Рискну утверждать, что с появлением компьютеров проблемы владельцев бизнеса принципиально не изменились. Компьютерные технологии просто стали новыми инструментами для решения задач. За свою долгую историю бизнес видел много новых инструментов и технологий и успешно использовал их в своих целях: письменность, математика, двойная запись в бухгалтерском учете, разделение труда и многое другое.

Сталкиваясь с технологическими новинками, бизнес в лице владельца решает две задачи:

• Что может дать технологическая новинка бизнесу?
• Как и когда (при каких условиях) следует ее использовать?

На практике эти задачи относятся к инновационному направлению деятельности предприятия, и их решение распределяется между владельцами бизнеса, руководителями различных направлений и специалистами по соответствующим технологическим новинкам. В нашем случае речь идет об IT-подразделении предприятия.

У каждой категории топ-менеджеров разные компетенции, цели, полномочия и объем сведений, которые они успевают осваивать. Владельцы бизнеса – самая интересная аудитория. С одной стороны наибольшие полномочия, с другой – IT всего лишь одна из многочисленных тем, которой владельцы уделяют внимание. Причем многие решения о выборе, внедрении и поддержке IT-решений владельцы бизнеса делегируют. Поэтому особое значение приобретает то, чего они не могут делегировать либо в силу высокой стоимости проекта, либо потому, что это затрагивает сразу несколько направлений деятельности предприятия. Такой темой мне представляется описание архитектуры предприятия (АП).

Концепция архитектуры систем проста. Архитектура – это взаимосвязь структур, описывающих объект. Структура, в свою очередь, – это взаимосвязь однородных элементов, составляющих объект. Так что архитектура есть у каждого предприятия. Другими словами, АП – это писаные и неписаные правила появления, изменения, удаления и взаимодействия составляющих элементов предприятия. Получается, что и описание АП есть практически у каждого предприятия. За исключением, естественно, «неписаных правил». В чем же тогда особенный интерес к использованию IT для описания АП именно сейчас? Назову три особенности:

1) Компьютерные технологии сами по себе стали элементами АП. Их много и связей между ними достаточно много;

2) Компьютерные технологии связаны со многими другими элементами АП;

3) Изменяются компьютерные технологии очень быстро, следовательно – быстро изменяется и АП.

Описание АП это всего-навсего информация о том, как организован и как работает бизнес. Пока информацию никто не использует – она ничего никому не дает. Факт этот никого не должен обескураживать. Даже если программные системы имеют громкие привлекательные названия типа «Управление проектами» или «Управление кадрами» – никакими проектами они не управляют и, тем более, никто не позволит им управлять кадрами. Все, что подобные системы дают специалистам, так это информацию о предмете их занятости и автоматизацию отдельных операций по подготовке и обработке этой информации.

С описанием АП ситуация точно такая же. Информация дает только возможности. Но чтобы они были реализованы с пользой, необходимо иметь таких специалистов, квалификация которых позволяет увидеть эти возможности, а полномочия – реализовать обнаруженные возможности. Описание АП – это цельная, но статическая картина предприятия. Она не нужна сотрудникам, которые занимаются операционной деятельностью, регулярными повседневными операциями. Такое описание нужно тем сотрудникам, в компетенцию которых входят задачи развития или реорганизации бизнеса. Описание АП необходимо им для того, чтобы принимаемые решения в одной из областей деятельности предприятия не создавали больших проблем в других областях и не становились тормозом для его дальнейшего развития.

По мере усложнения бизнеса все больше менеджеров попадает под определение пользователей АП, а их решения и ошибки становятся все дороже.

Как формировать описание архитектуры предприятия

Краткий ответ: постепенно и постоянно. Описание АП – это процесс. Автоматизировать его полностью невозможно, потому что АП постоянно изменяется не только количественно (растет штат, появляется новое оборудование), но и качественно (появляются новые цели, технологии, продукты, направления бизнеса).

Упрощенно, процесс описания архитектуры предприятия можно подразделить на пять этапов:

• Инициировать работы по описанию АП: назначить ответственного исполнителя или создать подразделение. Открыть проект, установить сроки, выделить ресурсы, выбрать инструментарий (программное обеспечение).
• Определить элементы, их характеристики и взаимосвязи для включения в описание АП.
• Определить источники данных для описания элементов архитектуры и регламент их предоставления.
• Выгрузить, очистить и агрегировать отобранные данные в хранилище.
• Визуализировать описание архитектуры.

Этапы №2-5 повторяются регулярно.

Циклы формирования описания архитектуры предприятия

Ключевым в этом процессе является этап №1, на котором создается и пересматривается общая модель описания АП. То есть выделяются элементы, их характеристики и связи, данные о которых будут собираться, а также формируются правила, по которым их можно выявить, что говорится, в «реальной жизни».

Все элементы АП описать невозможно, да и не нужно. В каждом цикле следует в первую очередь выбирать те элементы АП, информацию о которых вы считаете недостаточной. Большую помощь в выборе элементов может оказать знакомство с многочисленными моделями и методологиями построения архитектуры предприятия: TOGAF, Модель Захмана, DoDAF и другими.

1) Не пытайтесь сразу описать сложные элементы архитектуры полностью. Выбранная модель представления АП должна позволять фиксировать неполноту описания. Например, лучше не оставлять значения описываемых элементов пустыми. Если какая-то из характеристик отсутствует – просто указывайте «N/A» (not applicable). Если значение характеристики необходимо выяснить – пишите «TBD» (to be defined). Можете расширить эту классификацию собственными категориями: «будет выявлено на этапе Х», «неважно на настоящий момент», «полное описание см. в системе Y» и т. п. Когда вы понимаете, какой именно информацией не располагаете и тем более почему – это тоже информация для принятия решений.

2) Отделите описание АП от ее проектирования (разработки). Описание АП – это документирование всех осуществленных изменений на предприятии согласно решениям, положенным в основу модели. Проектирование АП – подготовка любых изменений на предприятия. Эти две активности используют разные методы. Общее у них только документирование. Технически, можно объединить в общем описании АП и описание «как есть» (as is) и описания «как будет» (to be). Но необходимо учитывать, что это разные задачи, разные компетенции, разные проекты.

3) Не назначайте ответственным за описание АП «главного архитектора». И вообще, не ищите главного архитектора. Архитекторов много: архитектор бизнес-процессов, архитектор данных, архитектор информационной безопасности и некоторые другие. Все, кто уполномочен принимать решения по формированию или изменению каких-либо структур или процессов на предприятии являются архитекторами. И все они – ответственные за соответствующие элементы АП. Иерархию архитекторов, естественно, возглавляет владелец бизнеса. Задача описания заключается в подготовке консолидации данных. Ответственный за описание АП не должен проектировать проведение каких-либо изменений на предприятии или в IT. Единственное требование к его профессиональным способностям – это разработка модели АП и организация работ по ее наполнению.

4) Не торопитесь автоматизировать новые технологии. IT-решение не автоматизирует всю технологию. То есть вы не замените технологический процесс полностью автоматическим IT-решением. Автоматизация означает не автоматический процесс, а всего лишь автоматизацию отдельных операций с данными в этом процессе. Сможет ли персонал своевременно готовить эти данные и использовать их с пользой для предприятия – это ответственность бизнеса. Поэтому рекомендуется сначала развернуть на предприятии необходимый процесс на имеющихся средствах. Потом, когда убедитесь, что технология работоспособна и целесообразна, можно ставить вопрос о более широком использовании в ней IT. В этом случае можно рассчитывать, что IT-специалисты сами определят, где именно и как конкретно применить IT наилучшим образом.

5) Сведения об элементах АП должны предоставлять те сотрудники, которые за эти элементы отвечают. От ответственных за элементы АП руководство вправе ожидать того, что они компетентны по своим специализациям и готовы продемонстрировать необходимые знания в любой момент. То есть представить отчет о состоянии их области ответственности «в письменном виде». И это никакая не дополнительная нагрузка, а прямые обязанности ответственных лиц. Особенно, если не накладывать никаких специальных требований к форме предоставления этих сведений. Пусть сведения предоставляют в той форме, в которой ответственные лица ведут их оперативный учет. Однако эту форму предоставления следует зафиксировать во внутренних регламентах. Все необходимые преобразования получаемых данных к единому формату описания АП вполне можно выполнить и после сбора данных.

Из предложенного выше принципа вытекает важное следствие: если за какой-либо элемент АП никто не отвечает, то не следует включать его в описание АП прежде, чем будет определен конкретный сотрудник, ответственный за создание, изменения и уничтожение (исключение) элемента.

6) Не стремитесь собрать все описание АП в одной информационной системе. Максимально используйте данные об элементах АП, которые уже ведутся в имеющихся на предприятии системах.

7) Начинайте задумываться об описании АП тогда, когда почувствуете неуверенность в правильной расстановке приоритетов своих задач.

По сути, описание АП представляет собой карту бизнеса. Поскольку действующий бизнес – живой, он меняется, растет, соответственно, меняется и его архитектура. Еще раз, описание АП не входит в число задач, которые можно выполнить и закрыть. Это регулярный, более того – системный процесс. Чем внимательнее вы отнесетесь к регулярной актуализации описания АП, тем точнее будет карта и тем больше пользы она принесет. В том числе применительно к определению IT-политики. Но это только частный случай. Архитектура описывает всю деятельность бизнеса, и сферы ее применения ограничены только целями, которые ставит владелец.

Программное обеспечение TSF вне ядра состоит из доверяемых приложений, которые используются, чтобы реализовать функции безопасности. Обратите внимание на то, что совместно используемые библиотеки, включая модули PAM в некоторых случаях, используются доверяемыми приложениями. Однако, не существует экземпляра, где сама совместно используемая библиотека рассматривается как доверяемый объект. Доверяемые команды могут быть сгруппированы следующим образом.

