Большой популярностью сегодня пользуется теория ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. По существу, теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что они смогут достигнуть желаемого результата. Теория ожидания характеризует людей как разумных существ, которые, прежде чем приступить к работе, думают о том, что им надо сделать, чтобы получить вознаграждение, способны ли они это сделать и сколь много значит для них это вознаграждение.
Основные элементы теории ожидания
Теория выделяет три момента в мотивации человека:
- ожидание - представление человека о том, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату;
- содействие - надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов;
- валентность - воспринимаемая величина вознаграждения для реципиента.
Иногда люди полагают, что чем больше усилий они затрачивают, тем большего они достигнут. В других же случаях они не ожидают, что их усилия будут иметь значительный эффект. Например, служащий, работающий па устаревшем оборудовании, вряд ли ожидает высоких результатов от своей работы. Совершенно естественно, что люди, работающие в таких условиях, не станут прилагать максимум усилий.
Даже если служащий усердно работает и добивается высоких результатов, мотивация может пошатнуться, если результат работы соответственно не вознаграждается, т.е. производительность не воспринимается как инструмент для определения вознаграждения. Например, если рабочий чрезвычайно продуктивен, мотивация его деятельности может быть довольно слабой, если он уже достиг наивысшего уровня оплаты в организации.
В конце концов, даже если служащие верят, что усердная работа приведет к хорошему результату, и что они будут соответственно вознаграждены, их деятельность также может быть слабо мотивирована, если так называемое вознаграждение имеет для них низкую валентность (ценность). Другими словами, человек, который не ценит предлагаемое организацией вознаграждение, не будет стараться достичь его. К примеру, награда в размере 100 долл. не сможет стать стимулом к работе для миллионера, тогда как она же может быть очень даже желанной для бедного студента. Только те вознаграждения, которые имеют высокую валентность для человека, смогут мотивировать его деятельность.
Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компонентов. Это означает, что мотивация будет выше, когда все они (ожидание, содействие и валентность) высоки. Составляющая также подразумевает, что если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен пулю. Например, если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.
Мотивация не равноценна результатам работы. Теория ожидания признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности тоже вносят вклад в итог трудовой деятельности. Не секрет, что некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам. К примеру, человек с хорошей координацией, высокий и сильный имеет больше шансов стать профессиональным баскетболистом, чем низкий и слабый, даже если его стремление преуспеть в этом намного сильнее.
Теория ожидания также признает, что на результат работы влияет восприятие роли человеком. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность. Например, помощник менеджера, полагающий, что его основные обязанности заключаются в обучении новых служащих, может обнаружить, что результат его деятельности принижается наблюдателем, который считает, что менеджер должен проводить больше времени за рутинной бумажной работой. В данном случае результативность страдает не из-за недостатка мотивации служащего, а ввиду разного понимания содержания работы.
Теория признает и роль возможностей в получении результата. Даже у самых лучших работников производительность может быть низкой, если их возможности объективно ограничены. К примеру, у продавца с высоким уровнем мотивации результативность может страдать из-за ограниченности возможностей (скажем, территория находится в состоянии финансового спада или доступные инвестиции ограничены).
Важно понимать, что теория ожидания определяет мотивацию как один из нескольких факторов, формирующих результат работы. Мотивация, сочетающаяся с навыками и способностями человека, восприятием его роли и объективными возможностями деятельности, влияет на производительность.
Теория ожидания представляет собой господствующий сегодня подход к вопросу изучения мотивации в организациях. Возможно, первичной причиной популярности теории ожидания является множество полезных предложений для начинающих менеджеров, которые она содержит. Далее мы приведем наиболее важные примеры различных организаций, в которых была применена теория ожидания.
Применение принципов теории ожидания в практике управления
Теория ожидания имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании.
- 1. Выявление того, что усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно. По существу, мы говорим: "сделаем так, чтобы желаемое стало возможным". Хороший управляющий не только разъясняет, что требуется от работников, но также помогает им достичь требуемого уровня производства.
