Чтобы программа подбора была действенной необходимы критерии подбора. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника. Можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе кандидатов. Основные требования такие:

1) уровень профессиональной подготовки (опыт работы, квалификация, образование, профессиональные знания);

2) личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач);

3) способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т. п.);

4) моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.);

5) административные навыки (способность планирования, организации работы, делегирования, доведения до конца начатого дела, контроля за работой, высокий уровень личной ответственности и т. п.);

6) мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.);

7) готовность к изменениям не только собственных методов работы, но и организации работы подчиненных;

8) состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности;

9) эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности;

10) потенциал развития, стремление к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую делал вчера или делает сегодня;

11) способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания, возможно, столкнется в будущем.

Чтобы правильно определить критерии подбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбором персонала занимаются непосредственно работник кадровой службы организации совместно с линейными руководителями и самим руководителем предприятия.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень подбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами подбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. Ситуационное интервью. Основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.

Стрессовое интервью. Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости ("готовности" к данной работе). Такой вид интервью применяется с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д.

Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме справку, характеризующую человека.

Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

На принятие решения в процессе подбора кандидата влияет множество факторов. Можно сказать, что в этой ситуации действует "феномен весов", когда в процессе анализа информации производится оценка кандидата с точки зрения его соответствия предъявляемым требованиям: внешним, к которым относятся особенности корпоративной культуры компании, субъективные требования окружения и пр., и внутренним - индивидуально-профессиональный стиль принятия решений, используемые методы принятия решений и пр. Необходимо помнить, что конечная цель - найти такого кандидата, который наилучшим образом будет соответствовать требованиям вакансии. Поэтому необходимо совершенствовать все те технические приемы и навыки, которые помогают продвигаться к этой цели, и избавляться от тех, что отвлекают от ее достижения, неустанно проводить критический анализ применяемой системы подбора.

Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Внутренний подбор - это подбор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники подбора персонала:

- объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
- внутрифирменное перемещение персонала;
- персонал, состоящий в кадровом резерве организации (кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку).

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ. Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения. Лучше используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности. Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички. Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно. Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

Внешний подбор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

Отбор персонала может состоять из следующих этапов:.

1. Первичный отбор - начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

С помощью специальных тестов можно более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность. 2. Собеседование с сотрудниками отдела кадров (человеческих ресурсов). Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (интервью) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

3. Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и на предприятия, где прежде трудился претендент. Иногда соискатель имеет при себе рекомендацию с прежнего места работы.
4. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования с кадровиком, в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное» , что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции.

5. Решение о найме . Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная или свободная форма.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сп ециалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров - 6 месяцев.

Процедура отбора завершается наймом персонала и заключением трудового договора, который может быть:

трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;

срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок не более 5 лет;

трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

Показать всё содержание

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

Появление текучки кадров;
Отсутствие системы оценки работы в компании;
Принятие управленческих решений в кадровой политике;
Повышение уровня конфликтности в коллективе;
Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
Отсутствие у сотрудников;
Расширение или обновление штата управленцев компании;
Изменение компании на рынке;
Изменения в кадровой структуре компании;
Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

“Отлично”;
“Хорошо”;
“Удовлетворительно”;
“Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

“Намного превосходит требования”;
“Превосходит требования”;
“Соответствует требованиям”;
“Соответствует некоторым требованиям”;
“Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

Квалификация – “превосходит требования”;
Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

Поиск клиентов;
Прием и обработка ;
Составление и заключение договоров;
Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

Поиск клиентов – 6 в месяц;
Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

Теряется в конфликтных ситуациях;
Вежливый;
Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

По kpi. Выполнено 75,4% плана;
По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

Использовать новые каналы по поиску клиентов;
Автоматизировать получение обратной связи;
Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Написать эксперту!

Менеджер по подбору персонала.

Критерии подбора и оценки персонала

Написать эксперту!

Почему из двух фирм, обладающих одинаковым капиталом, равными штатами сотрудников, продающих одни и те же товары, одна становится лидером, а другая оказывается в роли догоняющей? Ответ следует искать в кадровой политике, которая включает в себя подбор и оценку персонала, грамотную расстановку персонала, формирование мотивации к труду, поиск оптимальных форм организации деятельности, переподготовку сотрудников и, что немаловажно, своевременную ротацию в коллективе.