• Системная инициализация
• Идентификация и аутентификация
• Сетевые приложения
• Пакетная обработка
• Управление системой
• Аудит пользовательского уровня
• Криптографическая поддержка
• Поддержка виртуальной машины

Компоненты исполнения ядра могут быть разделены на три составляющие части: основное ядро, потоки ядра и модули ядра, в зависимости от того, как они будут выполняться.

• Основное ядро включает код, который выполняется, чтобы предоставить услугу, такую как обслуживание системного вызова пользователя или обслуживание события исключения, или прерывание. Большинство скомпилированного кода ядра подпадает под эту категорию.
• Потоки ядра. Чтобы выполнить определенные стандартные задачи, такие как очистка дисковых кэшей или освобождение памяти, путем выгрузки неиспользованных страничных блоков, ядро создает внутренние процессы или потоки. Потоки запланированы точно так же, как обычные процессы, но у них нет контекста в непривилегированном режиме. Потоки ядра выполняют определенные функции языка C ядра. Потоки ядра размещены в пространстве ядра, и работают только в привилегированном режиме.
• Модуль ядра и модуль ядра драйверов устройств — фрагменты кода, которые могут быть загружены и выгружены в и из ядра по мере необходимости. Они расширяют функциональные возможности ядра без необходимости перезагружать систему. После загрузки объектный код модуля ядра может получить доступ к другому коду ядра и данным таким же образом, как статически скомпонованный код объекта ядра.

Драйвер устройства — специальный тип модуля ядра, который позволяет ядру получать доступ к аппаратным средствам, соединенным с системой. Эти устройства могут быть жесткими дисками, мониторами или сетевыми интерфейсами. Драйвер взаимодействует с остающейся частью ядра через определенный интерфейс, который позволяет ядру иметь дело со всеми устройствами универсальным способом, независимо от их базовых реализаций.

Ядро состоит из логических подсистем, которые обеспечивают различные функциональные возможности. Даже при том, что ядро — единственная исполняемая программа, различные сервисы, которые оно предоставляет, могут быть разделены и объединены в разные логические компоненты. Эти компоненты взаимодействуют, чтобы обеспечить определенные функции. Ядро состоит из следующих логических подсистем:

• Файловая подсистема и подсистема ввода-вывода : Эта подсистема реализует функции, связанные с объектами файловой системы. Реализованные функции включают те, которые позволяют процессу создавать, поддерживать, взаимодействовать и удалять объекты файловой системы. К этим объектам относятся регулярные файлы, каталоги, символьные ссылки, жесткие ссылки, файлы, специфичные для определенных типов устройств, именованные каналы и сокеты.
• Подсистема процессов : Эта подсистема реализует функции, связанные с управлением процессами и управлением потоками. Реализованные функции позволяют создавать, планировать, исполнять и удалять процессы и субъекты потоков.
• Подсистема памяти : Эта подсистема реализует функции, связанные с управлением ресурсами памяти системы. Реализованные функции включают в себя те, которые создают и управляют виртуальной памятью, включая управление алгоритмами разбивки на страницы и таблицами страниц.
• Сетевая подсистема : Эта подсистема реализует сокеты UNIX и Интернет-домена, а также алгоритмы, используемые для планирования сетевых пакетов.
• Подсистема IPC : Эта подсистема реализует функции, связанные с механизмами IPC. Реализованные функции включают в себя те, которые упрощают управляемый обмен информацией между процессами, позволяя им совместно использовать данные и синхронизировать их выполнение при взаимодействии с общим ресурсом.
• Подсистема модулей ядра : Эта подсистема реализует инфраструктуру, позволяющую поддерживать загружаемые модули. Реализованные функции включают загрузку, инициализацию и выгрузку модулей ядра.
• Расширения безопасности Linux : Расширения безопасности Linux реализуют различные аспекты безопасности, которые обеспечиваются для всего ядра, включая каркас Модуля безопасности Linux (Linux Security Module, LSM). Каркас LSM служит основой для модулей, позволяющей реализовать различные политики безопасности, включая SELinux. SELinux — важная логическая подсистема. Эта подсистема реализует функции мандатного управления доступом, чтобы добиться доступа между всеми предметами и объектами.
• Подсистема драйвера устройства : Эта подсистема реализует поддержку различных аппаратных и программных устройств через общий, не зависящий от устройств интерфейс.
• Подсистема аудита : Эта подсистема реализует функции, связанные с записью критических по отношению к безопасности событий в системе. Реализованные функции включают в себя те, которые захватывают каждый системный вызов, чтобы записать критические по отношению к безопасности события и те, которые реализуют набор и запись контрольных данных.
• Подсистема KVM : Эта подсистема реализует сопровождение жизненного цикла виртуальной машины. Она выполняет завершение инструкции, используемое для инструкций, требующих только небольших проверок. Для любого другого завершения инструкции KVM вызывает компонент пространства пользователя QEMU.
• Крипто API : Эта подсистема предоставляет внутреннюю по отношению к ядру криптографическую библиотеку для всех компонентов ядра. Она обеспечивает криптографические примитивы для вызывающих сторон.

Ядро — это основная часть операционной системы. Оно взаимодействует непосредственно с аппаратными средствами, реализует совместное использование ресурсов, предоставляет общие сервисы для приложений, и предотвращает прямой доступ приложений к аппаратно-зависимым функциям. К числу сервисов, предоставляемых ядром, относятся:

1. У правление выполнением процессов, включая операции их создания, завершения или приостановки и межпроцессоного обмена данными. Они включают:

• Равнозначное планирование процессов для выполнения на ЦП.
• Разделение процессов в ЦП с использованием режима разделения по времени.
• Выполнение процесса в ЦП.
• Приостановка ядра по истечениии отведенного ему кванта времени.
• Выделение времени ядра для выполнения другого процесса.
• Перепланирование времени ядра для выполнения приостановленного процесса.
• Управление метаданными, связанными с безопасностью процесса, такими как идентификаторы UID, GID, метки SELinux, идентификаторы функциональных возможностей.

2. Выделение оперативной памяти для исполняемого процесса. Данная операция включает в себя:

• Разрешение, выдаваемое ядром для процессов, на совместное использование части их адресного пространства при определенных условиях; однако, при этом ядро защает собственное адресное пространство процесса от внешнего вмешательства.
• Если система испытывает нехватку свободной памяти, ядро освобождает память путем записи процесса временно в память второго уровня или раздел подкачки.
• Согласованное взаимодействие с аппаратными средствами машины, чтобы установить отображение виртуальных адресов на физические адреса, которое устанавливает соответствие между адресами, сгенерированными компилятором, и физическими адресами.

3. Обслуживание жизненного цикла виртуальных машин, которое включает:

• Установление ограничений для ресурсов, сконфигурированных приложением эмуляции для данной виртуальной машины.
• Запуск программного кода виртуальной машины на исполнение.
• Обработка завершения работы виртуальных машин или путем завершения инструкции или задержкой завершения инструкции для эмуляции пространства пользователя.

4. Обслуживание файловой системы. Это включает в себя:

• Выделение вторичной памяти для эффективного хранения и извлечения пользовательских данных.
• Выделение внешней памяти для пользовательских файлов.
• Утилизация неиспользованного пространства для хранения данных.
• Организация структуры файловой системы (использование понятных принципов структурирования).
• Защита пользовательских файлов от несанкционированного доступа.
• Организация контролируемого доступа процессов к периферийным устройствам, таким как терминалы, лентопротяжные устройства, дисководы и сетевые устройства.
• Организация взаимного доступа к данным для субъектов и объектов, предоставление управляемого доступа, основанного на политике DAC и любой другой политике, реализуемой загруженной LSM.

Ядро Linux относится к типу ядер ОС, реализующих планирование с вытеснением задач. В ядрах, не обладающих такой возможностью, выполнение кода ядра продолжается до завершения, т.е. планировщик не способен к перепланированию задачи в то время, когда она находится в ядре. Кроме того, планирование исполнения кода ядра осуществляется совместно, без вытесняющего планирования, и исполнение этого кода продолжается до момента завершения и возврата к пространству пользователя, либо до явной блокировки. В вытесняющих ядрах возможно выгрузить задачу в любой точке, пока ядро находится в состоянии, в котором безопасно выполнять перепланирование.

Во многом обоснование необходимости разработки модели бизнес-архитектуры связано с пониманием факторов, подталкивающих предприятие к поиску оптимизационных решений в области организации деятельности. К этим факторам могут быть отнесены макроэкономические тенденции, конкурентная ситуация, изменения в бизнес-стратегиях и т. д. Знание данных факторов и их увязка с возможностями решения проблем в рамках моделирования бизнес-архитектуры крайне важны для поддержки проекта топ-менеджментом организации.

Проблематика обоснования необходимости и бюджетов проекта по созданию модели бизнес-архитектуры связана не только с идентификацией «движущих» факторов, но и со сложностью обоснования ожидаемых эффектов. Во многих случаях на начальном этапе возможно лишь декларирование оценок, касающихся косвенного улучшения бизнеса организации, которые трудно сопоставимы с четко определенными финансовыми выгодами. Даже в случае наступления событий с количественно измеримыми эффектами доказательство непосредственной связи этих событий с построением и внедрением в процесс управления организации модели бизнес-архитектуры не всегда возможно.

Затруднительно дать какие-либо общие подходы по обоснованию ожидаемых экономических эффектов, обусловленных появлением в организации актуальной модели бизнес-архитектуры. Во многом итоговый выигрыш определяется уникальностью ситуации каждой конкретной организации. Это могут быть успешный реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация информационной и технологической инфраструктуры, снижение сроков и затрат на получение исходных данных при запуске проектов и т. д., реализованные на основе использования модели.