- 2. Назначаемые вознаграждения положительно влияют на служащих. Другими словами, "морковка" (вознаграждение) должна быть "вкусной" для появления мотивации. В наше время с большим разнообразием рабочей силы было бы ошибкой предполагать, что все рабочие заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некоторые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по "принципу кафетерия". Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей. Так как сегодня дополнительные льготы составляют почти 40% стоимости рабочей силы, все больше и больше компаний осознают необходимость гибкого управления ими.
- 3. Несомненна связь величины награждения и производительности. Другими словами, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожидания отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы (сдельная система оплаты, комиссионные от продаж, премии). Действительно, большое количество исследований показало, что увеличение производительности может быть результатом аккуратного использования систем выгод, которые чаще называют как схемы "плата за результат".
ВРУМ Виктор - канадский психолог.
Родился 09.08.1932 года.
Получил степень бакалавра в Университете Макгилла (1953).
Магистр Университета Макгилла (1955),
доктор Мичиганского университета (1958).
Преподаватель факультета психологии Мичиганского университета с 1958 по 1959 гг. Победитель конкурса докторских диссертаций Фонда Форда (1958).
Старший преподаватель факультета психологии Пенсильванского университета (1960-1963).
Получил стипендию Фонда Форда в 1961 г.
Доцент аспирантуры промышленного управления Технологического института Карнеги (1963-1966).
Профессор психологии и промышленного руководства Университета Карнеги-Мелона (1966-1972).
Победитель исследовательского конкурса Фонда Маккинзи (1967).
Лауреат стипендии Фулбрайта.
Удостоен награды Джеймса Маккина Кэттелла Американской психологической ассоциации (1970),
награды «За достижения в педагогике» Ассоциации Йельских выпускников (1994).
Профессор административных наук и психологии Йельского университета (1972-1973).
Президент Общества промышленной и организационной психологии (1980-1981).
В настоящее время - профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа «Труд и мотивация» (Vroom V . H . Work and Motivation . N . Y ., 1964.), а в 1965 г. книга «Мотивация в управлении» (Vroom V . H . Motivation in Management . N . Y ., 1965), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента.
Врум разработал свою теорию валентности, инструментальности ожиданий, которая затем стала крайне влиятельной в организационной психологии. Эта теория утверждает, что люди ведут себя особым образом, когда ожидают, что прилагаемые усилия с большой степенью вероятности приведут к желаемому результату.
По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности. В основу своей теории он положил понятие выбора. Коренное отличие его концепции, как и вообще теорий такого класса, выражается в том, что поведение человека не детерминируется раз и навсегда жесткой схемой существующих у него потребностей. Индивид может выбирать стратегию поведения среди множества альтернативных вариантов. Вот почему феномен выбора играет решающую роль. Человек выбирает тот образ действий, который сулит ему наилучшие результаты. Мотивированное поведение рационально в том смысле, что человек находит наилучшие средства для реализации собственных целей.
Для того чтобы понять эту теорию, надо знать некоторые важные термины.
Первый - это ожидание, которое, согласно Вруму, есть "вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат".
Валентность - это привлекательность, или осознанная ценность, которую человек приписывает каждому конкретному результату. В свою очередь, величина валентности определяется тем, в какой мере полученный результат становится средством для получения чего-либо, представляющего определенную ценность.
Например, рабочий может захотеть работать интенсивно, так как он считает, что тяжелая работа будет выше оплачиваться (высокое ожидание). Валентность более высокого заработка определяется тем, позволяют ли полученные деньги предположительно приобрести новый автомобиль, который так нужен рабочему и его семье. Поэтому мотивационное давление на человека, побуждающее его совершать определенное действие или выбрать определенную альтернативу, равно осознаваемой вероятности (ожиданию) того, что это действие приведет к нужному результату, помноженной на осознаваемую ценность (валентность) этого результата.
Мотивационная теория ожиданий В. Врума
–
Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:
Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.
Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В)-это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.
Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
Ожидание измеряется от нуля до единицы, как и любая другая вероятностная величина. Чем ближе ожидаемая вероятность достижения результата к единице, тем более человек убежден, что его действия приведут к желанному результату. Если ожидания равны нулю, то он расценивает свои шансы как ничтожные, полагая, что никакие действия не помогут ему добиться желаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражается Врумом через следующее соотношение: сила, направленная на то, чтобы человек совершил определенное действие, есть монотонно возрастающая функция от алгебраической суммы произведений валентностей всех результатов и силы ожидания того, что действие приведет к достижению этих результатов.
