Кузьмицкий А.Е.,
Омский институт (филиал) РГТЭУ
САМООЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Самооценка предполагает критическое отношение к себе, постоянное сравнение своих возможностей с предъявляемыми жизнью требованиями. Самооценка позволяет реализовать умения самостоятельно ставить перед собой цели, оценивать течение своей жизни и её результаты, подвергать тщательной проверке выдвигаемые догадки, вдумчиво взвешивать все доводы «за» и «против», отказываться от неоправдавшихся гипотез и версий. Самооценка поддерживает достоинство человека и дает ему нравственное удовлетворение собой и своей жизнью.
Актуальность выбранной темы состоит в том, что самооценка - это основа, на которой строится уверенность в себе и пролонгированный успех в дальнейшей жизни.
Адекватная самооценка своих навыков и деловых качеств, предполагает самоосознание, осознание своих сильных и слабых сторон, своих преимуществ и недостатков. Только при таком анализе можно правильно определить свою жизненную и профессиональную направленность.
Целью данной статьи является определение методов проведения самооценки существующих в системе управлении персоналом.
Самооценка работника - это всесторонний и систематический анализ деятельности. Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы управления персоналом. Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента .
Рассмотрим наиболее распространённые методы проведения самооценки работника
1. Метод формуляров.
Сократить общий объем работ, связанных с самооценкой, можно посредством использования типовых формуляров. В верхней части формуляра приводится описание составляющей критерия, немного ниже - области деятельности, к которым обращен данный критерий. Остальная часть страницы разбивается на разделы, в которых указываются сильные стороны, области деятельности, требующие совершенствования, и факты, на основании которых были сделаны выводы.
2. Метод матричных диаграмм.
Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые работником с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10.
3. Метод анкетирования, анкет и сравнительных анкет.
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оцениваемый проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща ему, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника.
Использование опросных листов или анкет является еще одним способом самооценки. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании, не только в отношении своей деятельности, но и в отношении данного работника к результату своей деятельности, вкладу в общий результат компании.
4. Метод равного участия.
Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает работнику, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ.
5. Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты собственного поведения. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
6. Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании самооценивающих работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением определенного порядкового номера.
Он основан на самооценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида самооценки -список задач, которые должен выполнять сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени,
затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит самооценка перечисленных в списке качеств сотрудника по бальной шкале: 7 -очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
8. Метод заданного распределения.
При данном методе лицу, проводящему самооценку, предписывается дать оценку в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно
20% - удовлетворительно
40% - вполне удовлетворительно
20% - хорошо
10% - отлично
всего - 100 %
Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
9. Тестирование.
Для самооценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
Квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой самооценки в том, что она позволяет получить
количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
10. Метод самооценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Процесс самооценки труда работников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для возможного их роста. В этом случае работники являются активными участниками процесса управления персоналом. В тех случаях, когда оценка деятельности работника проводится кем-то, сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от критики. Самооценка позволяет сглаживать как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у персонала появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между работником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс
Инструментами самооценки работников в организации являются:
Опросник.
Шкала, диаграмма.
Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса. При проведении повторной самооценки вместо подготовки нового отчета можно внести произошедшие изменения в предыдущий отчет и после этого проводить экспертную оценку. Самооценка может осуществляться как для отдельного работника, так и для всех членов трудового коллектива.
Эффективность самооценки состоит в том, что это мощный инструмент способствующий совершенствованию деятельности работника. Однако, положительный эффект можно получить только в том случае, если на основании проведенного анализа будет разработан и реализован план практических мероприятий, и если этот план будет полностью одобрен и поддержан самим работником и руководителем предприятия.
Люди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения
повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне.
Самооценка может предоставить значительные преимущества сотруднику, руководству и организации в целом в том случае, когда она интегрирована с общим процессом оценки результатов труда. Самооценка помогает повысить вовлеченность сотрудников в оценочный процесс, делает их обладателями результатов такого процесса. Правильные стратегии самооценки в сочетании с обширной программой общей оценки сотрудников и четких инструкций по поводу того, какие цели преследует этот процесс, обязательно перевесят любые страхи и сомнения по поводу самооценок. А самое главное заключается в том, что преимущества включения системы самооценок в традиционные программы оценки сотрудников намного превышают реальные или надуманные недостатки таких оценочных практик.
Самооценка важна, поскольку отражает уверенность работника в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальна - высокая самооценка, уважение к себе при трезвой (реалистичной) оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к выученной беспомощности - человек заранее опускает руки перед трудностям и проблемами, поскольку все равно ни на что не способен. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.