При самом общем подходе эффекты от создания модели бизнес-архитектуры нужно позиционировать с повышением уровня общей управляемости предприятия. Применительно к ИТ-компоненте архитектуры предприятия мировая практика свидетельствует о возможности снижения расходов на одного сотрудника до 30 %, в то же время отсутствие задокументированной ИТ-архитектуры влечет за собой дополнительные расходы до 12–18 % по ряду эксплуатационных направлений .

В случае необходимости получения оценок по «интегральным» эффектам от внедрения модели бизнес-архитектуры учет только финансовых выгод будет недостаточным для оправдания инвестиций. Поэтому потребуется использование более сложных расчетных механизмов, включающих значимые для деятельности организации «нефинансовые» эффекты. К такому виду эффектов следует отнести минимизацию рисков при проведении различных изменений в деятельности организации за счет использования возможностей модели бизнес-архитектуры по имитации различных сценарных вариантов, включая получение по ним различных качественных и количественных оценок. Учитывая высокую динамику изменения и сложность современной организации, вопросы минимизации рисков, связанных с вопросами реструктуризации, имеют особое значение.

Особенностью инвестиционных проектов по созданию модели бизнес-архитектуры является достаточно длительное время ожидания явно наблюдаемых эффектов. В какой-то степени здесь можно провести аналогию с ожиданиями по возврату затрат на обучение персонала по повышению общей информационной или проектной культуры. В рамках обоснования эффективности архитектуры ИТ-компоненты в настоящее время рассматриваются возможности использования таких показателей, как «Возврат на основные фонды» (ROA – Return on Assets), «Возврат на возможность» (Return on opportunity).

Одним из начальных стандартных вопросов у руководителей организации, ранее не знакомых с возможностями и задачами моделирования бизнес-процессов, является уточнение ожидаемых плюсов от результатов проведения консалтинговых работ по моделированию.

Зачастую стандартные ответы на эти вопросы связаны с упором на оптимизацию бизнес-процессов организации и, соответственно, перечислением «базового набора» параметров оптимизации:

♦ дублирование функций;

♦ узкие места;

♦ затратные центры;

♦ качество выполнения отдельных операций;

♦ избыточные операции;

♦ возможности автоматизации;

♦ возможности внедрения систем управления качеством;

♦ возможности сертификации по ISO 900х.

При всей правильности этих ответов необходимо признать, что с точки зрения последовательности выполнения работ и достижения результатов они не являются первоочередными.

Достаточно самостоятельным, важным и первым по достижению является результат, касающийся упорядочивания и документирования знаний об организации. В рамках построения модели неизбежно происходят следующие процессы:

♦ инвентаризация и извлечение из различных источников (включая отдельных квалифицированных сотрудников) специфической с точки зрения деятельности организации информации (знаний);

♦ структурирование и систематизация извлеченной информации с учетом основных целей и задач деятельности организации;

♦ формализация и документирование информации (знаний) об организации.

Очевидно, что вне зависимости от целей оптимизации качественное накопление, структурирование и формализация информации (знаний) очень важны с точки зрения:

♦ технологической поддержки процессов сохранения ноу-хау организации;

♦ снижения зависимости от ключевых экспертных ресурсов для передачи знаний и компетенций новым сотрудникам;

♦ повышения уровня управляемости организации за счет формализации должностных требований и инструкций к персоналу.

Как правило, после проведения систематизации и формализации знаний по текущему состоянию деятельности организации еще до описания процессов и выбора метода их оптимизации (реинжиниринга) на основе специализированных инструментальных средств моделирования выявляются организационные и технологические резервы, которые могут быть использованы для повышения эффективности работы организации.

На этапе проведения систематизации и формализации производится фактическая проверка наличия и четкости определения и, при необходимости, уточнение таких важных для организации данных, как:

♦ задачи;

♦ показатели эффективности;

♦ регламенты (инструкции, приказы и т. п.) бизнес-процессов.

В ряде случаев можно говорить о том, что нормативные установки настолько исполнимы и проверяемы по качеству исполнения, насколько они формализуемы. В этом смысле на этапе систематизации и формализации производится проверка «работоспособности» целевых установок и регламентов (нормативов).

Поэтому правильным ответом потенциальному заказчику на вопрос «зачем нужна модель» бизнес-архитектуры организации является указание, по крайней мере, двух принципиально важных результатов (целей):

♦ систематизация и документирование (формализация) информации (знаний), значимой для деятельности, что обеспечивает:

а) технологическую основу для внутрикорпоративного сохранения и доступности специализированных знаний (ноу-хау) организации;

б) повышение уровня управляемости ресурсами организации за счет качественной формализации регламентов их использования (рис. 1);

Рис. 1. Проблематика управления знаниями в организации в части бизнес-процессов

♦ создание методологической и технологической основы для поэтапной оптимизации (реинжиниринга) организации, позволяющей производить технико-экономическую оценку мероприятий по модернизации, выявлению организационных, функциональных и технологических резервов для повышения эффективности деятельности организации (рис. 2).

Рис. 2. Перспективные решения по использованию знаний о бизнес-процессах при принятии управленческих решений

Одним из дополнительных аргументов в пользу необходимости моделирования бизнес-архитектуры организации являются общемировые тенденции в стандартизации требований по обязательному наличию моделей бизнес-процессов организации. Свидетельством данных тенденций выступает появление специализированных стандартов и методологий проектирования архитектуры предприятия.

В качестве основных методологий и стандартов следует упомянуть «рамочные» стандарты по разработке архитектуры предприятия;

а) ISO 15704 – стандарт по формальному описанию архитектуры предприятия, который был предложен рабочей группой IFAC/IFIP (International Federation of Automatic Control/International Federation for Information Processing);

б) ISO 15288 – стандарт, определяющий жизненный цикл системы;

в) ISO 12207 – стандарт, определяющий жизненный цикл программного обеспечения.

Существует более 30 дополнительных «поддерживающих» стандартов системной и программной инженерии (например, ISO 14258, определяющий концепции и правила моделирования предприятия).

Разработка модели бизнес-архитектуры является одним из логичных последующих шагов для тех организаций, которые стали внедрять у себя концепцию сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). По своей сути SOA отражает особенности текущей современной ситуации во взаимном проникновении ИТ и бизнеса, когда крайне трудно провести границу между бизнес-функциями организации и обеспечивающими их информационными технологиями.

С точки зрения задач поддержки SOA модель бизнес-архитектуры является основным инструментом синхронизации потребностей бизнеса и возможностей информационных технологий. Именно на модель бизнес-архитектуры ложится основная нагрузка по обеспечению условий для процессного подхода к проектированию и оптимизации самой бизнес-архитектуры организации с последующим выходом на проектирование ИТ. Согласно SOA-концепции в основе бизнес-архитектуры должна лежать процессно-ориентированная модель предприятия. Комбинация этого подхода с концепцией сервис-ориентированной архитектуры информационных технологий позволяет лучше увязать процесс разработки компонент информационных систем с миссией, основными задачами и функциями организаций. С помощью SOA организации имеют потенциальную возможность разрабатывать набор реализаций различных бизнес-процессов, которые могут быть многократно использованы предприятием как готовые сервисы.

Постановки задач по моделированию бизнес-архитектуры в контексте поддержки SOA направлены на обеспечение следующих требований проектирования ИС:

♦ явное отделение бизнес-логики прикладной системы от логики презентации информации;

♦ реализация бизнес-логики прикладной системы в виде некоторого количества программных модулей (сервисов), которые доступны извне (пользователям и другим модулям), чаще всего в режиме «запрос-ответ», через четко определенные формальные интерфейсы доступа.

При этом «потребитель услуги», который может быть прикладной системой или другим сервисом, имеет возможность вызвать сервис через интерфейсы, используя соответствующие коммуникационные механизмы, а также четко позиционирует свое место в бизнес-процессе.

Помимо «обеспечивающей» роли, а именно поддержки реализации концепции SOA, модель бизнес-архитектуры имеет самостоятельную значимость и соответствующие ей постановки задач. Высокая динамика изменений в среде, окружающей современный бизнес, не может не оказывать сильного влияния на быстроту и масштабы развития бизнес-моделирования. Делать долгосрочные прогнозы, основанные на стабильности ситуации, не представляется возможным практически ни в одной области бизнеса. Скорее наоборот, компаниям приходится приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде и развивать навыки быстрой адаптивности к происходящим изменениям в бизнесе. В связи с этим в настоящее время развиваются концепции организаций, содержащих специальные внутренние механизмы, позволяющие изменяться в соответствии с требованиями внешнего окружения.

Повышение роли бизнес-моделирования определяется не только высокой динамикой среды «жизнедеятельности» организации, но и теми обстоятельствами, что ресурс возможностей эффективного реагирования на «вызовы» рынка только лишь средствами ИТ в значительной степени сократился. Все чаще звучат высказывания, что нельзя автоматизировать хаос, что автоматизация хаоса – это еще больший хаос, что нельзя рассматривать современные ИТ как панацею от всех бизнес-проблем.

Основные резервы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий в настоящее время связаны с оптимизацией их бизнес-архитектуры, последовательной реализацией процессной модели управления, обеспечением гибкости организационной структуры и процессов деятельности, связанных с управлением добавленной стоимостью и т. д. Данные же возможности в большой степени обеспечиваются детально проработанной бизнес-архитектурой компании, которая должна содержать описание процессов изменений в организации деятельности компании, а также обеспечивать эффективное управление этими процессами.

