоспособности является система стратегического управления городом, развитие частно-государственного партнерства и кластерных технологий в экономике города, тогда как в структуре экономики этих городов преобладает сфера услуг. Использование рейтингов при выработке стратегии комфортности проживания изменит широко распространенную сегодня практику хаотичных международных коммуникаций при поиске новых инструментов государственного управления.

Для реализации целей и задач комфортного проживания Вам необходимо их привязать к конкретной территории региона, муниципального образования. Для этого осуществляйте поиск и выбирайте инструменты из базы знаний второго этапа - формирования государственной стратегии. Соответствующая база знаний должна содержать типовые ИТ-решения для построения федеральных, региональных и местных целевых программ и планов социально-экономического развития территорий. Такие ИТ должны позволять детализировать цели федерального уровня с помощью дерева измеримых показателей в измеримые показатели и конкретные проекты комфортного проживания регионального и местного уровня (рис. 11).

Инструментами формирования программ и планов является функциональный или программно-целевой метод. Примером функционального подхода служат регулярно принимаемые программы социальной защиты, молодежной политики, реформирования жилищно-коммунального хозяйства, развития медицины, состоящие из ряда мероприятий. Программно-целевой метод управления экономическим и социальным развитием регионов характеризуется индикативным характером программ. Механизмы их реализации - это проектное управление (см. гл. 11). Контроль их выполнения следует автоматизировать с помощью соответствующих программных пакетов. Каковы преимущества, цели и виды такого инструмента? Это системный характер основных целей и задач программы по решению сложных комплексных (межотраслевых и межрегиональных) проблем развития экономики и социальной сферы региона; способность концентрировать ограниченные материальные и финансовые ресурсы на решение приоритетных вопросов социально-экономического развития регионов, возможность использовать эффект мультипликатора при целевом использовании ограниченных бюджетных средств, собственных средств, банковского кредита и иных привлеченных средств инвесторов. Также важен инициирующий характер целевых программ, способных привлечь значительные финансовые ресурсы, если намечаемые перспективы развития региона резко повышают его инвестиционную привлекательность и гарантируют возврат кредитных ресурсов.

Метод программно-целевого управления представляет собой систему централизованных и децентрализованных средне- и долгосрочных программ (проектов) развития, активно влияющих на формирование территориальной структуры хозяйства, и является одним из главных средств осуществления региональной политики стран с высоко развитой экономикой. Методами ре-

Рис. 11. Пример декомпозиции целей развития с помощью ИТ . Избиратели, проголосовавшие за депутатов, оказываются в непосредственном подчинении у бюрократии. В силу своего положения бюрократия не связана непосредственно с интересами избирателей, она прежде всего обслуживает интересы различных эшелонов законодательной и исполнительной ветвей власти. Реализуя свои собственные цели и интересы особых групп, бюрократы стремятся к принятию решений, которые открыли бы для них доступ к самостоятельному использованию разнообразных ресурсов. Принятие дорогостоящих стратегических программ предоставляет им широкие возможности для политической ренты, усиления влияния, укрепления связей с поддерживающими их группами. Таким образом, в условиях вертикальной бюрократии при выборе и реализации стратегии работает принцип максимизации бюджета. Иерархическая структура государственного аппарата и структура крупных корпораций строится по одним и тем же принципам. Однако государственные учреждения из-за слабого контроля за их функционированием, недостаточной конкуренции, большой самостоятельности бюрократии, неформализованностью оценок эффективности труда часто не могут воспользоваться преимуществом организационной структуры частных фирм. Чем больше бюрократический аппарат и длиннее вертикальная цепочка, тем больше «помех» на пути от принятия стратегического плана, одобренного сообществом, до его реальной реализации, тем медленнее его претворение в жизнь. Нередко ведомства преследуют различные и противоречивые цели, сотрудники дублируют работу друг друга, издаются и усложняются циркуляры, увеличивается документооборот. Все это требует огромных средств для решения даже простых вопросов. Учитывая большое количество сложных и творческих задач в объеме государственной деятельности, такая ситуация стимулирует отклонение от выполнения стратегии, выбор неоптимального с точки зрения поставленной цели способа ее выполнения, действия в собственных интересах. Все это приводит к отклонению от заданных стратегических целей обеспечения комфортности проживания.

Вместе с тем, бюрократия развивается как иерархическая структура внутри государства и необходима для осуществления долгосрочных стратегических программ в качестве стабильной организации, способной приспосабливаться к внешним изменениям. Политический процесс - это единство прерывности и непрерывности. Периодическое обновление законодательных органов сочетается с относительной стабильностью основных эшелонов исполнительной власти. Бюрократия помогает сохранить преемственность и стабильность в руководстве. Кроме того, жесткая вертикальная иерархия необходима в условиях кризиса, когда нужно принимать решения и нет возможности длительного согласования позиций.

Для преодоления указанных ограничений вертикальной бюрократии при реализации стратегии привлекайте из международного пространства новые инструменты, связанные с управлением по конечным результатам, элементами конкуренции внутри системы директивных органов, наделением самостоятельностью и ответственностью, формализацией оценок конечной эффективности труда с постепенным переходом к более плоским структурам горизонтальной иерархии.

Для преодоления этих ограничений при реализации стратегического плана необходимо трансформировать систему управления на принципах горизонтальной иерархии (рис. 16).

Рис. 16.

