KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах это показатели, по которым можно оценивать работу компании или отдельных подразделений. Влияя на которые можно компания будет достигать поставленных целей. Для крупных компаний разрабатываются многоуровневые системы KPI, это помогает менеджменту разных уровней подразделений. К примеру показатель по среднему чеку можно вычислить как для продавца, так и для магазина и подразделения в целом.
Не для кого не секрет что конечная цель любого бизнеса это – прибыль. Но для достижения этой прибыли нужно осуществить целый комплекс различных процессов, за которые могут отвечать совершенно разные департаменты. И самое главное что для каждое подразделение может по разному влиять на достижение прибыли. Если продавцу нужно много продавать и KPI будут нацелены на достижение высоких продаж, то отделу закупок нужно следить за такими показателями как срок оборачиваемости товара, тем самым сокращая затраты. И естественно KPI у данных подразделений будут совершенно разные. Мы будем рассматривать только KPI только в продажах.
Базовые KPI:
- . Это количество потенциальных покупателей которые узнали о продукте. Мы им либо провели презентацию, либо они сами зашли в наш магазин или посетили интернет сайт. Чем больше трафик тем лучше. Привлечение трафика это в большинстве своём не напрямую задача отдела продаж. Этим больше занимается маркетинг, реклама и т.п. Но к примеру есть такое понятие как «сарафанное радио» его как правило создает сам продавец. К примеру вас как грамотного продавца могут посоветовать своим друзьям. Есть продажи где вы сами создаёте свой трафик, например в сетевом маркетинге или активных продажах.
- Количество продаж. Это числовое количество клиентов совершивших покупку в рассматриваемый промежуток времени. В магазинах это называется количество чеков.
- . По сути конверсия это процентное отношение количества продаж к трафику. Чем выше конверсия тем качественнее работает продающая организация. Проще всего понять конверсию на примере интернет магазина. На сайт зашла 1000 человек, заказ сделали 250 человек. Получается что конверсия = 250/1000=0,25, то есть 25% от зашедших стали покупателями. В тех продажах где продажа осуществляется не в один этап, а в несколько формируют более сложную схему – .
- Прибыль с одного клиента. Очень важный показатель, естественно клиенты бывают разные, почти во всех продажах перед менеджментом ставиться задача . Это можно делать двумя способами либо продавая более дорогой товар или услугу, либо увеличивая количество товаров в чеке.
Это базовые KPI по которым можно сравнивать любые продающие структуры друг с другом. Но почти во всех компаниях есть 5 и более KPI, почему их так много? Дело в том что в каждых продажах есть своя специфика. Где то важно чтобы товар продавался быстро, где то важно чтобы не было дебиторской за должности и т.п. Кроме того почти везде есть товары или услуги которые принося компании больше прибыли и продажи которых начинают стимулировать вводя на них свой KPI и привязывая мотивацию персонала к выполнению этого KPI. К примеру, продавцы кондиционеров получат больше прибыли не с продажи кондиционера, а с продажи установки данного прибора.
Естественно данные показатели подойдут не всем. Но для понимания процессов их использовать вполне допустимо. Рекомендуется использовать не более 10 показателей эффективности, не нужно перезагружать целями линейный персонал и для обычных продавцов рекомендуется ставить не более 5 целей.
В любом бизнесе всегда есть не только прибыль, но и затраты. За затратами необходимо осуществлять хороший контроль, поэтому в отчетах кампаний и подразделений всегда отображаются показатели затрат. По мимо затрат есть и другие сопутствующие продажам KPI. Их достаточно много, приведу лишь некоторые:
- ФОТ – фонд оплаты труда. Естественно бизнесу приходится балансировать и искать компромисс между интересами компании и сотрудников. В разных продажах ФОТ оценивается по разному. К примеру в магазинах часто используется показатель отношение ФОТа к ТО (товарообороту).
- Потери товара. Данный показатель есть в розничных сетях, так как товар могут к примеру украсть клиенты или сотрудники или повредить к примеру при транспортировке.
- Возвраты и обмены или отток. Клиенты иногда возвращают товар, или при продажи услуг отказываются от услуги. В телекоммуникациях показатель оттока один из самых важных.
- Затраты на аренду помещения. В рознице существует такой показатель как выручка с квадратного метра.
- ARPU(Average revenue per user) – выручка с одного абонента (клиента). Так же показатель применяется в телекоммуникациях.
- . Многие услуги компании оказывают по пост оплате и если не следить за дебиторкой, то компания может нести серьёзные убытки.