Разработка модели бизнес-архитектуры позволяет обеспечить предприятие универсальным инструментом, который способствует прежде всего осознанию своей собственной структуры и методов организации производственных процессов. Такая модель позволяет формировать некий план продвижения организации в области бизнеса и развивающихся технологий.

Грамотно разработанная архитектура может и должна использоваться руководством предприятия в целях изучения принципов его функционирования, а также дает возможность разработки новых, более совершенных стратегий, организации новых способов планирования развития с учетом необходимости соответствия постоянно изменяющимся внешним условиям (разумеется, речь идет о планировании в среднесрочной и долгосрочной перспективах). Такая архитектура позволяет обеспечивать быстрый отклик и гибкость, что обусловлено выбором соответствующих форм организации, специальной проработкой процессов и использованием определенных классов информационных систем.

В подтверждение данных тезисов в отношении роли и места бизнес-моделирования можно привести высказывание аналитика Gartner Джима Синура (Jim Sinur): «На самом деле большинство предприятий в действительности не понимают всей глубины и масштабов выполняемых ими бизнес-процессов, если они не занимались бизнес-моделированием в последнее время» . В целом необходимо отметить, что по различным экспертным оценкам большинство предприятий будут вести проекты, которые так или иначе будут затрагивать различные аспекты проблемы совершенствования бизнес-процессов, несмотря на неоднозначные оценки практики реинжиниринга бизнес-процессов середины 1990-х годов.

Помимо методологических новаций и тенденций в развитии организации бизнеса и ИТ, на развитие рынка потребностей в бизнес-моделировании существенное влияние оказывают современные подходы по оценке уровня развития (зрелости) организации. В рамках данных подходов модель бизнес-архитектуры является обязательным компонентом для оценки организации.

В качестве примера используемой в развитых странах методологии оценки зрелости государственных организаций можно привести модель Финансово-контрольного управления США , которая определяет пять уровней зрелости.

Использование бизнес-модели в деятельности организации открывает широкие возможности по качественно-количественной оценке ее эффективности, включая использование общепринятых (стандартизованных) методологий и инструментальных средств. По сути дела, бизнес-модель позволяет обеспечить измеримость ключевых характеристик организации путем использования соответствующих метрик: метрики оценки «качества» самого процесса, метрики для оценки прямых результатов (output), метрики для оценки конечных результатов.

Метрики уровня процессов оценивают эффективность самого процесса. Типичными метриками являются время цикла выполнения операций, стоимость на транзакцию или единицу выхода процесса. Метрики оценки прямых результатов оценивают возможности процессов производить на выходе продукт или услугу в соответствии со спецификациями. Типичными метриками оценки прямых результатов являются процент ошибок и количество обслуженных заявок в единицу времени. Метрики оценки конечных результатов оценивают процесс точки зрения конечного потребителя (клиента) и выполнения функций организации.

Очевидно, что постановки задач по моделированию для производственной (коммерческой) организации существенно могут отличаться от задач государственного контрольного (надзорного) органа. По этой причине, безусловно, необходима специфическая настройка каждой из методик высокого уровня под область моделирования. На эту потребность вполне адекватно реагирует рынок консалтинговых услуг. Так, в настоящее время есть практически значимые модели для различных отраслей экономики и госструктур, которые реализованы на основе разных методологий и инструментальных средств моделирования, таких как методология ARIS и базирующееся на ней семейство программных продуктов компании IDS Sheer AG, язык моделирования UML и средство разработки объектно-ориентированных информационных систем Rational Rose компании IBM, методология IDEF, DFD и продукт AllFusion Modeling Suite (ранее BPwin и ERwin) компании Computer Associates и др.

Несомненно, при постановке задач предприятием по своей международной сертификации и выхода на рынки развитых зарубежных стран разработка моделей бизнес-процессов является особенно актуальной. По этой причине инициация данных работ на предприятии не является «данью» новой «моде». Несомненно, что создание и последующая поддержка моделей не только окажут положительное влияние на общий имидж организации, но и будут содействовать повышению в целом управленческой и производственной культуры предприятия. В какой-то степени пробуждающийся интерес органов государственной власти (ОГВ) и бизнес-сообщества к моделированию бизнес-процессов можно сравнить с ранее проходившим и получившим широкое распространение процессом внедрения методов и технологий проектного управления.

Следует отметить, что ОГВ РФ, отвечающие за формирование научно-технической политики в различных областях, проведение административных реформ, довольно «чутко» отнеслись к вышеперечисленным мировым тенденциям и определили целевые задачи по их учету в РФ.

Состояние формализации и на ее основе оптимизации административно– управленческих процессов ОГВ определено в документе «Стратегия развития и использования информационных и коммуникационных технологий в Российской Федерации» в качестве основных показателей планируемых мероприятий. Приведенная ниже таблица отражает текущее состояние, перспективы и государственную политику по внедрению бизнес-моделирования в деятельность ОГВ РФ (табл. 1).

Такое повышенное внимание государственной власти РФ к проблематике внедрения формализованных механизмов описания деятельности государственных организаций является вполне обоснованным. Несмотря на то что в силу своей специфики государственные организации обладают большими (по сравнению с коммерческими структурами) инерционностью и избирательностью в реагировании на рыночные изменения, текущая «накопленная масса» потребностей подошла к критической отметке.

В настоящее время управленческое и исполнительское звено государственных организаций зачастую сталкивается с гораздо более значительными проблемами, чем коммерческий сектор. В первую очередь это необходимость использовать в обязательном порядке в своей деятельности нормативную и правовую базу, которая достаточно обширна, сложна и зачастую допускает неоднозначную трактовку. Количество законных и подзаконных актов федерального и ведомственного характера исчисляется сотнями и тысячами, количество типов операционных документов и данных, которые подлежат обработке в некоторых министерствах и ведомствах, достигает нескольких сотен. Зачастую исполнение процессов организовано таким образом, что на одного сотрудника приходится нагрузка, превышающая разумные нормы, и при этом он несет серьезную административную и уголовную ответственность. В этих обстоятельствах формирование условий для эффективной и отвечающей законодательству работы государственных служащих является крайне актуальной задачей, и государством предпринимаются соответствующие шаги для ее решения:

♦ внедряются электронные административные регламенты;

♦ формируются механизмы информационной и консультационной поддержки;

♦ оптимизируется организационная структура.

Подтверждением этому является административная реформа, инициативы по масштабному внедрению электронных административных регламентов, формированию электронного правительства и т. д. Во всех этих проектах формирование и оптимизация бизнес-моделей являются предваряющим процессом, определяющим базовые исходные данные.

Связанным с вопросом «зачем нужна модель» является вопрос «кому нужна» модель. Вопрос определения потенциальных потребителей (пользователей) модели является ключевым для конкретизации и детализации целевых задач. Моделирование бизнес-процессов может охватывать разные стороны деятельности предприятия: основную и формирующую инфраструктуру предприятия. Соответственно круг заинтересованных лиц в виде руководителей и исполнителей будет определяться выбранным (выбранными) для моделирования направлением деятельности организации.

На уровне подразделений предприятия в качестве заинтересованных потребителей модели могут выступить: управленческий аппарат, информационно-технологические подразделения, кадровые подразделения, правовые подразделения и т. д.

При этом пользователями модели бизнес-архитектуры предприятия в рамках подразделений может выступить достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:

♦ бизнес-аналитики по различным направлениям предметной (целевой) деятельности организации;

♦ разработчики информационных и технологических систем;

♦ системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;

♦ бизнес-аналитики, которые ведут процесс проектирования организационной структуры;

♦ руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом, и т. д.

Принципиально инициатива по проведению моделирования бизнес-процессов может исходить от любого подразделения предприятия. Это зависит от уровня осведомленности руководителей подразделения о возможностях и полезности моделей, приоритетности текущих задач оптимизации деятельности, завершенности моделирования отдельных бизнес-процессов предприятия.

В реальности, в большинстве случаев, инициатива по разработке моделей бизнес-процессов исходит от информационно-технологических подразделений организации. Это обусловлено необходимостью автоматизации отдельных направлений деятельности предприятий на фоне общей высокой активности внедрения ИТ во все сферы бизнеса и все возрастающей доли бюджетов предприятия на ИТ-компоненту.

При всей положительности самого факта активности ИТ-подразделений (равно как и любого другого функционального подразделения) во внедрении бизнес-моделирования правильным является сохранение инициативы и управления данным процессом за высшим руководством организации. Это позволит избежать «узковедомственного» чисто ИТ (либо другого) подхода к моделированию, направленного на решение по факту частной задачи – автоматизации отдельно выделенного процесса, и обеспечить решение общекорпоративной задачи – создание инструмента для оценки и оптимизации бизнес-процессов в рамках достижения целевых показателей деятельности всей организации.

Поддержка и общее управление внедрением модели бизнес-архитектуры на предприятии никак не исключают и не принижают роли функциональных подразделений в данной работе. Чем «шире» и «глубже» становится модель, чем «ближе» она к пользователю, тем большее число заинтересованных лиц появляется в ее развитии и поддержке.

В результате моделирования деятельности предприятия в рамках процессного подхода «неизбежно» происходит постепенное (по мере детализации модели) отображение роли, места, привносимого эффекта всеми организационно-штатными структурами предприятия. По этой причине обеспечение адекватного отображения значимости подразделения в общей модели предприятия, равно как и последующий поиск повышения «вклада» в целевые результаты предприятия, либо «снижение» издержек подразделения будут провоцировать руководителей данных подразделений на активное участие в строительстве модели бизнес-архитектуры.

В определенной степени вопрос «кому нужна бизнес-модель» можно сопоставить с вопросом «кому нужен электронный документооборот». С какого-то момента документооборот используется всеми, и каждое подразделение принимает участие в постановке задач на создание специализированных электронных регламентов поддержки «своей» части документооборота и их «ревностной» защиты, так и применительно к бизнес-моделированию каждое подразделение начинает строить «свою часть» большого здания модели бизнес-архитектуры.