Новая иерархия обеспечивает гибкое формирование процессов вне зависимости от функций, отрасли или уровня подразделения, т.е. «бесшовность» процессов. При этом формирование каждого процесса обусловлено потребностями среды («снизу»). При горизонтальной иерархии информация с помощью некого ядра (аналитического центра, или автоматизированной информационной системы в виде метасистемы, ботов и пр.) направляется лицу, принимающему решение, в соответствии с его компетенцией и информационной базой. Информационный поток уже не движется по иерархическим цепочкам «сверху вниз» и «снизу вверх» для подготовки воздействия на внешнюю среду. Горизонтальная иерархия означает сбалансированность местной автономии в текущих действиях с централизованным регулированием стратегического направления. Муниципальным и оперативным руководителям предоставляется свобода маневра, делегируются полномочия, так чтобы они были ответственными за все, что происходит на вверенной им территории или участке работы. Это дает возможность служащим показать, на что они способны, оценить их по реальным показателям эффективности деятельности, привлечь энергию и энтузиазм людей, обеспечить слаженную работу государственного и муниципального управления.

Для стратегии перехода к горизонтальной иерархии придерживайтесь новых принципов - сетизации, гибкости и интеграции. Эти принципы следует отнести как к построению информационных систем, так и формированию организационных структур управления в целом.

Принцип гибкости (адаптивности) дает возможность своевременно реагировать на изменения для получения преимуществ. Сегодня в условиях глобализации и усиления конкуренции государственная система должна быть на порядок оперативнее, чем два-три десятка лет назад, отслеживать и отвечать на все вызовы внешнего мира: изменения международной и региональной среды, рынка и технологий, действия конкурентов и партнеров. Требуется гибкость мышления и способность к восприятию нового не только в бизнес- среде, но и в системе госуправления. Проведение быстрых и эффективных изменений при реализации стратегии обусловливает поиск и использование технологий, обеспечивающих гибкость процессов. Гибкость для основополагающих ресурсопотоков (кадровых, инфраструктурных и др.) также позволит обеспечить динамическое распределение ресурсов, т.е. их гарантированное предоставление в заданное время, в заданном объеме и с заданной производительностью по минимальным ценам при полном контроле со стороны уполномоченных органов управления. Наиболее яркое выражение принцип получает в приложении к построению архитектуры информационных систем - это грид-решения, сервисно-ориентированная архитектура (SOA) , системы автоматизированного или автоматического управления бизнес-процессами. Грид-решения обеспечивают вычисления как стандартную коммунальную услугу, и позволяют сократить затраты на ИТ-инфраструктуру более чем на 60% (рис. 17) за счет снижения расходов на эксплуатацию и более полную загрузку элементов во времени. Сервисно-ориентированный подход к построению информационных систем означает гибкое моделирование из элементарных автоматизированных модулей, что позволяет также сократить расходы

Рис. 17.

на инфраструктуру и их перестройку (см. гл. 12). При управлении административными процессами с помощью ВРМ-решений процессы, смоделированные сначала в схемах, затем настраиваются в информационных системах. В результате вы сможете не только обеспечить автоматизированный контроль соблюдения регламентов, возможность получения данных из баз путем регламентных запросов, но и гибкость при передаче функций между или внутри уровней управления, изменениях стратегии.

Если при трансформации системы управления придерживаться принципа интеграции информации, то даже децентрализованные, территориально распределенные ресурсы становятся управляемыми. Принцип также позволяет осуществлять постоянную координацию параллельных работ. Это важно потому, что механическое связывание конечных результатов, которое часто имеет место на практике при управлении отдельными отраслями в процессе подготовки стратегических и оперативных программ, снижает интегральные показатели от потенциально возможных при координации деятельности отдельных направлений. Стратегия интеграции данных может подходить только для небольших государств, таких как Сингапур. При современных технических возможностях интеграция не означает концентрацию информации в одном месте, как это произошло напр., в Канаде и привело к отрицательным последствиям. Тогда, под давлением активистов защиты неприкосновенности частной жизни, а также по требованиям со стороны политической оппозиции, канадское правительство приняло решение уничтожить огромную базу данных, содержащую порядка 2000 пунктов практически по каждому гражданину страны - Longitudinal Labor Force File (LLFF). Учитывая этот и многие другие уроки информационной безопасности, важной гранью принципа интеграции является распределенное ведение данных у их источника с централизованным хранением базовых интегрирующих составляющих (метаописаний, классификаторов, электронных сертификатов), определением ответственности за регламентное предоставление информации через специальные интеграционные системы (шины, порталы, метасистемы и пр.).

В стратегии построения электронного правительства интеграция обеспечит обмен данными, а гражданам не придется по несколько раз вводить одни и те же сведения. Это необходимо для предоставления интегрированных электронных услуг, характеризующихся максимальным удобством и доступностью в режиме 7 дней в неделю через Интернет или мобильную связь. Процессы внедрения новых систем происходят непрерывно. Поскольку в общем случае каждая информационная система обладает своими собственными принципами построения и организации обмена, обеспечить объединение ресурсов этих систем является сложной организационно-технической задачей. Поэтому для успешного решения задач интеграции необходимо обеспечить администрацию унифицированным методом взаимодействия с разнородными системами, предоставляющим возможности для аналитики, разграничения доступа, обеспечения безопасности и т.п. Кроме того, интеграция должна обеспечивать адаптивную перестройку процессов при изменении исполнителей функций и владельцев процессов. Таким образом, интеграция - необходимое условие реализации принципа гибкости. Технология, обеспечивающая реализацию указанных задач, должна организовать взаимодействие разнородных систем между собой для осуществления обмена данными, как в пределах структур одной ведомственной принадлежности, так и между структурами различной принадлежности (рис. 18). В условиях отсутствия ответственности за достоверность данных в ведомственных базах таким интеграционным решением должен являться легитимный электронный документооборот. Это означает обмен электронными документами, подписанными электронно-цифровой подписью, посредством гарантированной системы доставки.

Рис. 18.