Работник, чья самооценка высока, доверяет самому себе и принимает обдуманные решения. Он в состоянии самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на свой опыт, а не на чужое мнение. Даже работник, ценящий себя выше, чем он того заслуживает, находится в более выгодном положении, чем коллега с заниженной самооценкой.
Самооценка служит основой, на которой человек выстраивает свои взаимоотношения с окружающим миром.
Литература
1. Ананьев Б.Г. О проблеме современного человекознания.- М.: Наука, 1977 г.
2. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. - Самара. Изд. Дом «Бахрах», 2003г.
3. Шибутани Т.Я. - концепция и чувство собственного достоинства. Самосознание и защитные механизмы личности.- Самара. Изд. Дом «Бахрах», 2003г.
4. http://www.cfin.ru
5. http://www.bizeducation.ru
6. http://www.hr-portal.ru
Одним из крупнейших потребителей корпоративных тренингов и иных обучающих продуктов последние года является сфера услуг. Правда, качество отечественного сервиса пока растет медленно, непропорционально затратам на обучение персонала . Причин этого можно насчитать много – все зависит от методики подсчетов. Но, думаю, будет достаточно поговорить о двух, ибо они основные (все остальные проистекают из них и носят вторичный характер). Называются они «низкая самооценка» и «установка на борьбу».
Люди с низкой самооценкой или, говоря проще, неуверенные в себе, обитают во всех странах, но, с грустью и с сожалением, следует признать, что у нас их больше. Как этот факт отражается на проблеме эффективности персонала, оказывающих услуги населению?
От Оруэлла до наших дней
Когда-то давно, за полвека до выдуманных им событий, английский писатель Дж. Оруэлл в своем романе - антиутопии «1984-й год» описал качества обывателя, которому пришлось родиться и вырасти в тоталитарном обществе:
- низкая самооценка граждан
- страх изменений и сопротивление им
- противопоставление и нетерпимость к членам других групп: «богатые-бедные», «интеллигенция рабочие», «город - деревня», «мужчины - женщины», «власть-народ», и пр.
Прогноз и реальная характеристика совпали.
Справка: Люди, имеющие низкую самооценку, отличаются тем, что они:
|
Давайте рассмотрим пару: человек потребляющий сервис и человек предоставляющий его.
"По Оруэлу", они попадают сразу в 2 «группы риска»: Во-первых – по отношению друг к другу «не наши», во-вторых, не исключено что процесс обслуживания может усугубляться низкой самооценкой с обеих сторон (ведь самооценка, как температура, есть у каждого).
Само собой, «там» сервис, как одна из основ экономики уже давно изучен во всех ракурсах. И опросы обслуживания клиентов в странах, где так любят отдыхать наши туристы, свидетельствуют: тамошние официанты и продавцы, как и, кстати, их работодатели, в подавляющем большинстве убеждены, что хороший сервис может строиться только по принципу равенства клиента и тех, кто его обслуживает. Впрочем, вопрос равенства и уважения друг к другу это для них «не вопрос».
Посмотрим на это в сравнении – ведь именно в сравнении все и познается.
В нескольких европейских столицах продавцам задавали вопрос: «Что для вас значит «сохранить свое профессиональное лицо» в конфликте с клиентом? Конечно, итальянцы и англичане ответили по-разному, но в «среднеевропейском» варианте ответы все же распределились так:
- Если удалось исправить настроение клиента,
- Если удалось сохранить желание клиента прийти в магазин еще раз,
- Если удалось сохранить у клиента ощущение собственной значимости,
- Если удалось решить конфликт на своем уровне, не пропуская его наверх.
«Наши» ответили на тот же вопрос иначе:
- Если не пришлось извиняться
- Если я доказал, что он не прав
- Если последнее слово осталось за мной
Обострим наши рассуждения: мы выросли в такой среде, где обслуживать кого-то – «лицо потерять». За последние 10-11 лет ничего не изменилось. (Вернее изменилось очень многое на рынке товаров, но не в сфере сервиса). Разве что жизнь заставила многих молодых людей смириться с тем, что нигде, кроме как для них места нет. Идут они туда без особой охоты, заранее готовясь «если что, поставить клиента на место».
Собственникам бизнеса никто не поможет, кроме них самих
И все же есть несколько советов, проверенных на практике, как владельцам и управляющим сервисными предприятиями начать перевоспитывать персонал – для общего блага.