В ходе специальных исследований было установлено, что в сфере обеспечения конкурентоспособности вопросы организационной структуры занимают не менее 40%. Примерно столько же приходится на проблемы, связанные с профессионализмом и компетентностью работников, и лишь 20% — на производительность труда. Поэтому любая компания, рассчитывающая на долговременное успешное функционирование, должна заниматься кадровым планированием, грамотным подбором расстановкой персонала, которые предполагает определение числа работников, необходимых для достижения установленных целей, и выявление их квалификационного потенциала. Сразу оговоримся: существует значительная разница в методах и критериях отбора персонала в зависимости от величины компании и характера деятельности. Рассмотрим работу мелких и средних фирм, специализирующихся на продаже товаров и услуг в Москве.

Основная цель коммерческой организации — максимизация прибыли в течение как можно более длительного времени. Цели и задачи, касающиеся характера взаимоотношений руководителей и подчиненных, межличностных связей в коллективе, привлечения сотрудников к управлению и принятию решений, мотивации к труду, предпочтений в кадровом подборе, формулируются собственниками предприятия и наемными управленцами в зависимости от ситуации. В одних фирмах вводят жесткую вертикаль власти, авторитарный стиль руководства, нанимают высокопрофессиональных работников с высокими расценками оплаты труда. В других делают ставку на личные отношения между руководством и сотрудниками, материальная мотивация переплетается с патерналистской опекой младших старшими, при подборе кадров учитывают не столько владение определенными навыками, сколько личную преданность. В зависимости от видения организационных форм функционирования фирмы критерии отбора сотрудников различаются, хотя сохраняется некоторая общность требований (прописанных в должностных инструкциях) к претендентам.

Подбор и оценка персонала, расстановка персонала начинается с поиска кандидатов как внутри компании, так и вне ее. В первом случае приглашают сотрудника своей фирмы или работника дочерней организации. Положительной стороной опоры на внутренние ресурсы является хорошая осведомленность о профессиональных и личных качествах соискателя, который уже адаптирован для решения задач в духе стратегии фирмы, имеет опыт работы с постоянными клиентами, ему не нужно приспосабливаться к новому коллективу. В то же время существует опасность консервации проверенных методов работы, поскольку только прилив свежей крови приносит новые идеи.

Внешний отбор предполагает прежде всего собеседование в отделе кадров и первичное сопоставление данных кандидата с идеальной моделью (профессиограммой), которая учитывает профессиональные требования, касающиеся деловых качеств, специальных умений и навыков, черт характера, способностей человека. Правильно составленная профессиограмма — залог успеха в поиске работника. Крупные компании сотрудничают с психологами, разрабатывающими идеальные модели в соответствии с последними научными данными и требованиями заказчика. Мелкие фирмы полагаются на чутье кадровиков и ориентируются на стереотипные представления о необходимом наборе качеств соискателя.

Считается, что эффективность подбора и расстановк персонала повышается с ростом числа собеседований, но многократно они проводятся, как правило, только при поиске руководящих работников. Собеседование дает поверхностное представление о человеке, поскольку каждый кандидат прилагает все усилия к тому, чтобы понравиться. Психологи заметили снижение объективности при оценке соискателя в связи с невольным сравнением его с предыдущим посетителем и личными симпатиями работников кадровых служб. Для преодоления субъективизма менеджерам по подбору персонала следует заранее составлять вопросник, нацеленный на получение информации о соответствии качеств претендента целям и задачам компании.

В ходе беседы изучаются представленные соискателем резюме, трудовые книжки, дипломы об образовании, рекомендации с прежнего места работы. Данные источники могут внести ясность в созданный положительный образ идеального работника. Одни работодатели сразу же откажутся от услуг недипломированного и склонного к перемене профессий кандидата, в то время как других это не смутит. Многое зависит от стратегии организации. Существуют фирмы с колоссальной текучестью кадров, довольствующиеся сиюминутными интересами и не ставящие перед собой цели создавать долговременные трудовые коллективы. Однако для основной массы предприятий текучка кадров — серьезная проблема, наносящая не только материальный ущерб в связи с издержками по замене работников, но и приводящая к ослаблению корпоративной сплоченности, утере духа преданности общему делу.

