В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Потребности - состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, развития. Потребностные состояния всегда связаны с наличием неприятного внутреннего чувства неудовлетворенности, с объективным дефицитом того, что требуется организму для его устранения. Потребность активизирует организм, порождает его поведение, направленное на поиск того, что требуется.

Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду.

Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938г. психолог Г. Муррей, который выдвинул идею о четырех основных типах потребностей:

• 1. первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);
• 2. позитивные и негативные;
• 3. явные и неявные;
• 4. осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех они одни и те же, только специфически выраженные.

По происхождению потребности могут быть врожденные и приобретенные в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Для того чтобы побудить людей к активным действиям, направленным на удовлетворение потребностей, нужны психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления) - мотивы.

Мотив, по определению проф. И.С. Крона, обозначает субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленную цель, направляющую и объясняющую поведение. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга.

Выделяют основные типы мотивов:

• 1. мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;
• 2. мотив как неосознанная потребность (желание);
• 3. мотив как инструмент удовлетворения потребности;
• 4. мотив как намерение, побуждающее поведение;
• 5. мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостоянием, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и т.д.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот -- избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.

Мотивы, формируются у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов. "Включаются" мотивы под влиянием стимулов (stimulus -- от латинского, заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), т.е. внешнего воздействия, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы.

Стимулы формируют в сознании личностное отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.

Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

Применение, по отношению к человеку, стимулов для воздействия на его усилия для решения задач и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

• 1. экономическую - способствует повышению эффективности производства;
• 2. нравственную - создает необходимый морально-психологический климат;
• 3. социальную - формирует доходы и расходы работников.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование может быть:

• 1. актуальным - осуществляется с помощью заработной платы;
• 2. перспективным - условия для карьеры, участие в собственности. Эффективно при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения и целеустремленности;
• 3. жестким - предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некотором ценностном минимуме (страхе). Например, сдельная заработная плата, или оплата за конечный результат. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями;
• 4. мягким - основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. В России, например, им может являться социальный пакет, который сегодня зачастую значит больше, чем высокая заработная плата;
• 5. дифференцированным - один стимул воздействует на многие аспекты деятельности;
• 6. недифференцированным - каждая цель требует специального стимулирования.

Одинаковые стимулы имеют разную силу воздействия на людей, в зависимости от мотивов их поведения. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного.

Мотивационный механизм состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. .

Мотивационный механизм, помимо потребностей и мотивов, включает в себя:

• 1. притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующее поведение. На него влияет ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;
• 2. ожидания - оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.
• 3. установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают знания и задания.

• 4. оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;
• 5. стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

• 1) возникновение потребностей;
• 2) восприятие импульсов, идущих от них;
• 3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов;
• 4) актуализация (включение) мотивов - может происходить автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки. В результате происходит отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются;
• 5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обуславливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);
• 6) определение и осуществление конкретных действий.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и обособленных процессов. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• 1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• 2. что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• 3. в какой мере я могу добиться того, что желаю;
• 4. насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Эффективность мотивации персонала выражается в удовлетворенности трудом. Определить удовлетворенность трудом можно только в результате наблюдения или опроса персонала. Другим показателем эффективности мотивации будет являться возросшая эффективность деятельности персонала. Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Э т), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

где: ВП - валовая прибыль;

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Мотивация (от греч. motif , от лат. moveo - двигаю) - про­цесс побуждения себя и других людей к деятельности для дости­жения целей организации и личных целей.

Для того чтобы мотивировать работников, ру­ководителю следует определить их потребности, которые удовле­творяются через хорошую работу.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;

методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;

социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

методы моральной мотивации - личное или публичное при­знание, похвала и критика;

метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

метод вовлечения сотрудника в управление;

методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Основные задачи мотивации : - формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значение мотивации в процессе труда; - обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общества; - формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных способов.

Для решения этих задач применяются следующие теории мотивации. Все они делятся на 2 большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации. К 1-й группе в основе которых лежит анализ потребностей и их выявление на мотивы побуждающие человека к деятельности относятся: 1.Иерархическая теория потребностей по Маслоу . Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на 5 групп: - физиологические потребности; - потребности в безопасности и уверенности в будущем; - социальные потребности; - потребности в уважении; - потребность самовыражения. Первые 2 группы потребностей - первичные, а следующие 2 - вторичные. Согласно теории Маслоу эти потребности можно расположить в иерархической последовательности. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. 2.Концепция приобретенных потребностей Мак Клелланда . Согласно его утверждениям структура потребностей сводится к 3-м факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как, похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений. 3.Теория Ф. Герцберга. Он разработал 2-х факторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворение работой. В этой модели выделил 2 большие категории: гигиенические факторы и мотивация. Гигиенические факторы: политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой. Мотивация: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности делового и творческого роста. 2-я группа - процессуальные теории мотивации, базирующиеся на том как люди себя ведут с учетом их восприятия и познания: 1.Теория ожидания . Исходя из этой теории работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 2.Теория справедливости . Мотивация оценивается работником не по определенной группе факторов, а с учетом оценки вознаграждений. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. 3.Теория мотивации Портера - Лоулера . Теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждениями и достигнутым результатом.

Оплата труда и продвижение по службе. Дополнительные льготы и качество жизни рабочих играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Вместе с тем, традиционные факторы мотивации труда в организациях - оплата труда и продвижение по службе, по-прежнему оказывают доминирующее влияние на производительность. Для того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать при этом только за более высокий выпуск продукции.

Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано.

Своевременность является решающим фактором при воспитании работников.

Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон и т. д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие:

Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

Работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

Работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

Работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Планирование привлечения персонала в организации

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование включает в себя:

Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

Анализ системы рабочих мест организации

Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

О постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

О структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

О текучести кадров;

О потере времени в результате простоев, по болезни;

О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

О зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Производительность труда характеризует эффективность использования трудовых ресурсов предприятия.

Уровень производительности труда отражают показатели:

· выработки продукции в единицу времени (В)

в= В /Ч c п, илив= В /Т,

· трудоемкости продукции (Т р) выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции:

т=Т/В

где В - выпуск продукции или выполненной работы в натуральных единицах измерения;

Ч c п - среднесписочная численность работающих, чел.;

Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов.

Производительность труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин, которые классифицируются по следующим группам: изменение технического уровня производства; совершенствование управления, организации и труда; изменение объема и структуры производства; прочие факторы.

Мотивация труда - стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения. Например, в результате одного из многочисленных опросов рабочих, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер же заработной платы занимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника, в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и, соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты или премий. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия: льготное питание, продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой; полная или частичная оплата расходов на проезд работник к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5.Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

3. Формы и системы оплаты труда .

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия.

Основные функции заработной платы:

1 воспроизводственная : заработная плата должна обеспечивать возможность воспроизводства рабочей силы;

2 учетная – заработная плата, являясь элементом издержек производства, отражает меру участия живого труда в процессе образования стоимости;

3 стимулирующая – представляет зависимость заработной платы от квалификации труда.

Для того чтобы функции заработной платы могли быть реализованы в полной мере необходимы определенные принципы организации заработной платы.

1 гарантированность оплаты труда;

2 зависимость оплаты труда от результатов труда;

3 дифференциация оплаты труда (в соответствии с тарифной системой).

Формы и системы заработной платы устанавливают связь между величиной заработка и количеством и качеством труда и обусловливают определенный порядок её начисления в зависимости от организации производства и результатов самого труда.

Различают 2 основные формы оплаты труда: повременную – оплата за фактически отработанное время, предусмотренное тарифной системой, и сдельную – оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ.

Условия применения повременной оплаты труда:

отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

производственный процесс строго регламентирован;

функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.

Условия применения сдельной оплаты труда :

существуют количественные показатели работы, которые непосредственно зависят от конкретного работника;

имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

существуют возможности у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;

существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;

имеется возможность технического нормирования труда.

Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к ухудшению качества продукции; нарушению технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований техники безопасности; перерасходу сырья и материалов.

УльяновскийГосударственныйТехническийУниверситет.

Колледж экономикии информатики.

Специальность 0602.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:Менеджмент.

Темаработы: Мотивацияи её влияниена производительностьтруда.

Студент. Шмигирин ПавелНиколаевич 238-04 М 138 Д.

____________ ___________(КомольцевС.В)

(дата) (подпись)

Датазащиты_____________ Оценка____________

Новоспасское2005 год.

Введение……………………………………………………………………………….2.

1.Развитиесистемы мотивации

1.1 Понятие мотива,мотивационнойструктуры,стимулов.Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования…………………………………………………………....3.

1.2 Первоначальныетеориимотивирования…………………………………………………..4.

2.Современныетеориимотивации…………………………………………………..5.

2.2 Процессуальныетеориимотивации………………………………………………………..8.

3.Формы и методыэкономическогостимулированиятруда

на предприятияхЯпонии……...…………………………………………………...10.

4.1 Заработнаяплата и"бонусы"………………………………………………………………10.

4.2 Единовременныепособия………………………………………………………………….12.

4.3 Выходныепособия………………………………………………………………………….12.

4.4Участие вприбылях………………………………………………………………………...13.

4.Теория мотивациитруда наЗападе……………………………………………….13.

5.АнализэкономическойдеятельностигостиницыМетрополь…………………..15.

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь………………………………………………………………...19.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивации

персоналаи их эффективность……………………………………………………...21.

8.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации……………………….24.

Приложения………………………………………………………………………...27.

Заключение…………………………………………………………………………28.

Списоклитературы…………………………………………………………………..28.

Введение.

Современныйэтап переходаот командно-административнойк рыночнойэкономикетребует измененийво всех сферахэкономическойдеятельности,переходапреимущественнок новым, болееэффективнымметодам управления.Это, естественно,по особомуставит проблемуорганизациипроизводства,предъявляеткачественноновые требованияк процессууправленияперсоналом.

Очевидно,задачей менеджерана всех уровняхуправленияявляется достижениецелей организации.Для того, чтобыподключитьчеловека крешению тойили иной задачи,надо хорошознать и понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу.

Все люди работаютради чего-то.Одни стремятсяк деньгам, другие– к славе, третьи– к власти, четвертыепросто любятсвою работу.Эти и многиедругие обстоятельства,побуждающиечеловека кактивнойдеятельности,называютсямотивами, а ихприменение– мотивацией.