Принцип сетизации нацеливает на формирование сети с узлами и связями в соответствии с потребностями комфортной среды и реализуется через применение сетевых технологий, преодолевающих барьеры между организациями и секторами экономики. Принцип обеспечивает непрерывность («бесшов- ность» на стыках) процессов и их доступность в режиме 365/24/7, гибкие кластеры госуслуг, объединяемых по требованию клиента. Принцип позволяет осуществлять государственную политику в режиме реального времени через формирование on-line отчетности. Например, данные из государственных и муниципальных систем смогут поступать в коммерческие, и наоборот. Программы бухгалтерского учета получат сведения о государственном налоговом законодательстве, а налогоплательщики, имеющие права на льготы, будут автоматически оповещены обо всех изменениях их статуса. Многоканальное сетевое обслуживание приведет к оптимизации процессов и устранению многих недостатков, присущих среде с преобладанием ввода или обработки данных вручную. Для инжиниринга электронных услуг целесообразно открыть публичную часть баз данных. Тогда государство сможет сэкономить бюджетные средства на автоматизацию, предоставляя субсидии или гранты небольшим компаниям для поддержки электронных услуг. Именно с помощью такого механизма частно-государственного партнерства удалось наладить услугу сдачи налоговой отчетности в электронном виде.

Горизонтальная и вертикальная иерархии являются экстремумами с множеством переходных позиций между ними (табл. 8). Необходимо помнить, что идеальной организационной структуры не существует, каждый из вариантов имеет свои ограничения. Оптимальная организационная структура - та, которая позволяет получить эффективный конечный результат. Это всего лишь инструмент, который помогает повысить производительность труда, интегрировать усилия различных уровней и подразделений. В этой связи, любая структура эффективна для определенных целей и условий. Задачей оптимизации является также согласование потребности органа власти, как организации, ориентированной вовне, и потребностей отдельного служащего в достижении его собственных целей посредством организации .

При реализации стратегии, указанные принципы вертикальной и горизонтальной иерархии, помогают выбрать инструменты информатизации. При

Сравнение горизонтальной и вертикальной иерархий

Таблица 8

Факторы сравнения	Горизонтальная иерархия	Вертикальная иерархия
Среды деятельности	Экономика знаний, информационное общество	Традиционная экономика
Информатизация	Доступ к ИТ-активам, использование принципа «разделяемой среды» для информирования и повышения прозрачности власти, виртуальные модели оказания государственных услуг	Владение ИТ-активами, частные закрытые сети, информатизация существующей структуры традиционной иерархической организации
Управление изменениями	Постоянные улучшения	Улучшения по требованию
Стандарты	Разделяемые международные стандарты	Локализованные стандарты
Лицо, принимающее решение	Каждый служащий, в рамках выделенной зоны компетенции	Топ-менеджмент
Взаимодействия	Взаимодействие между организациями и внутри организаций	Взаимодействие между организациями
Сегментация	Массово настроенные под пользователя среды (Персонализация)	Настроенные под группы пользователей среды

вертикальной иерархии создание информационной инфраструктуры ориентировано на поиск решений, удовлетворяющих требованиям внутренней среды. На противоположном конце находится совместно используемая (разделяемая) среда, основу которой составляет глобальная сеть Интернет. Инструменты информатизации на самых ранних этапах разработки выбираются для персонализированного обслуживания массового пользователя.

Другим важным аспектом для стратегии трансформации является выбор показателей для автоматизированного контроля эффективности директивных органов (табл. 9). С одной стороны, находится внутренняя результативность и техническая эффективность, выражающиеся в формальном контроле исполнительской дисциплины, минимизации бюджетных затрат. Именно на эти показатели делается сегодня основой акцент в государственном и муниципальном управлении. Рассчитывается количество обработанных документов, доля поручений, выполненных в срок, количество подготовленных распорядительных документов и пр. Для финансовых показателей рассчитываются отклонения «план-факт», объем экономии. Несмотря на важность этих показателей с точки зрения выполнения внешних ограничителей (требований законодательства, вышестоящего органа власти), субъект управления может не достигать стратегических целей обеспечения комфортного проживания, максимально возможных фискальных выгод. Поэтому на другом конце находятся показатели явной и неявной результативности (более подробно эти показатели мы рассмотрим в гл. 13).

Спектр параметров для оценки эффективности

Таблица 9

Параметры	Показатели технической эффективности и выпуска	Результаты, включая имплицитные воздействия
Направленность оптимизации	Направленность вовнутрь	Направленность вовне
Информатизация	Эффективность ИТ-инфраструктуры	Эффективность с точки зрения управления данными, процессами, отношениями
Эффективность	Минимизация расходов, экономичность, повышение производительности, сокращение времени сервисов и обслуживания	Повышение комфортности проживания
Основной субъект аудита эффективности	Оптимизация процессов с точки зрения оценок фактора	Общая эффективность с точки зрения пользователя сервисов

Оценка результативности информатизации также имеет специфические черты для выделенных двух полюсов спектра показателей. При технической результативности выбираются показатели, связанные с внутренней эффективностью внедрения информационных технологий, т.е. оценивается качество работы самой инфраструктуры ИТ, востребованность информационных систем если и оценивается, то лишь как число обращений к ним государственных и муниципальных служащих. Ключевыми целями при этом являются оптимизация процессов по критериям времени и стоимости для директивного органа. На другом полюсе находятся показатели, характеризующие конечные результаты, а также показатели внешней эффективности разрабатываемых сервисов (количество посещений правительственных сайтов, замещение традиционных услуг, комфортность предоставления услуг и т.д.).

Выбор стратегии использования ИТ зависит от текущего состояния процессов в органе власти. Не оптимизировав внутренние процессы, невозможно оптимизировать внешние, точно так же как не научившись управлять самим собой, нет возможности управлять коллективом. С другой стороны, не определив показатели результативности, невозможно делегировать полномочия на нижние уровни и перейти к горизонтальной иерархии. Таким образом, у каждой стратегии трансформации есть определенный результат и свой подход к эффективности, который влечет выбор технологий управления (табл. 10).