Еще один метод отбора — ситуативное собеседование, весьма напоминающее деловую игру, только в упрощенном варианте. Соискателю предлагается проблемная ситуация, из которой он должен найти оптимальный выход. Конечно, в спокойной обстановке предложить гипотетическое решение проще, чем в реальной жизни, но логика и аргументация ответа позволяют узнать что-то новое о человеке. В рамках ситуативного собеседования кадровые службы все шире используют тестирование, с помощью которого определяют наличие у кандидата необходимых знаний, умений и навыков. К достоинствам данного метода относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых параметров. Имитационные тесты служат развитием практики ситуативного собеседования, направлены на разрешение определенной профессиональной задачи и, как выяснили эксперты Всероссийского кадрового конгресса в ходе специально проведенного исследования среди более чем тысячи работников кадровых служб, считаются самыми эффективными методами подбора сотрудников. Также используются тесты, выявляющие общие способности и личностные черты. С помощью тестирования удается установить недобросовестность данных, представленных на устном собеседовании, и значительно скорректировать первое представление о человеке. Для многих компаний приоритетными оказываются не специальные навыки претендента (которым можно относительно быстро обучить), а личностные характеристики, поскольку повлиять на образ мышления, темперамент, самооценку, способность к общению и нравственность кандидата невозможно.

После отбора кадровой службой из массы соискателей группы наиболее подходящих кандидатур наступает очередь собеседования с руководителем подразделения, где имеется вакансия. Именно на данном этапе определяется пригодность человека по профессиональным и личным качествам, его способность решать задачи компании. Начальник подразделения должен понять, сможет ли кандидат влиться в коллектив и выполнять предполагаемый объем работы. Если требуются беспрекословные исполнители указаний, то выбор останавливается на людях, склонных к подчинению, коллективистах, стремящихся решать общие проблемы совместными усилиями. Если фирма нуждается в инициативных творческих личностях, то отбирают людей с задатками лидера, индивидуалистов, стремящихся при выполнении общего задания действовать самостоятельно. В большинстве случаев решение руководителя подразделения бывает определяющим, так как менеджер по персоналу или генеральный директор (в небольших фирмах) лишь утверждают выбор непосредственного начальника соискателя вакансии. Естественно, что основная ответственность за правильность принятого решения ложится на руководителя подразделения.

Критерии отбора персонала для организации напрямую зависят от ценности работника. Так, наименьшие требования предъявляются к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно заменить. Вряд ли мелкие и средние компании будут затрачивать много сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда или могут быть обучены необходимым профессиональным навыкам силами самой фирмы. Совсем другая методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний и личных качеств создавать для фирмы дорогостоящие продукты. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.

К дорогостоящим управленцам современные работодатели предъявляют следующие требования:
высшее образование, желательно экономическое, но возможно и техническое, обязательное знание программ управления персоналом и оптимизации работы предприятия; желательно свободное владение персональным компьютером;
опыт работы по специальности от трех до пяти лет, допустим стаж работы на другой управленческой должности, важно, чтобы человек владел технологией процесса администрирования;
усвоение целей организации для создания и поддержания ее рейтинга и престижа, способность сформировать наиболее эффективную производственную структуру и добиться максимальных результатов в работе;
готовность за высокую заработную плату работать ненормированный рабочий день; планирование карьерного роста и профессионального развития;
коммуникабельность, честность, порядочность, деловитость (в зависимости от необходимости подбираются авторитарные или демократичные сотрудники).

Руководителям, желающим выработать наиболее эффективные критерии отбора соискателей на вакантные должности, можно дать некоторые рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную квалификационную карту и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

Если в подборе и расстановке персонала были допущены ошибки или вас подвел подчиненный, не стоит отчаиваться. При профессиональном подходе вы обязательно найдете на рынке труда именно тех, кто соответствует целям и задачам вашей организации.