Причины, которыезаставляютчеловека отдаватьработе максимумусилий, трудноопределить,они оченьразнообразныи сложны. Различныевнутренниеи внешние силывызывают уразных людейдалеко не одинаковуюреакцию. Однилюди выполняютлегкую работуи остаютсянедовольны,а другие делаюттрудную работуи получаютудовлетворение.Что нужно делатьдля того, чтобылюди работаликачественнееи производительнее?Каким образомможно сделатьработу привлекательнее?Что вызываету человекажелание работать?Эти и подобныевопросы всегдаактуальны влюбой сферебизнеса. Руководствоорганизацииможет разработатьпрекрасныепланы и стратегии,установитьсамое современноеоборудование,использоватьсамые лучшиетехнологии.Однако все этоможет бытьсведено на нет,если членыорганизациине будут работатьдолжным образом,если они небудут хорошосправлятьсясо своимиобязанностями,не будут вестисебя в коллективесоответствующимобразом, стремитьсясвоим трудомспособствоватьдостиженияорганизациейсвоих целей.Механическоепринуждениек труду не можетдавать положительныерезультаты,но из этого неследует, чточеловекомневозможноэффективноуправлять. Еслихорошо понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу, можнопостроитьуправлениечеловеком такимобразом, чтоон сам будетстремитьсявыполнять своиобязанностинаилучшимобразом и наиболеерезультативно.

Причинами,которые определяютучастие человекав работе, являютсяего желание,возможностии квалификация,но особенно– мотивация(побуждение).В процессемотивациизадействованыпотребностии мотивы. Потребности– это внутренниепобужденияк действию.Процесс собственномотивациизавершаетсявыработкоймотива, определяющегоготовностьличностиреализовыватьтрудовой процессс той или инойэффективностью.В рамках собственномотивациипомимо потребностейучаствуют такжеи ценностнаяориентация,убеждения,взгляды. Мотивацияне являетсяреально наблюдаемымфактом, этосконструированноепонятие, т.е.мотивациюнельзя непосредственнонаблюдать илиопределитьэмпирическимпутем. О нейможет бытьсделано заключениетолько на основанииповедения иливысказыванийнаблюдаемыхлюдей.

Путьк эффективномууправлениючеловеком лежитчерез пониманиеего мотивации.Только знаято, что движетчеловеком, чтопобуждает егок деятельности,какие мотивылежат в основеего действий,можно попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управленияим. Для этогонеобходимознать, какиемотивы лежатв основе действийчеловека, каквозникают иливызываютсяте или иныемотивы, какмотивы могутбыть приведеныв действие, какосуществляетсямотивированиелюдей, а в заключениисвоей работыя отвечу какмотивациявлияет напроизводительностьтруда. Этимвопросам ипосвященаданная работа.

1. Развитиесистемы мотивации.

1.1.Понятиемотива, мотивационнойструктуры,стимулов. Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования.

Эффективноеуправлениеневозможнобез пониманиямотивов ипотребностейчеловека кправильномуиспользованиюстимулов ктруду.

Мотивы ("motif" - фр.Побудительнаяпричина, поводк тому или иномудействию) - этосовокупностьпсихическихдвижущих причин,обуславливающихповедение,действие идеятельностьлюдей. В основе мотивов лежатпотребности,интересы, склонностии убеждения.Мотив не толькопобуждаетчеловека кдействию, нои определяет,как это действиебудет осуществлено.Пониманиемотивов даетвозможностьменеджеруосознать субъективныедвижущие причины,которымируководствуетсячеловек в своейдеятельности.

Поведениечеловека определяетсяне одним мотивом,а их совокупностью,в которой мотивымогут находитьсяв определенномотношении другк другу по степениих воздействияна поведениечеловека. Состояниеразличныхмотивов, обуславливающихповедениелюдей, образуетего мотивационнуюструктуру. Укаждого человекаона индивидуальнаи обуславливаетсямножествомфакторов: уровнемблагосостояния,социальнымстатусом,квалификацией,должностью,ценностнымиориентациямии т.д. Мотивационнаяструктураотдельногочеловека обладаетопределеннойстабильностью.Однако онаможет меняться,в частности,сознательнов процессевоспитаниячеловека, егообразования.

Менеджер знаято, какие мотивы лежат в основедействий егоподчиненных,может попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управлениячеловеком.

Мотивациясоставляетсердцевинуи основу управлениячеловеком.

Мотивирование - это процессвоздействияна человекас целью побужденияего к определеннымдействиям путемпробужденияв нем определенныхмотивов.

Раздражениемотивов происходитпод вниманиемстимулов (stimulus - лат.Заостреннаяпалка, которойв Риме погоняли животных). Стимулывыполняют рольрычагов воздействияили носителей"раздражения",вызывающихдействие определенныхмотивов. В качествестимулов выступаетто, что человекжелал бы получитьв результатеопределенныхдействий. Различают4 основные видастимулов:принуждение,материальное,моральноепоощрение исамоутверждение.

Процесс использованияразличныхстимулов длямотивированиялюдей называетсястимулированием.

Стимулированиепринципиальноотличаетсяот мотивирования,но, как правило,не все экономистыуказывают наданное отличие.Суть этогоотличия состоитв том, что стимулированиеявляется однимиз методовмотивации.Концепциястимулированияосновываетсяна применениистимулов, каквнешних воздействийна человекадля координацииего деятельности(например, применениенаказания,поощрения,повышение вдолжности ит.п.). Кроме стимулированияк мотивацииотносят такиеусилия менеджера,которые направленына формированиеопределенноймотивационнойструктурыработника.Менеджер развиваети усиливаетположительныемотивы работникови ослабляетнежелательные.С помощьювоспитательнойи общеобразовательнойработы он организуеттакую мотивационнуюструктуруработников,которая в дальнейшемне требуетдополнительногостимулирования.

Таким образом,применениевоспитанияи обучения, какодного из методовмотивированиялюдей, приводитк тому, что самичлены проявляютзаинтересованностьв делах организации,не получаясоответствующегостимулирующеговоздействия.При этом, чемвыше уровеньразвития отношенийв организации,тем реже в качествесредств управлениялюдьми применяетсястимулирование.

1.2. Первоначальныетеории мотивирования.

Теориямотивации сталаактивно разрабатыватьсяв ХХ в., хотя многиемотивы, стимулыи потребностибыли известныс древних времен.В настоящеевремя существуетнесколькотеорий мотивации:

Первоначальные;

Процессуальные.

Первоначальныетеории мотивациискладываютсяисходя из анализаисторическогоотчета людейи примененияпростых стимуловпринуждения,материальногои моральногопоощрения.

1.2.1.Наиболее известнойи широко применяемойдо сих пор являетсяполитики "кнутаи пряника "."Кнутом" раньшечаще всего былстрах смертнойказни или изгнанияиз страны заневыполнениеуказаний царя,короля иликнязя, а "пряником" выступалобогатство("полцарства")или родствос правителем("принцесса").

Этатеория мотивациишироко применяласьв сказках ипреданиях. Онапредпочтительнатолько в некоторыхситуациях, хотянекоторые ееэлементы пригодныи в управленииорганизаций.

Применительнок управлениюхозяйственнойдеятельностьювпервые проблемамотивов и стимуловбыла поставленаАдамом Смитом ,который считал,что людьмиуправляютэгоистическиемотивы, постоянноеи неистребимоестремлениелюдей улучшатьсвое материальноеположение. Но А.Смитподразумевалпрежде всегомотивациюпредпринимателя,что же касаетсямотивациирабочих, участниковпроизводственногопроцесса, тоона А.Смита неинтересоваласовсем.

Этотпробел былвосполненамериканскимтеоретикомФ.У.Тейлором .Он утверждал:"Принудительнаясила администратора- главный моторпроизводстваи главная мотивацияк труду" . Каждыйстремитьсяработать поменьше,а получатьпобольше, начто предпринимательдолжен отвечатьполитикой"платить поменьше,а требоватьбольше".

Хотяразвитиеобщественногосознания ипоказалонесостоятельностьданного метода,некоторые егоположения нашлисвое отражениев мотивационноймодели "X","Y", "Z".

1.2.2.Теория "X"была первоначальноразработанаФ.Тейлором, азатем развитаи дополненаД.МакГрегором,который добавилк ней теорию"Y".

Теория"Z" былапредложеназначительнопозднее, в 80-хгг. В. Оучи (модельповедения имотивациичеловека).

Каждаяиз теорий описываетопределенныегруппы работниковна предприятии.

Втеории "Х"описываютсяотсталые, плохиеработники,имеющие нелюбовьк работе. Поэтомуестественнымявляется применениев качествеглавного стимулапринуждение,а вспомогательного- материальногопоощрения.

Модельпо теории "У"отражает передовую,творческиактивную частьобщества. Стимулыпобужденияк труду отражаютсяв следующемпорядке: признание,моральное,материальноепоощрение,принуждение.Очевидно, чтоудельный весэтих работниковневелик.

Теория"Z" описываетхорошего работника,предпочитающегоработать вгруппе, и имеющегоцели деятельностина долгуюперспективу.Стимулы побужденияк труду такихработниковэффективныв такой последовательности:материальноепоощрение,моральноепоощрение,признание,принуждение.

Такимобразом, работники,описываемыетеориями "X","Y", "Z",образуют различныегруппы людей,которые руководствуютсяразличнымимотивами поведения.На предприятиипредставленывсе типы людей,и применениетой или инойконцепциимотивацииопределяетсяудельным весомработниковконкретноготипа в группе.

Первоначальныетеории мотивацииопределилинаправлениедальнейшегоразвития теориймотивации.

2. Современныетеории мотивации.

Теориимотивациисегодня представленыв обширнойгамме. Экономистыразделяют ихна 2 типа:

Процессуальныетеории мотивации.

Названиетеории, хотяи расходятсяпо ряду вопросов,не являются взаимоисключающими.Для мотивациичеловека неткакого-то одноголучшего способа.Применениетой или инойконцепции носит ситуационныйхарактер. Точто оказываетсялучшим длямотивации однихлюдей, оказываетсясовершеннонепригоднымдля других.

Эти теориианализируютфакторы оказывающиевлияние намотивацию. Ониописываютструктурупотребностей,их содержаниеи то, как данныепотребностисвязаны с мотивациейчеловека. Наиболееизвестнымитеориями мотивацииэтой группыявляются: пирамидаМаслоу, теорияприобретенныхпотребностейМак-Клелланда,теория ERGАльдерфера,теория факторовГерцберга.

2.1.1. В соответствиис теорией иерархиипотребностейМаслоу людипостоянноиспытываютразличныепотребности,которые можнообъединитьв группы, находящиесяв иерархическомотношении другк другу. Данныегруппы потребностейМаслоу представилв виде пирамиды(см. приложение рис. 1).