Постановка задач, реализация, внедрение и масштабирование результатов проектов по моделированию бизнес-процессов являются значимыми вехами в изменении общей корпоративной культуры предприятия. Сотрудники поэтапно приобретают знания, навыки и опыт процессного подхода в выполнении своей деятельности, четкого позиционирования себя в сложной структуре организации, овладевают современными способами оценки результатов своей работы и поиском путей ее оптимизации.

Создание модели бизнес-архитектуры является своеобразной коллективной информационной, технологической и организационной средой для отображения и реализации процессного подхода предприятия. Эта среда, которая, с одной стороны, позволяет каждому заинтересованному лицу «высказать» качественно-количественные предложения по улучшению деятельности предприятия, а с другой – всем участникам объективно оценить «положительные» и «отрицательные» стороны предложения.

Помимо повышения «осознанности» участниками бизнес-процессов своей миссии в деятельности предприятия, «новая» корпоративная культура обеспечивает обязательность документирования и сохранения истории всех изменений, касающихся целевой деятельности предприятия. Такое педантичное и качественно формализованное отношение к годами накапливаемым знаниям в организации является основой их эффективного использования.

Расширение заинтересованных участников построения модели и формирование новой корпоративной культуры управления в большей степени является условием и/или следствием проекта моделирования. Практические же шаги по выполнению проекта формируются на основе понимания содержания целевых задач по моделированию.

Задачи по моделированию вытекают из целей, формулируемых организацией, по улучшению своей деятельности. Как было выше отмечено, целевые задачи по моделированию бизнес-процессов распределяются по двум основным направлениям:

1) систематизация и формализация – построение описательных моделей;

2) построение аналитических и оптимизационных моделей.

В рамках выделенных направлений может осуществляться дополнительное деление направлений с учетом наличия двух основных типов исследования, а именно самих бизнес-процессов и ресурсов, задействуемых в бизнес-процессах. Исходя из этого, доопределяются такие подзадачи, как:

1) качественно-количественная оценка (оптимизация) реализуемых бизнес-процессов;

2) качественно-количественная оценка (оптимизация) использования ресурсов организации в рамках реализуемых бизнес-процессов.

Применительно к бизнес-процессам задачи моделирования могут быть разделены по типам процессов: основные, обеспечивающие, внешнего взаимодействия и развития (см. главу 2). Применительно к «непроцессным» объектам исследования задачи моделирования могут быть специфицированы для процессов формализации целей деятельности предприятия, организационной структуры, технологической структуры, информационной структуры, архитектуры бизнес-функций, нормативной базы, ключевых показателей деятельности и т. д.

Дополнительная систематизация задач по моделированию может быть увязана с реализуемыми методиками построения и использования модели бизнес-архитектуры предприятия. Примерами таких задач могут быть: функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование, систематизация и формализация.

На практике по выделенным направлениям постановок задач моделирования бизнес-процессов группируются следующие актуальные вопросы, на которые руководство организации хотело бы получать аргументированные ответы:

♦ Какие интегральные стоимостные и временные затраты требуются для реализации конкретного бизнес-процесса (подпроцесса)?

♦ Какой состав организационных, технологических и информационных ресурсов, а также регламентов необходим для выполнения конкретного бизнес-процесса?

♦ Какая динамика использования организационных, технологических и информационных ресурсов необходима для выполнения конкретного бизнес-процесса?

♦ Какие ресурсы (организационные, технологические и информационные) или регламенты являются основными ограничивающими факторами для расширения возможностей организации по увеличению качественно-количественных характеристик решаемых бизнес-задач?

♦ Какие операции (должностные функции) закреплены за конкретной должностной единицей в рамках осуществления целевой деятельности организации?

♦ Какой перечень операций (технологическая карта) должен выполняться должностной единицей при наступлении конкретной стандартной или нестандартной ситуации, связанной с осуществлением целевой деятельности организации?

♦ Какие качественно-количественные улучшения следует ожидать после модернизации (внедрения новых) информационных систем, правовых актов, организационных единиц, производственных технологий и т. д.

Вышерассмотренные направления постановок задач формируют группу условно называемых задач по технологическому проектированию модели («архитектурных» задач). Вместе с тем объективно существует самостоятельная группа задач, связанная с логикой организации исполнения проекта по моделированию:

♦ определение этапности;

♦ определение ролей в проекте;

♦ формирование и управление в проектной команде и т. д.

Данный перечень задач, равно как и реализация «архитектурных» задач, будет более подробно рассмотрен в других разделах книги.

Необходимо отметить, что качественная формулировка постановок задач по моделированию бизнес-процессов применительно к профилю, текущему состоянию и приоритетности проблематики организации является ключевым условием успеха проекта. Следует четко отдавать себе отчет в том, что в постановке задач должны участвовать не только все заинтересованные, но и компетентные персоны. При решении подобных вопросов необходимо исключить возможные ситуации подмены бизнес-компетенции (на уровне правовой, технологической, управленческой) ИТ-компетенцией и наоборот.

Вполне естественным и обоснованным вопросом после выяснения, кому и зачем нужна модель бизнес-архитектуры, является уточнение параметров и принципиальной возможности окупаемости подобного рода консалтингового проекта.

Такая постановка вопроса, равно как и формирование на него ответа, мало чем отличается от ситуации, когда выясняется, зачем нужна концепция информационной системы при инициации масштабных проектов информатизации организации.

Усилия по построению бизнес-архитектуры, которая представляется в виде бизнес-моделей, быстро окупают себя и имеют большое количество дополнительных преимуществ . Преимущества от построения модели бизнес-архитектуры моделей лежат в двух плоскостях: дополнительных возможностях для бизнеса и уменьшении затрат. По оценкам, создание бизнес-моделей и связанная с этим оптимизация затрат даже без радикальных изменений бизнеса могут дать до 10 % экономии. А при моделировании альтернативных вариантов бизнес-процессов организации могут сэкономить до 20 % .

Кому и зачем нужна «Архитектура предприятия»?

Copyright © 2009 Забегалин Е.В.

1 Современное состояние архитектурных методологий и практик

В зарубежных странах уже давно методологически и практически развивается определенный круг тем, предметом которых являются архитектуры сложных организационно-технических объектов таких, как предприятия, «электронные правительства», корпоративные информационные системы.

В России, несмотря на то, что термины «архитектура информационной системы», «ИТ-архитектура предприятия», «архитектура электронного правительства», давно стали модными и широко употребляются в среде ИТ-специалистов, серьезный методологический интерес к «архитектурным» темам присутствует лишь в узком круге специалистов-энтузиастов (в том числе авторов публикаций ), деятельность которых в данной области носит в основном просветительский и популяризаторский характер.

Поэтому, если говорить о стандартизации «архитектурных» методологий в России и о последующем их широком практическом использованием в отечественных компаниях, то это представляется пока делом неопределенного будущего. Однако практически начинать «архитектурное» движение на российских предприятиях нужно уже сейчас.

«Enterprise Architecture», по-русски «Архитектура предприятия» (АП), сложилась в общую дисциплину как ступень исторического развития множества методологий, относящихся к архитектуре автоматизированных информационных систем - это методологии Дж. Захмана, Ст. Спивака, CIMOSA, GERAM, TOGAF и др. Анализ этого исторического процесса достаточно содержательно представлен в .

На сегодняшний день к числу наиболее видных и значимых источников современных методологических идей и практик АП можно отнести:

The Zachman Framework for Enterprise Architecture ;

стандарт ISO 19439:2006 «Enterprise integration - Framework for enterprise modelling»;

стандарт ISO 15704:2000. Industrial automation systems - Requirements for enterprise-reference architectures and methodologies;

«Federal Enterprise Architecture» (FEA), практикуемая и развиваемая правительством США ;

«Extended Enterprise Architecture Framework» (E2AF), развиваемая независимой организацией «Institute For Enterprise Architecture Developments» ;

The Open Group Architecture Framework (TOGAF) .

Наряду с этим в России в 2000 году была разработана и опубликована концептуальная архитектурная схема «3D-Предприятия», в которой матричные идеи Дж. Захмана были дополнены третьим – временным – измерением для отражения трансформации структуры предприятия .

В отмечается то, что значительный интерес к теме АП объясняется актуальной потребностью современных руководителей и аналитиков в многоаспектном системном описании и планировании процесса развития организаций (в том числе предприятий). Интерес к такому описанию диктуется, по меньшей мере, практической необходимостью всегда иметь достаточно содержательные знания о текущем устройстве организации, которые могут быть использованы также для рационального планирования трансформации организации в изменяющихся условиях. Если такие знания имеются, поддерживаются и используются в организации в отчужденном виде, то они превращаются в эффективный инструмент менеджмента. Это особенно актуально для новых руководителей и менеджеров организаций (предприятий).

Рисунок 1 - У руководителей и аналитиков есть практическая необходимость всегда иметь достаточно содержательные знания об устройстве организации (предприятия)

Вместе с тем, уровень абстрактности и сложности большинства перечисленных методологий остается весьма высоким и может сдерживать их эффективное использование в организациях их практическими менеджерами и специалистами. Различного вида «матрицы» и «кубы», предлагаемые в перечисленных методологиях, могут представляться излишне искусственными и, следовательно, неудобными для практического использования. Так, например, характер той же «Матрица Захмана» представляется в большей степени философским, чем инженерно-практическим, она скорее представляет собой схематично визуализированную конкретизацию системного подхода к анализу больших и сложно структурированных организационнотехнических объектов. Однако это нисколько не отрицает огромной методологической ценности и практической значимости развивающейся дисциплины АП.