Положительная мотивация возникает тогда, когда ожидается, что действие вызовет желательные последствия, а негативная - когда ожидается, что действие вызовет неприятные результаты. Для того чтобы предсказать поведение индивида, надо знать валентность результатов для него на данный момент времени и степень его уверенности (субъективная вероятность), что определенные действия приведут к определенным результатам. Их мультипликативное соотношение составляет силу, побуждающую человека совершить (не совершить) то или иное действие.
КАК ПРИМЕР ИЛИ МОЖНО СХЕМКУ ОТСЮДА ВЗЯТЬ.
Мотивационная теория ожиданий В. Врума
– степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.
|
краткая информация по термину |
Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.
Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:
вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.
Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.
Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:
первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.
На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.
Теория ожиданий Врума сложна для понимания. Чтение его книги "Труд и мотивация" мало поможет в уяснении его идей, так как здесь много внимания уделяется математическим характеристикам различных измерений. Тем не менее из книги Врума мы можем сделать четыре важных вывода, которыми могут руководствоваться менеджеры.
Во-первых, ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя скорее из того, что, по их мнению, произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.
Во-вторых, вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной организации. Те виды поведения, которые рассматриваются как полезные для организации, следует вознаграждать открыто, регулярно и щедро.
В-третьих, люди по-разному ценят вознаграждения (тезис Мейо об индивидуальных различиях), так что, распределяя вознаграждения соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника (Митчелл ).
И наконец, в-четвертых, вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания.
В 1995 г. Виктор Врум предложил ряд идей для преобразования теории ожиданий. Эти предложения - не детально разработанная теория, а направления для создания "современной теории ожиданий", которая будет соответствовать последним научным изысканиям. Среди этих предложений можно назвать:
1. Ситуационную теорию , согласно которой уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (как в существующей теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.
2. Включение механизмов возникновения мотивов . Валентность не имеет таких же свойств, как выгодность. Валентность результатов изменяется непосредственно в зависимости от ситуации. Включение в теорию ожиданий механизмов, которые связывают валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.
3. Более пристальное изучение внутренней мотивации . Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно.
При тщательной разработке последнего вопроса становится очевидным, что теория ожиданий рассматривает внешнюю, а не внутреннюю мотивацию.
Теория ожидания в практике управления
Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности.
Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.
Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:
ценности вознаграждения («желательности»)
достижимости вознаграждения (реальности получения вознаграждения, «ценности ожиданий»).
Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.
Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.
Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано психологами, педагогами и управленцами.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.
Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении, но она достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.
Следствия из модели Врума для организационного поведения. Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.
Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для работников определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня – например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания работников относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что работники не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель подобно ранней экономической теории предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.
Значение модели Врума. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека.
С одной стороны, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, хотя и не способствует решению практических проблем.
Теория ожидания Виктора Врума используется в промышленной психологии с прошлого века. Как применять методику для мотивации персонала, читайте в статье.
Из статьи вы узнаете:
В чем заключается процессуальная теория мотивации Врума?
В процессе управления мотивацией персонала HR-менеджеры используют содержательные и процессуальные теории . Содержательными теории определяют потребности человека, процессуальные - помогают понять, что влияет на мотивацию человека.
Процессуальная теория мотивации Врума относится к классическим теориям. Ее автор - американский психолог Виктор Врум, исследователь мотивации на рабочем месте.
Книга Виктор Врум «Труд и мотивация», в которой впервые была изложена теория ожидания, издана в 1964 году. Она сразу же стала практическим руководством менеджмента крупных компаний, которым автор оказывал консультационные услуги.
Теория ожидания Врума кратко рассказывает о том, что мотивирует человека на достижение цели. Основным условием высокой мотивированности является уверенность человека в том, что у него достаточно знаний, умений, опыта и сил, чтобы добиться цели. То есть, его ожидание положительного результата, основанного на объективном анализе собственных возможностей. Например, если сотрудник хочет совершить карьерный рывок и добиться высокой зарплаты, он ожидает, что достигнет цели, если будет повышать квалификацию.
Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала « ».
Отвечает Елизавета Ольшанская,
директор по персоналу компании Reykomm&Marcu.