К первомууровню потребностейМалоу отнесфизиологические,удовлетворениекоторых обеспечиваетчеловеку элементарноевыживание - впище, жилье,отдыхе и пр.Для этого необходимминимальныйуровень заработнойплаты и сносныеусловия труда.

Ко второмууровню былипричислены потребностив безопасностии уверенностив будущем, удовлетворяемыес помощью заработнойплаты, превышающийминимальныйуровень, котораяуже позволяетприобретатьстраховойполис, делатьвзносы в пенсионныйфонд, а так жечерез работув надежнойорганизации,предоставляющейсотрудникамопределенныесоциальныегарантии. безудовлетворенияпервого и второгоуровня, которыеможно считатьпервичными,невозможнанормальнаяжизнедеятельностьчеловека.

На третьемуровне Маслоупоместил социальныепотребности в поддержкесо стороныокружающих,признаниизаслуг человека,принадлежностик той или инойобщности. Дляих удовлетворениянеобходимоего участиев групповойработе, коллективномтворчестве,внимание состороны руководителя,уважение товарищей.

Четвертыйуровень образуютпотребностив самоутверждении,признании состороны окружающих.Они удовлетворяютсяпутем приобретениякомпетенции,завоеванияавторитета,лидерства,известности,полученияпубличногопризнания.

Наконец,на пятую ступеньиерархии Маслоупоставил потребностив самовыражении,реализациисвоих потенциальныхвозможностей,причем относительнонезависимоот вашего признания.Для удовлетворениятаких потребностейчеловек должениметь максимальнуюсвободу творчества,выбора средстви методов решениястоящих передними задач.

В концепцииМаслоу имеетсяряд слабых мест. Он не учитывалвлияния, котороеоказывают попотребностиситуационныефакторы; настаивална жесткойпоследовательностипри переходеот одного уровняпотребностейк другому тольков направленииснизу-вверх;считал, чтоудовлетворениепотребностейверхней группыприводит кослабеваниюих воздействияна мотивацию.

В рядеслучаев положениятеории Маслоуоспариваютсядругими сторонникамисодержательногоподхода, средикоторых, Д.Мак-Келланд .Он выдвинултеорию, гдепредставленывнешние уровнипотребностейМаслоу, причемуже без иерархичности.

2.1.2. ТеорияприобретенныхпотребностейМак-Келландаописываетпотребности,являющиесяприобретенными,являющиесяприобретенными,развивающиесяна основе обученияи жизненногоопыта и оказывающиезаметное воздействиена поведениечеловека. Авторвыделил 3 видапотребностей:достижения,соучастия ивластвования.

Потребностьв достижениипроявляется,как стремлениечеловека достигатьпоставленныхцелей болееэффективно,чем прежде. Причем люди будутработать эффективнотолько в томслучае, еслицели реальнодостижимы игарантированополучениерезультата.Кроме того,менеджерунеобходимоучесть, чтоцели, поставленныеработникомсамостоятельно,достигаютсяс большейактивностью.

Потребностьсоучастияпроявляетсяв виде стремленияк дружескимотношениямс окружающими.Люди с высокойстепенью даннойпотребностижелают получитьодобрение иподдержку состороны окружающих,обеспокоенытем, как о нихдумают другие.Для успешнойорганизацииработы такихчленов коллективанеобходимосоздаватьусловия, позволяющиеим регулярнополучать информациюо реакции окружающихна их действияи предоставлятьим возможностьактивноговзаимодействияс широким кругомлюдей.

Потребностьвластвоватьпроявляетсяв стремленииконтролироватьресурсы и процессы.Лица с высокимуровнем даннойпотребностимогут бытьразделены на2 группы. Первуюгруппу составляютте, кто стремитьсяк власти радисамой власти.Их привлекаетвозможностькомандоватьдругими, а интересыорганизациидля них частоотходят навторой плани теряют смысл.Ко второй группеотносят телица, которыестремятся квласти радирешения организационныхзадач и выполненияответственнойруководящейработы. В данномслучае, властвование- это средстводостиженияцелей организации.

Мак-Келланд считает, чтоиз трех рассматриваемыхв его концепциипотребностей(достижение,соучастие ивластвование)для успехаменеджеранаибольшеезначение имеетпотребностьвластвованиявторого типа.В целом, наличиеданной потребностиу менеджераприведет куспеху всейорганизации.

Потребностидостижения,соучастия,властвования,рассматриваемыеМак-Келландомимеют различнуюстепень влиянияна мотивациючеловека. Взависимостиот того в какомсоотношенииэти потребностинаходятся вмотивационнойструктуречеловека, менеджервыбирает туили иную концепциюмотивирования.

2.1.3. Сравнительноновой концепциейв рамках содержательногоподхода к мотивациисчитаетсятеория ERGАльдерфера .В отличии отиерархии потребностейМаслоу авторвыделяет 3 группыпотребностей:

Существование,

Во-первых,это потребностисуществования,примерносоответствующиедвум нижнимгруппам потребностейпирамиды Маслоу.

Во-вторых,потребностисвязи, нацеленныена поддержаниеконтактов,признание,самоутверждение,обретениеподдержки,групповойбезопасности,охватывающиетретью, а такжечастично вторуюи четвертуюее ступени.

В-третьих,потребностироста, выражающиесяв стремлениичеловека кпризнанию исамоутверждению,в основномэквивалентныдвум верхнимступеням пирамидыМаслоу.

Как и Маслоу,Альдерферрассматриваетпотребностив рамках иерархии,однако в отличиеот него считаетвозможнымпереход отодного их уровняк другому вразличныхнаправлениях.В случае неудовлетворенияпотребностиверхнего уровняусиливаетсястепень действияпотребностиболее низкогоуровня, чтопереключаетвнимание человекана этот уровень.Таким образом,существуетдвижение каксверху вниз,так и снизу-вверх.

Процессдвижения вверхпо уровнямпотребностейАльдерферназывает процессом фрустации т.е.поражения встремленииудовлетворитьпотребность.

ТеорияАльдерфераявляется полезнойдля практикиуправления,так как онаоткрывает дляменеджераперспективыпоиска эффективныхформ мотивирования,соотносящихсяс более низкимуровнем потребностей,если нет возможностисоздать условиядля удовлетворенияпотребностейболее высокогоуровня.

2.1.4. Еще однойконцепциейв рамках содержательногоподхода являетсятеория двухфакторов Герцберга .Исходя из своеймодели Герцбергпредложил 2 "школы", гдепоказывалосьизменениесостоянияпотребности:

1 школа- от удовлетворенностидо отсутствияудовлетворенности;

2 школа- от отсутствиянеудовлетворенностидо неудовлетворенности.

СамипотребностиГерцберг разбилна 2 группы:

1. мотивационныефакторы (илифакторы удовлетворения)- это достижение,признание,ответственность,продвижение,работа самапо себе, возможностьроста.

2. "гигиенические"факторы (илифакторы условийтруда) - этозаработнаяплата, безопасностьна рабочемместе, статус,правила, распорядоки режим работы,качество контролясо стороныруководства,отношение сколлегами иподчиненными.

Согласнотеории Герцберга,улучшениеусловий трудане будет мотивироватьработников.Герцберг объясняет,что если мыхотим действительностимулироватьлюдей, необходимодумать о вознаграждении,связанном спризнанием,достижениямии личным профессиональнымростом, потомучто предоставлениетолько гигиеническихфакторов простобудет устранятьнеудовлетворениеи не делатьничего, чтобыстимулироватьслужащих вположительномплане.

Такимобразом, можносделать вывод,что процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"определяетсявлияниемгигиеническихфактором (см.приложениерис. 2а).

Для тогочтобы добитьсямотивацииработников,руководительдолжен обеспечитьналичие мотивирующихфакторов. Процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"находится восновном подвлиянием этихфакторов. Такимобразом, присутствиемотивационныхфакторов оказываетстимулирующеевоздействиена результативностьтруда. В тожевремя отсутствиеэтих факторовне становитсядемотивирующиммоментом.

На основевышеизложеннойконцепции яделаю вывод,о том что приналичии у работниковчувстванеудовлетворенности,менеджер долженобратить вниманиена "гигиенические"факторы, которыевызываютнеудовлетворенность,и делать вседля того, чтобыустранить этунеудовлетворенность."После того,как достигнутосостояниеотсутствиянеудовлетворенностимотивироватьработниковс помощью факторовусловий труда- практическибесполезноедело". Поэтомудля стимулированиядеятельностиработниковменеджер долженсконцентрироватьвнимание наприведениев действиемотивирующихфакторов.

Как видно,не существуетединого подходак объяснениюмотивациичеловека. Хотя теории Мак-Клеланда,Альдерфераи Герцбергарассматриваютмотивацию сразличных точекзрения, всеони, как правило,базируютсяна теории Маслоу,которая даетобщее представлениео содержании мотивации.

Основнымнедостаткомвсех теорийсодержательнойконцепцииявляется то,что они уделяютвнимание анализуфакторов, объясняющихмотивацию, ноне рассматриваютмеханизма еедеятельности.Этот недостатокпреодолен авторами процессногоподхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теориимотивации,рассматривающиединамикувзаимодействияразличныхмотивов, т.е.то, как инициируетсяи направляетсяповедениечеловека называюттеориями процессамотивации .Эти теориипозволяютузнать то, какстроится процессмотивации икак можноосуществлятьмотивированиелюдей на достижениежелаемых результатов.Имеется триосновныепроцессуальныетеории мотивации:В.Врума, Адамсаи Э.Лока, а такжеобъединяющаявсе концепциимодель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теорияожидания Врума базируетсяна том, что человекнадеется наудовлетворениесвоих потребностей,и в соответствиис ожидаемымрезультатом,планируетуровень затрачиваемыхусилий.

В своейконцепции Врумпопыталсяобъяснить,почему человекделает тот илииной выбор,сталкиваясьс несколькимивозможностями,и сколько онготов затратитьусилий длядостижениярезультата.

Представлениялюдей о том, вкакой мере ихдействия приведутк определеннымрезультатамполучили названиеожидания . Оноопределяетсяисходя из анализаситуации, знаний,опыта, интуиции,способностиоценить обстановкуи свои возможностии оказываетзначительноевлияние наактивностьчеловека, и егостремлениек достижениюпоставленнойцели. Посколькуожидание являетсявероятнойкатегорией,его числоваяхарактеристикаизменяетсяв диапазонеот 0 до 1.

В.Врумвыделяет ожидание2-х типов:

а) ожиданиячеловека, чтопланируемыйуровень затрачиваемыхусилий приведетк достижениюжелаемогорезультата.Такие ожиданияполучили названиеожидания результатов.В данном случаеВрум подчеркиваетвзаимосвязь:затраты труда- результаты(3-Р) [см. формулу1].