Первый. Самый простой, миллион раз звучавший совет, но оттого не менее актуальный (в конце концов, повторение – мать учения): тщательно отбирайте персонал при приеме на работу. Принимая на работу семейного человека, тем более, мужчину, согласного работать за $100 в месяц, вы с очень высокой степенью вероятности создаете себе будущие проблемы. Не может зрелый, уважающий себя семейный человек работать за такие деньги, подозрительно это!
Не берите нервных, невнимательных в разговоре, раздражительных (ведь эту работу вполне можно назвать вредной для таких как они.).
Второй. По итогам опросов очень хорошо видно, что у наших соотечественников происходит смешение личной и профессиональной ролей. То есть, «клиента я обслуживаю как сотрудник предприятия, а ругаюсь с ним как частное лицо». Выход здесь только один – психологическая поддержка сотрудников, обучение и «взросление».
Третий. Пусть ваша корпоративная культура защищает ваших сотрудников и способствует их уважению к себе и к клиентам, тем самым, повышая их самооценку. Многовековой опыт показывает, что поднять самоуважение человека можно, только сделав его хозяином некоего «своего пространства», куда вход разрешен только с его согласия. Хорошо, если работник находится за стойкой или прилавком. Если оборудование зала не предусматривает организации таких пространств, можно придумать что-то другое. Например, компьютер в торговом зале, по которому продавцы узнают информацию о складских остатках, или хозяйственный шкаф-тумба, находящийся в распоряжении одного официанта.
Четвертый. Поощряйте лояльных сотрудников. Каждый работник должен завоевывать клиентов для своей фирмы, стараясь сделать их постоянными и приверженными. На таких клиентов фирма тратит в 6-8 раз меньше, чем на новых (экономия рекламных затрат, предпродажного обслуживания, бесплатные рекомендации из их уст). Это особенно актуально в нашей культуре, где люди больше доверяют рекомендациям знакомых, чем рекламе. Тот, кто делает это, соблюдая фирменный стиль и стандарты обслуживания, является лояльным сотрудником. И хозяин обязательно должен поощрять тех, кто соблюдает корпоративные нормы. Как? Проще всего, конечно, деньгами…
Если денег и вправду нет, поощряйте лучшего работника нематериально:
- привлекайте его к обсуждению положения, перспектив и стратегии фирмы, чтобы он имел больше оснований переживать за фирму и ее будущее, а чуть меньше - за себя;
- больше интересуйтесь его работой, чтобы он постоянно ощущал важность своей деятельности для фирмы и заинтересованное внимание руководства;
- помогите лучшему работнику стать неформальным лидером, снабжая его информацией, интересной для его товарищей по работе;
- официально утвердите для него некоторые разумные привилегии, например, право работы по гибкому графику, использования инфраструктуры, предназначенной для руководства;
- обратите внимание на семью подчиненного, чтобы она знала и гордилась тем, как его ценят на работе;
- позаботьтесь о его рабочем месте, чтобы ему было тепло, светло и спокойно (к примеру, если он курит, то чтобы рядом находилось подходящее для этого место, а если не курит - чтобы возле него никто не дымил);
- установите с ним более тесные человеческие отношения, для чего можете периодически с ним обедать;
- сделайте его «старшим» и «наставником» кого-либо из молодых сотрудников;
- отметьте в коллективе день его рождения, чтобы он почувствовал свою ценность для коллег.
Ну и, наконец, то, без чего не обойтись: нерадивых надо наказывать. Пусть в вашем заведении будет прозрачная и всем известная система штрафов – за невыполнение требований клиентов, за высказанные теми жалобы. Обычное дело в управлении сервисными предприятиями – наложение штрафов за слова типа «я еще раз повторяю», «я русским языком объясняю», «ничем не могу помочь», «я, что ли, виноват?» и т.п.. Вас интересует, как вы об этом узнаете? Узнаете обязательно, если обустроите обратную связь от клиентов – ведь для них портрет фирмы ассоциируется с портретом вашего работника, а вы ведь не хотите, чтобы ваш имидж имел низкую оценку.
P.S. Работа с людьми требует творчества (нахождение нестандартных решений), гибкости (умения отказаться от жестких вариантов), способности видеть ситуацию глазами других людей, и других непростых навыков, что человеку с низкой самооценкой. т.е. психологически незрелому практически недоступно. Игнорирование социальных стереотипов, приводит к потере "лица фирмы", а понимание и работа с ними улучшат не только продвижение вашего товара, но и общую культуру нашего рынка.
Галина Сивкова для журнала «The Chief»
- Галина Сивкова - конфликтолог международного уровня.