В интересах практического приложения дисциплины АП преодоление указанной искусственности может быть начато с поиска ответа на вопрос: кому и зачем на предприятии может быть нужна «Архитектура предприятия»?

2 Назначение «Архитектуры предприятия»

Рисунок 2 схематично изображает структуру и содержание обобщенного предприятия. Из этой схемы видно, что АП, рассматриваемая и используемая как модель, может быть практически востребована на предприятии только в качестве инструмента менеджмента потому, что ни технический, ни производственный персонал не нуждаются в АП для выполнения своих производственных функций.

Этот вывод следует из того, что все указанные на схеме объекты менеджмента являются одновременно объектами для отражения в модели АП, которая в будущем станет также объектом менеджмента (архитектурная модель предприятия показана на схеме как его компонент).

Рисунок 2 - Обобщенная структура предприятия

Как инструмент менеджмента АП может быть использована для поддержки всех основных его функций - анализа, планирования, организовывания, мотивации, контроля, координации .

Рисунок 3 - «Архитектура предприятия» может быть использована для поддержки основных функций менеджмента

Из роли АП, как инструмента менеджмента, могут быть выведены, по меньшей мере, две основные функции «Архитектуры предприятия»:

в контуре оперативного управления предприятием - это формализация и предоставление отчужденных знаний о существующей структуре и функционировании предприятия ;

в контуре стратегического управления предприятием - это формализация и предоставление

отчужденных знаний о планируемых структурных и функциональных преобразованиях предприятия.

Рисунок 4 - Основные функции «Архитектуры предприятия»

АП может использоваться с этими функциями на всех уровнях менеджмента: от уровня руководства предприятия до цехового уровня. Это (явно, либо неявно) предусматривается известными методологиями -

"Zachman Framework for Enterprise Architecture", "Extended Enterprise Architecture Framework", "TOGAF",

"GERAM", стандартом ISO 19439-2006 (уровни "Generic", "Partial", "Particular").

После Дж. Захмана наиболее конкретно и последовательно управленческие уровни использования АП предложены в схеме «3D-Предприятия» - «Главные потребности, цели, планы, ограничения», «Бизнес-модель», «Логическая модель», «Техническая архитектура», «Детальная реализация», «Практика использования» .

3 Состав «Архитектуры предприятия»

Все архитектурные методологии сходятся в том, что для достаточно содержательного описания устройства предприятия (организации) необходимо использовать множество различных точек зрения (views) на это устройство. Эти точки зрения могут называться также архитектурными доменами, содержательными аспектами и т.п. Описание (и моделирование) структуры предприятия во множестве различных точек зрения и дает в итоге «Архитектуру предприятия».

В различных методологиях используются различающиеся множества архитектурных точек зрения. Так, например:

в Zachman Framework for Enterprise Architecture - это "Data", "Function", "Network", "People", "Time", "Motivation";

в Extended Enterprise Architecture Framework (E2AF) - это "Business", "Information", "Information

Systems", "Technology Infrastructure";

в GERAM и в ISO 19439-2006 - это "Function", "Information", "Resource", "Organization";

в TOGAF - это "Business", "Information", "Application", "Technology".

Автору данной статьи представляется практически целесообразным преодоление такого разнообразия методических подходов к выбору содержательных аспектов АП за счет использования какого-либо одного несложного и понятного принципа для логического выведения этих аспектов.

Такой принцип может следовать из общего фундаментального понимания «системы» как множества целенаправленно взаимодействующих элементов. Исходя из этого, могут быть принципиально выделены следующие основные и легко понимаемые содержательные аспекты «Архитектуры предприятия»:

1) Строительный аспект - предприятие строится из множества различных физических и информационных компонентов, в числе которых: основные средства и другое имущество, потребляемая и производимая энергия, персонал, бумажные документы, электронная информация, средства автоматизации и автоматического управления, то есть - это те «строительные кирпичи», из которых физически складывается предприятие. К этому аспекту можно применить также термин-синоним - конструкционный аспект.

2) Функциональный аспект - предприятие функционирует, выпуская продукцию, оказывая услуги, закупая и реализуя сырье, материалы, изделия, на нем выполняются технологические и бизнес-процессы, то есть этот аспект выделяет внешнее и внутреннее проявление деятельности предприятия;

3) Логический аспект - деятельность предприятия носит целенаправленный характер, в соответствии с целями предприятия определяются его строительная и функциональная структуры. Этот аспект выделяет бизнессмысл создания и деятельности предприятия.

Основными составляющими логической структуры предприятия являются такие умозрительные компоненты, как назначение, миссия, видение, цели предприятия, его место на рынке, принципы выбора основных типов его строительных компонентов, принципы функционирования и развития предприятия.

В «Матрице Захмана» этот аспект обозначается наименованием первой строки "Scope" ("The purpose of the Row 1 are to define the boundaries of the Enterprise, what is being included …" ).

В Federal Enterprise Architecture (FEA) - это "Performance Reference Model".

В E2AF и в GERAM логический аспект в явном виде не выделен и включен в аспект "Business". Однако в основных принципах E2AF утверждается: "No strategy, no enterprise architecture ... No Scope - No enterprise architecture

The Scope and the Goals & Objectives sets the level of abstraction of the enterprise architecture ... Business Drivers, Goals & Objectives are leading ..." .

В TOGAF логическому аспекту соответствует "Architecture Vision" ("... key elements of the "Architecture Vision" - ...

enterprise mission, vision, strategy, and goals ..., include architecture principles, define breadth of coverage of enterprise, the specific architecture domains …" ).

Подводя итог обзору логического аспекта и пользуясь философским языком, можно утверждать необходимость логического аспекта структуры предприятия для представления "Интегральной идеи предприятия", "Интегрального замысла предприятия", "Интегрального понятия предприятия", по-английски можно предложить - "The Notion of the Enterprise".

4) Хронологический аспект - предприятие создается, функционирует и изменяется с течением времени. Прошедшие, текущее и планируемые структурные состояния предприятия должны фиксироваться, т. е. - это «История жизни».

В GERAM, в ISO 15704-2000, ISO 19439-2006 для структурирования временного аспекта предложено множество стадий жизненного цикла: "Identification", "Concept", "Requirements", "Design", "Implementation", "Operation", "Decommission".

В методологии TOGAF - Architecture Development Method (ADM) - временной аспект отражается последовательностью стадий разработки, внедрения и изменения самой «Архитектуры предприятия».

Схема «3D-Предприятия» позволяет во временном измерении АП планировать перспективные состояния предприятия, включая отдельные проекты и программы развития. В частности последовательность реализации технологических компонентов (систем) предприятия может предусматривать: стратегический анализ целей и потребностей, конструирование технических решений, детальную реализацию системы решений, внедрение решений, использование (эксплуатацию) системы, совершенствование системы .

Рисунок 5 - Основные точки зрения на структуру предприятия

Таким образом, «Архитектура предприятия» может быть определена как структура предприятия, рассматриваемая его менеджментом, по меньшей мере, с четырех основных точек зрения (в четырех основных аспектах) и представляемая (в т.ч. моделируемая) соответствующим множеством из четырех основных видов архитектур Предприятия: логической, строительной (конструкционной), функциональной и хронологической.

Компонентами строительной архитектуры предприятия могут рассматриваться:

организационная архитектура - это организационная структура предприятия;

имущественная архитектура - это структура собственности предприятия;

информационная архитектура - это структура множества документов (организационных, регламентных, технических и др.) и информационных баз данных предприятия;

производственно-технологическая архитектура - это структура производственных и энергетических мощностей предприятия, а также структура комплексов КИПиА и комплексов средств автоматизации.

К компонентам функциональной архитектуры предприятия могут быть отнесены:

структура функциональных систем и подсистем предприятия;

структура бизнес-функций и бизнес-процессов предприятия;

структуры потоков материалов и информации на предприятии.

Рисунок 6 - Комплексное представление «Архитектуры предприятия»

Помимо четырех основных видов архитектуры предприятия возможны и другие, соответствующие другим точкам зрения, например:

ИТ-архитектура - это структура множества автоматизированных информационных систем (информационных технологий) предприятия;

Бизнес-архитектура - это архитектура предприятия, рассматриваемая без его ИТ-архитектуры.

4 Как получить и использовать «Архитектуру предприятия»

Менеджмент предприятия может получить АП двумя путями: первый - это разработать АП силами штатных сотрудников предприятия, второй - обратиться к внешним консультантам.

Первый путь потребует от менеджмента предприятия:

формирования рабочей группы, которую затем необходимо будет преобразовать в постоянно действующую архитектурную службу предприятия;

выбора и приобретения готовой специализированной компьютерной программы для электронного моделирования АП и обучения специалистов предприятия ее пользованию;

самостоятельной разработки и документирования методического обеспечения АП;

самостоятельной разработки АП.

Разработка АП внешними консультантами потребует от менеджмента предприятия заключения контракта на выполнение работ:

по непосредственной разработке АП;

по разработке и документированию методического обеспечения АП;

по созданию архитектурной службы предприятия.

Существующие на рынке компьютерной программы электронного моделирования бизнес-процессов и структур систем позволяют конвертировать базы электронных моделей из их специализированных форматов в www-формат и затем публиковать их на внутреннем (интранет) сайте предприятия. Это позволяет реализовать

удобный и не требующий лицензирования доступ менеджеров и специалистов предприятия к электронной модели АП.

Впоследствии сформированная и подготовленная архитектурная служба предприятия может самостоятельно решать задачи по моделированию вариантов будущего состояния АП в интересах принятия менеджментом стратегических решений по развитию предприятия.