б) ожиданиесправедливоговознагражденияза достигнутыйуровень результатов.Здесь подчеркиваетсявзаимосвязь:результаты- вознаграждение(Р-13) [см. формулу1].

Крометого, для объяснениямотивации ктруду теорияожидания вводитпонятие валентности .Валентность– это удовлетворенностьили неудовлетворенностьвознаграждением,оценка ценностивознаграждения.Если отношениек вознаграждениюнегативное,то валентностьотрицательна;если вознаграждениеимеет ценность– положительна;если же безразличное– нулевая.

В. Врумутверждает,что итоговая оценка, определяющаямотивациючеловека, интегрируетв себе оценкивероятноститого, что, во-первых,работник сможетсправитьсяс поставленнойзадачей (ожиданиерезультатов(З – Р)); во-вторых,что его успехбудет замеченруководителеми должным образомвознагражден(ожиданиесправедливоговознаграждения(Р – В)) и, в-третьих,оценку возможноговознаграждения(валентность).В соответствиис этим Егоршинвыводит формулу:

Мотивация= (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула1: модель мотивациипо Вруму.

Оцениваятеорию ожидания,Егоршин в своейкниге “Управлениеперсоналом”подчеркивает,что “если значениелюбого из трехфакторов дляопределениямотивации будетмало, то мотивациябудет слабой”.

На основанииформулы 1, я делаювывод, что степеньмотивированностичеловека, необходимаядля решенияорганизационныхзадач, будетсоздаватьсяпутем обеспечениядостаточновысокого уровняожиданий инеотрицательнойвалентности,то есть подчиненныедолжны осознать,что от их усилийзависит определенныерезультатытруда, за которымпоследуетвознаграждение.

2.2.2. Другойконцепциейв рамках процессногоподхода являетсятеория справедливости Дж.Адамса . авторутверждает,что на мотивациючеловека взначительнойстепени влияетсправедливостьоценки еготекущей деятельностии ее результатовкак по сравнениюс предыдущимипериодами, таки, что самоеглавное сдостижениямидругих людей.

Человексубъективноопределяетотношениеполученногорезультатаили вознагражденияк затраченнымусилиям, а затемсоотносит егос вознаграждениемдругих людей,выполняющиханалогичнуюработу. По мнениюАдамса, каждыйсубъект всегдамысленно оцениваетотношение:

Индивидуальныедоходы Доходыдругих лиц

__________________________ = _____________________

Индивидуальныезатраты Затратыдругих лиц

Если врезультатесопоставленийон делает вывод,что нарушенийнет, то мотивирующиефакторы действуютнормально; еслиже они обнаруживаются,то происходитдемотивацияличности, врезультатечего эффективностьтруда понижаетсяи человек начинает,чтобы “восстановитьсправедливость”– снижать деловуюактивность,требоватьповышениязаработнойплаты и улучшенияусловий труда,продвижениепо службе ит.д. В то же время,если людям переплачивают,большей частьюсвое поведениеони менять несклонны.

Теориясправедливостипозволяетсделать нескольковажных выводовдля практикиуправлениялюдьми. Руководительдолжен не толькостремитьсябыть справедливым,создаватьатмосферуравенства, нои хорошо знать,считают лиработники, чтовознаграждениестроится наравной и справедливойоснове.

2.2.3. К процессномуподходу принадлежиттакже теорияпостановкицелей Э.Лока. Теория исходитиз того, чтолюди субъективнов той или инойстепени воспринимаютцель организациикак свою собственнуюи стремятсяк ее достижению,получая удовлетворениеот выполнениятребующейсядля этого работы.Причем еерезультативностьво многомопределяетсятакими характеристикамицелей какприверженностьк ним их приемлемость,сложность ит.п.

Если целиреальны, то чемони выше, тембольших результатовдобиваетсячеловек в процессеих достижения;в противномслучае целиперестают бытьсредствамимотивирования.К высоким результатамведет ясностьи определенностьцелей, четкостьи конкретностьв их постановке.В то же времяих расплывчатость,аморфностьвызывает распылениеусилий, а поэтомуи соответствующийрезультат. Чембольше он приверженим, тем упорнееон будет следоватьим, несмотряна сложность,специфичностьи иные препятствия.

К теориипостановкицелей близкапо духу концепцияпартисипативногоуправления ,исходящая изтого, что человекполучаетудовлетворениеот участия вделах организациии в результатене только работаетс повышеннойэффективностью,но и максимальнораскрываетсвои способности.В рамках партипативногоуправленияработникамиполучают правосамостоятельноприниматьрешение, касающиесясредств и методоввыполненияпоставленныхперед нимизадач, привлекаютсяк консультированиюпо специальнымвопросам; получаютвозможностьсамостоятельноконтролироватьсвою работу.

2.2.4. Л.Портери Э.Лоулерразработаликомплекснуюпроцессуальнуютеорию мотивации,включающуюэлементы теорийожидания исправедливости.Теория Портера-Лоулераосновываетсяна предположении,что сама работаявляется источникомудовлетворенияпотребностей,но при этомподчеркиваетсяважностьвознагражденияза работу, какэлемента мотивации.

Теорияожидания,справедливости,постановкицелей и модельПортера-Лоулераобъясняют то,как следуетвоздействоватьна людей, чтобыпобуждать ихк результативнойработе; даютменеджерамключ к построениюдейственнойсистемы мотивированиялюдей.

Изложенныетеории позволяютсделать выводо том, что отсутствуеткакое-либоканонизированноеучение, объясняющее,что лежит воснове мотивациичеловека и чемона определяется.

Несмотряна принципиальноеразличие, всечетыре теорииимеют общее,позволяющеесделать определенныевыводы длясоздания эффективнойсистемы мотивации.

4.Формы и методыэкономическогостимулирования

труда напредприятияхЯпонии.

Одним из факторовуспешногоразвития японскойэкономикиявляется эффективнаясистема стимулированиятруда. Онаинтегрируетхорошо продуманныеи неукоснительноиспользуемые(особенно накрупных и крупнейшихпредприятиях)формы и методыповышениятрудовой активностиперсонала,которые посвоему характеруподразделяютсяна две тесносвязанные междусобой группыэкономическихи психологическихстимулов.

4.1 Заработнаяплата и "бонусы"

Главным экономическимстимулом повышениятрудовой активностиработниковявляется заработнаяплата. Задержкаее выплаты наяпонских предприятияхисключена. Довторой половины80-х годов посреднему уровнюзаработнойплаты Япониязаметно отставалаот ведущихстран Запада,но в середине90-х годов ситуацияв корне измениласьи Япония поэтому показателювышла в мировыелидеры (табл.1).

Таблица 1

Почасоваязаработнаяплата

в обрабатывающейпромышленности

развитых стран

(в долл. США поофициальномукурсу)

Такая картинахарактернане только дляобрабатывающейпромышленности,но и другихотраслей хозяйства.Основная причинастоль серьезногосдвига - успешноеразвитие Япониии превращениеее во вторуюэкономическуюдержаву мира.Определеннуюроль сыгралаи многолетняяборьба профсоюзовза улучшениеусловий труда,которая в течениемногих летвелась подлозунгом "заработнуюплату - на уровеньзападноевропейскихстран".

На фоне значительногообщего повышениясреднего уровнязаработнойплаты в последниегоды особеннозаметен ее ростна крупныхпредприятиях,что связанос более высокимуровнем ихприбылей иконкурентоспособности.Традиционныйпринцип - чемкрупнее предприятие,тем выше заработнаяплата - продолжаетдействоватьи сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячнаяноминальнаязаработнаяплата в японской

промышленностив зависимостиот размерапредприятия(в тыс. иен)

К середине 90-хгодов среднемесячнаязаработнаяплата на крупныхпредприятияхдостигла почти500 тыс. иен. Чтобыпредставитьреальное значениеэтой суммы,приведем средниецены на некоторыепродукты питанияи потребительскиетовары в Токио- одном из самыхдорогих городовмира. Так, в 1997 г.цена 1 кг высококачественногориса составляла572 иены, белогохлеба - 404, тунца- 4 850, говядины - 3920, сливочногомасла - 1 650, картофеля- 280, яблок - 532 иеныи т.д. Цены напредметы первойнеобходимоститоже отличалисьотносительнойумеренностью.Мужской осенне-зимнийкостюм, например,стоил порядка42 тыс. иен, женский-26 тыс., мужскиекожаные ботинки- 12 тыс., женские- 9 тыс. иен. Вполнедоступны итовары длительногопользования:холодильники-240 тыс. иен, стиральныемашины - около40 тыс., кондиционеры- 160 тыс., цветныетелевизоры- 60 тыс. иен. Помимоосновной заработнойплаты работникидважды в год(летом и зимой)получают денежныепремии ("бонусы"),размер которыхзависит отрезультатовдеятельностикомпании. Система"бонусов" широкопрактикуетсяне только крупнымифирмами, номногими среднимии даже некоторымимелкими предприятиями.Естественно,размеры "бонусов"на крупныхпредприятияхзначительновыше. Величинаэтих единовременныхвыплат напредприятияхс числом занятыхболее 30 человекдостигает всреднем трехс половиноймесячных зарплат(табл. 3).

Таблица 3

Средниеразмеры "бонусов"на предприятияхс числом занятых

На эту суммуможно приобрести,например, новуюмалолитражнуюавтомашину.На некоторыхкрупных предприятияхобщая суммалетних и зимних"бонусов" вотдельные годыдостигает 4-хи даже 6-ти месячныхзарплат.

4.2 Единовременныепособия

Эффективнымстимулом являетсяпредоставлениеработникамматериальнойпомощи в видеразличныхединовременныхпособий - нажилье, некоторыевиды коммунальныхуслуг, питание,одежду, транспорт,культурныеи медицинскиенужды. Эти пособияносят разовыйхарактер ивыплачиваютсялишь в исключительныхслучаях, являясь,по сути, своеобразнойблаготворительнойпомощью.

Из-заблаготворительногохарактера такихпособий оценитьих размерытрудно, но беседыс работникамикрупных японскихпредприятийпозволяютсделать вывод,что в большинствеслучаев онидостаточновесомы.

Особенноважными являютсяразличные видыпособий нажилье. В связис постояннымростом цен наземлю, повышающимстоимостьстроительстважилья и егоаренду, практическивсе крупныекомпании возводятсобственныежилые дома.Значительнаячасть квартирв них предоставляетсяработникамбесплатно илиза минимальнуюплату. Нарядус этим в последниегоды заметныемасштабы приобретаетвыдача компаниямивсем желающимспециальныхдолговременныхссуд на строительствособственногожилья.