Таблица 10

Инструменты МИП для стратегий управления информационными потоками

Квадрант стратегии	Характеристика	Инструменты МИП (рассмотрены в гл. 12 и 13)
Оптимизация внутренних процессов	Оптимизация использования ресурсов и инфраструктуры	Фасеты для реинжиниринга и управления жизненным циклом процессов (ВРМ) для внутренней среды Аутсорсинг внутренней информационной инфраструктуры, технической поддержки, обслуживания внутренних сетей, отдельных сервисов, приложений
Разделяемая среда	Оптимизация по цепочке процессов по критерию времени и стоимости	Фасеты для раскручивания спирали ВРМ, экс-инжиниринга Инструменты реализации системы «одного окна» Аутсорсинг бизнес-процессов Инструменты интеграции и построения метасистемы Инструменты оптимизация горизонтальных процессов (ФСА, АВС, ВРМ, BPR)
Фактороцентрическая	Подготовка высококомпетентных факторов, способных измерить эксплицитные и имплицитные эффекты	Оценочные модели эксплицитных и имплицитных эффектов (СЕА, СВА) с применением регрессионного, факторного и корреляционного анализа Система управления знаниями Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР), комплексное среднесрочное планирование расходов в рамках жестких бюджетных ограничений
Сервисно- центрическая	Поиск новых сервисов комфортного проживания и оптимизация существующих с целью повышения фискальных выгод и общественного благосостояния	Среднесрочное проектно-процессное бюджетирование с широким эффективным применением техник оптимизации процессов (ФСА, АВС, ВРМ), измерения эффективности (СЕА, СВА), аутсорсинг функций и процессов

В рамках стратегии оптимизации внутренних процессов наиболее важным является поиск и выбор инструментов для получения максимальной отдачи от бюджетных вложений (приоритетность ИТ-инструментов для управления финансовыми потоками, привлечения инвестиций). На следующем этапе, при факторо-центрической стратегии выбор падает на инструменты тренинга высококомпетентных управленцев, способных измерить не только прямые эффекты, но и скрытые, неявные последствия регулирующих воздействий. Приоритет имеют инструменты контроллинга, позволяющие перейти от технической эффективности к управлению по конечным результатам. При стратегии разделяемой среды значение имеют ИТ-инструменты для экс-инжиниринга, обеспечивающие повышение эффективности с точки зрения затрат и времени на процессы. Сервисно-центрическая стратегия нацеливает на поиск новых сервисов комфортного проживания и оптимизацию существующих.

Если вы не хотите увеличивать управленческий аппарат, при этом вам необходимо выполнять дополнительные задачи, повысить эффективность той или иной функции, то используйте эту модель для оценки возможности аутсорсинга. При определении параметров результата, процессы могут быть эффективно переданы на аутсорсинг в целях бюджетирования, альтернативности выбора, получения больших фискальных выгод. Поэтому, если на первом этапе определены параметры эффективности работы элементов внутренней инфраструктуры, то может выбираться аутсорсинг отдельных сервисов, эксплуатации информационных систем. При разделяемой среде, после проведения операций экс-инжиниринга, для аутсорсинга становятся доступными целые цепочки бизнес-процессов. После определения показателей результативности с учетом косвенных эффектов требуется переработка больших объектов информации, и эти процессы могут передаваться на аутсорсинг знаний.

В целом, переход на следующий этап трансформации и соответственно к следующей фасете инструментов обусловлен характеристиками руководителя, зрелостью процессов и государственной организации. Модель позволит вам определить последовательность применения инструментов по этапам стратегии трансформации директивного органа в горизонтальную структуру. При этом модель является универсальной для масштаба управления и действует как для местного уровня, так и для всей системы государственного и муниципального управления. Важным эффектом является соподчинение управленческих уровней по процессам с единой точкой отсчета - потребности комфортной среды. При реализации стратегии это позволяет диаметрально изменить вектор мотивации госслужащих от решающего все мнения вышестоящего руководителя к комфортности среды, придав процессам свойство самоорганизации. В итоге сокращаются информационные потоки по древообразным иерархическим структурам «сверху вниз» и «снизу вверх». В соответствии с новой моделью процессы получают восходящий характер, вплоть до наднациональных взаимодействий. Модель позволит стимулировать сетевую организацию стратегии для достижения комфортных условий проживания.

Примером применения описанной стратегии трансформации является создание многофункционального Центра обслуживания населения и организаций в режиме «одного окна» (ЦОН) на базе Единого информационного расчетного центра Зеленоградского административного округа г. Москвы (филиала ГУ ГЦЖС). Решение о создании ЦОН на базе ЕИРЦ было принято в результате концентрации различных баз данных о жилом фонде, квартиросъемщиках, субсидентах, что позволило наращивать оказываемые услуги и объединять их в сегменты. Для обеспечения горизонтальной иерархии были выделены менеджеры, которые осуществляют бюджетирование, контроллинг, биллинг процессов предоставления услуг власти и коммунальной отрасли (рис. 19). Менеджеры отслеживает процессы по всей цепочке подготовки решения в органах власти. При этом после поступления обращения в контакт- центр, запрос направляется специалисту органа власти, ответственному за подготовку ответа, а не двигается по всей иерархической цепочке сверху вниз, а затем обратно снизу вверх. Кстати этот момент, при чтении авторами лекций повышения квалификации госслужащих в РАГС, вызвал у слушателей многочисленные вопросы - как документ может выдаваться в день обращения заявителю, если руководитель должен поставить подпись, придав документу легитимность. Во внедренной модели ЦОН принятие решения делегируется специалисту, располагающему необходимыми базами данных и компетенцией. Эта модель близка к моделям «одного окна», применяемым в банковском секторе при выдаче кредита. В кредитном процессе с заемщиком работает кредитный офицер, а уровень принятия решений (кредитный офицер, кредитный департамент или кредитный комитет) определяется суммой выдаваемого кредита, т.е. важностью вопроса и уровнем риска.