- Член Санкт-Петербургской гильдии психотерапии и тренинга,
- член международной организации по разрешению конфликтов "Белый флаг"
Как проводится процедура самооценки работниками своей квалификации в соответствии с уровнями профессиональных стандартов?
Ответ
Ответ на вопрос:
С 1 июля 2016 года вступает в силу статья 195.3 ТК РФ, которая определяет порядок применения профессиональных стандартов. Законодатель, установив в определенных ситуациях применять обязанность применять профессиональные стандарты, не разработал механизм внедрения и применения профстандартов.
Не пропустите: главная статья месяца от эксперта-практика
5 главных заблуждений про профстандарты.
Для многих коммерческих организаций применение профстандартов не носит обязательный характер. Простандарты применяются ими в качестве ориентира для составления должностных инструкций, формирования кадровой политики и т.п.
Процедура оценки (самооценки) квалификации работников также не установлена. Каждый работодатель определяет ее самостоятельно исходя из потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации и фиксирует этот порядок в своих локальных актах (). Такая проверка может стать одним из этапов в организацию. Провести проверку может специальная . Итогом ее работы станет отчет о соответствии работников профстандартам, а также рекомендации по обучению тех сотрудников, чья квалификация либо знания и умения не соответствуют требованиям утвержденного профстандарта. При этом признание сотрудника не соответствующим требованиям профстандарта по итогам работы группы .
Со временем в помощь работодателям будут организованы специальные центры оценки, в которых в добровольном порядке сотрудники как по собственной инициативе, так и с подачи работодателя смогут пройти экзамен на соответствие профстандарту. В настоящий момент для таких центров оценки только .
Подробности в материалах Системы Кадры:
Учим сотрудников самооценке
Цель самооценки
Вне зависимости от того, как часто проводят и грамотно организуют оценку персонала, сотрудники, как правило, при этом испытывают стресс и внутренне сопротивляются процессу. Нередко это состояние снижает эффективность работы и ухудшает климат в коллективе. Особенно негативно на сотрудников влияет ситуация, когда они после оценки не получают оперативную обратную связь и не понимают, в каком направлении развиваться.
Избежать этого можно простым и доступным любой организации способом - научите сотрудников проводить ежемесячную самооценку.
Алгоритм такой самооценки довольно прост. Каждый сотрудник совместно с непосредственным руководителем формулирует свои цели на месяц, преимущественно цели обучения, а также несколько показателей производительности, так называемые критерии оценки.
Далее сотрудник работает в своем ритме, а в конце месяца выставляет себе оценку. После этого он опять встречается с руководителем. Они обсуждают результат работы и самооценки сотрудника. Руководитель дает сотруднику обратную связь, сотрудник делиться своими идеями, и они совместно планируют работу и направление развития сотрудника на будущий месяц. Так повторяется из месяца в месяц.
Благодаря такому подходу сотрудники учатся грамотно ставить цели, адекватно оценивать себя и результат своей работы, вовлекаются в деятельность организации и получают шанс проявить свои скрытые таланты. В результате повышается эффективность работы сотрудников и компании в целом, а это и есть главная цель любой кадровой работы.
Обучение самооценке
Чтобы сотрудники сознательно и ответственно отнеслись к процессу самооценки, необходимо их замотивировать, обучить инструментам оценки и объяснить, как их будут курировать и контролировать в этом процессе.
Для начала проведите общее собрание, на котором объясните цель и правила самооценки. Сотрудники должны понять, для чего им предстоит ежемесячно проводить внутреннюю аттестацию и ревизию своих результатов. Для этого объясните, что такой подход к оценке позволит каждому ежемесячно получать обратную связь от своего руководства, самостоятельно управлять процессом и реализовывать свои идеи и инициативы, что неминуемо приведет к профессиональному и личностному росту.
Таким образом, и работодатель, и сотрудники получат максимальную выгоду от такого сотрудничества.
Правила самооценки
Обучите сотрудников правилам самооценки. Они довольно просты. Сотруднику необходимо ежемесячно задать себе вопросы:
- насколько я преуспел в выполнении плана работ и развития?
- каких целей не удалось достичь?
- в каких средствах, в какой информации или поддержке я нуждаюсь, чтобы работать лучше?
Чтобы улучшить качество процесса самооценки, объясните сотрудникам, что им необходимо:
- ставить перед собой как большие, так и малые цели, чтобы к моменту аттестации они уже решили некоторые из поставленных задач;
- четко понимать, как соотносится каждый аспект их работы с достижением их основных целей и глобальной цели компании;
- быть предельно честными перед собой и руководством. Ведь цель такого упражнения - помочь сотрудникам в улучшении результатов и достижении мастерства, так что, если они пытаются логически обосновывать свои неудачи и оправдать собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на тех и других, они зря теряют время.