Если вы решили начать свой бизнес, то заранее подумайте о том какие KPI вы будете оценивать. Кроме того если вы идете на собеседование в серьезную компанию, то рекомендуется подтянуть свои знания, поскольку многие руководители любят задавать вопросы на знания KPI.
Загадочная аббревиатура KPI встречается в соседстве со словами «сотрудник», «эффективность» и «менеджмент». Разберемся, что означает KPI (КПЭ, кипиай) и что это такое. Англоязычную аббревиатуру расшифровывают как «key performance indicators». В русском переводе используют форму «ключевые показатели эффективности». Эти индикаторы используют для мотивации сотрудников, с их помощью устанавливают цели для работников компании, прогнозируют ожидаемый объем работ. Последняя функция КПЭ важна для среднесрочного планирования – она связывает их с механизмами ценообразования.
Внедрять KPI в обязательном порядке нужно среднему и крупному бизнесу. Кроме того, растущий малый бизнес тоже нуждается в контроле показателей эффективности сотрудников. Чем быстрее растет компания, тем быстрее руководитель теряет контроль над бизнес процессами. Ведь уследить за пятью сотрудниками проще, чем за пятнадцатью и двадцатью. В таких условиях система, которая бы позволяла следить за эффективностью работы каждого отдельного сотрудника, нужна как воздух. Руководители компаний и менеджеры обязаны искать слабые звенья в команде и поощрять активных работников.
Это общие сведения о КПЭ. Попробуем разобраться, как разделяют ключевые показатели эффективности (KPI) и что это такое. Для этого обратимся к примерам.
Примеры ключевых показателей эффективности
Изображение с сайта www.eduson.tv
Разделить «кипиай» на группы можно по нескольким критериям. Они делятся на групповые и индивидуальные. Так, одним из возможных параметров КПЭ становится эффективность работы отдельного подразделения или всей организации. Пример: план продаж для коммерческого отдела компании. В то же время, для каждого отдельного менеджера устанавливается отдельный KPI по объему продаж за месяц.
Без системы учета ключевых показателей эффективности не обходится ни один бизнес, связанный с продажами. Выполнение КПЭ напрямую влияет на зарплату продавцов и менеджеров. Это помогает одновременно мотивировать сотрудников и наблюдать за успехами каждого работника. Исходя из этих данных, управленцы корректируют работу подчиненных.
Кроме того, ключевые показатели эффективности делятся на:
- Маркеры результата.
Показывают, насколько результат сотрудника или отдела соответствует прогнозируемому. Неудовлетворительный уровень этого показателя сигнализирует о серьезных проблемах. Пример такого показателя – тот же план продаж.
- Индикаторы затраченных ресурсов.
Применяются не в каждой системе учета KPI, поскольку не каждый бизнес связан с затратами тех или иных ресурсов. Если уровень затрат выше нормы, то у менеджера появляется повод задуматься над оптимизацией бизнес процессов.
- Функциональные показатели.
Отражают реальную картину исполнения бизнес процессов в компании. Формируются таким образом, чтобы можно было отследить последовательность действий сотрудников и то, насколько она соответствует предполагаемому алгоритму. К примерам можно отнести всевозможные чек-листы.
- Показатели производительности труда.
Показывают, как относится объем работ сотрудника к затраченному времени.
- Индикаторы эффективности.
Рассчитываются из отношения результатов работы и затраченных ресурсов.
По способу расчета KPI делятся на:
- Дискретные
Такой КПЭ равен одному из заранее заданных значений (выполнено/не выполнено).
- Непрерывные
Принимают значения в определенном промежутке (процент обработанных заявок).
- Понижающие
Если такой KPI не достигнут, он вычитается из итогового коэффициента.
Ключевые показатели эффективности, в зависимости от отрасли и сферы деятельности бизнеса, принимают разные формы. Примеры КПЭ:
- План продаж
- Процент выполненных в срок заявок
- Соблюдение бюджета
- Клиентская оценка качества обслуживания
- Ошибки в работе
- Просроченные заказы
- Эффективность использования времени
- Количество выполненных задач
- Конверсия
Интересно
Цели построить полный список возможных ключевых показателей эффективности не стоит – это лишь конкретные примеры KPI из жизни предприятий.
Выясним, как «кипиай» влияют на оплату труда сотрудников и какую роль они играют в мотивации работников. Для этого нужно выяснить, как вычислить коэффициент КПЭ.
Как рассчитать KPI сотрудника
Изображение с сайта ru.depositphotos.com
- Критический уровень. Это минимальное значение результата сотрудника. Он играет роль точки отсчета. Достижение сотрудником этого результата становится маркером выполнения/невыполнения показателя.