Список использованных источников

1. Зиндер Е. «3D-предприятие» – модель стратегии трансформирующейся системы. «Директор информационной службы», №4, 2000. http://www.sept2000.ru/articles/2008/03/03/1/ .

2. Зиндер Е. Архитектура предприятия в контексте бизнес-реинжиниринга. «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы», №4, №7, 2008.

3. Галактионов В. Системная архитектура и ее место в архитектуре предприятия. «Директор информационной службы», №5, 2002.

4. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия. М. Интернет-Университет Информационных технологий, 2005.

5. Дрожжинов В., Штрик А. Стандартизация архитектуры государственных ведомств США. PC Week/RE. №28, №31, 2005.

6. Zachman John A. The Zachman Framework. http://www.zachmaninternational.com/

7. The Office of Management and Budget. Federal Enterprise Architecture (FEA). http://www.whitehouse.gov/omb/e-gov/fea/

8. Schekkerman J. Extended Enterprise Architecture Framework Essentials Guide. Institute For Enterprise Architecture Developments, 2006. http://www.enterprise-architecture.info/

9. The Open Group Architecture Framework (TOGAF). http://www.opengroup.org/architecture/togaf8doc/arch/toc.html

10. Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology (GERAM). IFIP–IFAC, 1999.

11. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2004.

1. Архитектурное описание предприятия: как сделать видимой организацию работ

Архитектура предприятия -- это то, как оно организовано. Как организовано (архитектура) -- это кто над чем работает, и кому эта работа нужна. Предприятие всегда как-то организовано, хорошо или плохо. Организация (архитектура) предприятия невидима, но можно сделать вполне видимое архитектурное описание. Если есть архитектурное описание, то можно его использовать для обсуждения организации предприятия всеми заинтересованными в этой организации сторонами (включая компетентных в вопросах организации людей) -- и тогда есть шанс, что организацию удастся улучшить. Если документированного на каком-нибудь отчуждаемом из головы носителе информации архитектурного описания нет, то каждый имеет какое-то (не спрашивайте, какое) описание в каком-то (не спрашивайте, в каком) виде в собственной голове, и даже в ходе одного разговора это описание может у одного человека меняться три-четыре раза. При обсуждении организации работ предприятия у всех гарантированно будут разные представления о договоренностях, а результат работ по таким договоренностям описан в басне Крылова про лебедя, рака и щуку.

Архитектурное описание состоит из ряда диаграмм, по которым люди водят пальчиком, чтобы понять устройство организации и затем договориться, что нужно в организации поменять. Архитектурное описание прежде всего -- это инструмент для заключения договорок важных людей (заинтересованных сторон) по поводу важных аспектов организации работ. Не нужно путать организационные регламенты (в которых написано и важное, и не очень важное, и вообще много слов) с архитектурным описанием, в котором есть только самое-самое важное, зато выраженное максимально формально с целью избежать ошибок.

Для описания архитектуры предприятия используется специальный язык Архимейт. Этот язык позволяет записать самое важное, что есть в организации предприятия -- и проигнорировать мелкие детали.

Сразу оговоримся, что в Архимейте можно описывать только организацию работ для офисного планктона. Никаких объектов реального материального производства в Архимейте описать нельзя, описывается только информация об этих объектах. Никакой варки картофеля, никаких переносов чушки со станка на станок -- только и исключительно информация обо всём этом. Архимейт идеален для банков и страховых компаний, штаб-квартир (из которых реальных цехов не видно), проектных бюро (где тяжёлые балки есть только в компьютерных моделях и бумажных распечатках) и даже штабов строек (где занимаются раздачей поручений и учётом сделанного, но сами руками ничего не делают). А вот те части предприятия, которые занимаются не учётом закручивания гаек, но реально закручивают ржавые гайки, получив их со склада, описать Архимейтом нельзя. Зато складской учёт изобразить, или проектирование и учёт работ -- пожалуйста.

Архитектор -- это тот, кто придумывает такую архитектуру, которая удовлетворит все заинтересованные стороны. Эту архитектуру он придумывает, описывает в виде Архимейт-диаграмм, и согласовывает её с разными важными людьми. Сам момент описания архитектуры на Архимейте неважен. Те, кто просто пишут на Архимейте (испанском, суахили) под диктовку, не могут называться архитекторами, они просто писари (писцы). Ну ладно, архиписари (архиписцы).

Для многих людей, назначенных архитекторами, оказывается полной неожиданностью неминуемый переход от изображения на Архимейте результатов разных интервью в качестве "архитектурного описания as is" к сочинению "архитектурного описания to be" и немедленно следующему плотному общению с начальством по поводу превращения свежесочиненных диаграмм Архимейта в организационную реальность предприятия. Архимейт поможет вам в вашем деле не больше, чем спеллчекер Ворда в получении нобелевской премии по литературе.

Вы предупреждены.

2. Люди, программы, оборудование

Самым-самым важным в предприятии Архимейт считает наличие трёх уровней работ , на каждом из которых уменьшается человеческое начало: людей , программ и оборудования . Люди без программ беспомощны, программы без оборудования мертвы. Оборудование без работы программ -- бесполезный кусок железа, программы без работы людей тоже не нужны. Так что в архитектуре предприятия обязаны быть представлены все три уровня выполнения работ в их взаимосвязи.

На каждом уровне есть свои выполнители работ , и свои объекты работ работы. Собственно, работа заключается в том, что выполнители изменяют как-то объекты работ. Выполнители работ и объекты работ обычно представлены существительными, работы -- глаголами и отглагольными существительными. Важно, что объекты работ сами ничего выполнять не умеют, они пассивны. А вот выполнители активны, они-то и трудятся над объектами и с использованием объектов.

Уровень людей содержательный. Люди за информацией видят те объекты окружающего мира, которые эта информация изображает. Смотрят на прогноз погоды и видят завтрашнюю погоду (а не описание погоды), смотрят на отчёт о стройке и видят количество реальных этажей (а не собственно отчёт), смотрят на отчёт о прибылях и убытках и видят ту самую прибыль. У людей есть цели, полномочия (могут выдавать некоторым другим людям поручения на выполнение работ) и ответственность (должны обещать, что выполнят поручения некоторых других людей). Целенаправленная деятельность есть только на этом уровне.

Уровень программ -- это обработка информации, заключенной в данных. Из одних данных программы делают другие данные, отличающиеся как форматом, так и содержанием. Никто никому ничего не обещает (обещать программы не могут, это могут только люди) и не даёт поручений (поручать могут только люди), не преследует никаких целей (цели есть только у людей). На этом уровне известно, что означают данные в реальном мире: ведь опасно к килограммам прибавлять километры. Главная задача уровня программ -- чтобы нужным способом обработанные данные оказались в нужный момент у нужных людей.

Уровень оборудования -- это бездушный мир, в котором никакой обработки данных уже нет, а есть только хранение и пересылка данных. Конечно, на уровне оборудования тоже есть программы, но они уже другого рода -- тут уже никто не знает, что означают эти данные в реальном мире. Задача оборудования -- хранить адресуемые как-то байты, не вдаваясь в их смысл, пересылать эти байты по запросам программ, а также хранить сами программы и давать им возможность выполняться.

3. Элементы и отношения
Предприятие в Архимейте описывается в виде элементов (изображаются разными фигурами), находящихся друг с другом в каких-то отношениях (отношения изображаются в виде соединительных линий между фигурками элементов). Архимейт ценен тем, что предлагает для описания работы предприятия всего
-- 16 типов элементов для уровня людей,
-- 7 типов элементов для уровня программ,
-- 9 типов элементов для уровня оборудования,
-- 11 типов отношений, в которых элементы могут находиться друг с другом, и показ развилок для этих отношений.

Если вы собираетесь как-то менять архитектуру предприятия в реальной жизни (а иначе зачем вы вообще стали рисовать диаграммы Архимейта?), то для этого можно использовать ещё:
-- 7 типов элементов для целеполагания и обоснования изменений в организации
-- 4 типа элементов для проектирования перехода к новой архитектуре

Еще есть комментарий и отношение связи комментария с какими-то другими элементами, а также рамочка для группировки элементов.

Вот и весь Архимейт. Но не нужно обольщаться его простотой. В Великом и Могучем тоже всего 33 буквы.

4. Нужен не ты, нужен твой сервис.

Важно, что никакие работы на предприятии не делаются просто так, они все кому-то зачем-то нужны. Сервисы -- это полезные для каких-то других выполнителей (точнее, полезные для работ этих выполнителей) работы. Для потребителей сервисов абсолютно неважно, как организовано выполнение этих работ: кто с чем работает, чтобы выставить сервис для внешнего потребления. Для них важно только, по каким каналам (электронная почта, окошечко с девушкой, телефонный звонок и т.д.) и интерфейсам (если это программы) будут предоставлены эти сервисы.

Есть сервисы оборудования, предоставляемые программам, и сервисы программ, предоставляемые людям. Три уровня предприятия склеены именно этими сервисами -- из каждого уровня главным образом видны только сервисы других уровней.

То есть можно заменить всё оборудование, и программы этого не заметят, если сервисы оборудования остались прежними. Так же и с программами: замени их все, но если сервисы останутся теми же, то люди это вполне переживут. В принципе, это относится и к самому предприятию: если сервисы людей, которые предприятие оказывает окружающему миру (а объединение таких сервисов и связывающего их контракта называется продуктом ) будут выполняться совсем по-другому организованными людьми, которые пользуются совсем другими программами, которые работают на совсем другом оборудовании, то клиенты этого не заметят. Этим и пользуются архитекторы предприятия: они описывают предприятие, а потом потихоньку меняют программы и оборудование, поддерживая предоставление критически важных сервисов. Это и называется сервис-ориентированным подходом: разделять (разные уровни работы сервисами) и властвовать. Так что это ещё как посмотреть: предприятие склеено сервисами, а для архитектора оно этими сервисами разделено.