Контроль самооценки
Если сотрудникам сложно выполнять самооценку в одиночестве, соберите небольшую группу для проведения регулярных самостоятельных аттестаций. Когда сотрудники поймут идею и им станет действительно не все равно, они начнут поддерживать инициативу друг друга и будут искренними в оценке деятельности своей и своих коллег.
Чтобы дисциплинировать сотрудников, назначайте им четкие даты контрольных встреч, проводите данные встречи регулярно и в указанные сроки. На первом этапе внедрения самооценки рекомендуется присутствовать на встречах сотрудника с его непосредственным руководителем, чтобы помогать давать обратную связь и разрабатывать план развития сотрудника.
Руководители должны на своем примере показывать, что они серьезно и ответственно относятся к данному заданию. Они должны не только уметь давать качественную обратную связь, но и поощрять стремления подчиненных к самооценке. При этом важно учитывать индивидуальные особенности каждого.
Материал из КСС «Система Кадры»
Готовые решения для службы персонала на vip.1kadry.ru
Дата копирования: 17.06.2016
Примечание: приведенные материалы из ВИП-версии Системы и гиперссылки могут использовать только пользователи, имеющие доступ именно к ВИП-версии.
2. Ситуация : Как применять профессиональные стандарты
Внедрение профстандартов
Законодательство не регламентирует порядок внедрения профстандартов. Поэтому каждый работодатель определяет его самостоятельно исходя из нормативных требований, потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации ().
Примерный перечень этапов по внедрению профстандартов может быть таким:
- сформировать рабочую группу (комиссию). В состав группы включите представителей ключевых подразделений. Например, представителей службы персонала, юридического отдела, бухгалтерии. Приказ о создании рабочей группы издайте в ;
- утвердить план-график работ по внедрению профстандартов;
- ознакомить руководителей подразделений с законодательной базой по внедрению профстандартов. Для этого можно организовать корпоративный семинар или провести презентацию утвержденного плана-графика работ;
- реализовать мероприятия, предусмотренные планом-графиком работ;
- подвести и систематизировать итоги работы рабочей группы и утвердить отчет о результатах внедрения профстандартов.
Важный этап - это разработка плана графика. С учетом особенностей трудовой деятельности в организации и обязательности внедрения профстандартов укажите, что необходимо сделать и к какому сроку, а также ответственных исполнителей и итоги работы. То есть план-график составляют в . В него могут войти, например, такие этапы:
1) анализ и изменение локальных актов организации. Например, . Ознакомление работников с запланированными изменениями;
3) определение потребности в повышении квалификации работников, выбор образовательных программ;
4) на соответствие профстандартам.
Вопрос из практики: Как проверить сотрудника на соответствие требованиям профстандарта
Законодательство не регламентирует данный порядок. Каждый работодатель определяет его самостоятельно исходя из потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации и фиксирует этот порядок в своих локальных актах (). Такая проверка может стать одним из этапов в организацию. Провести проверку может специальная . Итогом ее работы станет отчет о соответствии работников профстандартам, а также рекомендации по обучению тех сотрудников, чья квалификация либо знания и умения не соответствуют требованиям утвержденного профстандарта. При этом признание сотрудника не соответствующим требованиям профстандарта по итогам работы группы .Актуальные кадровые изменения
-
Проверяющие из ГИТ уже работают по новому регламенту. Узнайте в журнале «Кадровое дело», что за права появились у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки наказать вас больше не смогут. -
В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта. -
Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело». -
В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти. -
Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.
Оценка работы сотрудников и оптимизация труда являются основополагающими для создания сильной и эффективной команды. Системы структурированной оценки труда сотрудников должны объединять миссию и цели компании с общим оценочным анализом сотрудника. Такие системы обычно включают концептуальные и функциональные определения основных знаний и умений.
Системы оценки труда используют стандартные критерии, многоаспектные рейтинги, шкалу структурированных рейтингов и другие четко сформулированные критерии для каждой рабочей категории. Все эти компоненты помогают минимизировать субъективные оценки и сознательные или случайные предвзятости. Сложные технологии для оценки труда сотрудников (например, on-line рейтинги и планы развития, обратная связь) сейчас находятся на высокой стадии развития и все чаще применяются как в больших, так и в малых компаниях.