- Нормальный уровень. Тот результат, который ожидает получить работодатель.
- Целевой уровень. Мотивирует сотрудника стремиться к превышению нормального результата. Его достижение должно прямым образом влиять на зарплату.
После этого, дождемся завершения отчетного периода (месяца, квартала) и посмотреть на фактические результаты работников. Определив эти параметры, рассчитаем КПЭ. Формула расчета KPI выглядит следующим образом:
Результат (%) = (Фактический результат — Критический уровень)/(Нормальный уровень — Критический уровень) x 100%
Итоговым результатам расчета становится процентный показатель выполнения нормы. Если он меньше 100%, то норма выполнена, если больше – превышена. В зависимости от этого значения и определяется выполнение КПЭ сотрудником, а значит, и его зарплата.
Такая система помогает работодателю отслеживать активность сотрудников, а работникам – видеть зависимость вознаграждения от проделанной работы.
«Кипиай» и мотивация
Способов премирования сотрудников, в зависимости от выполнения плана, два. Первый предусматривает штрафы за невыполнение KPI. Такой способ подразумевает выплату гарантированного оклада сотруднику. Его доля достигает 50%. Остальная часть зарплаты зависит от выполнения 2-5 показателей эффективности. Во втором случае, вычетов за не соответствие результатов KPI запланированному значению нет. Дополнительная премия выплачивается только за превышение ожидаемого КПЭ.
Количество ключевых показателей эффективности не должно быть слишком большим. Но и одним-двумя KPI ограничиваться не стоит. Такой подход стимулирует сотрудника следить за всеми аспектами своей работы и развиваться в каждом из них.
Какими должны быть КПЭ
Концепций формирования КПЭ несколько, но главная называется SMART. Это аббревиатура, в которой скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI. Расшифровывается она так:
- S – specific (определенность результата)
- M – measurable (измеряемость результата)
- A – achievable (достижимость результата)
- R – relevant (релевантность результата деятельности сотрудника)
- T – time-bound (ограниченность во времени)
Популярность этой концепции вызвана тем, что она просто адаптируется к конкретным задачам бизнеса. Пример: магазину цифровой техники нужно повысить продажи отдельной модели смартфона. Для сотрудников устанавливается необходимое количество продаж этой модели за месяц. Это количество измеряемо (M), модель смартфона одна (S), а отчетный период – месяц (T).
Ключевые показатели эффективности: плюсы и минусы
Главным плюсом КПЭ считается прозрачность. И сотрудники, и работодатель видит, кто сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителям мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах». Если результат работника в каком-то аспекте ниже ожидаемого, у менеджера есть возможность скорректировать его работу в тот же день. Такая обратная связь намного полезней выговоров и лишений премии.
К минусам KPI относят низкую степень универсальности. Сложно оценить количественно те аспекты работы сотрудников, которые просто нельзя измерить. В таких ситуациях каждый бизнес ищет свои пути оценки качества, а это трудная задача. Другая проблема – затраты на внедрение. КПЭ нужно разработать, протестировать и применить на практике. Это отнимает и ресурсы компании, и время сотрудников, которых придется переобучать. Адаптация к таким нововведениям тоже занимает не один день.
Итоги
Что же это такое – ключевые показатели эффективности (KPI, КПЭ, кипиай)? Это система оценки работы и мотивации персонала компании. Она основана на измерении количественных результатов сотрудников. Видов KPI много. К ним относят и планы продаж, и производительность труда, и конверсию, и другие параметры. Кроме того, КПЭ бывают групповыми и персональными. Они прямым образом влияют на оплату труда сотрудника и помогают мотивировать его.
Как выстроить систему оплаты в отделе продаж? Мотивация менеджеров по продажам интересует практически любого руководителя коммерческой компании. К сожалению, в этой сфере существует ряд распространенных заблуждений, и самое вредное из них состоит в том, что самая эффективная мотивация в продажах - это комиссионная схема, т.е. процент с продаж. Поэтому половина этого поста будет посвящена тому, как НЕ НАДО делать (), а вторая - тому, как на самом деле .
