Сущность и классификация организационных изменений. Виды организационных изменений

Информационная асимметрия

Нобелœевская премия по экономике за 2001 ᴦ. была вручена американским ученым Джорджу Акерлофу (George Ackerlof), Майклу Спенсу (Michael Spence) и Джозефу Стиглицу (Joseph Stiglitz) за анализ рынков с «асимметричной информацией», ᴛ.ᴇ. рынков, на которых одни игроки (в широком смысле) обладают большей информацией, чем другие. Факт присуждения Нобелœевской премии лишний раз говорит об исключительной важности проблемы информационной асимметрии.

Исследования рынков и ситуаций информационной асимметрии указанные авторы начали еще в 80-х гᴦ. ХХ в., в том числе на примерах внутриорганизационных информационных потоков.

Суть информационной асимметрии в том, что разные члены, уровни и подразделœения организации, обладая разными информационными источниками, разным доступом к информации и разными способностями ее обрабатывать, могут провоцировать (зачастую не осознавая это) возникновение определœенных дисфункций. К примеру, отдел или человек, обладающий эксклюзивным доступом к определœенным источникам информации (Интернет, руководитель, специальное издание и т.д.), может стремиться монополизировать информацию и использовать ее в своих целях, которые, в свою очередь, могут сильно расходиться с общеорганизационными. Асимметрия, таким образом, подталкивает членов организации к тому, чтобы улучшить свое положение за счет других. «Лекарствами» от вредных проявлений информационной асимметрии служат такие меры, как информационная открытость, установление обоснованных правил и процедур доступа к информации, налаживание адекватных информационных каналов.

Целый ряд дисфункций связан с различными инновациями, которые внедряются в организациях. Проблема инноваций в последние десятилетия стала настолько важной, что в рамках общей теории управления родилась совершенно новая дисциплина - инновационный менеджмент. Соответственно в нем более подробно рассматриваются и инновационные патологии.

Описанные выше патологии и дисфункции - во многом следствие того, что организация не хочет или не может изменяться. Но тенденции развития среды бизнеса таковы, что не изменяющаяся организация обречена на гибель. Несмотря на очевидность и даже банальность этого тезиса, достаточно много организаций, достигнув определœенного уровня, успокаиваются и приходят к краху.

В этой части главы мы рассмотрим основные виды и модели организационных изменений, не затрагивая вопросы управления ими.

Современная теория организации описывает 4 базовых вида организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают всœе структурные элементы организации (рис. 1.): технологические, структурные, продуктовые и культурныеНа основе: Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..

Рис. 1. Виды организационных изменений

В центре схемы - стратегия, ᴛ.ᴇ. магистральный путь развития организации в каком-то конкретном промежутке времени. Стрелки же между различными видами изменений означают, что изменения в каком-то из компонентов обязательно влекут за собой изменения в других, а всœе они вместе влияют на изменения в стратегии организации.

Технологические изменения. Их конечная задача - повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всœего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они реализуются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшим. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают возможные преимущества и перспективность новых технологий. Отсюда вывод - технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всœего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителœей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения бывают результатом появления новой технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повсœедневной жизни людей. С другой - именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуᴦ.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил - это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они реализуются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них - «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений.

Другой инструмент - организационное обучение. Причем с самого начала он рассматривался именно как инструмент реализации организационных изменений. Но с конца 80-х гᴦ. ХХ в. в теории организации появилась совершенно новая концепция, которая рассматривает обучение как один из важнейших аспектов деятельности организации наряду с маркетингом, стратегическим и инновационным менеджментом. Об этой концепции мы поговорим позже, в главке «Организационное обучение».

Классификация организационных изменений по цели

Организационные изменения могут преследовать самые различные цели:

• Создание эффективного механизма управления – такие организационные изменения предполагают изменения в системе менеджмента, перераспределение обязанностей и ответственности между сотрудниками организации или найм новых сотрудников необходимой квалификации для усиления и усовершенствования механизма управления компанией;
• Усиление конкурентоспособности организации – такие организационные изменения могут касаться любой области деятельности компании, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды;
• Повышение эффективности деятельности организации – такие изменения предполагают внедрение новых производственных или управленческих технологий, помогающих организации выйти на результативно новый уровень;
• Изменение основных направлений деятельности организации – изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутриорганизационными перестройками, которые необходимы для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок;
• Обеспечение финансовой устойчивости – такие изменения могут касаться способов и методов финансирования организации или связанных с ними проектов, нацеленных на повышение привлекательности организации с точки зрения инвесторов и партнеров.