Стремление разделять и властвовать у архитекторов так велико, что они разделяют сервисами и работы даже одного и того же уровня. Например, легко представить себе программы, оказывающие сервис не людям, а другим программам. Или оборудование, смысл существования которого -- служить (оказывать сервис, т.е. "работать для") другому оборудованию.

Для предоставления внешне видимой работы-сервиса нужно выполнить много-много извне невидимой внутренней работы -- изменения объектов работы выполнителями работ. Наличие этой границы внутреннего и внешнего рассмотрения ("черного ящика" с невидимыми внутренними выполнителями, работами и объектами против "прозрачного ящика", когда они отлично видны) -- это наличие границы системы . Архимейт моделирует системы , разделяя части/уровни предприятия сервисами (хотя про "системы" в спецификации Архимейта и не сказано ни слова).

5. Люди

Напомним пункт три: для описания уровня организации работы людей Архимейт имеет столько же типов элементов (17), сколько для уровней программ и оборудования вместе взятых (7+9) -- и это совсем не случайно.

Сами люди в Архимейте представлены не своими личностями. В Архимейте не человек красит место, а место красит человека. В Архимейте выполнителем является живой человек, но только занимающий организационное место. Поэтому Архимейт "людьми" называет эти самые места, кто бы их в данный момент ни заполнял -- один человек, целая группа людей из организационного звена (от сектора и отдела до филиала в другом государстве или даже всей компании целиком), временные работники, случайные граждане-клиенты, партнерские фирмы. Архимейт понимает, что это все эти оргместа занимают живые люди, но называет этих людей именно по наименованиям оргмест. Разнорабочий, зам.нач.отдела доставки, отдел доставки, филиал в Мытищах, клиент, аудитор -- это и есть "люди", кто бы ни были те сотрудники, которым доведется занимать эти организационные позиции. Архитектор, как водится, заботится о вечном: если разнорабочий или президент заболели, и один человек подменил другого на время болезни, диаграмма останется верна: организация труда не изменится.

Люди Архимейта более разнообразны, чем те люди, которых можно найти в "оргструктуре" (органиграмме): отнюдь не все отношения между людьми Архимейта сводятся к начальствованию-подчинению. Так, партнеры и клиенты обычно в оргструктуре не упоминаются, а в Архимейте их показ -- обычное дело.

6. Роли

Архитекторы настолько коварны, что работают и с частями людей, называя их "роли". Ролью называется та выделенная во времени часть людей, которая выполняет определенный ряд работ, требующих какой-то особой квалификации. Так, если разнорабочий в театре вынужден то петь, то танцевать, у него есть две роли: когда он поёт, то роль -- певец, а когда танцует -- роль танцор.

Люди назначаются на роли, а роли назначаются на работы. Особо нужно отметить факт, что архитекторы организации занимаются организацией работ, а не лидерством (leadership). Распределение людей по ролям, а ролей по работам -- это забота архитектора организации. А забота лидера -- это а) назначение на места "людей" живых "человеков" с фамилиями, именами и отчествами, вредными и полезными привычками, определенными умениями и б) убалтывание кнутом и пряником человеков на местах "людей" выполнять назначенные им работы. Так что фамилий на диаграммах Архимейта не увидишь: только должности, роли, подразделения, фирмы, "люди при исполнении", "представители", коллегиальные органы, временные группы и объединения и т.д..

В жизни назначение на роли и на работы обычно отражается приказами, распоряжениями, положениями и прочими "распорядительными документами". Такая система дробления людей нужна не только, чтобы показать многогранность занятий людей (напомню: и отдельных людей, и целых подразделений -- когда большая компания из 1000 сотрудников выступает как в роли поставщика по отношению к одним фирмам, так и в роли заказчика по отношению к другим фирмам), но и чтобы свои диаграммы архитекторы меняли поменьше, а устанавливающие организацию работ приказы издавались пореже.

Типичный пример: в организации начинают заниматься посадкой петрушки, но пока непонятно, кто будет эту петрушку сажать -- начальство говорит, "вы покажите, что там нужно будет делать, а я уж тогда назначу подходящую кандидатуру". Пишут "Положение о петрушке", где вводят роль "главного по петрушке" и "старшего по петрушке" и прописывают все их работы. Заметим, что Положение -- это еще не приказ, и не распоряжение. Это констатация факта, что какие-то организационные места (главного и старшего по петрушке) нужно заполнить, чтобы работы (по посадке петрушки) пошли. Начальник изучает этот проект положения, и заключает, что посадкой петрушки у него должны заниматься инженеры и юристы. Далее он пишет приказ, в котором он а) утверждает положение и б) прописывает, что роль главного по петрушке будет занимать инженер, а старшего по петрушке -- юрист. Вот как это выглядит:

Соединительные линии с точечками -- это и есть "отношение назначения" между элементами. Отношения есть, конечно, и между людьми и работами непосредственно (если опустить упоминание роли). Такое отношение будет называться производным, но оно всё равно есть -- можно говорить, что в данном случае инженер назначен на обеспечение всходов, а юрист на пригляд за посадкой.

Обратите внимание, что эта конструкция будет работать, даже когда инженер Иванов уйдёт на пенсию, а вместо него на это место будет принят Сидоров. В этой конструкции легко поменять инженера на агронома, или на Дирекцию по петрушке (когда деятельность разрастётся) -- этот механизм назначения ролей на работы (например, Положением), а людей на роли (например, Распоряжением) работает и в случае, когда "люди" -- это целая толпа людей, т.п. речь идет об организационном звене. Все эти Положения и Приказы на диаграмме обычно не отмечаются: на диаграммах договариваются, как будут организованы работы, а не какими документами эти договоры будут оформлены.

Подсказка: я знаю несколько организаций, где альбомы архитектурных описаний предприятия утверждались директором вместо толстой пачки регламентов. Ибо архитектурные диаграммы оказывались точнее и выразительнее многочисленных текстовых описаний, которые потом пытались по ним составить.

Понятно, что на посадке петрушки в конечном итоге работают самые живые Иванов и Сидоров (или сотрудники, которые числятся в Дирекции по петрушке). Но на предприятие они будут тратить только часть своего времени и талантов (и только эта часть времени отражается элементом "люди" в архитектуре предприятия), а остальное время спать, есть, гулять, учиться и развлекаться. На их роль в работах по посадке петрушки они будут тратить только часть времени, которое потратят на предприятие -- ибо у них наверняка много разных ролей, они выполняют много разных работ. Да и на одну и ту же роль вполне могут быть назначено и некоторое количество людей -- отдельных человек или даже несколько подразделений.

И людей, и ролей можно дробить на любое число частей, если нужно показать какие-то детали занятости людей-выполнителей.

Для выполнения какой-то работы разные люди могут на время объединиться (это обычно никак не отражается в оргструктуре), и такое временное объединение называют коллегиальной ролью .

7. Работы людей

Работы людей бывают такие:

• уже случившиеся -- события . Называют обычно события глаголом совершенной формы прошедшего времени: "петрушка посажена". Эти работы могут быть выполнены непреднамеренно ("случилась ошибка"), людьми не из предприятия (клиентами, конкурентами, партнёрами), да и не вообще эта работа могла быть выполнена не людьми (а, например, программами, оборудованием, или даже силами природы -- "солнце зашло").
• направленные на достижение результата, и исполняемые в развертке времени (часто -- друг за дружкой) --процессы. Их называют глаголом в неопределенной форме -- "копать", "посадить", "разработать". Процессы обычно запускаются событием, и запускают события, а также запускают друг друга, образуя цепочку от начального события до события-результата.
• полученные в результате работы временного коллектива, объединённого коллегиальной ролью -- коллегиальные процессы. Их тоже называют глаголом в неопределенной форме.
• отобранные по какому-то иному, чем развертка во времени для получения результата (например, требующие назначения на них ролей с определенной квалификацией или потребляющие какой-то специфичный вид ресурсов) -- практики . Практики не столько сами выполняются, сколько в разные моменты выполняются те или иные объединённые ими процессы (или фрагменты процессов, до которых дело на диаграмме так и не дошло, поэтому их изобразили без развертки во времени, чохом, "в мешке" -- то есть обозначили "что практикуется", а не указали на выполнение в какое-то определенное время). Поэтому практики обозначаются не глаголами, а отглагольными существительными: "посадка петрушки" это именно практика.


• предоставляемые кому-то вовне работы, как они значимы и видятся снаружи -- сервисы . Сервисы реализованы внутренними работами, выполняемыми внутренними ролями, и используется в ходе внешних работ, выполняемых внешними ролями. В принципе, любые работы людей выполняются только для того, чтобыреализовать какой-то сервис -- то есть для того, чтобы кто-то другой (например, клиент, или смежники) смогли воспользоваться этими работами.

В принципе, все предприятие разбито на какие-то части, и эти части выставляют наружу (для других частей предприятия, или за границы предприятия, или для другого уровня) сервисы, чтобы оправдать своё существование. Если есть трудности в понимании, кто в каких работах использует те или иные сервисы, или какие сервисы реализуют те или иные работы -- значит, вы что-то не знаете, или не продумали.

Для уточнения того, чем же именно ценен сервис, в Архимейте даже есть специальный элемент: внешняя польза , которая связана с сервисом.

* * *

В принципе, уже видно, что рассказ в таких терминах вполне получается -- он не выглядит слишком абстрактным и заумен ровно в той мере, в какой заумен сам Архимейт. Дальше можно уже не писать новые тексты из серии "Архимейт по-русски", а просто подкорректировать ранее написанные. Ну, и продолжить локализацию программы.