4.3 Выходныепособия

Работникамкрупных компанийосуществляетсязаранее оговореннаяединовременнаявыплата в формевыходных пособийпри уходе напенсию по достижениипенсионноговозраста. Этолибо особаяединовременнаясумма, либосумма, эквивалентнаязаработаннойпенсии. На практикеподавляющеебольшинствокрупных предприятийвыплачиваетобе суммыодновременно. Эти выплатыне требуюткаких-либопредварительныхвзносов состороны работников,а осуществляютсяна безвозмезднойоснове за счетприбыли предприятия.Единственноеусловие, дающееправо на получениетаких выплат,- непрерывныйстаж работына данном предприятиине менее 20 лет.

Размервыходногопособия (единовременнаясумма плюссумма, эквивалентнаяпенсии) зависиткак от стажаработы (но неменее 20 лет), таки уровня образованияработника.Средняя еговеличина накрупных предприятияхисчисляется,как правило,десяткамимиллионов иен,достигая 26 - 50месячных зарплат,или двух - четырехгодовых (табл.4).

Наряду с внутрифирменнойсистемой выходныхпособий действуети ряд другихобщегосударственныхвидов социальногострахования,которыми вобязательномпорядке охваченывсе предприятияс числом занятых5 и более человек.Таким образом,существуетвсеохватывающаяобщенациональнаясистема социальногострахования,включающаякак собственносоциальноестрахование(выплата различныхпособий), таки пенсионноеобеспечение.

Таблица 4

Средний размервыходных пособийна крупныхпредприятияхЯпонии

Образование	Стаж работы	Размер пособия(млн. иен)		Количествоежемесячных заработныхплат
		1990	1997	1990	1997
Университетское	20 - 24 года	12,9	13,7	27,6	26,9
	25 - 29 лет	18,3	19,7	35,6	37,5
	30 - 34 года	22,7	27,8	42,3	43,5
	более 35 лет	24,8	30,6	46,5	50,0
Полная средняяшкола	20 - 24 года	9,6	11,1	26,6	27,3
	25 - 29 лет	13,4	15,2	36,5	35,7
	30 - 34 года	16,5	19,0	42,2	40,9
	более 35 лет	20,1	24,0	49,0	50,2

Речьидет о страхованиии пенсионномобеспечениипо старости,инвалидностии по случаюпотери кормильца;страхованиипо болезни,беременностии родам; страхованиипо безработицеи от несчастногослучая напроизводстве.В отличие отвнутрифирменныхсистем выходныхпособий всеэти виды страхованияносят платныйхарактер. Страховыефонды образуютсяза счет обязательныхежемесячныхвзносов самихзастрахованных,предприятияи государства.

4.4 Участие вприбылях

Работникамкрупных предприятийпредоставленоправо участияв прибыляхкомпании путемприобретенияее акций. Однакоданной возможностьюмогут воспользоватьсядалеко не всев силу какобъективных,так и субъективныхпричин. Этосвязано с тем,что в странене прекращаетсяпроцесс концентрацииакций в рукахразличныхюридическихлиц, включаябанки, финансовыеучреждения,страховыекомпании, торговыеи промышленныепредприятия.В результатеудельный весиндивидуальныхакционеровв общем числедержателейакций из годав год сокращается,хотя их абсолютноечисло растет.

Крометого, многиеработники,опасаясь рискаи не веря в 100%-нуюгарантию полученияприличныхдивидендов,предпочитаютдержать своисбереженияв солидныхбанках и другихнадежных с ихточки зрениясберегательныхучреждениях.

Однако, обладаядаже незначительнымчислом акций"своей" компании,работникичувствуют себяпричастнымик результатамее деятельности.

В целом японскийопыт экономическогостимулированиятрудовой активностинаемного персоналаможет бытьполезен российскимпредприятиямв ходе проведенияреформ.

4.Теориямотивации трудана Западе.

В практикеамериканскихфирм "Форд","ДженералМоторс" и другихиспользуютсяразличныеметоды мотивациии гуманизациитруда. Многиеиз них связаныс материальнымпоощрением.Часто применяюттак называемыеаналитическиесистемы заработнойплаты, особенностькоторых - дифференциальнаяоценка в баллахстепени сложностивыполняемойработы с учётомквалификацииисполнителей,физическихусилий, условийтруда и другие.При этом переменнаячасть заработнойплаты, котораявыступает вкачестве наградыза повышениекачества продукции,рост производительноститруда, экономиюсырья достигает1/3 зарплаты.

Используютсяразличные формыучастия рабочихв распределенииприбыли. Длярешения производственныхзадач формируютсякружки качестваи совместныекомиссии рабочихи администрации,принимающиерешения оматериальномпоощрениирабочих в зависимостиот вклада, втом числе вповышениипроизводительноститруда.

Материальноепоощрениепрактикуетсяв различныхвидах. Большоераспространениев британскихфирмах получилопоощрение вформе подарков.Так, в компании"British Telecom" награждаютценными подаркамии туристическимипутёвками.Процедуранагражденияпроводитсяв соответствиис достигнутымиуспехами: нарабочих местах,на публичныхмероприятияхи празднованиях.Это позволяетпопуляризироватьдостиженияв области повышенияэффективностиработы ее качества,которые преждеоставалисьнезамеченными.

Применяемыепромышленнымифирмами системымотивацииработниковпутем продвиженияих по службеможно свестик ротации сучетом личныхкачеств и стажаработы. Первоечаще применяетсяна предприятияхСША, второехарактернодля Японии.

Однойиз форм мотивации,нашедшей широкоеприменениев практикезарубежныхи отечественныхпредприятийстало внедрениегибких графиковработы. В государственныхучрежденияхграфства Оксфордшир(Великобритания)в начале 90-ххгодов в экспериментальномпорядке введенановая формаорганизациитруда, дающаяслужащим значительнуюстепень свободы- возможностьтрудиться какна рабочемместе, так идома, в зависимостиот конкретныхобязанностейсотрудникаи договоренностимежду ним и егоруководителем.В некоторыхслучаях количествочасов, проводимыхв учреждении,оговариваетсязаранее. Могутбыть назначеныконкретныечасы сбора всехсотрудниковподразделениядля обменаинформацией,ознакомлениес новыми заданиями.Такой режимрекомендуетсяи руководителям.Так, контрактначальникабухгалтерииодного из учрежденийпредполагаетследующеераспределениерабочего времени:75 % (30 часов в неделю)- в учреждении,25 % (10 часов в неделю)- в домашнихусловиях. Начальникбухгалтериидома в основномработает накомпьютере,проверяетцифровые данныефинансовыхдокументов,а в учрежденииучаствует всовещанияхи занимаетсядругой работой,требующейконтакта ссотрудниками.

Работа,которая выполняетсятолько домаза компьютеромназываетсятелеработой.Основной еенедостаток- изоляция, однако,для некоторыхкатегорийработников,к тому же обременённыхсемейнымиобязанностями,предпочтительнееименно такаяформа организациитруда.

Экспериментоправдал ожиданияи был подхвачендругими компаниями.Фирма "БритишТелеком" прогнозирует,что к 2000 годутелеработойбудет занятооколо 15 % рабочейсилы.Если этот прогнозоправдаетсябудет полученколоссальныйэффект: количествоавтомобилейна дорогахсократитсяна 1.6 млн. единиц,а бензина будетсожжено на 7.5млрд. литровменьше, фирмысэкономят по20 тыс. фунтовстерлингов(около 33 тыс.долларов) в годна каждом сотруднике,а сами сотрудникибудут в среднемэкономить по750 фунтов стерлинговв год на бензинеи дорожныхрасходах.

Одиниз действенныхметодов мотивации- созданиесамоуправляемыхгрупп. В качествепримера можносослаться наопыт американскойфирмы "Digital Equipment",где такие группысформированыв управленииобщего учетаи отчетности,входящим в одиниз 5 центровуправленияфинансовойдеятельностью.Группы самостоятельнорешают вопросыпланированияработ, приемана работу новыхсотрудников,проведениясовещаний,координациис другими отделами.Члены групппоочередноучаствуют всовещанияхменеджеровкомпаний.

НаЗападе существуетмножествотеорий мотивациитруда. К примеру,теория Д. Мак-Киеландаделает упорна потребностивысшего уровня:власть, успех,причастность.У разных людейможет доминироватьта или другаяиз них. Люди,ориентированныена власть, проявляютсебя как откровенныеи энергичныеиндивидуумы,стремящимисяотстаиватьсвою точкузрения, не боящиесяконфликтови конфронтации.При определенныхусловиях изних вырастаютруководителивысокого уровня.

Люди,у которых преобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. Такимлюдям организациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьсамим доводитьдело до конца.

Мотивацияна основаниипотребностив причастностихарактернадля людей,заинтересованныхв развитииличных связей,налаживаниидружескихотношений,оказании помощидруг другу.Таких сотрудниковследует привлекатьк работе, котораядаст им возможностьширокого общения.

5.Анализ экономическойдеятельностигостиницыМетрополь.

За прошедшийпосле капитальногоремонта периодгостиницаМетропольнаращиваетобъем представляемыхуслуг.

Экономическиепоказателипредприятияза последниенесколько летприведены втабл. 1.

Таблица.1.

ЭкономическиепоказателигостиницыМетрополь

Графическиэто можно представитьтак (рис.1).

Рис.1 Динамикаэкономическихпоказателей.

При анализеструктурызатрат напроизводствоопределяютсяудельные весаотдельных видовзатрат в общейсумме. Наиболееобщи­ми элементамизатрат являютсяматериальные(сырье и материалы,то­пливо состороны, энергиясо стороны);трудовые расходына оплату труда,расходы наподготовкуи освоениепроизводства;общепроизвод­ственныеи общехозяйственныерасходы; расходына подготовкуи ос­воениепроизводства,отчисленияв бюджет насоциальныенужды; ком­мерческиерасходы; прочиепроизводственныерасходы.

Для анализаструктурызатрат составляетсяаналитическая таб­лица 2. Данныетаблицы показывают,что в структурезатрат напроизводствопроизошлинекоторыеизменения.

Таблица2.