Центр обслуживания населения концентрирует прием обращений в органы власти через контакт-центр и дополнительно ся//-центр, интернет-портал, мобильную связь (SMS) и дает комплексную оценку деятельности ЦОН.

Рис. 19.

В результате обеспечивается комфортность приема/выдачи документов и оказания госуслуг с помощью постепенного масштабирования состава услуг и передачи функций приема/выдачи и первичной обработки заявок в ЦОН.

Таким образом, если вы хотите повысить эффективность, результативность, производительность директивного управления, то необходимо подчинить расход времени каждого государственного и муниципального служащего стратегии комфортности проживания и ведения бизнеса, а не сиюминутным оперативным соображениям. Это означает выход за рамки собственно директивного управления, выполнения работы как таковой, т.е. измерения технической эффективности. Цель информационных технологий - помочь сконцентрироваться на внешних показателях, обеспечить комплексную оценку результатов деятельности органа власти во внешней среде с точки зрения качества жизни, инвестиционного климата и других критериев комфортности проживания и ведения бизнеса.

На всех этапах стратегического управления (рис. 20), для определения целей, оценки их важности, генерации идей, вам необходимо обеспечить привлечение новых инструментов. Это достигается через системный поиск в международном информационном пространстве. Используйте технологии регулярного интернет-поиска, пресс-клиппинга и др. Целенаправленно определяйте направления для международных коммуникаций, стажировок с целью личного знакомства с новыми методами стратегического управления территориями, формирования частно-государственного партнерства и инвестиционной политики. Новые инструменты складываются в фасеты базы знаний - этапы алгоритма формирования и реализации стратегии, цели и задачи дерева целей комфортного проживания. Такая систематизация новых инстру-

Рис. 20.

ментов позволит вам в дальнейшем формировать властные воздействия для реализации приоритетных стратегических задач. Выбор стратегии осуществляется ситуационно, исходя из масштаба системы управления, сравнительной международной и территориальной дифференциации комфортности проживания и ведения бизнеса, экономико-географического потенциала и конкурентной позиции территории, фазы экономического цикла, остроты конкурентной борьбы за инвестиции.

На первом этапе - инициации стратегии - используйте специальные инструменты, позволяющие идентифицировать конкурентные преимущества и потенциал территории, возможности внешней среды, расставить приоритеты целей. Среди этих методов ^^СОГ-анализ, матричные методы анализа, рэнкинги, рейтинги. Важно сформулировать цели, обеспечивающие консолидацию усилий государственного и муниципального уровней управления. Для мотивации к достижению, сплочения системы директивного управления эти цели должны быть понятны государственным и муниципальным лидерам и служащим, населению и бизнесу, в достаточной степени амбициозны, но реальны с точки зрения ресурсных возможностей. Стратегические цели отражают будущее описание территории, какой она должна стать за период реализации стратегический плана. Представление будущего с помощью измеримых показателей позволит передать ответственность каждому участнику стратегического процесса, контролировать с помощью ИТ степень достижения целей.

При формировании стратегического плана выбирайте и применяйте программно-целевые методы. С помощью моделирования стратегических соответствий вы можете обеспечить сопряжение государственных, региональных и муниципальных целевых программ и проектов. Необходимым условием при этом является наличие процессов стратегического планирования, и прежде всего в муниципальных образованиях, где происходит основная часть взаимодействия с населением и бизнесом. Для разработки стратегии развития города вы можете работать по различным алгоритмам, позволяющим получить эффективный результат. При этом, применяйте как количественные методы имитационного моделирования «что, если», так и информационные технологии для учета мнения людей и связей с общественностью.

Чтобы стратегические планы были реализованы, соответствующие им властные воздействия должны получить отклик во всей среде директивного управления. Для этого вам необходимо выстроить информационные процессы и систему мотивации. Эта задача соответствует фазам цикла поиска и выбора новых инструментов и реализации бизнес-процессов (см. рис. 9). Залогом успеха выполнения стратегии является гибкость организационной структуры, интеграция информационных потоков, сетевой принцип формирования процессов. Это позволяет быть готовым к непрерывным изменениям с учетом реальных ситуаций, что на практике оказывается даже важнее, чем точно следовать стратегическому плану. Поэтому необходимо от вертикальной иерархии и технической эффективности перейти к горизонтальной структуре, мотивированной на конечный результат. Выбор стратегии трансформации оргструктуры зависит от имеющей место иерархической жесткости, используемых показателей оценки результативности органа государственного или муниципального управления. Если решения ориентируются преимущественно на вышестоящее руководство, процессы принятия самостоятельных решений хаотичны и не формализованы, а показатели оценки деятельности замыкаются только на исполнительской дисциплине, то выбираются стратегии повышения зрелости органа исполнительной власти. Это стратегия оптимизации внутренних процессов, которая затем сменяется факторо-центрической стратегией, ориентирующей организацию на внешние показатели результативности. Если в организации уже внедрена система управления по результатам, но при этом преобладают вертикальные информационные потоки, то необходимо ориентироваться на стратегию разделяемой среды, позволяющую наладить горизонтальные взаимодействия. Только если уже преобладают горизонтальные связи и внедрена система управления по внешним результатам, то орган власти может перейти к сервис-центриче- ской стратегии, позволяющей оптимизировать существующие услуги населению и бизнесу, осуществлять поиск и внедрение новых сервисов. Для обеспечения максимально комфортных условий предоставления государственных услуг, обеспечения их настройки под нужды пользователей, процессы и сервисы должны гибко интегрироваться в пакеты услуг через специальные информационно-коммуникационные средства (метасистема, интеграционная шина и др.).