Следует также сказать, что любая комиссионная схема легко выражается через премию по KPI. Например, если вы платите 2% от выручки при средних продажах в 500 тыс. руб., то можно точно такую же зависимость организовать и через премию. Для этого надо установить план продаж в 500 тыс. руб. (минимальный норматив в этом случае = 0), а плановый размер премии в 10 тыс. руб. Фактическую премию следует рассчитывать по самой простой формуле, умножая плановую премию на степень выполнения плана (факт/план). Тогда при любых продажах менеджер будет по-прежнему получать 2% от выручки. Разница состоит лишь в том, что премиальная схема куда более гибкая. Во-первых, если средние продажи вырастут до 1 млн. руб., а вы захотите платить за это 15 тыс., а не 20, то в комиссионной схеме надо будет снижать ставку, а это уже изменение принципиальных условий труда. В премиальной схеме для такого изменения достаточно будет увеличить план продаж на следующий период. Во-вторых, в премиальной схеме легко вводится минимальная норма продаж, которая необходима для профессионального управления процессом сбыта (см. ). В-третьих, в премиальной схеме выручку легко дополнить другими важными для вас KPI, установив плановую премию за каждый из них.
Открытым остался вопрос, какие KPI использовать для стимулирования персонала в продажах. В целом это, конечно, зависит от специфики бизнеса и вашей стратегии продаж. Но существуют и некоторые теоретические модели, а также практические исследования на эту тему. Так, специалист по стимулированию сбытового персонала Д.Сичелии выделяет 4 группы коммерческих KPI:
1. Показатели выработки:
- Показатели выручки, сумма заключенных контрактов и т.д.
- Показатели валовой прибыли, маржинальной доходности продаж.
- Показатели продаж в натуральном выражении (штуки, тонны, часы и т.д.).
- на товаре (например, доля товаров определенного ассортимента в портфеле, скорость вывода целевого товара на рынок, доля перекрестных продаж и т.д.);
- на клиентах (количество новых клиентов, сохранение клиентской базы, количество целевых клиентов и их доля в портфеле);
- на заказах (размер заказа, продолжительность контракта, количество позиций в заказе);
- на ценовой политике (средняя стоимость заказа или чека, доля продаж без скидки или средний размер скидки от прайс-листа).
- Удовлетворенность клиента, которую можно измерить отзывами, количеством жалоб или лучше всего регулярным опросом покупателей;
- Приверженность клиента, которая обычно оценивается пролонгациями, постоянством покупок, удельным весом компании продавца в портфеле закупок клиента и т.д.
- Издержки на привлечение клиента (например, представительские расходы на одного привлеченного клиента);
- Эффективность канала дистрибуции (например, маржинальность канала дистрибуции, соотношение издержек на вход и использование канала к выручке или марже от данного канала);
- Показатели эффективности персонала (например, доля продавцов, выполняющих квоты / планы продаж).
[Сичелли Д., Компенсации сбытовому персоналу, 2005, стр. 44-45 ]
В эмпирическом обзоре компании Hay Group (2014 г.) выделяются следующие KPI, используемые в продажах российскими компаниями (по частоте их использования):
Как уже было сказано выше, выбор KPI зависит от функций отдела продаж, стратегии продвижения и сбыта, особенностей продуктов, клиентов и рынка в целом. Можете использовать как типовые показатели из приведенных выше списков, так и придумывать свои собственные по мере необходимости. Главное, чтобы их было не более 5 (иначе ваши продажники запутаются в приоритетах) и не менее 3 (иначе точно что-то важное упустите).
Удачи в мотивации вашего отдела продаж!
Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.
Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж
Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.
Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) - это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.
Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.
KPI для менеджера по продажам
Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2-3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, - это добиться плановой экономики.
Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений - анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами - недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.
Разработка и внедрение системы KPI
Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).
Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.
На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.
Седьмой этап - это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.
На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.
Последние этапы - внедрение и получение обратной связи.
Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.
Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.
KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки
Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).
Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».
Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.
Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем - от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.
Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании - обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж - «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».
Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.
Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.
Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».
Результаты и мотивация персонала
Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.
В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).
1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.
2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние . Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.
3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.
4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.
Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи - проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.
1 Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.
KPI для руководителей отдела продаж
Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой - увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).
В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».
В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.
Оценка KPI менеджеров по продажам
Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк
Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.
В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества - интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.
Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.
Учеными доказано, что около 70% персонала не используют свой человеческий ресурс на 100%. Другими словами, большая часть вашего персонала работает не в полную силу, в итоге, это оборачивается высокой текучестью и ростом финансовых потерь. В этой статье я расскажу как более эффективно работать с мотивацией и вовлеченность сотрудников, на примере менеджера отдела по продажам.
Данный материал будет актуален для руководителей отделов продаж, а также собственников бизнеса, в котором есть отдел продаж минимум из 3-5 человек, используется учет клиентов и активностей (CRM-система) и план продаж.