Анализ затратна производствогостиницыМетрополь

Элементы затрат	За предыдущийпериод		По плану наотчетный год		Фактическиза отчетный		Изменениефактическихудельных весов,%
	сумма, млн дол		сумма, млн.		сумма, млн. дол		про­шлым годом,	с пла­ном,
1. Сырье и материа­лы
2. Топливо иэнергия
3.Зарплатарабочих
4.Отчисленияв бюджет отсредств наоплату труда
5.Расходы наподго­товкуи освоениепроизводства
6.Общепроизводст­венныеи общехозяй­ственныерасходы
8.Прочие производственныерасходы
9. Коммерческиерасходы
ИТОГО

В общей структуреэлементовзатрат по сравнениюс предыдущимгодом произошлоснижениематериалоемкостии энергоемкостипроизводства,а также общепроизводст­венныхи общехозяйственныхрасходов ипотерь. Ростудель­ных весовзарплатыпроизводственныхрабочих обусловленпрежде все­гоинфляционнымимотивами. Сравнениепоказателейотчетного годас плановымина от­четныйгод показывает,что выполнениеплана былонеровным -уро­веньобщепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов оказалсявыше запланированногона 2,21%, зар­платапроизводственныхрабочих - на1,03%. При этом произошлорез­кое снижениематериалоемкости- на 4,27%.

Данные дляоценки динамикии структуруприбыли приводятсяв табл. 3

Анализприбыли отчетногопериода гостиницыМетрополь

Наименованиепоказателей			Изменение втыс.дол.	Темп роста(%)
1.Выручка отреализации	160058	158535	1523	101
2.Себестоимостьреализациитоваров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческиерасходы	2945	0	2945
4. Управленческиерасходы	0	0	0
5.Прибыль (убыток)от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты кполучению	0	0	0	-
7. Проценты куплате	0	0	0	-
8.Доходы отучастия в другихорганизациях	0	0	0	-
9.Прочие операционныерасходы	6748	6254	494	7,89
10.Прочие операционныедоходы	1093	922	171	18,49
11.Прибыль (убыток)от хозяйственнойдеятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12.Прочие внереализационныедоходы	3480	4154	-674	-16,22
13.Прочие внереализационныерасходы	0	0	0	-
14.Прибыль (убыток)отчетногопериода	16161	26963	-10802	-40,06
15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773
16. Отвлеченныесредства	8871	3275	5596
17.Нераспределеннаяприбыль	1146	10772	-9626

Анализтаблицы показывает,что балансоваяприбыль отчетногогода значительноснизилась –на 10 801 тыс.дол,или на 40,06 процентов.Наибольшеевлияние наснижение прибылиоказало снижениеприбыли отреализациипродукции –основной составляющейприбыли предприятия.Неблагоприятнообстоят делас прибылью отпрочей деятельностии с доходамиот реализационныхопераций. Основнойфактор сниженияприбыли отреализации– рост себестоимостипродукции,превышающийрост объемареализации.

Учитывая важностьпоказателейоборачиваемостиоборотныхсредств произведеманализ оборачиваемостисредств. Продолжительностьоборота в днях(Ообсредств)рассчитываетсяпо формуле:

Ообсредстсв= С х Д/РП,

Где С– средниеостатки оборотныхсредств

Д – длительностьпериода (год– 360 дней, квартал– 90 дней)

РП – объем реализациипродукции.

Показателипродолжительностиоборачиваемости в днях могутисчислятьсяпо всем оборотнымсредствам,группам этихсредств, отдельнымих видам. Наизменениеоборачиваемостив днях оказываетвлияние рядфакторов, уровеньвлияния которыхнеобходимоизмерять.

Наизменениепродолжительностиоборота в дняхоказываетвлияние следующиефакторы: изменениесредних остатков,изменениеобъема реализации.

Исходнаяинформацияи расчет факторовв обобщенномвиде представленыв аналитическойтаблице 4.

Какпоказываютданные таблицы,в отчетномпериоде в сравнениис предыдущимоборачиваемостьвсех оборотныхсредств замедлилась.Основной причинойзамедленияявился ростсредних остатковпо всем видамоборотных средств. Изменениесумм оборотаво всех случаяхуменьшалопродолжительностьоборота.

Таблица4.

Анализ оборотныхсредств

Виды и группыоборотныхсредств	Средние остаткиоборотныхсредств, тыс.дол		Выручка отреализации,тыс.дол		Продолжительностьоборота, дни		обор (дни)
	За предъидущийгод		За предъидущийгод		За предыдущийгод
А	1	2	3	4	5	6	7
В сфере производства	13746	21525	158534	16057	31,21	48,42	17,20
В сфере обращения	23025	35768	158534	16057	52,29	80,45	28,16
ИТОГО оборотныхсредств	36771	57293	158534	16057	83,50	128,87	15,36

Замедлениеоборачиваемостипроизошло какв сфере производства,так и в сферепотребления,однако, в сфереобращенияуровень замедленияоборачиваемостизначительновыше, чем в сферепроизводства.

Ростобъема реализациив целом оказалположительноевлияние напродолжительностьоборота, однакотемпы ростареализациибыли неадекватнытемпам ростаостатков оборотныхсредств. Еслибы темпы ростаобъема реализациибыли выше темповроста среднихостатков оборотныхсредств, тобыло бы достигнутообщее снижениепродолжительностиоборота оборотныхсредств.

Сегодняшняягостиница имеет406 номеров, вкоторые входятодноместные,двухместныеномера и номералюкс (табл. 5). Вовсех номерахесть телефоннаясвязь, мини-бар,центральноеотопление икондиционер,итальянскаяи финская мебель,оснащенныесовременнымоборудованиемванные комнаты.В люксах отреставрированнаяв Эрмитажеантикварнаямебель, подлинныекартины и антикварныелюстры. В трехномерах естьсауны.

Таблица5.

Состав номерногофонда гостиницыМетрополь

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь.

Определяя типуправлениягостиницейМетрополь,следует подчеркнуть,что гостиницаявляется самапо себе крупнойорганизацией,поэтому историческив ней сформировалсябюрократическийтип управления.В основе этоймодели - представлениео предприятияхкак об "организованныхорганизациях",предъявляющихжесткие требованиякак к людям,так и структурам,в рамках которыхони действуют.

Ключевыеконцептуальныеположениянормативноймодели рациональнойбюрократиитаковы:

четкое разделениетруда, использованиена каждой должностиквалифицированныхспециалистов;

иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;

наличие формальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;

дух формальнойобезличенности,характернойдля выполненияофициальнымилицами своихобязанностей;

осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности,а не с субъективнымиоценками.

Главные понятиябюрократическоготипа структурыуправления- рациональность,ответственностьи иерархичность.

Центральнымпунктом концепцииявляется исключениесмещения "человека"и "должности",ибо состав исодержаниеуправленческихработ должныопределятьсяисходя изпотребностейорганизации,а не людей вней работающих.Четко сформулированныепредписанияпо каждой работе(что необходимоделать и какимиприемами) неоставляет местадля проявлениясубъективизмаи индивидуальногоподхода. Гостиницаявляется четкоотрегулированныммеханизмом,всякие неполадкив работе которогоисключенны.

Эта модельобеспечиваетслаженнуючеткую работубольших коллективовлюдей, работающихна единую цель.Эти структурыпозволяютмобилизоватьчеловеческуюэнергию икооперироватьтруд людей прирешении сложныхпроектов, вмассовом икрупносерийномпроизводстве.Однако им присущинедостатки,особенно заметныев контекстесовременныхусловий и задачэкономическогоразвития.

Существуети изъян в работеэтой моделив гостиницеМетрополь:бюрократическийтип структурыне способствуетросту потенциалалюдей, каждыйиз которыхиспользуеттолько ту частьсвоих способностей,которая непосредственнотребуется похарактерувыполняемойработы, а это,в свою очередь,резко снижаетмотивацию ктруду. Яснотакже: кольскоро вопросыстратегии итактики развитияорганизациирешаются лишьна высшем уровне,а все остальныеуровни занятыисключительноисполнением"спускаемыхсверху" решений,теряется общийуправленческийинтеллект(который рассматриваетсясегодня какважнейшийфактор эффективногоуправления).

Поэтому однимиз важнейшихшагов, которыенеобходимопредпринятьруководствугостиницы –это совершенствованиеструктурыуправления.

Премированиеработниковгостиницыосуществляетсяна основанииПоложения опремировании,утвержденногоГенеральнымдиректором.В нем предусмотреныследующиепоказателии порядокпремированияработников.

1. ПоказателипремированияработниковгостиницыМетрополь:

1.1. Надлежащееисполнениеобязанностей,возложенныхна работ­никадолжностнойинструкцией.

1.2. Соблюдениетрудовой дисциплины.

1.3. Соблюдениетребованийк внешнему видуи правил санитариии гигиены.

1.4.Соблюдениетребованийтехники безопасностии противопожар­нойбезопасности.

1.5. Бережноеотношение кимуществуПредприятия.

1.6. Качественноеобслуживаниеклиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышениеквалификации.

1.10. Способностьк принятиюоптимальныхрешений в пределахсвоей компетенции.

П. ПорядокпремированияработниковгостиницыМетрополь.

2.1. Руководителиструктурныхподразделений,отделов и цеховежедневно ведутучет выполненияподчиненнымиим работникамивозложенныхна них обязанностейи показателейдля их премирования.

2.2. За невыполнениеили ненадлежащеевыполнениеодного илинесколькихпоказателейпремированияработникигостиницыМетрополь порешению Генеральногодиректора могутбыть лишеныпремии полностьюили частично.

Предложенияо премированиии депремированииработниковруководи­телислужб передаютначальникуотдела кадровне позднее 30числа каждогомесяца.

2.4. Начислениепремии работникампредприятияпроизводитсяна основанииприказа ГенеральногодиректорагостиницыМетрополь.

Анализируяприведенныевыше показателии порядокпремированияперсонала можнозаключитьследующее:

велик факторсубъективнойоценки,

работник полностьюполучит премиюв том случае,если будетпросто исполнять свои обязанности,

размер премииначисляетсяне за успехиили инициативу,а уменьшаетсяза упущенияв работе.

Такая системане может увеличиватьмотивациюработника. Она,к сожалению,сохраниласьв практикеработы гостиницысо времен нерыночнойэкономики,когда платилипремию за то,что работникприходил наработу и выполнялсвои должностныеобязанности.

Руководствугостиницыжелательнопересмотретьпринцип формированияпремии.

Гораздо эффективнееповышает мотивациюпринятая программасоциальногообеспечениясотрудников.Она, в частностивключает:

Бесплатноепитание

Униформа,чистка

Отпуск30 календарныхдней

Медицинскоеобследование- 1 раз в год,

Стоматологическийпрофилактическийосмотр - 1 разав год

Рождественскийвечер

Поощрение кгодовщинеоткрытия гостиницы

Путевки всанатории,пионерскиелагеря

Профессиональноеобучение

Обучение иразвитие попрограммаммеждународногогостиничногосервиса.