«Вроде бы все делаем, чтобы сотрудники работали эффективно. Во-первых, создаем хорошие условия: закупаем эргономичную мебель, частично оплачиваем фитнес, даем отличное ДМС. Во-вторых, платим достойную зарплату. Есть переменная часть и бонусы по итогам работы за год. В-третьих, четко ставим задачи c помощью KPI, ввели прозрачную систему оценки работы. Но все равно немало таких, кто работает с ленцой, словно нехотя!» - недоумевала знакомая HR-директор. И все это находило у меня отклик, так как и я порой в сердцах думаю аналогично. Действительно, HR-ы тратят много сил на то, чтобы вызвать у сотрудников желание работать с отдачей. И обидно видеть, что так трудятся далеко не все…
Теория мотивации Врума: какие факторы влияют на мотивацию?
Теорию мотивации Врума кратко можно представить в виде математической модели. В ней мотивация определяется как произведение трех множителей.
Основные факторы модели мотивации В. Врума:
- Затрачиваемые усилия - полученный результат . Сотрудник ожидает, что сумеет добиться желаемого результата при определенных усилиях. В числовом выражении этот множитель может быть величиной от 0 до 1.
0 - нужного результата добиться невозможно.
1 - результат будет достигнут в любом случае.
- Полученный результат - вознаграждение . Достигнув результата, человек получит награду. В числовом выражении эта величина также может иметь значение от 0 до 1. 0 - вознаграждения не будет при любом результате.
1 - вознаграждение будет получено.
- Валентность. Награда будет адекватна затраченным на ее получение усилиям. В том случае, когда к награде человек равнодушен или вознаграждение не имеет для него никакой ценности, валентность примет значение либо равное 0, либо отрицательное. Чем больше положительное значение валентности, тем сильнее будет мотивация.
На схеме представлена математическая модель теории ожидания Виктора Врума.
Как видно на схеме, если один из множителей имеет значение, равное 0, мотивация человека будет нулевой.
То есть, теория мотивации ожидания Врума рассматривает ожидания как вероятностную оценку достижения результата. Если сотрудник не видит прямой взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами, мотивация будет снижаться. Отсутствие такой взаимосвязи может объясняться:
- завышенными ожиданиями и неправильной самооценкой;
- недостаточной квалификацией;
- отсутствием условий для выполнения поставленной задачи.
В соответствии с теорией мотивации Виктора Врума, рабочий ожидает, что с уменьшением количества брака он повысит свой квалификационный разряд (затраченные усилия - полученный результат). Он также ожидает, что после этого его ждет вознаграждение - повышение заработной платы, должность мастера или бригадира (полученный результат - вознаграждение). Не факт, что и тот, и другой вариант имеют для работника одинаково высокую степень удовлетворения. В этом случае задача менеджера - выяснить, что для рабочего предпочтительнее - повышение зарплаты или повышение в должности. Правильно выбранное вознаграждение для работника будет иметь большое значение.
Самые актуальные статьи по теме из журнала « »:
Применение теории ожиданий Врума
Применение классической теории Врума дает возможность HR-менеджерам управлять персоналом, повышая мотивацию работников. Вы должны учитывать взаимосвязь между уровнем мотивации и валентностью получаемого вознаграждения. То вознаграждение, которое считает ценным руководитель, не всегда привлекательно для исполнителя. Для изучения ожиданий сопоставьте варианты вознаграждений с реальными потребностями сотрудников. Каждый из них должен получать тот вид вознаграждения, которые считает для себя самым ценным.
Чтобы теория мотивации Врума позволила целенаправленно повысить производительность труда в компании, поведите дополнительное анкетирование с целью выявить имеющиеся предпочтения. Сотрудники должны понимать, что ожидаемые материальные стимулы и льготы зависят от их действий.
Чтобы управлять мотивацией с помощью теории Виктора Врума, предложите работникам адекватные варианты вознаграждения. Установите жесткое соотношение между полученным результатом и наградой за труд. Ее нужно давать только за эффективную работу.
Задача менеджмента - разработать четкие критерии оценки результатов и установить высокие, но реалистичные нормативы труда. Убедите сотрудников, что, прикладывая определенные усилия и получив необходимые полномочия, они смогут выполнить эти нормативы.