Выбор стратегии зависит также от нестабильности внешней среды, определяющей уровень риска реализации стратегии и разброс плановых показателей. При высокой нестабильности выбирайте ИТ-инструменты анализа чувствительности показателей стратегии от изменения внешних факторов. Вместо прогнозирования цифр стратегического плана и лихорадочных усилий уложиться в эти цифры в конце каждого отчетного периода, будут получены конкретные результаты реализации стратегии с определенными допусками. Это не позволит непродуктивно тратить время и ресурсы на поиск путей освоения бюджета при отклонениях от плановых показателей в конце бюджетного периода. Также особое значение имеют инструменты управления изменениями и гибкой корректировки стратегии. На всех этапах должны использоваться инструменты поддержания обратной связи и формирования положительных подкреплений. В конечном итоге при многократном повторении, это должно привести к формированию «динамического стереотипа» у государственного служащего. Если выбранная стратегия приводит к отрицательным результатам с точки зрения комфортности проживания и ведения бизнеса, следует оперативно вносить изменения, менять курс и применяемые инструменты. Если подкрепление положительное, то следуйте проложенному стратегическому курсу. Информационные технологии при этом обеспечивают надежную «обратную связь».

• Под инструментами (англ, tools) понимается совокупность методик, алгоритмов, механизмов, методов и технологий управления.
• Анализ SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats analysis - это анализ сильных и слабых сторон организации или территории, возможностей и потенциальныхугроз со стороны внешней среды. Применение этого и других инструментов стратегического управления подробно рассмотрено в кн.: Иванов В.В., Коробова Л.Н. Муниципальное управление: Справочное пособие. Ч. 1 и 2. Изд-е 2. М.: ИНФРА-М, 2006.
• Цели должны удовлетворять требованиям конкретности, измеримости, достижимости,существенности (амбициозности), иметь четкие временные границы («умные» цели отаббревиатуры англ. SMART - specific, measurable, achievable, relevant. Time-bounded).
• ИВК - композитный индекс, разработанный и ежегодно оцениваемый TransparencyInternational на основании 17 обследований представителей бизнеса и оценок страновыханалитиков из 13 организаций. Индекс отражает восприятие коррупции и существеннозависит от выборки респондентов. Методология расчета и значения ИВК представленына сайте www.transparency.org.
• GRICS (Governance Research Indicator Country Snapshot) - рассчитывается Всемирнымбанком по 199 странам раз в два года. Методология расчета и интерактивное сравнениепоказателей по странам и/или регионам мира на http://info.worldbank.org/govemance/wgi2007/.
• Логроллинг - практика взаимной поддержки депутатов путем «торговли голосами».
• Сервисно-ориентированная архитектура или SOA {service-oriented architecture) - это архитектурная модель для объединения доступных вычислительных ресурсов с требованиями достижения желаемых результатов для потребителей сервисов (конечные пользователи, другие приложения или сервисы). Такая архитектура подразумевает сборкуприложений из стандартных комплектующих, как в автомобильной или других традиционных отраслях промышленности (http://ru.wikipedia.org).

Инвестиции. Инвестиционная привлекательность территории. Инвестиционная функциональная стратегия территории. Инвестиционный потенциал территории. Инвестиционный риск территории. Деловые стратегии территории. Конкурентная стратегия территории. «Портфельная стратегия» территории. Региональный инвестиционный стандарт. Стратегия роста территории. Функциональные стратегии территории

РАЗРАБОТКА ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ ТЕРРИТОРИИ

Разработка стратегических и тактических документов социально-экономического развития территории на уровне страны, региона и многих крупных городов страны стала обычной практикой. Но плохо были проработаны механизмы реализации, ресурсное обеспечение, между документами стратегического планирования в большинстве случаев не было преемственности (в динамике) и согласованности (между уровнями) и др., что, как правило, не приводило к достижению намеченных целей социально-экономического развития регионов и крупных городов. После принятия Федерального закона от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» потребуется вносить серьезные изменения в процесс стратегирования, поскольку появляются новые механизмы, процедуры и инструменты стратегического планирования социально-экономического развития территории. Но наиболее сложной для реализации может быть задача создания системы стратегического планирования.

Система стратегического планирования - механизм обеспечения согласованного взаимодействия участников стратегического планирования на основе принципов стратегического планирования при осуществлении разработки и реализации документов стратегического планирования, а также мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования в рамках целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования с использованием нормативно-правового, информационного, научно-методического, финансового и иного ресурсного обеспечения. Системный подход в части согласованного взаимодействия участников сам по себе является сложным, а тем более в ситуации, когда документы стратегического планирования должны быть разработаны в обязательном порядке и на муниципальном уровне. Разработка документов стратегического планирования на уровне городских округов и муниципальных районов (а можно ли сделать стратегию социально-экономического развития муниципального района, на задумавшись о перспективах социально-экономического развития городских и сельских поселений этого района?) предполагает осуществление большого комплекса работ по подготовке и последующей реализации стратегий.

Более высокое качество стратегического планирования социально-экономического развития страны, регионов и муниципальных образований, а также создание системы стратегического планирования предполагают совершенствование деятельности не только в области территориального менеджмента, в том числе стратегического территориального менеджмента, но и в области территориального маркетинга. Только имея ответы на вопросы:

• в чем специфика территории?
• что является ее конкурентным(-ми) преимуществом(-ами)?
• в чем специфика спроса и особенности поведения разных групп клиентов?
• какую концепцию охвата рынка выбирает территория и какая группа клиентов является целевой?
• какие аргументы в пользу конкретной территории можно привести, чтобы клиенты отдали предпочтение данной территории как наиболее привлекательному месту проживания, посещения и ведения деятельности?
• и на ряд других вопросов, - мы сможем разработать стратегию социально-экономического развития территории.

Кроме того, именно территориальный маркетинг, будучи изначально сориентирован на поиск компромиссов между интересами разных групп клиентов, позволяет ставить и решать социально ориентированные задачи, в том числе в части обеспечения устойчивого развития территории в долгосрочной перспективе.