Через3 месяца работывыплачиваетсяежемесячнаяпремия - до 50%должностногооклада

Через6 месяцев работыпредоставлениебесплатногономера в гостиницахIHC- 5 ночей + 20% скидкана питание,перемещенияв другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев- премия по итогамработы за год.

Существеннымнедостаткомв работе с персоналомпредставляетсяотсутствиекоординатораэтого направления.Современные требованияк управлениючеловеческимиресурсамипредусматриваютналичие в такихкрупных предприятияхгостеприимства,как гостиницаМетрополь,мощной кадровойслужбы во главес директоромпо персоналу.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивацииперсонала иих эффективность.

Наоснованиипроведенногоанализа действующейсистемы мотивацииперсонала вгостиницеМетрополь,можно сформулироватьряд предложений,направленныхна ее совершенствование.

Структурауправления

В предлагаемойструктуреуправленияпроизведеныследующиеизменения:

1. введена должностьдиректора поперсоналу ,которому подчиненотдел управлениячеловеческимиресурсами(бывший отделкадров) и службарежима т.к.организациярежимных мероприятий–это тоже, восновном, кадроваяработа;

2. введена должностькоммерческогодиректора ,которому подчиненыотдел снабженияи отдел маркетинга,который необходимосоздать на базекоммерческойслужбы;

3. упраздненадолжностьглавногоэкономиста ,а экономическийотдел введенв подчиненностьфинансовогодиректора;

введенадолжностьтехническогодиректора, функциональнойобязанностьюкоторого будетпроведениеполитики техническогораззвитиягостиницы иорганизациябесперебойногофункционированиясистем жизнеобеспечениягостиницы исоздание безопасныхусловий труда.Для осуществленияуказанныхфункций в егоструктурунеобходимопередать всевспомогательныеслужбы и техническихспециалистов,которые сейчаснаходятся вструктурахдругих руководителей.

Система материальногостимулирования

Опираясьна изложенноевыше можносформулироватьряд рекомендацийпо совершенствованиюсистемы премирования.

Необходимоизменитьпринципиальныйподход к формированиюматериальноговознаграждения,а именно:

премии работникдолжен не лишаться,а зарабатывать ее.

сведениек минимумусубъективизмаможно добитьсятолько за счет внедренияорганизационно-техническихметодов, такихкак постановкаучета показателейна ЭВМ;

необходимосократитьколичествопоказателейпремирования,одновременноувеличив иобщий размерпремированияи долю каждогопоказателяв нем.

Повышениеудовлетворенноститрудом

Удовлетворениекак индивидуальных,так и соци­альныхпотребностейработниковможно осуществлятьс помощьюреструктуризациии реорганизациитруда с применениемдвух взаимосвязанныхподходов. Первыйиз них заключаетсяв реструктуризациииндивидуально­готруда, а второйсвязан с изменениямив организаци­онномконтексте.

Основнымиметодамиреструктуризациииндивиду­альноготруда являются:

ротация - движениесотрудни­ковс одного местаработы на другое,из одногодепар­таментав другой дляприобретенияопределенногоопыта работыв разных службах,

горизонталь­ноеувеличениекруга выполняемыхработ и задачпер­соналас помощью комбинациинесколькихвзаимосвя­занныхдруг с другомработ одногои того же уровня,

обогащениетруда - вертикальноерасширениес помо­щьюувеличенияобязанностейи возможностейдля даль­нейшегоразвития, нацеливаяслужащих набольшую автономиюпри планированиии исполнениисвоих фун­кций.

Первый методпомогает предприятияминдустриигостеприимствапроводить болеегибкий подборперсо­налаи сокращатьразличия взанимаемыхпозициях. Например,ротация работниковв отеле, скажем,из служ­быразмещенияв ресторанпомогает работникамполу­чить полноепредставлениеоб общей работеотеля и даетощущение разнообразияв труде, предотвращаянеже­лательнуюмонотонность.

Расширениетруда являетсяне очень популярныммероприятиемсреди персоналаорганизацийиндустриигостеприимстваиз-за того, чтооно не можетобеспе­читьдостаточногоуровня внутреннейудовлетвореннос­тиработой и должнымобразом развиватьтрудовые на­выкиработников.Последние внем видят скрытоеуве­личениеобязанностейи задач, а такжепричину дляуве­личениярутинности.Это все заметно,например, прирасширенииполномочийофициантовпри обслужива­нииразных мероприятийв отеле. Еслираньше оказыва­емыеими услугимогли являтьсячастью обслуживанияотдельныхпосетителейресторана, тотеперь ониобяза­ны оказатьполное обслуживаниедаже не одномупосе­тителю,а отдельноймалой группеучастниковмероп­риятия.

Последний методпозволяетслужащим обеспечитькомплексноеобслуживаниес помощью ихпрямого кон­тактас клиентами,снижая рольвмешательстваруко­водствав их работу.Например, внедрениесоответствующаясистема длягор­ничных.Руководствув этой системенеобходимопроводитьтолько пробнуювыборочнуюпроверку ихработы.

Применениевсех этих методовможет оказатьсяэф­фективными полезным,если их применятьсистема­тичнои нехаотично.

Вподходе, связанномс организационнымиизмене­ниями,основное вниманиенеобходимоуделить эффективномуиспользованиючеловеческихресурсов, развитиюнавы­ков иорганизационнымфункциям сприменениемв основномметодов такназываемыхавтономныхрабочих групп– маленькихгрупп служащих,обязанныхсамо­стоятельноорганизоватьи регулироватьсвою работу,но имеющихбольшую степеньсвободы действийи выбора. Например,предоставлениеучастка труда,т. е. опреде­ленногоколичестваномеров дляуборки группегорнич­ных,которые несутответственностьза свой участок,а внутри группысами разделяютобязанности,здесь не­малоезначение будетимеет такжеи стиль менеджмента- обеспечениеатмосферыдоверия состороны менеджеров.

Обучениеперсонала

Особенностидеятельностиресторана, атакже стоящиеперед ним целивыдвигаютпринципиальноновые требованияк работникам– руководителям,специалистам,в части организациии содержанияих подготовкии переподготовки.

Обучение, повышениеквалификации,переподготовкаработникови решение вкачестве основнойцели задач поформированиюконкурентоспособногоперсоналавыдвигают передкадровой службойновые, весьмасложные и актуальныезадачи по выработкии реализацииосновных направленийподготовкикадров.

Цели обученияперсоналаресторана:поддержаниенеобходимогоуровня квалификацииперсонала сучетом требованийсуществующегорынка услуги перспективего развития;сохранениеи рациональноеиспользованиепрофессиональногопотенциала;повышениеконкурентоспособностиуслуг на основераспространениязнаний и опытапримененияэффективныхметодов организациитруда, управления;поддержаниевысокогопрофессиональногоуровня персонала;создание условийдля профессиональногороста, самореализацииработниковна основе повышениямотивации ктруду; повышениеуровня профессионализмаи компетенцииперсонала;совершенствованиенеобходимыхдля эффективнойработы навыкови умений.

Факторы, определяющиепотребностьв обучении иповышенииквалификации:планы подготовкикадровогорезерва; предполагаемыеизменения вштатном расписании;поддержаниетребуемогопрофессиональногоуровня персонала.

Виды обученияперсонала:повышениеквалификацииработников– обучение,направленноена последовательноесовершенствованиеих профессиональныхзнаний, навыков;подготовкавновь принятыхработников.

Роль и задачикадровой службыресторана впроцессе организацииобучения иповышенияквалификацииперсонала:

Кадровая служба– центральныйкоординирующийи организующийорган процессаобучения иповышенияквалификацииперсонала.

Направлениядеятельностикадровой службыпо организациипроцесса обученияи повышенияквалификацииперсоналасостоит в следующем:анализ квалифицированныхструктур (наличиеработниковтребуемойквалификации,определениечисла работниковсоответствующейквалификации,определениепотребностейв специалистахпо конкретнымпрофилям иквалификации);определениепервоочередныхнаправленийобучения иповышенияквалификации;составлениепланов обученияи повышенияквалификациидля всех уровней;составлениеперечня должностейспециалистов,подлежащихобязательномуобучению иаттестации;составлениетематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала;утверждениепланов обучения,тематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала.

Постоянноеповышениеквалификациии профессиональногомастерства– прямая служебнаяобязанностьвсех руководящихработникови специалистов.Исходя из этогоработа по повышениюквалификацииперсонала –одно из основныхнаправленийдеятельностикадровой службы.

Формы обученияработников,применяемыекадровой службойресторана:

индивидуальная(первичноеобучение) –работникприкрепляетсяк квалифицированномуработнику;

групповая(бригадная) –объединениеработниковв группы.

В основе управленияперсоналомлежит принципэффективногоиспользованияличностногопотенциала,который реализуетсяпо трем главнымнаправлениям:

Создание необходимыхусловий длявсестороннегоразвития личностногопотенциалачеловека;

Обеспечениеусловий длянаиболее полноймобилизациипотенциалаработниковпредприятияна достижениестоящих передним задач;

Постоянноеи систематическоеразвитиепрофессиональныхкачеств трудящихся.

Основные направления,по которымосуществляетсяэто воздействие,разнообразны:тщательныйотбор, подбори оценка персоналав соответствиис требованиямидолжности;специальноеобучение,профессиональнаяподготовка;непрерывноеобучение всоответствиис потребностямиобновлениязнаний; усилениереальной зависимостиоплаты трудаи других вознагражденийот результатовтруда.

Должностныеинструкции

Не маловажнымфакторомстимулированияявляется наличиечетких должностныхинструкций.При изучениисистемы стимулированияв ресторанемы установили,что должностныминструкциямне предаетсясерьезногозначения, хотяих введениемдостигаетсяцелый ряд целей,которые разделяютсяна общие испециальные.

Рациональноеразделениетруда;

Правильныйподбор кадров,их расстановкаи использование;

Укреплениеслужебнойдисциплиныв организации;

Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;

Специальные:

Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников;

Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемогона основаниитрудовогоконтракта;

Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудников,его поощрениии наложениина него дисциплинарноговзыскания.

Разрешениетрудовых споров.

Должностнаяинструкция– это организационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжности,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта.

Основой дляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныетребованияпо должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальнымразвитиемРоссийскойФедерации. Приразработкедолжностныхинструкцийнеобходимоочень четкосформулироватьосновные функции,которые могутбыть порученыполностью иличастично работнику,занимающемуданную должностьс учетом однородностии взаимосвязанностиработ, позволяющихобеспечитьоптимальнуюспециализациюслужащих. Вдолжностнойинструкциинеобходимопривести основныетребования,предъявляемыек работникув отношенииспециальныхзнаний, а такжезнаний руководящихи нормативныхдокументов,методов средств,которые работникдолжен уметьприменять привыполнениидолжностныхобязанностей.