Используйте классическую теорию ожидания Врума при формировании системы мотивации в компании. Учитывайте значения основных факторов модели мотивации В. Врума для повышения производительности труда и достижения стратегических целей, стоящих перед организацией.
Теория ожидания Виктора Врума
Давайте попробуем кратко разобраться с еще одной теорией мотивации – теорией ожидания, которую разработал канадский психолог Виктор Врум.
Эта теория в настоящее время является достаточно востребованной среди управленцев в различных сферах бизнеса – от продаж до интернет-бизнесов.
Основная идея теории Врума
Основная идея теории ожидания Врума состоит в том, что наличие у человека какой-либо потребности не является необходимым и достаточным для его полноценной и эффективной работы по удовлетворению этой потребности или достижению цели.
Короче говоря, по Вруму: иметь потребность – не значит стараться достичь ее.
Врум считал, что человек ожидает, что выбранное им поведение позволит ему удовлетворить потребность. То есть, человек оценивает вероятность того, что при его текущем поведении он достигнет чего-то в будущем. И это его мотивирует вести себя именно так.
Поясним на примере.
Школьник ожидает, что если он будет хорошо учиться, то сможет поступить в престижный университет. Это мотивирует его делать уроки. То есть, он оценивает вероятность, что если он сделает все уроки и будет учиться – вероятность его поступления в МГУ выше. Вот и мотивация.
Формула теории мотивации Врума
Формула мотивации в теории ожидания такова:
«Ожидание, что усилия дадут результат» + «Ожидание, что за достигнутый результат будет вознаграждение» = «Мотивация»
Или более короткий вариант:
- «Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» = «Мотивация»
Применение теории ожидания на практике
Эту формулу мотивации можно применять практически в любом бизнесе.
Или, например, рабочий на конвейере. Он знает, что если его усилия по улучшению качества продукции дадут результат – сокращение брака – он получит вознаграждение – премию.
Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события
Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:
затраты труда – результаты;
результаты – вознаграждение;
валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.
Схема теории ожидания
Стимул =Х
Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.
Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.
Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:
Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.
Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости
Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Модель Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.
Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
Система мотивации организации
Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.
Элементы материального стимулирования
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.
Зарплата любого работника разбита на три компоненты:
одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;
вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;
выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.
Нематериальные способы и приемы стимулирования
Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.
Создавайте хорошее рабочее окружение.
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Периодически проводите с подчиненными собрание.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для неформального общения людей.
Ищите и находите формы признания достоинств работников.
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Привлекайте сотрудников к управлению.
Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Упрощенный механизм мотивации
Основные факторы эффективности стимулирования:
1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.
2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.
3. Безотлагательность вознаграждения.
4. Степень удовлетворения ожидания.
Контроль в системе менеджмента
Сущность процесса контроля
Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей
Контроль имеет три составляющих:
установление стандартов
измерение выполнения
корректирование
Контроль как обратная связь системы
Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.
В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.
Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.
Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:
быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;
ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;
проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;
быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;
должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.
Типы критических точек контроля:
физические стандарты
ценовые стандарты
стандарты капитала
стандарты доходов
программные стандарты
неуловимые стандарты
цели как стандарты
стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля
Системы контроля
Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:
по технологическим процессам;
по качеству продукции и работы;
по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;
по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;
по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;
по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.
На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.
Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения
|
Признаки классификации |
Виды используемых систем контроля |
||
|
Цели и задачи системы контроля |
Текущий контроль выполнения решений |
Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем |
Стратегический контроль |
|
Время осуществления контроля |
Предварительный контроль |
Текущий контроль |
Заключительный контроль |
|
Объект контроля |
Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов и т.д. |
Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.д. |
Придерживание установленных параметров, нормативов, стандартов, (технических, экономических, организационных и т.д.) |
|
Глубина регулирующего влияния |
Система наблюдения и получения информации о ходе выполняемых работ (мониторинг) |
Оперативное вмешательство в процессы производства и управления |
Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (контроль с влиянием на будущие решения) |
|
Оборудование, используемое для контрольных операций |
Журналы, картотеки, графики, персональные книжки исполнителей и т.д. (ручные системы) |
Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.д.) |
Комбинированная система контроля (машино-ручные) |