Классификация организационных изменений по объекту изменений

Наиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений. Изменения в организации могут касаться:

• Организационной структуры;
• Технологии производства продукции;
• Системы менеджмента;
• Организации и условий труда;
• Культуры, стиля или методов управления;
• Системы стимулирования и т.д.

Классификация организационных изменений по уровню

Проведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат.

Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников. Уровень организационных изменений зависит от их целей.

Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию.

Классификация организационных изменений по степени интенсивности

По степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер.

Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей.

Замечание 2

Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Революционные изменения нужны в ситуациях, когда организация планирует существенным образом изменить свою деятельность – выйти на новые рынки, производить новые продукты и т.п. К революционным изменениям прибегают также в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить дальнейшее существование компании.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 – ок. 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный», вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .

Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI веке слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций. Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации также активно, как сопротивлялись им в прошлом».

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

• плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
• существенные и несущественные (второстепенные);
• количественные и качественные;
• формальные и неформальные;
• регулярные и эпизодические;
• глобальные и фрагментарные (частичные).

Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).

Таблица 10

Основные виды организационных изменений

Наименование вида
Текущие (обычные) изменения	Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования	Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования	Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации	Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:

♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Опытные управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Любые перемены древние греки считали естественным процессом движения жизни. Сама идея вторжения человека в естественный ход событий для них являлась бы оскорбительной. В современном мире изменения понимаются иначе.

Конечно, нельзя не согласиться, что есть явления, не поддающиеся намеренным изменениям. При всем том есть явления, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека. В то же время следует отметить, что существуют пределы этому воздействию: ни люди, ни организации не обладают абсолютной приспособляемостью.

Для начала определимся, что такое организационные изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т. д.

Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.

Таким образом, основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных моментах и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация достигается путем формирования плана мероприятий и его согласования с ресурсным обеспечением.

Учитывая масштабность требуемых для организаций изменений, существующие проблемы вместе с их решением целесообразно разделить на категории (выделив краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный временной интервал), которые в совокупности образуют ступенчатый план организационных изменений. Важность такого разделения вызвана как экономическими и организационными факторами (прежде всего распределение ресурсов на планируемые организационные изменения; возможность организации контроля), так и мотивационными. Так как изменения всегда связаны с человеческим фактором, то необходимо ясно определить границы, на которых можно подвести предварительные итоги. В этом случае, особенно при наличии положительных результатов, сотрудники увидят результат своего труда и получат дополнительный стимул для дальнейшей работы.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть .

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание одному из перечисленных элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф. Ж. Гуияр и Д. Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» .

Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения» [Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.

Любая организация проходит через определенные стадии перемен. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сконцентрироваться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в области технологии преобразовывают характер работы; к ним относятся изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы.

Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т. е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.

Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.

Перечисленные типы изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый вид продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.

Организация - взаимозависимая система, и изменение какой- то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По Р. М. Кантер, уровни управления изменениями следующие: изменение проектов, программы изменений, организации - проводники изменений.

• 1. Изменение проектов - это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь автономные проекты, то, как правило, не оказывают никакого долгосрочного воздействия, и более поздние поколения вновь испытывают ту же самую потребность.
• 2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений, потому что они обособленны от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
• 3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить их содержание и классификацию. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.

Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности .

Иное определение дает американский социолог Уорнер Берк: «организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде» .

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

• 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
• 2) внедрение продукции с новыми свойствами;
• 3) использование нового сырья;
• 4) изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
• 5) появление новых рынков сбыта.

Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются следующие инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов.

Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих править самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

По мнению авторов учебника, изменение - это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию .

Результатом правильно осуществленных изменений является увеличение прибыли компании.

Организация - это система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-либо ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные виды организационных изменений. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.

Наиболее значимые признаки организационных изменений представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Классификация организационных изменений

№ п/п	Классификационный признак	Виды организационных изменений
	Механизм организационных изменений	Эволюционные Трансформационные (революционные)
	Локализация организационных изменений	Внутренние
	Намерения, связанные с изменениями	Плановые, намеренные Незапланированные, случайные
	Область изменений	В технологии В продукции В стратегии и структуре В культуре
	Ресурсное обеспечение организационных изменений	Саморазвитие Инвестиционные изменения Партнерские Комплексные
	Характер организационных изменений	Реактивные Share on Facebook Share Share on TwitterTweet Share on Google Plus Share Share on Pinterest Share Send email Mail НазадОборона лидирующей рыночной позиции Увеличение доли рынкаТуристические фирмы,... ВпередСлово...После этого ты точно захочешь тату: самые крутые мастера показали свое искусство