Проблемы с которыми сталкивается РОП отдела продаж: 1. Зарплату платить приходится, но вы не понимаете за что вы ее платите. 2. Сотрудники недовольны расчетами бонусов т.к кто-то что-то недопонял. 3. Демотивация персонала и увольнение.Один из ключевых факторов успеха менеджера по продажам - это вера в то, что он может продать и воля. К вере можно придти путем примера от руководителя или коллег. А воля, это собственный интерес и желание заработать.
Очень часто, установка примитивного плана - «% от продажи» для менеджера с небольшим опытом или в проекте, где ценность продукта еще тестируется (например, новый товар или услуга и вы еще не понимаете как и сколько можно продать менеджеру) очень неэффективна и приводит отдел продаж в депрессивное состояние.
Мы предлагаем схему в которой менеджер отдела продаж получает:
ОКЛАД
+ ДЕЙСТВИЯ
+ БОНУС
.
Сервис Tabelly KPI позволяет настроить эту схему и автоматически рассчитывать заработную плату в режиме real-time на основе данных их вашей CRM. Руководитель и сотрудники в любой момент смогут посмотреть их расчет, а также прогресс по целям. Это очень удобно так как позволяет создать «прозрачную модель» между менеджментом и персоналом, где каждый понимает что он хочет и что получит.
Для начала настройки схемы в Tabelly необходимо ее создать и добавить туда сотрудников.
ОКЛАД
Какой оклад платить менеджеру по продажам? Есть простое правило, оклада должно хватить на аренду квартиры в вашем регионе + немного на еду. Например, в Поволжье, в городе с населением с 600 тыс. — 1 млн - это примерно 15 000 руб. в месяц.
Для настройки оклада в Tabelly заполните поле «Фиксированный оклад».
С окладом все довольно просто: договорились, прошел месяц, выплатили 15000 руб. и тд. А вот с бонусами не всегда так.
ДЕЙСТВИЯ
Действия — это набор тех активностей, которые по вашему предположению приводят к успешной сделке (звонки, встречи, презентации).
Какие действия нужно ставить? Все зависит от специфики вашего бизнеса. Как правило, в отделах, где используется CRM и учет клиентов есть понимание воронки продаж т.е какие этапы есть в цикле продаж и какая конверсия между ними (если в вашем отделе этого нет, то срочно займитесь этим). Например, цикл продажи автозапчастей состоит из:
ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков) > ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) > КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем) > ОПЛАТА (20 Оплат) > ВТОРАЯ ПОКУПКА (5 повторных).
Вы как руководитель можете сделать вывод, что если делать 100 холодных звонков в месяц это +- приведет к 20 продажам. Исходя из этого можно сделать набор необходимых действий для менеджеров, который вы хотели бы гарантированно получать за гарантированную выплату . Менеджер в свою очередь будет уверен что получить вознаграждение даже если продаж не было. Пример набора действий для KPI:
ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК (100 звонков)> ВЫЯВЛЕН ЛПР (70 разговоров с ЛПР) > КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ (60 писем).
Также стоит учесть, что набор действий должен быть достижим и понятен для расчета, нет смысла ставить план на 1000 встреч, если это невозможно сделать, этим вы только демотивируете людей.
Для настройки действий в Tabelly KPI необходимо добавить цель в схему зарплаты, установить условия и вознаграждение за выполнение целей.
В разделе «Цели» данные по действиям будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. «Цели» доступны как руководителю так и каждому сотруднику.
БОНУС
Бонус выплачивается за успешно завершенные продажи. Но с учетом критического значения*. Например, было выполнено продаж на сумму 100 000 руб. Критическое значение = 15000 руб., вознаграждение менеджера - 20% с суммы продаж.
Бонус = (100 000 - 15 000) * 0.2 = 17 000 руб.
*т.е платить бонус с суммы продаж менее 15 000 руб. нам просто не выгодно- это минимальный план, иначе бонус не будет выплачен.
Для настройки бонуса в Tabelly KPI нужно добавить еще одну цель в созданную нами схему зарплаты. Добавить условие с функцией «Сумма» от продаж и установить вознаграждение в % c критическим значением.
В разделе «Цели» данные по бонусам будут отображаться в виде диаграмм с фиксированием прогресса на текущую дату. Данные с CRM будут синхронизироваться автоматические.
ИТОГОВЫЙ РАСЧЕТ
1. Оклад: 15 000 руб.
2. Действия: 15 000 руб. Если действия выполнены.
3. Бонус: 20% с суммы продаж, критическое значение 15 000 руб.
= ~47 000 руб.
По окончанию месяца Tabelly произведет полный расчет и позволит сделать выгрузку зарплатной ведомости в удобный формат для дальнейшей выплаты в банке или через 1С.
Для тестирования данной схемы вы можете воспользоваться демо-версией сайт