Точная и надежная информация об оценках труда сотрудников позволяют компаниям поддерживать и вознаграждать самых способных из них. При совместном использовании вместе с системами оптимизации результативности труда структурированные системы оценки работников обеспечивают ценную обратную связь в пригодном для дальнейшего использования формата, позволяют переориентировать тех сотрудников, результативность труда которых ниже ожидаемого уровня, и облегчают карьерный рост для всех сотрудников. Системы оценки сотрудников повышают непредвзятость и прозрачность оценочного процесса и направляют отдельных сотрудников и их руководителей по пути целенаправленных стратегий оптимизации труда. Они также защищают сотрудника и компанию от предвзятости оценщика и обеспечивают сотрудников честной и точной обратной связью.
В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок. Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют сбор данных по самооценки, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа "я - коллеги". Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов самооценки с результатами оценок сотрудника со стороны его коллег и руководства.
Хорошо продуманные и должным образом внедренные системы самооценки приносят значительные преимущества как компаниям, так и сотрудникам. Самооценка предлагает сотрудникам возможности для повышенной мотивации, вовлеченности в процесс, а также повышает уровень сопряжения ожиданий сотрудников и их начальства. Системы самооценки повышают уровень ответственности компании перед всеми заинтересованными лицами, улучшают взаимосвязь "компания-сотрудник" и создают более эффективные методы сотрудничества. Однако разработка и внедрение систем самооценки требует выполнение следующих сложных задач: четкое определение основных аспектов результативности труда, доработка рейтинговых пунктов или принятие во внимание неотъемлемых расхождений между результатами самооценки и общей оценки, а также продуманная интеграция системы самооценки в общей процесс оценочного анализа и оптимизации.
Преимущества самооценок
Процесс оценки труда сотрудников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для роста. Сотрудники могут испытывать чувство того, что они являются пассивными получателями процесса, спускаемого начальством сверху. В некоторых случаях сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от внешней критики. Самооценка сглаживает как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у сотрудников появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между сотрудником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс.
Система самооценки также облегчает процесс предоставления обратной связи как для менеджера, так и для рядового сотрудника. Оценки, которые затрагивают слабые стороны сотрудников, являются одной из самых сложных управленческих задач. Многие люди чувствуют себя некомфортно в ситуации, когда им приходится критиковать своих подчиненных, а сотрудники, в свою очередь, могут легко занять позицию обороняющегося и не воспринимать критику. Однако опыт консультирования и управления показывает, что система самооценок предлагает стартовую точку в урегулировании слабых мест сотрудников. Даже если сотрудник по какой-то причине не укажет какое-либо слабое место в своей работе, известные недостатки его труда могут естественным образом навести на другие слабые места, которые сотрудник не сформулировал в явной форме.
Точность любой оценки улучшается с появлением дополнительных источников данных. Самооценка как раз и предоставляет такой дополнительный источник данных, который может использоваться сразу в нескольких целях. Во-первых, знаменитая работа профессоров Прочаски (Университет Род-Айленда) и ДиКлементе (Хьюстонский университет) над их моделью стадий перемен продемонстрировала, что индивидуумы всегда пытаются изменить те свои стили поведения и работы, которые они воспринимают как проблематичные. И наоборот: они противятся восприятию или не воспринимают те области, о которых у них нет знаний или которые не входят в зону их ответственности. Осведомленность о проблематичности в стиле поведения и работы и его воздействия на самого индивидуума и окружающих его людей является основной движущей силой, которая заставляет людей предпринимать попытки изменить ситуацию и себя. Сочетая самооценку сотрудника с оценками руководства и коллег, можно пролить свет на все недоработки, которые существуют в зоне влияния сотрудника. Такая практика позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают окружающие, и стимулирует у них желание к переменам.
Система самооценок продвигает идею нахождения решений, а не недоработок. Сотрудники производят на свет более точные результаты самооценки, когда акцент делается на персональном развитии, а не на погрешностях. Хорошо продуманные системы самооценки позволяют сотрудникам определять те области, в которых они хотят совершенствоваться, обсуждать пути получения новых навыков и прояснять личные цели и направление движения. В качестве примера можно привести департамент профессиональных услуг производителя программных продуктов The Echo Group. В данном департаменте критика со стороны руководства по вопросу того, что никто не проявлял инициативу отслеживания сопряженных задач, которые поручались другим членам команды, не привела к переменам ни в одном из сотрудников. Однако перемены начались, как только группа заявила о более высокой степени ответственности за целые проекты и за людей, которые на них работают.