Должностнаяинструкциятакже должнаопределитьтребованияк квалификацииработника, вчастности, егоуровень профессиональнойподготовки,необходимыйпри выполнениипредусмотренныхдолжностныхобязанностейи требованияк стажу работв данной отрасли.

Наличие должностныхинструкцияявляется своеобразныммотиваторомпри для продвиженияработника покарьернойлестнице иследовательностимулирует трудиться еготак, чтобы получитьправо занятьболее высокуюступень в иерархииуправления.

В качествепримера приведемдолжностныеинструкциишеф-повара иметрдотеля.

7.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации.

Основнаяцель мотивации- стимулироватьпроизводственноеповедениесотрудниковкомпании, направивего на достижениестратегическихзадач, стоящихперед ней.

Эффективностьмотивации будетзависеть оттого, насколькореализуютсястратегическиецели организацииза счет мотивированностиперсонала. Всвою очередьмотивацияработниковбудет определятсятем, насколькополно организацияобеспечиваетудовлетворениеих основныхпотребностей.Следовательно,основное значениемотивации–соединитьинтересы работникасо стратегическимизадачами организации.

Значит,эффективностьмотивациивключает дваосновных понятия:

1. экономическаяэффективностьмотивации;

2. социальнаяэффективностьмотивации;

Экономическаяэффективностьмотивациивключает в себярешение задачстоящих передорганизацией.Она будет зависетьот правильногои эффективногоиспользованиячеловеческихресурсов. Мотивациядолжна ориентироватьработниковна те действия,которые необходимыорганизации.Мотивация можетрешать следующиезадачи организации:

а) привлечениеперсонала ворганизацию;

б) сохранениесотрудниковв ней;

в) стимулированиепроизводственногоповеденияработников(производительности,творчества,преданностиорганизациии т.п.)

г) уменьшениезатратныхпоказателей.

Эти и другиеэкономическиепоказателиработы организациибудут зависетьот эффективноймотивации.

Для решениястоящих передорганизациейзадач менеджеруиз существующихсистем и методовтребуетсявыбрать те,которые ориентируютсотрудниковна реализациюстратегическихцелей компаниии соответствуютее организационнойструктуре.

Созданиеэффективнойсистемы мотивацииочень сложныйи специфическийпроцесс. Какуже отмечалось,мотивация можетиметь двоякоевоздействиена сотрудников:мотивирующееи демотивирующее.

Неэффективнаясистема мотивацииможет вызватьу работниковнеудовлетворенность,что всегдавлечет за собойснижениепроизводительноститруда, падениекачества, нарушениедисциплины.

С другойстороны, социальноэффективнаямотивацияспособствуетудовлетворениюпотребностейработников,направляя ихдеятельностьв нужное дляорганизациирусло. Значит,люди, работая,имеют возможностьудовлетворятьфизиологические,социальныеи психологическиепотребности.

Такимобразом мотивацияносит двухстороннююнаправленность.С одной стороныудовлетворяетпотребностиорганизации,с другой - работников.Следовательно,мотивация имееткак социальный,так и экономическийхарактер.

Эффективнаясистема мотивациидолжна отвечатьстратегическимцелям компаниии соответствоватьситуации нарынке. Руководствунеобходимоприспосабливатьданную системук меняющимсяусловиям,представлятьее недостаткии готовитьсяк их нейтрализации.

При созданиидейственнойсистемы мотивациименеджер долженучитывать рядфакторов усложняющихэтот процесс:

1. неочивидностьмотивов. Руководительможет толькодогадыватьсякакие мотивыдействуют.

2. разнаястепень влиянияодинаковыхмотивов наразных людей.Один и тот жемотив будетпо-разномудействоватьна поведениелюдей.

3. не существуетоднозначныйсвязи междумотивациейи конечнымрезультатом,ибо здесь вмешиваетсямного случайныхфакторов, такие,как способностиработника, егонастроениев данный момент,пониманиеситуации, влияниетретьих лиц.

Разрывмежду мотивациейи результатамипорождаетсерьезнуюуправленческуюпроблему, какпостроитьэффективнуюсистему мотивации.Анализируятеории мотивацииможно вывестиряд правил,которые помогутменеджерудостигнутьэтого:

1. постановкаперед коллективомчетких, реальнодостижимыхзадач, в разрешениекоторых работникбыл бы индивидуальнозаинтересован.Согласно стеорией постановкицелей Э.Локачеловек приверженныйцелям организации,воспринимаетих как собственныеи стремитьсяк их достижению.Индивидуальнаязаинтересованностьработника - этоидеальноесредствомотивирования.

2. работникдолжен осозноватьважность своейработы в общемпроцессе производства("самореализация"по Маслоу). Каждыйработник стремится выразить себяв труде, узнатьсебя в каких-торезультатах,иметь доказательствотого, что онможет что-тосделать. "Сотрудникутрудно гордитьсясвоим трудом,если результатыего неразличимыв общем объемепродукции...но, если работойсотрудникаявляется именноскладываниескрепок в коробочки,он должен знатьс какой цельюэто делаетсяи к какому результатуведет".

Зигертутверждает,что "стремлениечеловека узнатьсебя в результатахтруда можетстоить однойиз ступенейк мотивированию".Там, где управлениепредоставляет сотрудникамтакую возможность,они выкладываютсяна работе полностью,не останавливаясьдаже переджертвами.

3. вознаграждатьсоразмернозатрачиваемымусилиям. Согласнотеории ожиданияВрума уровеньприложенныхусилий будетзависеть отожидаемоговознаграждения.

4. справедливоераспределениедоходов междучленами коллектива(теория равенстваДж. Адамса)

5. обеспечитьнекоторую долюнезависимостиработников,при которойкаждый сможетнаиболее полнопроявить себя("самовыражениепо Маслоу").

6. сотрудникдолжен иметьперспективыроста: возможностьучиться исовершенствоваться,планироватькарьеру и возможностьпродвиженияпо службе(потребностироста Альдерфера).

7. обеспечениенеобходимыхусловий труда.По теории Герцберганеобходимоналичие "гигиенических"факторов ворганизации.Сюда можноотнести следующиефакторы:

а) защита здоровьяи обеспечениебезопасныхи благоприятныхусловий труда (физиологическиепотребностии потребностив безопасностипо Маслоу)

б) социальныеконтакты -возможностьвзаимодействоватьс другими(потребностьсвязи Альдерфера,потребностьсоучастияМак-Келланда).

8. информированиеработниковоб экономических и стратегическихзадачах предприятияи др. Информация,необходимаясотрудникамв работе, должнапредставлятьсяим своевременнои полно.

Эти правиладают общиепредставленияоб эффективноммотивированиии улавливаютобщие закономерностипроцесса мотивации.

Приложения.

исунок1. ПирамидапотребностейМаслоу.

+ - наличие факторов;

- отсутствиефакторов;

Заключение.

Мотивационныйменеджмент,безусловно,является однимиз эффективнейшихтипов современногоуправления.Он представляетуправление,в котором ключевыеприоритетыотдаютсямотивированиютворческой,производительной,инициативнойи профессиональнойдеятельностичеловека.

При всей широтеметодов, с помощьюкоторых можномотивироватьработников,руководительдолжен самвыбирать, какимобразом стимулироватькаждого работникадля выполненияглавной задачи– выживаниефирмы в жесткойконкурентнойборьбе. Еслиэтот выборсделан удачно,то руководительполучает возможностькоординироватьусилия многихлюдей и сообщареализовыватьпотенциальныевозможностиколлективана благо процветаниясвоей организации,да и обществав целом.

В заключениея привёл основныеправила которыея усвоил работаянад курсовой,учет которых,несомненно,поможет мнекак менеджеру улучшить мотивациюподчиненных,управлять имиболее грамотнои эффективно.К ним относятсяследующие:

Поощрениевсегда эффективнеенаказания(особенно врасчете наперспективу);

Стимулирующеевоздействиеоказываетсятем энергичнее,чем лучшепредставленыспособ и формаподкрепления,вне зависимостиот его непосредственнойвеличины;

Подкреплениедолжно бытьконкретными осуществлятьсябез промедления,т.к. чем большевременнойпромежуток,тем меньшеконечный эффект;

Нестандартныепоощрения заособые заслугистимулируютболее действенно;

Поощрение запромежуточныерезультатыактивизируетмотивациюработников,способствуетросту их отдачи,сокращаетвремя достиженияосновной цели;

Самостоятельность,свобода выборасистемы действий,право приниматьрешения, определяяответственность,формируютмотивацию,наращиваютэмоциональнуюудовлетворенностьработой, укрепляютчувство уверенностив собственныхсилах;

Неоправданнобольшое вознаграждение,как правило,вызывает завистьперсонала иведет к напряженностив коллективе.Возможно, поощрятьв этом случаеследует частями;

Конкуренциявнутри коллективаэффективномотивируетработников,способствуетвыдвижениюновых идей,проявлениютворческойинициативы;

Повышать трудовуюмотивациюможно за счетразвитияинтеллектуальногои предпринимательскогопотенциалана основенепрерывногообразованияи переподготовки.

Списоклитературы.

В.Р.Веснин. Основыменеджмента.– М.: «ГНОМ-пресс»при сод. Т.Д.«Элит-2000», 1999. –440 с.

Герчикова И.Н.Менеджмент:Учебник. – 3-еизд., перераб.и доп. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501 с.

Инновационныйменеджмент:Учебник длявузов/Под ред.С.Д.Ильенковой.– М.: ЮНИТИ, 2000. –327 с.

Менеджмент:Учебник длявузов/М.М. Максимцов,А.В. Игнатьева,М.А. Комаров идр.; Под ред. М.М.Максимцова,А.В. Игнатьевой.– М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Пер. с англ. –М.: «Дело», 1992. –702 с.

Социальныепроблемы ифакторы интенсификациинаучной деятельности//Сб.научных трудов/Под ред. В.А.Ядоваи Д.Д. Райковой– М.: Наука, 1992.

Э.А.Уткин. Основымотивационногоменеджмента.– М.: Ассоциацияавторов и издателей«ТАНДЕМ».ИздательствоЭКМОС, 2000. – 352 с.

Шонбергер Р.Японские методыуправленияпроизводством.– М.: Экономика,1988.

Семенова И.И.История менеджмента:Учебное пособиедля вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 222 с.

Грейсон Д., О’ДеллК. Американскийменеджментна пороге XXIвека. – М.: Экономика,1991.