Будучи в роли клиентов (потребителей), представители разных групп общественности (местные жители, предприниматели, некоммерческие организации) являются субъектами территориального маркетинга. Вначале они «озвучивают» свои потребности, желания, нужды, а потом могут быть соисполнителями общих дел по повышению качества жизни на территории, развитию и улучшению бизнес-климата, созданию условий для развития туризма и т.д. Эти же группы клиентов - пользователей благ, ресурсов, полезностей территории могут быть вовлечены в процесс разработки стратегических и плановых документов социально-экономического развития территории.

Федеральный закон предполагает широкое включение общественности в проведение анализа и выработку видения будущего территории, что будет учитываться при формализации стратегии. Но как только субъекты территориального маркетинга будут вовлечены в процесс разработки и общественного обсуждения стратегических, а затем плановых и программных документов территории, они смогут в большей степени соотносить свои желания, потребности, нужды с возможностями, которыми располагает территория. В роли участников процесса разработки Стратегии социально-экономического развития территории разные субъекты территориального маркетинга смогут лучше узнать о том:

• насколько были достигнуты ранее поставленные цели социально-экономического развития территории;
• какие ресурсы и с какой результативностью были вовлечены в достижение этих целей;
• возникли ли новые условия, ограничения, препятствующие достижению ранее поставленных целей, или, наоборот, появились новые возможности в достижении целей социально-экономического развития территории;
• есть ли резервы повышения результативности и эффективности использования традиционных ресурсов и вовлечения новых ресурсов территории, актуализации перспектив использования существующих потенциалов территории;
• есть ли лучшая практика (опыт) других территорий, например, в части повышения инвестиционной привлекательности территории и повышения качества жизни населения и т.д.;
• существуют ли объективные ограничения, которые предопределяют стратегический выбор развития территории, и др. Получается, что субъекты территориального маркетинга,

с одной стороны, должны сформировать видение будущего своей территории и разработать механизмы достижения поставленных стратегических целей, а с другой - они сами являются потребителями благ, услуг, полезностей, которые будут созданы на территории. Возможно, после участия в процессе разработки Стратегии социально-экономического развития территории потребности субъектов территориального маркетинга будут скорректированы, например, не по принципу «все и сразу», а с выделением более значимых потребностей, ключевых нужд, с учетом потребностей и других групп клиентов, с разнесением во времени (по этапам) и т.д.

Сделаем одно уточнение: можно по-разному трактовать категорию «стратегия». Стратегия - это план и будущее, маневр, действие, место (позиция), принципы, направление, видение. Каждый из этих смыслов отражает сущность стратегии, и в каждой трактовке можно найти достоинства и недостатки. Но мы предлагаем на первом этапе работы по стратегированию просто «держать это в голове», а начинать все-таки с понимания стратегии социально-экономического развития территории как «видения» территории в достаточно отдаленной (долгосрочной) перспективе, определяя скорее направление в движении от того, «что есть», к тому, что «должно быть (хотим получить)». Очевидно, потом можно будет перейти и к иному пониманию сущности категории «стратегия», что позволит осуществлять работы по ее формированию и формулированию комплексно и продолжать работу в части прогнозирования, планирования и программирования социально-экономического развития территории.

В целом соотнесение территориального маркетинга со стратегическим планированием социально-экономического развития территории позволяет нам прийти к следующему рассуждению. Если ранее мы говорили о территории, которая себя представляет, позиционирует, а ее «выбирают» потенциальные потребители благ и услуг территории, то сейчас мы можем говорить о том, что территория (в лице субъектов территориального маркетинга) должна сама понять, каким она видит свое будущее, а значит, например, в первую очередь поддерживать отдельные группы клиентов в соответствии с принятым решением о дифференцированной концепции охвата рынка. Как в бизнесе, когда не только спрос рождает предложение, но и предложение рождает (формирует, создает) спрос. Необходимо осознать, что территории с учетом ее стратегических целей социально-экономического развития могут быть нужны не все возможные клиенты в равной степени, а полезные территории клиенты. Мы и от «всех» не откажемся, но ограниченные ресурсы потратим в первую очередь на поддержку «нужных» (значимых, важных). Иными словами, субъекты территориального маркетинга и прежде всего органы власти могут и должны соотносить свою политику в области территориального маркетинга со стратегическими целями социально-экономического развития территории и использовать наиболее результативные и эффективные инструменты достижения стратегических целей и решения задач социально-экономического развития территории.

Возможно, придется делать выбор, какой из методов развития территории считать приоритетным, или достигать каким-то образом сочетания разных подходов, осознавая разную их значимость для достижения стратегических целей социально-экономического развития территории. Ф. Котлер и К. Асплунд писали о четырех методах развития места:

• 1) развитие социальной сферы (создание качественной среды для двух целевых групп - местных жителей и потенциальных жителей. При этом необходимо понимать, что хороший уровень общественного обслуживания должен соотноситься с разумными затратами);
• 2) улучшение городской среды (улучшение городского устройства, архитектурного облика и ландшафтного дизайна, землепользования, пространственного планирования, чистоты и экологического состояния. Реализация градостроительных проектов может стимулировать возрождение исторических традиций, местной специфики в облике зданий и планировки территории и т.д., реализация программ «зеленого города» также повышает привлекательность городов как комфортных и экологически чистых мест постоянного проживания);
• 3) экономическое развитие (содействие экономическому и деловому развитию, обеспечение конкурентоспособности территории и ее инвестиционной привлекательности. При реализации этого метода необходима согласованная деятельность органов исполнительной власти и бизнес-сообщества территории, в том числе некоммерческих организаций предпринимателей, например, Союзов, Ассоциаций предпринимателей. В результате деловой климат может быть улучшен и могут быть разработаны наиболее востребованные инструменты поддержки бизнес-инициатив и др.);
• 4) стратегическое рыночное планирование (целенаправленное создание конкурентной ниши на основе своеобразия территории и ее эффективное освоение. Будущее территории формируется на основе конкурентного анализа и грамотного позиционирования территории, что со временем может превратиться в понимание необходимости подчеркивать свое своеобразие и наличие особых преимуществ для развития отдельных отраслей и видов деятельности, развитие которых ведет к созданию (формированию) новой стоимости. Еще раз вспомним, что культурный, социальный и символический капитал территории действительно могут быть в основе таких видов занятости и бизнеса, которые получили название «креативных индустрий». Потому мы и используем категорию «капитал», так как за счет уважения к прошлому и открытости новому, сформированному интеллектуальному климату (экономика знаний) и ряду других факторов действительно происходит создание новой стоимости).