Трудности самооценки
Если у систем самооценки столько плюсов, то почему они так редко используются?Руководители, сотрудники и службы персонала - все создают барьеры для использования самооценок. Большинство из этих барьеров преодолимы, если сам концепт процесса самооценок и его фактическое внедрение отвечают потребностям компании, однако предубеждения относительно самооценки весьма трудно искоренить.
Многие руководители в иерархических организациях воспринимают оценочный процесс как однонаправленное и линейное событие. Руководители устанавливают цели для сотрудников, отслеживают их работу и информируют их о достижениях и неудачах. Сотрудник воспринимает эту обратную связь и принимает необходимые шаги по коррекции своей работы. Руководители мало заинтересованы (или у них нет необходимых знаний) в общем оценочном процессе и воспринимают такое сотрудничество как угрозу своей власти и авторитету.
И руководители, и специалисты службы персонала могут быть весьма скептически настроены по отношению к системам самооценки. Люди имеют тенденцию держать в памяти негативные события и забывать позитивные моменты. Именно поэтому существует большая вероятность того, что в памяти руководителей всплывут ситуации, когда сотрудники не соглашались с их оценками. Сама по себе работа с различиями в результатах самооценки и оценки руководителя может быть настолько сложной и стрессовой, что этот опыт сможет "служить доказательством" руководителю того, что сотрудники не могут провести точную самооценку или что система самооценок является непродуктивной.
Сотрудники часто опасаются, что "честная" самооценка будет использована против них самих. Они считают, что боссу неизвестны определенные сложности или ограничения, а потому бояться, что они нанесут вред своему положению в организации, если расскажут о своих проблемах. Когда система оценок напрямую связана с системой премий или служебных продвижений, этот страх усиливается, если только в организации не существует удачной истории надлежащего использования самооценок.
В 1978 г. американский социальный психолог Гарольд Келлей продемонстрировал в своей работе по теории атрибуции, что люди объясняют свое собственное поведение отлично от того, как другие объясняют его. Большинство людей пытаются представить себя в положительном свете и минимизировать свои слабости или недоработки, чтобы сохранить свое самоуважение. Сторонние наблюдатели (коллеги и руководители) имеют тенденцию соотносить проблемы сотрудника с перманентными факторами (характер, умственные или физические способности), в то время как сами сотрудники чаще соотносят проблемы с ситуационными факторами (неудача, контекст). Это различие в восприятии и объясняет разницу между самооценкой и оценкой со стороны коллег и руководства. Ни одна из этих систем не является абсолютно точной - это просто разные точки зрения на одно и то же событие.
Принципы разработки и внедрения системы самооценок
Ключ к успеху в использовании системы самооценок лежит в ее правильной разработке с самого начала, а также в ее применении в соответствии с установленными принципами. Разработчик системы самооценок должен таким образом построить шкалу, чтобы она могла позволить провести точную и надежную оценку сотрудника с его точки зрения, но при этом результат такой оценки не должен противоречить оценкам коллег и руководителя. Правильная фразировка вопросов, определение основных поведенческих показателей и создание эффективных инструкций по пользованию анкетой - все это имеет значительное влияние на результаты самооценки.
Результаты самооценки могут быть гораздо более точными, если сотрудников просят оценить себя по определенным отдельным аспектам, а не по общим компетенциям. К примеру, люди обычно склонны переоценивать себя, когда их просят ответить на вопрос: "Насколько хорошо вы умеете сотрудничать с окружающими?" И напротив, результаты самооценки в большем объеме соотносятся с оценками коллег и руководителя в случае, когда сотрудник дает ответ по определенной поведенческой компетенции, например: "Старается узнать мнение и взгляды коллег во время совещаний". При таком подходе сотруднику нужно будет предоставить самооценку по нескольким конкретным вопросам, чтобы покрыть одну область компетенций, в сравнении с ситуацией, когда сотруднику приходится давать одну оценку по одной достаточно широкой области знаний или умений.
Обычно люди склонны переоценивать свои сильные стороны по отношению к коллегам. Многие люди считают неприемлемым для себя быть "одним из многих". Шкалы самооценок, в которых число положительных и отрицательных вопросов распределены поровну, производят результаты с перекосом самооценок в положительную сторону. Шкалы с преимущественно положительными вопросами (лишь один отрицательный) производят ровным образом распределенные результаты и до максимума увеличивают диапазон возможных ответов.
Инструкция на анкете должна в явной форме подчеркивать мысль о том, что способность сотрудника к самопознанию является важным качеством. Разработчики шкалы оценок должны указать, что результаты самооценки будут сравниваться с результатами других форм оценок, и установленные в результате такого сравнения доказательства достаточно высокой степени самопознания у сотрудника будет рассматриваться как положительное качество. Инструкция такого рода сбалансирует естественную склонность людей защищать себя от критики путем завышения самооценки и игнорирования своих недостатков.
Удачное внедрение важно настолько же насколько и эффективный концепт. Цель оценки сотрудников - повысить их самопознание и желание к изменению и росту в будущем. Рекомендации по эффективному внедрению системы самооценок включают следующие идеи:
- Если план по использованию результатов самооценки отсутствует, то не стоит тогда собирать данные. Сотрудники всегда скептически относятся к тому, как организация собирается использовать данные оценок. Если руководители игнорируют данные самооценки, то сотрудники очень быстро теряют интерес к процессу и отвечают небрежно (если вообще отвечают). Очень важно, чтобы руководители каким-либо образом реагировали на собранные данные, как если бы сотрудник предоставил эту информацию во время личной беседы.
- Следует отделять процесс самооценки от процесса выплаты премий. Для людей вообще сложно предоставлять достоверные данные самоанализа из-за соображений самозащиты. Если в уравнение еще добавить и премирование, то для сотрудников становится совершенно невозможным оставаться самокритичными. Система самооценок может быть частью процессов премирования и продвижения по службе только после того как она была интегрирована в культуру персонального роста и оптимизации.
- Система самооценок должна служить созданию конструктивного плана персонального развития сотрудника. Следует использовать самооценку сотрудников в качестве основного элемента для их стратегий роста, т.к. те знания и навыки, которые они определили в себе, и будут создавать тот живой пласт, над которым они, скорее всего, будут работать. Всегда нужно указывать на возможности для развития, а не на присутствие недостатков и провалов.
- Самооценку следует сопоставлять с другими видами обратной связи. Совпадение результатов самооценки и оценки руководителя может усилить необходимость провести работу над проблемой. К тому же желание самого сотрудника сфокусироваться на проблеме будет значительнее, если его коллеги и начальство также будет разделять его мнение о наличии такой проблемы.
- Система самооценок должна стать частью целого процесса: такие оценки должны выявлять не только имеющийся статус работника, но и его движение в сторону долгосрочных целей. Как только индивидуум выбрал то, над чем он решил поработать, то стоит задуматься над оценкой его прогресса в этом вопросе (в сравнении с отправной точкой и желаемым долгосрочным результатом). Возможность помочь сотрудникам увидеть то, с чего они начали и чего достигли на пути к цели, очень важны для успеха любого оценочного процесса.
Вывод
Система самооценок может предоставить значительные преимущества сотруднику, руководству и организации в целом в том случае, когда она интегрирована с общим процессом оценки результатов труда. Самооценка помогает повысить вовлеченность сотрудников в оценочный процесс, делает их обладателями результатов такого процесса. Правильные стратегии самооценки в сочетании с обширной программой общей оценки сотрудников и четких инструкций по поводу того, какие цели преследует этот процесс, обязательно перевесят любые страхи и сомнения по поводу самооценок. А самое главное заключается в том, что преимущества включения системы самооценок в традиционные программы оценки сотрудников намного превышают реальные или надуманные недостатки таких оценочных практик.
62. Самооценка работника. Межличностное взаимодействие в коллективе.
Самооценка – процесс, в котором индивид оценивает себя по таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик. Компании используют самооценку как часть системы оценки 360 градусов и учитывают ее при принятии решений. Индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. Те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Индивиды оценивают себя выше, чем есть на самом деле. Среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки; индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику; индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии
Межличностное взаимодействие - постоянно действующий фактор общения членов в коллективе. В процессе общения в коллективе создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Деловое общение способствует не только решению чисто утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, т. к. именно в процессе совместной деятельности и общения наиболее рельефно проявляется как профессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека. В зависимости от меры вовлеченности человека в отношения, выделяют три его вида: социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы; деловое общение, объединяющее людей на основе общности деятельности, общности интересов дела; интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по общению, проникновение в его внутренний мир. Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, работнику следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с его стороны рассчитывают. Способность выбрать вид, манеру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других людей - одно из необходимых условий сплоченности коллектива. В коллективе формируется общность взглядов на принципиальные вопросы, что определяет все последующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов. Поведение участников совместной деятельности определяется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его глазами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам. Итак, в деловом общении необходимы: искреннее сотрудничество; информированность обо всем, связанном с достижением цели; оптимальный стиль поведения.