При обдумывании этих вопросов придется отталкиваться от того, что каждая территория имеет некую предопределенность выбора, вызванную объективными причинами (климат, удаленность от центральных мест страны, размер населенного пункта и др.), но это не означает, что нельзя поставить такие стратегические цели, достижение которых предполагает скорректировать основные направления социально-экономического развития территории и уточнить (изменить) приоритеты социально-экономического развития территории. Каким бы ни стало «видение» будущего территории (с одной стороны, во многом предопределено, с другой - признание факта неопределенности развития внешней макросреды территории), но последовательное осуществление действий в области стратегического планирования (целеполагание, оценка рисков и угроз, определение основных направлений развития, формулировка результатов и уточнение показателей реализации стратегии и др.) позволяет в некотором смысле «конструировать», изменять будущее территории. Если далее будет осуществлен полный цикл работ по прогнозированию, планированию и программированию достижения этого будущего (определены приоритеты, сформулированы задачи и мероприятия, привлечены необходимые ресурсы, будет осуществляться контроль над достижением количественных и качественных результатов, проводиться мониторинг собственно процесса реализации мероприятия и при необходимости корректировка действий и др.), то некий «сконструированный» более привлекательный образ территории мы действительно получим.

Для того чтобы сформировать образ стратегического будущего и сформулировать стратегию социально-экономического развития территории, а также подобрать наиболее результативные и эффективные методы и инструменты достижения стратегических целей, необходимо разработать деловые стратегии, которые обеспечат долгосрочные конкурентные преимущества территории и ее устойчивое развитие в будущем. Рассмотрим основные подходы к анализу конкурентоспособности и выработке соответствующих деловых стратегий на примере компании. Затем выберем то лучшее, что разработано в корпоративном менеджменте и что максимально подходит к использованию в территориальном менеджменте.

М. Мак-Дональд выделил следующие концепции стратегического анализа конкурентных маркетинговых стратегий.

• 1. Концепция «жизненного цикла товара» позволяет не только выработать соответствующий этапу жизненного цикла товара маркетинг-микс и менять ориентацию менеджмента, но и прогнозировать поведение конкурентов и корректировать тактику поведения в конкурентной борьбе на каждом этапе жизненного цикла товара.
• 2. Концепция кривой опыта, согласно которой приобретенный опыт и его влияние на уровень затрат и цен имеет большое значение для повышения конкурентоспособности компании. Захват доминирующей доли рынка на этапе роста жизненного цикла позволяет имеющимся у компании преимуществам по затратам преобразоваться в ценовые преимущества, что ведет к росту доли рынка. Концепция концентрирует внимание на характере изменений: затраты - цена - объемы производства.
• 3. Концепция портфеля товаров (матрица Бостонской консалтинговой группы). Данная концепция берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие - на рост капитала с низким текущим доходом, третьи - на рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций. Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Конкурентоспособность компании в целом возрастает, если компании удается правильно планировать свои усилия и направлять денежные потоки с целью сохранения сбалансированности доходов и инвестиций сегодня и в долгосрочной перспективе.
• 4. Концепция привлекательности - разработка моделей конкурентных позиций, в ее основе - матрицы General Electric и McKinsey, в которых оценивается привлекательность рынка и конкурентная позиция (деловое влияние), а также матрица Shell Chemical Company , в которой оцениваются конкурентные возможности компании и перспективы прибыльности сектора рынка. Данные матрицы позволяют принять решение о реструктурировании деятельности на базе прибыльности и, возможно, смене приоритетов деятельности, а также достаточно объективно сравнивать компании-конкуренты друг с другом.
• 5. Концепция планируемого расхождения И. Ансоффа, которая была выражена в модели роста товара - рынка и предполагала поиск перспективных направлений для развития существующих компаний за счет развития рынка, развития товара или диверсификации деятельности. Конкурентное преимущество будет достигнуто, если управление рыночным ростом будет соответствовать возможностям фирмы и если компания будет рассматривать управленческие альтернативы и возможности по достижению целей в комплексе.
• 6. Концепция стратегического опыта - PIMS- модель , предполагающая достаточно формализованный подход, объединяющий в себе статистический анализ и компьютерное моделирование информации, которые определяют зависимость между стратегией и эффективностью деятельности компании и обеспечивает ряд практических указаний для стратегического планирования. Такие модели позволяют провести «тест на реальность» рассматриваемых компанией конкурентных стратегий.
• 7. Концепция отраслевой структуры М. Портера позволяет определить пять основных структурных сил, управляющих отраслевыми конкурентами. Этот тип анализа полезен при оценке стратегических возможностей и конкурентных угроз, позволяет выработать прочную позицию компании на рынке в долгосрочной перспективе за счет выбора альтернативных конкурентных стратегий, которые обеспечили бы потребителю ощутимое преимущество по цене, по пользе или создали бы предпосылки устойчивого предпочтения узкоспециализированного производителя.

Представленные методы оценки конкурентоспособности компаний заслуживают внимательного изучения. Не все из теории и практики корпоративного менеджмента можно использовать в территориальном маркетинге. Мы рассмотрим три деловые стратегии, разработка и реализация которых оправданна в рамках территориального маркетинга: «портфельную» стратегию, стратегию роста, конкурентную стратегию.

• Анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS - The Profit Impact of Market Strategy).